绩效管理体系的建立方案说明书

第一篇：绩效管理体系的建立方案说明书

贵州仕通管理咨询有限公司文件

绩效管理系统项目咨询

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方案说明书贵州仕通管理咨询有限公司编制 E-mail：gzshitong123@163.com

一、绩效管理与绩效考核

绩效管理体系与我们所常说的绩效考核不同，绩效考核只是绩效管理系统中的一个环节，绩效管理系统主要解决企业目标与绩效相对应和统一，有效保证企业内部各级员工与企业目标与方向一致，按制定的目标和标准完成工作任务，结合实施结果进行奖惩的管理工具。

绩效管理系统的建立和实施在一定程度上能帮助企业解决岗位职责不清、部门之门扯皮和推诿现象、有效控制经营成本、降低管理费用、有效实施企业的年度经营目标和计划。使企业从人治的管理环境逐步过渡到法治管理环境，减少管理中的主观性，真正做到奖罚分明，提升员工的整体素质和企业内部人才竞争，进而提高企业的竞争力。

二、绩效管理系统实施的前提条件

绩效管理系统的建立和实施需要企业一定的管理环境和实施基础，有以下几点基本要求：

1、企业3—5年经营战略规划及远景是否已制定并贯穿企业；

2、企业的年度计划是否切实可行并分解到各部门；

3、企业的工作流程是否完善并按此流程严格执行；

4、企业的组织结构、部门职能、岗位职责的界定是否明确且无越权处理的情况；

5、企业的经营管理权、人事权、财务审批权的界定是否明确且按流程处理；

6、财务管理制度是否健全且有效执行

7、企业绩效监控管理及信息反馈是否能有效执行。

三、绩效管理咨询方案的整体思路和步骤

绩效管理咨询方案将围绕企业的基本情况进行调查、诊断、体系文件的补充和修改、确定企业目标和计划、制定绩效考核机制和激励机制、确定绩效标准并实施有效监控的几大步骤来推行企业绩效管理系统，下面就各步骤实施的方法及解决的问题做简单介绍

（一）、企业环境调查和诊断

主要是结合绩效实施的基础条件中的7个方面进行调查，采用访 谈及企业现有资料收集和调阅方式，对企业的管理制度、管理环境、人员结构和素质、流程执行情况进行综合分析和评定，确定企业现有的管理基础。通过企业调查对企业现状及存在的问题拟写诊断，供企业参考和决策。

（二）、体系文件的补充和修改，完善企业的基础制度，解决绩效管理系统推行的前提条件主要解决以下几个问题

1、战略规划及年度计划：解决工作方向和目标的问题

2、工作流程：解决企业各部门之间的分工和协作问题

3、部门职能和岗位职责：解决什么人做什么事的问题；

4、责权利划分：解决执行过程中责、权、利是否对等的问题

5、绩效考核办法：解决绩效标准制定、考核和监控措施、绩效反馈及奖惩的问题

（三）、确定企业的目标和计划

1、收集历史数资料及上一年度或2—3年的计划实施情况，综合分析确定新一财务年度的计划和目标；

2、对该目标进行有效分解，保证各部门的年度实施计划与公司目标一致，分析计划实施过程中人员配备是否到位，3、根据年度计划编制企业财务预算，其中包含经营成本预算、t生产成本、资金成本、管理费用、财务费用、人工成本、经营费用等预算。

4、通过预算预备会的方式确定目标计划的可执行性，计划中的利润、收入、时间、进度、成本、费用的可执行性、计划实施过程中责、权、利的资源配备和利益分配问题。

5、计划确认及分解

6、计划实施配套措施和企业资源配置

（四）、制定绩效考核标准和激励办法

1、根据公司的年度目标和计划选择考核的指标（KPI指标确定）；

2、确定绩效考核的时间

3、确定各项目指标的执行措施和考核标准；

4、确定各项考核指标的比重

可结合企业需要用员工的能力进行综合调配，做到适人适岗并制定其能力范围内能履行的职责，同时辅之以培训是提升其各方面技能，随之调整其绩效标准和比重

5、确定绩效执行过程中的责任、权利。

6、确定绩效奖励的幅度和措施

可在企业绩效管理制度范围内进行微调，旨在充分调动员工的积

极性，实现员工的业绩和效益有效挂钩

7、实施绩效过程监控

该过程需要监控部门对经营和管理目标的执行时间和执行结果在考核与被考核间进行申报和确认，确保业绩的有效执行和结果确认，减少考核过程中的主观性，主要是以事实为准来进行绩效结果评定，并使考核双方减少争议。

主要是针对各项经营和管理类指标执行情况及行资料收集和执行情况对比分析，例如企业工程工期、质量、成本执行情况，工程成本控制中工程成本支付与工程预算的比例关系、管理费用中各部门存在的经营费用使用和控制情况、管理费用的使用的控制情况、资金成本的控制和调配等。

四、绩效管理系统对企业管理所起的作用

通过对绩效管理系统有效实施和控制，能保证企业年度计划的执行及成本费用的控制，也可以过程中对企业的中高层管理人员进行公正的评价，对人力资源的调整和定位提供真实依据。对企业的整体提升起到较强的作用。其对企业内控管理我们认为可以协助企业理顺以下管理体系：

1、明确企业的部门职能和岗位职责——组织结构与岗位职责管理体系

2、明确企业经营、管理目标——目标管理体系

3、解决利润、成本、费用控制——预算管理体系和财务管理体系

4、目标、计划的组织实施及绩效——绩效管理体系

5、员工素质提升——绩效与激励机制

我们有理由相信，通过该绩效系统的操作和实施，能改善企

业的管理环境，理顺管理环节；充分发挥企业的绩效和激励机制；让企业管理者知道什么人该做什么事，所做的事情与我们的计划和要求的差距；做到适人适岗，把合适的人放在合适的位置；有效降低经营管理成本；是企业实现规划和目标的有效管理工具。

第二篇：建立有效绩效管理体系几个前提条件

建立有效绩效管理体系几个前提条件

我们都知道绩效管理难，这是很多人力资源管理者公认的问题，绩效管理难，到底难在哪里呢?根据我多年人力资源管理的绩效管理工作经验来看，其实，绩效管理难的根本点在于我们很多企业在推行绩效管理时，还不具备绩效管理实施的一些条件。我们仔细想一下，绩效管理这种管理工具的来源就不会发现其中的问题，绩效管理工具的来源与美国，而且在一些大型公司中有成功的推行经验，大家知道国外一些大型或知名的企业中，它们的流程、制度、企业文化等都比较完善，那么它们在推行绩效管理就容易得多。绩效管理同其他管理工具一样，它的有效推行，也有在具备一定条件之下才能。那么，要推行和建立有效绩效管理体系的前提条件有哪些呢?我认为，主要在以下几个方面：

一、企业已经建立健全价值观念并且是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了企业文化的改造。

企业文化是企业存在和发展的根本动力和源泉，我们在推行绩效管理实际上也是在推行的一种变革，要推行变革，有良好的企业文化就是关键了，其实我们大家都有一种体会，在有些公司在实施绩效考核时，采用360度绩效考核方法有些困难，而一些企业推行起来比较容易，特别是一些知名的大型企业，其根本原因就是企业文化在起作用。当然，我们在推行绩效管理过程，实施绩效考核时，在选择绩效考核方法上一定要与自己企业文化相适应的绩效考核方法，否则就是水土不服。

二、企业的战略规划是明确清晰的，而且公司的战略目标能使公司每位员工都能知道。

绩效管理的最终目的是不断的提高企业的业绩和员工的绩效，要提高业绩，如果没有目标和标准，那么，我们如何知道我们的差距在哪里，而且，绩效管理过程也是将公司的战略落实和实施的过程。如果我们连企业的战略都没有，那我们就没有公司目标，没有目标，绩效考核也只是对个人的评价，试想，一个没有将公司目标连在一起的绩效管理体系，它们推行的绩效管理会成功吗?

三、企业组织结构的设置是合理高效的，各岗位职责是明确、清晰的。

绩效管理有效实施要有一个高效的组织，一个高效组织就有一个合理高效的组织结构，一个合理高效的组织结构就得是组织结构中的各岗位职责是明确的，而且，我们对员工绩效考核内容来源于公司的目标、部门目标和员工的岗位职责，岗位职责是界定员工应承担的责任和工作内容等，也就界定了绩效考核的内容和方式。如果没有明确的岗位职责，各岗位之间职责不清楚，那么如何界定考核内容呢?

四、企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。

绩效管理成功的推行离不开领导的支持，特别是高层领导和中层管理者的支持和理解。在我们推行绩效管理时，不能说服他们，不能让他们了解绩效管理这种管理工具对公司和对他们管理起推动作用，他们就不能有效的支持你的绩效管理，如果你得到他们的支持，那么，绩效管理推行就成功了一半了。

五、企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系，包括任职资格体系，以及与之相对应的薪酬福利制度，职业发展通道和普升机制，培训制度等等各项与之相适应的人力资源管理机制。

这个条件是指绩效管理中绩效考核结果的应用中，就要求有完善的人力资源管理体系

六、组织内部管理和业务流程是明确和规范的。

在我们推行绩效管理过程，要保证一些绩效考核数据的来源的准确性、真实性以及有效性，就得要求各业务流程是明确和规范，即要求统计科学化，分清各流程的输入和输出点，明确各部门和各岗位的职责等。

当然，当我们在推行绩效管理时，发现没有具备以上几个条件，那么我们就得创造一些条件，满足绩效管理的要求。

第三篇：军队绩效管理体系建立研究

军队绩效管理体系建立研究

摘要

必须紧紧把握人类战争形态与军队建设形态整体转型的本质要求，实现军队现代化建设的跨越式发展，我军才能立于世界军事变革大潮，履行职责，不辱使命。

军事管理是军队战斗力生成的重要因素，信息化时代的军队需要与之相适应的管理机制。

我军现行的管理体制在我军发展建设历程中发挥了巨大作用，但机械化时代的管理模式在新的历史时期已出现了诸多不适应之处。

本文在深入研究我军管理机制及西方发达国家管理机制基础上，运用绩效管理理论，结合总参某局管理工作实际情况，采取实证分析、问卷调查、分析类比、借鉴等方法，对军队人力资源管理特别是绩效管理现状进行了分析，深入探讨了目前我军在管理过程中出现的种种问题，通过科学借鉴企业、公共部门、西方发达国家军队中绩效管理成熟经验与实践，提出了建立有效的军队绩效管理体系的理论基础与可操作方案。

在我军的管理工作研究中，尚未见有深入、系统地研究、建立绩效管理体系的内容，本文在我军管理工作研究中是具有开创性的..

第四篇：高校绩效管理体系的建立论文

关键词：高校;绩效管理;投入—产出

一、高校绩效管理的重要性

随着国家对高等教育的重视程度不断增强，我国高等教育已进入大众化的阶段，以质量为核心的内涵式发展，已成为高等学校的主线，传统的绩效管理模式的弊端日渐显露，传统的绩效管理模式已经不能适应现代高校的发展，须建立以绩效为核心的管理模式。一套有效的绩效管理模式关系到学校核心竞争力的提升、学科建设综合实力水平的提高、科学研究的发展、文化的传承与创新、社会服务以及人才的培养。但是国家对高校的投入总是有限的，为了使高校资源能够发挥更大的效用，产生更好的效果，绩效管理就显得更为重要。所谓绩效管理是组织在绩效目标的指引下，利用绩效信息对组织资源进行合理的整合，最终为实现高校目标的管理过程。开展绩效管理可以充分了解高校教育经费是否有效使用，相应的资源投入是否带来了应具有的产出效果，及时了解投入与产出的绩效状况，方便学校了解人才培养、师资队伍建设、科研进展程度，扬长避短，促进学校形成和强化成本管理意识、优化资源分配意识、服务学生意识、科学研究意识、服务社会意识，推动高校自身不断提高，不断改善内部管理，从而提高办学效率。

二、高校绩效管理存在的问题

高校是非盈利性组织，高校存在的使命不应以盈利为目的，人才培养、科学研究、服务社会、文化引领，作为高校存在的使命，一直贯穿于高校发展的始终。但我国高校体系庞大，组织层次、组织结构与组织类型较多，对绩效管理的水平要求较高。但是现行高校绩效管理存在的问题主要有：

1.由于长期受计划经济影响，高校财务将会计核算工作作为其工作的侧重，从而导致轻视绩效管理工作。“重核算，轻管理”导致高校决策能力不到位，财务相关工作进展缓慢，责任不清等现象。尤其是一些高校管理层希望在其任期内提高其“政绩”，争取超量的财政拨款或向银行借款，扩展学校的规模，至于其投入能否获得相应的产出，实现什么样的效益，则不在他们考虑的范畴。这就导致高校低水平的重复建设、负债累累、投资回报率低等低效的产出。这种不以高校大局为重的投资理念必然不利于高校适应激烈的市场竞争。

2.现行高校普遍存在投入与产出不匹配，产出偏低的现象。首先，我国高校硬件设施投入比例较大，在短时间内，产出效果不能及时呈现，具有一定的滞后性，其经济效益和社会效益也得不到充分的发挥，这是制约高校绩效管理的瓶颈之一。其次，高校的产出不能用企业产出指标来衡量，企业产出可直接用货币和一系列经济指标反映，但是高校作为人才培养和科学研究和服务社会的组织，仅用经济定量指标不能完全反映高校的绩效水平，需要与定性指标相结合。正是由于产出的模糊性和不确定性加大了绩效管理的难度，这也正是高校忽视绩效管理的重要原因。

三、高校绩效管理体系的建立

针对高校管理普遍存在的上述问题，可基于“投入、产出”的绩效管理体系设计，通过对高校投入、产出指标进行分析，包括高校的职能、目标等使命，为了全面反映高等学校投入、产出的关系，可将高等学校投入（见表1）划分为三大要素，分别为人力投入、物力投入、财力投入，在产出方面（见表2）划分为五大要素，即为人才培养、科研项目、科研成果、教学水平、社会服务，最终通过效益指标（见表3）对投入—产出的结果进行分析，分别为资产效率指标、财务效率指标、科研效益指标、教学效益指标、培养质量和社会影响力指标六个方面，对高校的产出进行评价，及时了解和掌握高校投入的最终效果，在掌握自身薄弱环节的同时，加强学校自身的管理。

四、总结

随着我国经济水平和教育水平的不断提高，高等教育的核心任务逐步转到内涵发展、教学质量提升上来。国家对教育经费的投入不断增加，如何用好钱，管好钱成为高校关注的问题，绩效管理是促进高校从数量发展向质量提升的必然要求。未来我国高等教育发展方向是争取全面提高整体质量，稳定发展规模，走内涵式发展道路。开展绩效管理是促进学校向内涵式发展的重要手段，通过绩效指标引导高校注重效益，提升质量，引导高校最大限度地利用有限的资源，最大限度地发挥资源效益，减少不必要的浪费，以较小的投入换取较大的产出，即“过程”和“结果”兼顾的管理模式，从而形成高投入、高产出的发展局面，引导高校立足自身，准确定位，办出特色，办出水平。

参考文献：

[1]宋丽平.高校绩效评价指标体系构建.财会月刊（理论），2006（3）

[2]胡燕红.高等学校财政投入绩效评价研究.现代国企研究，2015（2）

[3]祁占勇.高等学校绩效管理的本质特征及其价值取向.教育研究，2013（2）

[4]课题组.2012年高校绩效评价研究报告.教育研究，2013（10）

第五篇：绩效计件工资管理体系方案

绩效计件工资管理体系方案

计时：

欧美公司常采用，生产团队较稳定（月流失3%以内）。工厂普遍重视工业工程，SCM，品质管理，注重培养技能全面的多能工。

计件：

内地、台湾工厂采用较多，特别在电子厂普遍存在，工厂订单和物料到料普遍不稳定，员工流失率较高（月流失5%以上）。因为计件强调的单工位效率，所以员工以单技能工为主。

计件薪酬能暂时提高工作效率，但是会降低员工全面发展技能的意愿和团队创新意识；随着单纯劳动力普工转型为高技能的知识性技工，工厂会更加尊重多技能，团队合作和创新意识；计时的体制将会到来。

工资体系

分为二大部分：所有计量均以产量与质量挂钩。A：工基本工资：

作为保障员工基本工资，以出勤标准为肌醇，完成当日任务为条件。当日任务以8个小时核算，完成任务后的业绩计为计件工资。全勤与缺工，按厂规相关事项执行。B：业绩工资：以积分方式作为基础，换算成工时。

以保障生产成本可控和鼓励员工多劳多得、能者多得原则。正常生产时，完成任务后的业绩计为计件工资，即业绩工作。非正常生产时按出勤计算。

一、工艺分类记分方式及标准：首先应做好产品《工艺流程表》的每个工艺分数分布表。每个工艺，用单位时内所产生的数量换算成分数。单位：分/件或分/米。

1、在打板及试产时制订首次每个工艺的记分标准。

2、正式生产正常一周内根据实际情况调整首次制订的计分标准，确认调整后的计分标准成为正常生产的计分标准。

3、连体件工艺可用长度或体积做基数进行换算。例如：开料、平刨、压刨、四面刨等无法成为成品单独件的工艺。

4、打板及试产时不列入正常生产范围，所计分数只作为业绩参考，所得记录资料供制订标准使用。

二、记分标准适用范围：

1、直接参与作业的人员，每天一次统计记录，必要时可分三次统计记录。

2、以领班为单元，由领班记录每位员工的所得分数，完成后交由一级管理人确认。

3、技工、文职、品管等非直接参与人员不在直接记分范围。此类员工以所属责任范围内的所有员工的分数业绩成为考核标准之一。

4、非全职现场班、组管理人员，直接参与作业的所得分数同时会作为管理业绩考核之一。

5、全职管理人员以所属责任范围内的业绩作为考核之一。

三、统计及记录责任权利：

1、记录由领班根据产品《工艺流程表》的每个工艺分数分布表进行现场登记。

2、领班作为第一经手人，应以公平、公正、负责任的态度行为，在现场与员工核对好数量及质量。质量不符合要求的有权要求员工做相应处理工作，直至达到质量要求的才登记入表。如不把好准确数量及质量关所造成的后果，领班作为第一责任人进行问责。

3、员工应积极、认真、诚实配合管理人员做好统计记录工作，努力做好质量，不得无理取闹。如在记录数量或质量上有疑问时有权与领班核对，无法确认时可向上一级要求协助解决。

4、生产部负责人应及时追收生产现场数据同时核对、确认分数记录表，发现异常时应及时处理解决。

5、由生产部确认的分数记录表，交由人事部人员做统计资料并上报公司。

绩效计件工资管理

计件工资是按照合格产品的数量和预先规定的计件单位来计算的工资。它不直接用劳动时间来计量劳动报酬，而是用一定时间内的劳动成果来计算劳动报酬。

是指按完成产品的数量来计算报酬的一种工资形式。即，工资是用工人完成的合格产品数量乘以规定的计价单价计算得出的。

计件工资可分个人计件工资和集体计件工资。个人计件工资适用于个人能单独操作而且能够制定个人劳动定额的工种；集体计件工资适用于工艺过程要求集体完成，不能直接计算个人完成合格产品的数量的工种。

计件工资计算的主要依据是计件单价，即工人完成每一件产品的工资额。一般按各该等级工人的日（小时）工资率除日（小时）产量来确定。计算公式如下：

计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准/日（小时）产量定额 若按工时定额计算计件单价，计算公式为：

计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准*单位产品的工时定额

计件工资具体有以下几种形式：

1、直接计件工资。计件工人按完成合格产品的数量和计件单价来支付工资；

2、间接计件工资。按工人所服务的计件工人的工作成绩或所服务单位的工作成绩来计算支付工资。

3、有限计件工资。对实行计件工资的工人规定其超额工资不得超过本人标准工资总额的一定百分比；

4、无限计件工资。对实行计件工资的工人超额工资不加限制。

5、勒紧计件工资。工人完成定额的部分按同一计件单价计算工资，超过定额的部分，则按累进递增的单价计算工资；

6、计件奖励工资。产品数量或质量达到某一水平就给予一定奖励。

7、包工工资。把一定质量要求的产品、预先规定完成的期限和工资额包给个人或集体，按要求完成即支付工资。

关于计件工资方案

一、工资方案原则：因事设岗、因岗定资（岗位基础工资）、因效（益）定奖（绩效工资），在体现按劳分配的基础上充分调动不同岗位员工的积极性和创造性。

二、目标工资（总额）分布：总负责人拿定额工资（由公司决定），以下拿岗位绩效浮动工资，平均为：主负责人3000-3500元、部门负责人2500-3000元、部门副职2200-2800元，员工1500-2200元。

三、工资构成：岗位基础工资（等级）+岗位绩效工资（绩效工资基数*岗位价值系数*绩效考核系数）。

计件工资管理办法

一、薪资制度

1、实行计件工资制度的背景

工资分配的最大的特点是运用“微分积分法”推行计件工资制。生产的产品款式种类及工序繁杂，每种十几道加工工序，在这种情况下，通常不宜实行计件工资制。工人的心理很矛盾，大部分员工及管理渴望竞争，获取高工资收益，但又要求稳定，希望得到一份固定的收入，因此赞成实行计时工资，不赞成实行计件工资。在生产任务紧时，要求员工加班，往往遭到他们的回绝，所以，该厂采用了一种特殊的计件工资制。

2、微积分计件法

利用“微分积分法”实行计件工资制的基本操作步骤如下：（1）微分法，将加工工序分解到最小加工单位。

（2）积分法，加总某款式某工序各最小加工单位的加工时间乘以各最小单位数。（3）计件单价的计算。

3、工资制度

计件工资制只是工资支付形式，具体的工资制度是结构工资制，包括几大单元：（1）计件工资。这是保障工资，为950元，凡任务量饱满，技术操作熟练，方法得体，不加班，表现好的员工都可以得到每月950元工资。

（2）浮动工资。浮动的确定运用综合指数和表现指数。

综合指数1-25，考虑相对静态的因素包括：学历、工龄、工种特殊性（技术要求、上岗时间、责任、强度）；动态的因素仅包括加工量。表现指数0.7-1.2，超过1者为特奖获得者，表现差者为1以下，表现指数体现了的重罚特色，建立员工考评细则（设置惩罚登记及条款。惩罚原因之多，内容之细，应量做到全面不留死角及争论点。）

4、特殊贡献奖。

每个员工都有机会获得特殊贡献奖或升级的机会。员工在厂工作期间对公司做出特殊贡献行为，得到公司评定认可的，应给予一次性的鼓励。

二、人力流动情况评估

人员流动原因性质，可能会因执行不同的工资制度有所改变。计时工资制的人员流动原因大都认为工资低、加班时间长、不区分员工产能而人为关系定工资、不公平等背景，计件工资制的人员流动原因大都会认为管理苛刻、责任负担重。对此，公司应相信自己的管理机制，相信能依靠竞争潜力发展企业，因而选择适合自身的机制。

三、计件测算的基本方法

1、计件测算的对象是熟练的工人，操作程序必须是必要的，方法必须是合理的。因此测算时判断是否正确至为重要，一定要有工作经验的人员或主管一级参加掌握，不宜用欧冠一般文员。

2、整体的计件思想采用的是微分再积分的办法，避免因款式及工序繁杂多样而造成大量的重复工作。*微分法：

先把最基本的加工单位列出来，所谓最基本单位必须是不能再分割的最小加工单位，如焊点，扣链圈，一次走刀（车花）等。测出最小加工单位的合理必要的加工时间，我们认为微分的测算，是整个公司计件工作的基础之基础，必须认真对待，所有测算资料必须整理送秘书处存档。

为使最小加工单位测算更精确，在计件核算过程中，如一个小孔，一次补灰，一次走刀等，估算出最小加工单位合理必要的加工时间；再将不同孔、走刀尺寸等级归类（不同尺寸加工时间不同）如打孔分为A、B……E各不同登记：再定出每一等级的加工时间。分级归类工作应符合生产实际，准确方便可行。主管人员应与有经验员工一起实际调查讨论，修订后再归类报公司审查确认。

*积分法

某款式某工序单位工量的纯加工时间h应等于各最小加工单位加工时间乘以各最小单位数后之总和。

这项工作的归档应写明款式，工序，最小单位名称，数量总值。

3、计件单价的计算：

计件单价=950/（26*8*3600）*（h1+h2）

式中：950元为月基本计件工资，26/月日*8/日时*3600/时秒。结果：*元/秒 H1=纯加工时间（秒）

H2=必要加工准备时间，如必要时间的调机、测试、取放工件周期等（秒）。H2同样可采用以每个最小单位动作作为基本单位测算整理归档，如其它工序有同样的动作时便可参照。

值得注意的是，一般而论，h2应与加工次数有关，而与加工量无关。对于同种类型的产品，我们亦可以采用类比法直接算出计价单价。即算出一种计件单价后，同类产品的另一种款式的计件单价只须从理论上算出h1的比例系数，h2保持不变。无需重新测算。因计件单价中的h2是指单位重量的加工准备时间，因此很多情况下，h2应等于一次加工准备时间除以交货量。交货量发生变化时，h2随之变化。

采用微分积分法必须注意：

*计件测算的对象是十分熟练的工人，操作程序必要方法得体。如操作本应用右手，而由于习惯非要用左手，加工时频繁倒手拿工具的员工不应作为测算对象。再如每次动作是否是最近的距离，因走的路线不当，延长了时间，不宜作测算标准。

*计件测算的人员一样要有工作经验的人员参加，不宜用一般文员。理论上实行微积分计件后，基本不用监督工人的工作态度及积极性了。

4、各种计件资料的表格设计及负责归档，由专职部门负责。

5、机械设备部门的计件或计时定额管理应参照生产部生产部经验摸索方案使用。