烟草11版新教材精要-市场营销和管理营销

第一篇：烟草11版新教材精要-市场营销和管理营销

品牌与消费行为调研内容：

1调研卷烟消费者行为：人口统计特征分布、吸烟行为、购烟行为、消费者信息渠道

2卷烟产品属性测试：外观与吸味、包装、消费者对质量、产品名称、价格等方面的评价

3调研品牌偏好：品牌知名度、品牌认知(品牌内涵、品牌联想)、品牌忠诚度

4调研特定消费群体或特定消费行为：专项消费市场、特定区域的卷烟消费、特定渠道消费、特别营销时间点、消费者数据库。

九问题应顺序合理：先易后难，先熟悉后生疏，先封闭式后开放式，先一般性后敏感性

专业性强的放在后面；对相关联问题系统整理，逐渐增加兴趣；时间由远到近，由浅入深；

时点存销比是某一点库存量与期间销售量的比值。

周存销比适用于日常市场跟踪，月存销比能够阶段性地反映问题，有利于进行考核评价。存销比稳定指数有利于对卷烟供应在不同时期、不同客户中的均衡性进行判断。

库存指标分析的维度：产品维度：总量、类别（价类、品类、产地）、品牌、单品（主销单品和公司重点培育单品）客户维度：区域、业态、销量规模

价格分析方法：

1绝对值判断：原则一：总体保持顺价态势；二：按品牌销售历史，不同紧俏程度其市场价溢出程度不同

2对比分析、3定比分析：绝对值同全国统一批发价的定比分析

4趋势分析。

步骤：1.分析趋势形成预测基数；2.纳入其他影响因素，得出预测结果；3.定期进行预测回顾。

法则：1.先总后分，层层细化；2.先定趋势再考虑特别影响因素；3.先易后难，逐项排除；4.定量分析做基础，定性分析做辅助。

总量预测步骤：1.运用时间序列法，判断销售趋势，预测年度基数；2.运用因果分析法，分析影响市场容量的关键因素，对基数进行调整；3.运用季节性调整预测法，进行季节因素调整，确定半年或季度分度度解量。

品类预测步骤：1.根据总量预测量和各品类占比，形成各品类需求预测基数；2.采用因果分析法，调整各品类占比；3.多维度进行品类交叉预测。

品牌预测步骤：1.先常销单品、后紧俏单品；先主销单品后储备单品。2.充分考虑影响各单品销售的因素，结合定性方法进行预测基数调整。3.充分考虑市场一提报的预测数据，但不盲从客户订单需求数据；4.中小规模的专项抽样调研。

货源采购目标：

1质量水平和创新性

2供应连续性和交付前置期

3供应商的服务响应

4总成本降低

货源定位：从采购目标出发，对不同特点的采购品项进行分类的过程。因素：货源品项的年度支出水平（单品销售额占总额比重）和影响/风险程度（1.采购提前期与应急反应速度，越短越快越满意；2.长期供应稳定性.3.紧握程度和断货影响，需求满足率、缺货天数、限销天数）。

垂直协同：在同一个产业的上下游企业之间通过各自资源的互补达到推动整个产业发展的目的：品牌、市场、服务营销协同。

半年协议、月度衔接、月度调运计划

库存管理目标：缩短前置期；优化库存结构、降低库存水平。

A类：控制库存在最低水平，经常检查，最复杂的预测和监视；

B类：一般库存水平和控制程度；

C类：保持较高库存水平，减少交易次数，降低库存控制

瓶颈：最高库存、短检查间隔、高监控（保证采购安全，变特殊为通用，持安全库存或寄销存货，管理并维护供应商关系）

关键：低库存、最短检查间隔、最高监控（关注采购总成本而不是价格，密切供应商关系，合作推动成本降低和质量提高）

常规：高库存、最长检查间隔、最低监控（尽量简化，节省精力）

杠杆：最低库存、短检查间隔、高监控（采购者主导。建立采购产品的成本模型，达尔文式的采购）

影响风险水平

支出水平

卷烟营销组织的设置原则

以客户为中心：客户发展战略、客户价值导向、岗位设置完善

组织效率优先：完善组织结构、完善部门（岗位）设置、优化业务流程、完善组织制度规范

管理幅度适宜：

营销组织基本形式：

商业公司组织特点：直属化管理、专业化职能、高效和创新、适应性文化、协同化作业

科学落实部门职能“八步法”工作程序：

1接受指令、2分解任务、3确定目标、4组织实施、5过程跟踪、6结果验收、7综合评价、8重新归零

专业化岗位设置的基本原则：1因事设岗、2专职和兼职相结合；影响因素：1业务流程、2技术水平、3客户需求、4员工能力、5成本压力、6同行做法

专业化人员队伍：1建立共同愿景、2选择合适成员、3制定基本规则、4提升个体效能

结构扁平化，组织柔性化：敏捷性、灵活性、柔韧性、网络化、对外开放

组织虚拟化：专长化、合作化、离散化

绩效管理的实施流程：

绩效计划：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划

实施：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提出指导和建议

评估：评估员工的绩效

反馈：管理人员就评估结果与员工讨论

改进：与员工一起分析绩效差的原因，制定改进计划

绩效目标，即绩效考核目标，是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。包括绩效项目和绩效指标，后者是前者的分解和细化；

绩效项目包括工作业绩、工作能力、工作态度

关键绩效指标：KPI是一系列既独立又相关的可测量及评估，且能较好反应员工职责及业绩不同侧面的重点因素。提取：“十字对焦，职责修正”，纵向战略目标分解、横向结合业务流程

1战略目标分解、2对企业成功关键要素进行分解形成关键指标要素、3细化关键绩效指标要素、4确定关键绩效指标

绩效计划过程：

1岗位工作职责界定、2设定关键绩效指标、3工作目标设定、4权重分配、5检验指标、6制定能力发展计划

绩效实施的特点：

1、持续沟通：贯穿于绩效管理全过程。是指绩效实施过程中，营销管理人员与员工之间经常性的沟通活动，沟通的主要内容为工作进展情况、潜在的障碍和问题、困难和障碍的解决措施或方法、管理者能够提供的支持等。

2、及时反馈：营销管理人员与员工双方应双向沟通、及时反馈相关绩效计划完成和落实情况。

3、提供支持：营销管理者必须在绩效沟通过程中，明确部门及所属营销人员在这个过程中存在的困难和障碍，并提供相应的解决措施或方法，包括人力、物力、信息及协调等。

绩效评估的方法：

标杆法：1确定标杆管理信息、需求，定义标杆管理条目、2选择、监督和管理一个标杆管理团队、3确定收集标杆管理信息的信息源、4收集真实的信息、5依照改善的建议和确立的方法实施

关键绩效指标法：SMART明确性、可衡量性、可实现性、相关性、时限性

平衡计分法：财务、客户、企业内部流程、学习与成长

绩效评估原则：系统性、可测性、独立性、代表性、操作性

绩效评估内容：卷烟经营业绩、工商协同效果、客户服务效果、营销工作过程、基础工作保障

绩效评估步骤：1评估目标确定、2评估指标确定、3评估方案设计、4体系优化提升。

绩效评估方案设计步骤：1明确评估目标及内容、2制定评估标准、3确定评估方法及步骤、4落实保障工作

一、小张所说的SMART原则是选取关键绩效指标时遵循的原则，营销体系绩效评估应遵循的原则是：系统性、可测性、独立性、代表性、操作性。（6分）

二、小李所说的评估内容有漏项，且所说的客户满意度、网建工作、营销创新只是评估内容大项分类中的细分内容。评估内容主要包括：卷烟经营业绩、工商协同效果、客户服务效果、营销工作过程、基础工作保障。（6分）

三、小王所准备的考核表主要存在如下问题：

1、每个指标应有评分标准和考核方法说明；

2、分值不能每项全都一样，应有不同权重。（4分）

绩效反馈是整个绩效管理过程中最重要同时也是最容易被遗漏的环节，决定了绩效评估结果的有效传递，以及绩效改进的实现，对员工改进绩效意义重大。但受传统绩效管理工作“重考核，轻沟通”的观念影响，许多企业绩效反馈工作做得不到位。绩效反馈面谈作为绩效反馈的主要方式之一，是管理者根据上一绩效考核周期员工的工作表现与绩效评价的结果与员工进行正式面谈的过程。绩效反馈面谈，可以帮助员工认识到自己在本阶段工作中取得的成绩和缺点，并传达管理者对以上内容的看法，促进员工改进绩效，遵循 SMART 原则，一般包括绩效面谈准备和绩效反馈实施。

第二篇：烟草营销管理

营销管理

1、市场营销（marketing）的任务是辨别和满足人类与社会的需要。对市场营销所作的一 个最简明的定义就是：“满足需求的同时而获利。”

2、“营销管理（marketing management）是选择目标市场，通过创造、传递和沟通更高的顾客价值从而获得、维系和发展顾客的艺术和科学。

3、营销管理的内容：计划。组织。领导。控制。

4、营销管理的变迁：1.主要得社会力量2新的消费能力3.新的公司能力

5.营销管理焦点的转变：1从销售转向顾客价值2从以公司产品为中心转向以顾客为中心3.从交易转向关系和服务4从单一走向组合乃至整合5营销组织建制的演变6从强调投入转向关注营销长期绩效

：标杆管理理论、PERT 网络分析法、权变理论、系统管理理论和 行为科学管理理论、4p营销理论、全方位营销理论、整合营销传播理论、神经营销学、网络直复营销理论 7.卷烟营销管理的基本内容：1.营销规划与计划管理2.营销组织管理3营销控制管理4营销绩效管理5营销团队建设

8.卷烟营销管理的基本任务：1网络运行效率（流程化管理、精细化管理）2网络营销能力（品牌培育、市场响应、客户服务）能力 9卷烟营销管理发展趋势：1由供应链管理向价值链管理延伸（品牌营销服务体系建设、跨企业物流管理体系建设、协同绩效评价体系建设）2从传统营销模式向网络化营销的转型（销售渠道、客户关系、营销手段）

卷烟营销组织管理 10.卷烟营销组织概述

（一）营销组织的概念：是指企业内部涉及营销活动的各个职位及其结构。营销组织管理是以市场营销观念为理念建立的组织，以消费者的需求为中心，把消费者需求置于整个市场运行过程的起点，并将满足消费者的需求作为其归宿点。

A影响营销组织设置的因素：1企业规模2市场状况3产品特点 B营销组织管理的目标：1对市场需求作出快速反应2使市场营销效率最大化3代表并维护消费者利益。

C营销组织的演变：1单纯的销售部门2兼有附属职能的销售部门3独立的市场营销4现代市场营销部门5现代市场营销企业

11.卷烟营销组织的设置原则：基本原则，可以从营销管理工作的内部和外部来考虑，内部是以提升营销工作效率、深化营销管理深度和宽度改革为目标；外部从协同营销的角度，围绕市场、品牌、客户维度来考虑，这样会使营销组织的构建更具科学性、适用性和长效性。

满足“以客户为中心”的组织构建，其要求如下：1.客户发展战略：建立以客户为中心的发展战略，以零售客户为导向组织公司的经营和管理，实现和坚持以客户为中心的经营模式和营销策略。2.客户价值导向：在卷烟营销过程中，根

据零售客户对行业卷烟营销的贡献度，判断不同零售客户的价值和等级，进行科学分类，实施分类动态管理，提高零售客户的忠诚度和满意度。3.岗位设置完善：坚持以客户为中心的原则，需要依据市场导向，将客户关系管理系统分为销售、经营、客服等业务单元。

B组织效率优先：是指组织管理工作投入的劳动量与劳动成果之间的比率。一般来讲，影响组织效率的因素分为外部因素和内部因素。外部因素主要为企业组织的外部环境因素。内部因素是影响营销组织效率的直接因素，也是我们评价组织运行效率高低的重要维度，从企业组织内部因素来讲，从以下四个方面来提升组织效率：1.完善组织结构2.完善部门（岗位）设置3.优化制度与流程。4.完善组织制度规范

C管理幅度适宜：管理幅度包括管理宽度和管理深度两个方面。管理宽度是指在一个组织结构中，管理者所能直接管理或控制的下级（人或者部门）数目。管理深度是指一个组织设立的行政层级的数目。

管理宽度的确定主要考虑到工作的性质、主管人员及其下属的素质和能力、组织沟通的状况。一般情况下，一个管理者的下级不应该超过8个，否则可能出现顾此失彼的情况。管理深度则主要取决于业务的分工复杂程度以及组织的规模大小。管理宽度越大，越容易在战略上出现偏差不平衡；管理深度越大，战略在传递、落实的过程中越可能走样。为了规避这个风险，企业应该建立一个规范适度的管理机制，使各个管理领域的状态能够随时为经营者所掌握，并能够通过统一的标准进行管理和比较。例题：XX市烟草公司设置品牌管理部门

解析：1.卷烟营销组织设置的原则是什么？这个烟草公司设置了独立的品牌管理科，充分考虑了品牌管理过程中涉及到的品牌管理及工商协同，以及岗位层级间的明确分工，使管理宽度和深度适宜，较好地保证了组织效率。2.试分析这一部门设置的合理性： 对品牌管理科的部门及岗位职责进行了全面梳理，使部门“职责清晰、分工明确，事事有人做，人人有事做”，提高企业整体运作效率。

12.营销组织的基本形式

（一）根据专业化程度分类：是按照组织构成要素中的职能、地区、产品或品牌、市场等专业化程度来进行设计的营销组织，依据其专业化程度不同，专业化营销组织又分为四种类型：

A职能型组织：职能型组织是一般企业最常见的营销组织，是以工作方法和技能作为部门划分的依据来组织部门分工，是企业发展战略下基于工作职能的形式。优点：规章制度、工作程度、工作职责规范、权责清晰，结构垂直，能实现较好的工作控制；管理权高度集中，易实现对企业营销组织的有效控制。缺点：职能部门自成体系，横向信息沟通闭塞，部门间协调难度较大，管理成本较高；按职能分工的组织通常弹性不足，对环境的变化反应比较迟钝；职能专业化分工不利于培养综合管理人才。

B地区型组织：在全国范围内行销的企业往往（关键句）按地理区域组织营销人员。（组织结构判断）大致由全国经理、大区经理、区域经理、地区经理和营销员构成。从全国经理依此到地区经理，其所管辖的下属人员的数目，即“管理幅度”逐级增加。优点：

能够根据细分的市场精耕细作，把产品及企业做大做强。

缺点：信息传递有可能由于层级过多，存在失真现象，不易于控制。

C产品或品牌管理型组织：生产经营多种产品或多种不同品牌产品的企业，往往按产品或品牌建立管理型的组织，即在一名总产品经理指导下，按每类产品分设一名经理，再按每周具体品种设一名经理，分层管理。产品管理型组织能够协调产品的营销组合策略，及时反映产品的市场出现的问题（判断关键：品牌经理、按每类产品分设一名经理、品牌管理部门等等）优点：产品或品牌经理能够将各种营销要素较好地组合起来，发挥营销系统的综合优势；产品经理或品牌经理全权负责所属产品或品牌的整个营销活动，能够快速地对市场上发生的问题做出反应，并及时解决；产品或品牌专属化管理，提高了产品或品牌培育工作的针对性。缺点：产品或品牌经理能力有限，对采供部门、客户服务等部门之间的依赖过强而被看做是低层协调者不予重视，给品牌管理造成了一些矛盾冲突；产品或品牌经理不容易熟悉其他方面（如宣传促销等）的业务规范；产品或品牌管理的成本往往比预期的组织管理费用高。

D市场型组织：市场细分化理论要求企业根据顾客特有的购买习惯和产品偏好等细分，区别对待不同的市场，针对不同购买行为和特点的市场，（关键句）建立市场型营销组织。这种组织结构的特点是由一个总市场经理管辖若干个（判断关键）子市场经理，各子市场经理负责自己所管辖市场的计划和长期计划，他们开展工作所需要的功能性服务由其他功能性组织提供。优点：企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，这有利于企业加强销售和市场开拓，保证营销活动的系统性和一致性。缺点：存在权责不清和多头领导的矛盾，这和产品性/品牌管理型组织类似。以各主要目标市场为中心来建立相应的营销组织是确保企业落实“以客户为中心”的现代营销观念的唯一办法。

（二）根据结构性特征分类

A金字塔型组织：是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。等级森严，（关键句）高层、中层、基层是逐层分级管理，管理幅度逐步加宽，下级只向自己的上级直接负责。优点是：结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。弊端是：缺乏组织弹性，不利于应对市场变化；管理层级过多，造成信息传递不畅；权利集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放。

B矩阵型组织：在组织结构上，把（关键句）既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（其他维度）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵型组织结构。核心是垂直和水平两维结构的组合。面向不同市场生产经营多种不同产品的企业，可建立一种既有产品经理，又有市场经理的组织。优点：能加强企业部门之间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率。缺点：双重领导，过于公权化，稳定性差和管理成本较高的缺陷又多少抵消了一部分效率。

13、卷烟营销组织适用性

（一）商业企业营销组织的结构形式

省级公司卷烟营销管理部门侧重于调配资源、统一全省策略部署、推进全省一体化运营等职能。地市级公司作为营销主体，起卷烟营销管理部门侧重于全省卷烟营销规划与计划的执行。

（二）商业企业营销组织的基本特点：新形势下的营销环境决定了商业企业的营销组织结构应该以市场为导向，分析市场、把握市场，快速响应市场需求，突出品牌培育，塑造企业形象，做强做大品牌。其特点如下：

1.直属化管理：省级公司销售管理部门、地市级公司营销中心、县级营销部同属营销战线，但地市级公司营销中心服从省级公司销售管理部门的管理，县级营销部落实地市级公司营销中心的统一部署，职责上有从属关系，职能上各有侧重。（出现省-地市-县级这样的从属结构，就是从属化管理的特点）

2.专业化职能：从省级公司销售管理部门到县级营销部，部门内部设计基本上是一致的。（设立专业部门，有专业化分工的内容，就是有专业化职能的特点）

3.高效和创新：卷烟营销组织由不同人员构成，既有卷烟企业高层决策人员、专家智囊人员，还有一线信息灵通、经验丰富的人员。（有高层、有专家、有一线、不同的人员构成就是高效和创新的特点，其中高层、专家、一线是重要词）

4.适应性文化：卷烟营销组织通过营销理念和营销创新观念的树立初步形成具有行业特色的适应性文化。（出现行业的XX文化，营销（创新）理念、营销（创新）观念等和文化息息相关的词，就是适应性文化的特点）

5.协同化作业：营销不仅仅是营销部门的事，不仅强调内部各职能模块的写作，还依赖于各部门的共同配合。（出现XX与XX，如工业与商业诸如此类的联系，就是协同化作业的特点）

14、卷烟营销组织构建

（一）卷烟营销组织设计：设计和开发营销组织是每一个营销管理者的根本任务之一。营销管理者从事管理的前提是进行组织规划，包括设计组织结构和人员配备等。A分析组织环境 A1 市场状况 ：市场状况首先是指市场的稳定程度。购买行为类型也是市场状况的一个方面。A2.竞争者状况：一是竞争者是谁，它们在干些什么二是如何对竞争者行为作出反应。为此，营销组织结构需要不断地加以改变和调整。

B确定组织内部活动 ：1.职能性活动 ：它涉及营销组织的各个部门，范围相当宽泛。2.管理性活动 ：管理型活动涉及管理任务中的计划、协调和控制等方面。

行为与需求存在很大差异，那么，它就会建立地区型组织。C建立组织职位 ：需要考虑三个要素，即职位类型、职位层次和职位数量。1.职位类型：对职位类型的划分有三种方法。第一种是把职位划分为直线型和参谋型。第二种是把职位划分为专业型和协调型。第三种是把职位划分成临时型和永久型。

2.职位层次 ：职位层次是指每个职位在组织中地位的高低。3.职位数量：职位数量是指企业建立组织职位的合理数量。它同职位层次密切相关。一般地，职位层次越高，辅助性职位数量也就越多。

D设计组织结构：组织结构的设计和职位类型密切相关。这取决于两个因素： 1.分权化程度：分权化程度即权力分散到什么程度才能使上下级之间更好地沟通。2.管理宽度：管理宽度即每一个上级所能控制的下级人数。

E配备组织人员：在配备组织人员时需要为每个职位制定详细的岗位说明书，从受教育程度、工作经验、个性特征及身体状况等方面进行全面考察。F组织评价与调整 ：原因主要有以下几点： 1.外部环境的变化 2.组织主管人员的变动 3.改组是为了证明现存组织结构的缺陷 4.组织内部主管人员之间的矛盾，也可以通过改组来解决

15、营销组织专业化分工

（一）专业化的职能部门：

A梳理业务流程其核心业务流程主要有：信息采集、需求预测、货源采购、货源投放、客户服务、品牌培育等。通过业务流程的梳理，（做法）明确每个职能方向上公司所需要开展的具体工作，同时，将这些职能进行汇总、整理、合并、归类、分级，进而结合公司的组织结构，将这些职能归属到各个部门，这样就（目的）可以建立起清晰透明、无交叉、无遗漏的部门职能。

B完善职能部门：品牌管理部门职能重点：制定品牌培育发展规划，定期进行品牌分析，按照行业品牌发展规划和品牌管理工作的要求，建立品牌引进、培育、退出机制，对品牌的维护、分析、评价、促销进行统一管理。加强工商协同营销机制建设，向工业企业反馈有关信息。采供部部门职能重点：对卷烟的半年意向、季度调整、月度合同进行统一协调管理。对地市级公司月度卷烟合同购进计划进行公布。每月月初按进度计划和市场实际订单需求确定采购卷烟的需求总量。对拟采购商品的总量进行结构性分解，安排采购的时间计划。及时上报信息，征询营销中心的意见，经过研究后，调整采购计划。与工业企业衔接订货意向，达成一致后确定采购计划。客户服务部门职能重点：组织建立完善全市客户档案，指导、组织市场调研，掌握市场行情及发展趋势，为领导决策提供依据。组织调研、收集、传递市场需求信息；制定全市行业的客户经理工作流程、安排专项工作、监督考核工作绩效；组织策划并指导市场营销人员开展客户服务工作；组织开展全市行业零售客户等级评定、客户经理等级评定工作；组织监督、检查营销各部门工作目标和工作标准的落实情况，提出评估意见，发布情况通报。县级营销部职能重点：分析辖区卷烟市场销售形势、实时做好阶段性的市场需求预测工作；根据市场营销主体的安排，组织实施本辖区的新品卷烟培育工作；开展卷烟零售客户服务工作，指导卷烟零售客户经营；开展营销人员教育培训，夯实营销队伍素质，提升营销队伍管理水平。品牌、采供、客户服务、县级营销部四个部门和单位之间是相互配合、相互支持和相互促进的关系。品牌部门对卷烟流通环节以及品牌市场表现进行分析评价；采供部门根据品牌管理部门提供的品牌市场表现情况实施货源采购，满足市场需求；客户服务部门主要是指导和监督卷烟营销服务以及品牌培育工作；县级营销部主要是落实营销中心部署，做好市场需求预测，实施品牌培育，开展客户服务，指导卷烟零售客户经营。C科学落实职能部门：建立专业化的营销职能部门，是实现营销组织专业化分工的关键。八步法工作程序：第一步，接受指令。根据周期工作要点，下达工作指令。首先要清楚所接受工作指令的要求；其次要提出执行的初步设想，与需要支持的问题。了解领导下达任务的目的，要有完成工作的打算，把目标工作完成的内容、质量和进度做确认。第二步：分解任务。根据指令将工作任务划分成若干子项，具体落实到部门的各岗位上。需要注意：子项集成不小于母项，划分依据岗位细分，落实到具体人员；详细说明子母项之间的关系，各岗共同承担的指令责任。第三步，确定目标。包括“工作内容、达到标准、完成时间”。需要注意内容、质量与进度；量适、质高、时当三者相对统一；以小目标的完成，促进大目标的实现，两者统一。第四步：组织实施，集前三项步骤安排，形成完整实施方案，并付诸于行动。把握正确的战略之后，战术显得尤为重要。组织实施的过程，实际上是对组织对象的整合。第五步，过程跟踪。制定规划时要求设计好跟踪的要件；跟踪是对全过程阶段目标的调整；日、周、月、季、年之末，是跟踪的五个关键时间段。对工作目标设定进度检查点，更重要地是要协助团队解决问题。第六步，结果验收。注意按照任务与目标对工作结果进行全面检查；认真总结实施过程中的经验与不足；把结果归整到指令。第七步：综合评价。对结果优劣的肯定是适用奖惩的依据。要把握公开、公平、公正，成绩、不足与努力方向；部门评价、专题例会、一线人员和客户打分相结合。第八步，重新归零。放下功过之争，回归新的起跑线。总结经验，查找不足，接受新指令，制定新方案。

工具箱：任务分解四要素：

1、系统观念：整体性、结构性、层次性、相关性；

2、共同目标：各负其责，互动合作，成果共享；

3、木桶原理：木条同长，尺有所短，寸有所长；

4、必备美德：己所不欲，勿施于人。

（二）专业化的岗位设置：

A基本原则：1因事设岗，2专职与兼职相结合B营销因素：（1）业务流程 ：业务流程是企业实现价值的过程，（2）技术水平：行业技术水平是岗位设置的一个重要影响因素。（3）客户需求：客户需求对岗位设置产生影响。（4）员工能力定岗必须考虑员工能力水平。（5）成本压力：人工成本是最直接可控制的成本，因而成本势必影响岗位设置。（6）同行做法C岗位设置说明：把岗位设置说明进一步规整，目的就是明确岗位的管理隶属关系，明确工作核心内容、任职资格等关键要素，使每一个营销人员开展管理工作有理有据、有章可循。岗位设置八要素：（1）岗位标识信息。包括岗位名称、隶属部门、岗位编码、上下级名称、薪酬等级、时间等。（2）岗位工作概述。就是对岗位核心工作职能进行说明。

（3）岗位工作职责与任务。把工作职责逐一罗列。（4）岗位工作关系。具体说明岗位上下级以及对协作关系进行说明。（5）任职资格。包括素质水平、技能水平、职业道德和身体状况等。（6）岗位工作条件。包括工作时间、运用工具、工作环境等。（7）岗位考核指标。包括指标、权重、考核周期等。（8）岗位遵守细目。包括社会公德、法律法规、行业制度等。

（三）专业化的人员队伍

建立专业化的营销队伍，可以从以下几个方面着手： 1.建立共同愿景：用文化来引领员工，用愿景来激励员工，是建立高效能团队的有效方式。2.选择适合成员 ：对于人才的选择，所看重的应不仅是其教育背景、综合素质，还要考虑候选人所具备的对团队所从事事业的热忱度、新知识的学习能力和一定的逻辑分析能力，同时候选人个人性格的开放性与协作性也是受考查的重点指标。3.制定基本规则 ：（如何使）营销队伍专业化，是按照组织架构、分工、制度、流程、责任书等的要求，（1）建立对营销队伍的约束机制。同时，营销部门管理者需要从专业化的营销人员队伍角度（2）考虑实现高效能、专业化队伍的激励机制。从以上两个方面建立相应的基本规则，实现营销人员队伍专业化。4．提升个体效能：包括两方面工作：最充分地激发每一个人的才能；从能力与态度两方面提升团队成员素质，尽量不使一个成员掉队。形成严密有序的人才梯队，在内部推动形成人文关怀的氛围，企业保持一种学习型组织的上进姿态。

16、卷烟商业企业不同层级管理组织的定位与职责

A省级公司：1定位：省级公司营销管理部门的定位为全省行业卷烟营销的指导、协调、监督与考核部门。2职责：卷烟经营、网络建设、品牌培育，主要有市场、网络建设、计划管理和品牌管理等3.职能单元：（1）市场研究，包括全省范围的卷烟市场调研分析和卷烟需求预测工作，市场信息采集分析和零售市场信息的监测；（2）网络建设，包括零售客户关系管理和零售终端建设工作，研究卷烟消费规律，开展营销渠道管理，维护营销管理信息系统，制定营销人员考核、激励、晋升和培训等制度或管理办法，以及卷烟规范经营的管理；（3）计划管理，包括卷烟销售计划管理，卷烟货源组织衔接，卷烟货源供应管理，货源衔接和工商网上交易活动的组织实施，制定卷烟销售工作考核办法并组织实施，网上营销活动管理；（4）品牌管理，包括制定并组织实施卷烟品牌的发展规划、营销策划、评价办法，工商协同营销和管理卷烟品牌的引入、退出和促销活动等。

B地市级1.定位：地市级公司是营销主体，其营销管理部门为卷烟营销的执行部门，起着“上传下达”的作用，执行国家局和省级公司确立的卷烟营销工作任务，指导、协调、监督和考核县级营销部的营销工作。2.职责：负责卷烟购进、销售工作、规范经营、网络建设、客户关系管理、按客户订单组织货源、工商协同、品牌培育与品牌管理。3职能单元：（1）市场服务，包括市场信息收集分析、市场调研、需求预测工作，进行客户关系管理，负责零售业态的研究，了解和分析客户服务诉求，制定货源供应策略，组织制定并实施服务营销规划与方案；（2）订单采集，包括电话订货、网上订货等多种订单采集方式，记录客户需求，采集客户订单，开展网上营销活动；（3）品牌采供，包括根据需求预测结果组织有效货源，按照货源投放策略实施货源供应，维护营销管理信息系统，统一分配货源，制定品牌培育规划和培育方案，组织品牌营销和终端宣传促销活动；（4）综合管理，包括制定并组织实施市场发展规划，组织开展工商协同营销活动，管理咨询投诉工作和日常事务； C县级工商：1定位：县级营销部是卷烟营销管理的基层部门，落实省级、地市级公司卷烟销售工作任务和要求，维护区域卷烟市场的稳定与发展。2职责：在地市级公司营销管理部门的领导下，建设和维护本辖区的卷烟销售网络，实时做好市场需求预测，实施品牌培育、开展客户服务、指导卷烟零售客户经营。

17、卷烟营销组织发展趋势

1、结构扁平化（坚持市场导向、纵向管理层次简化、现代沟通工具广泛应用）2组织柔性化（敏捷性、灵活性、柔韧性、网络化、对外开放）3组织虚拟化（专长化、合作化、离散化）

18、绩效管理的概念：指管理者与员工之间在责任目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功达到目标的管理实践和促进员工取得优异绩效的梳理过程。目的激发员工的工作热情、提高员工的能力和素质、改善公司绩效。分为员工绩效管理系统、组织绩效管理系统及员工与组织相结合的绩效管理绩效。绩效管理的作用：对员工的作用：a绩效管理使员工清楚企业的愿景和目标，运作的程序、方法和期望值，明确自己努力的方向和努力的程度b使员工看到管理者为其设定的较激进目标，激发其工作热情。c看清自己在企业中的责任，发挥其主观能动性d可以客观的评价员工，使奖励与实际工作业绩挂钩，提高工作积极性。对企业作用：a对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用b促进管理流程和业务流程的优化c保证组织战略目标的实现。

19、绩效管理的实施流程：绩效管理五步法

第一步，绩效计划 ：绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，是绩效管理的起点，也是实施绩效管理的基础。第二步，绩效实施 制订了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。第三步，绩效评估 ：在一个绩效管理周期结束后，依据预先制订好的计划，管理人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。第四步，绩效反馈 ：完成绩效评估后，营销管理人员还需要与下属进行一次面对面地沟通交谈。第五步，绩效改进 ：绩效改进是绩效管理中不可分割的一部分，对绩效结果的应用是非常重要的。绩效评估的结果具有多种用途。首先，绩效评估的结果可用于员工工作绩效和工作技能的提升，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制订有针对性的员工发展计划和培训计划。其次，绩效评估的结果可以比较公平地显示出员工对企业做出贡献的大小，以此决定员工的奖励和薪酬。20.绩效计划：是在组织部署战略和团队目标确认的基础上，考评者与被考评者在绩效周期内的工作目标、考评标准和工作环境进行沟通，从而形成成绩绩效契约的过程。

（一）绩效计划准备：绩效计划通常是通过绩效计划会议，使管理者与员工双向沟通完成的。为了使绩效计划会议取得预期的效果，（实施）绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一种普遍方式。在进行绩效计划会议之前，必须准备好一些相应的信息，主要可以分为以下三个方面：1.企业信息为了使员工的绩效计划能够与企业的目标结合在一起，管理人员与员工将在绩效计划会议中就企业的战略目标、公司的经营计划进行沟通，并确保双方对此没有任何歧义。2.部门信息部门的目标是根据企业的整体目标逐级分解而来的，而且核心经营目标不同于其他部门的目标，其工作目标也与整个企业的经营目标紧密相连。3.个人信息：关于被评估者个人的信息中主要有两方面的信息，一是工作描述的信息，二是上一个绩效期间的评估结果。在员工的工作描述中，通常规定了员工的主要工作职责，以工作职责为出发点设定工作目标可以保证个人的工作目标与岗位的要求联系起来。（做法）工作描述需要不断地修订，在设定绩效计划之前，对工作描述进行回顾，重新思考岗位存在的目的，并根据变化了的环境调整工作描述。

（二）绩效计划沟通：是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。在这个阶段，（做什么和怎么做）企业营销管理人员与营销人员必须经过充分的交流，对营销人员在本次绩效期间内的工作目标、绩效实施措施、目标所需支持等达成共识。1.工作目标：目标必须是经过营销管理人员和营销人员交流沟通确定的（起到的效果）员工对自身目标有一个全面的了解，在执行目标的过程中就会心中有数，不会发生盲目执行，不顾目标的情况。2.绩效实施措施：双方交流的重要内容是目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等。3.目标所需支持：通过绩效计划沟通，营销管理人员能有效鉴别人才。4.绩效计划审定与确认在制定绩效计划的过程中，对计划的审定和确认是最后一个步骤。绩效计划审定与确认就是（概念）对指定的绩效计划中关于目标与标准、实施措施、目标所需的支持等主要内容进行审定与确认，这个过程需要管理者与员工通过绩效计划沟通实现。在这个过程中要注意以下两点。

（三）绩效计划内容：核心是根据组织的实际情况设计科学的绩效目标和关键绩效指标。A绩效目标：即绩效考核目标，是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。包括绩效项目和绩效指标两个部分。绩效项目是指绩效的维度，是说要从哪些方面来对员工的绩效进行，工作（业绩、能力、态度）。绩效指标指绩效项目的具体内容，它可以理解为绩效项目的分解和细化。绩效标准：指与其相对应的每项目标任务应达到的绩效要求。

21关键绩效目标：是一系列既独立又相关的，可测量及评估，且能较好反应员工职责及业绩不同侧面的重点因素。（设置方法）通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，（作用）衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，也是推动企业价值创造的驱动因素。（1）关键绩效指标的特点：关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，五个特点：第一，关键绩效指标来自于对企业战略目标的分解。第二，关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。第三，关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。第四，关键绩效指标是组织上下认同的。第五，关键绩效指标的设定是动态调整的过程。

（2）.关键绩效指标的作用：第一，作为企业战略目标的分解，KPI的制定推动企业战略在各单位、各部门的执行；第二，KPI

使上下级对本职工作的职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助员工集中精力处理对企业战略有重大驱动力的方面； 第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，营销管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

（3）关键绩效指标的提取：第一步，战略目标分解。第二步，对企业的关键成功要素进行分解，形成KPI要素。第三步，细化KPI 要素。第四步，确定KPI 指标

22.绩效计划过程：即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及企业当年的经营目标设定每个关键绩效指标的目标指标和挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工制定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。六个过程：1.岗位工作职责界定2.设定关键绩效指标3.工作目标设定：包括：关键绩效指标的目标指标、挑战目标以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。4.权重分配5.检验指标6.制定能力发展计划

23.绩效实施

（一）绩效实施特点：

1.持续沟通。2及时反馈3 提供支持.（二）绩效实施的内容包括绩效沟通、绩效信息收集、绩效辅导。A绩效沟通：企业的绩效管理（概念）说到底就是上下级就绩效目标的设定及实现而进行持续不断双向沟通的过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。

（1）绩效沟通的意义：通过沟通，营销管理人员可以帮助下属提升能力，有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应地辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于营销管理人员客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对绩效考核密切相关的激励机制的满意度。

通过沟通，员工可以在工作中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到营销管理人员相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境和任务以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。

（2）绩效沟通的内容：包括阶段工作目标、任务完成情况；完成工作过程中的优良表现；指出需要改进的地方；描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见；协助下属制定改进工作的计划；下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。

在绩效实施阶段绩效沟通的内容主要有：员工关键节点沟通、员

工问题沟通、目标实现手段沟通等。

（1）员工关键节点沟通：在关键环节，营销管理人员就需要适时地监督沟通，观察员工完成的结果如何，进度如何。不在关键节点沟通，不仅营销人员个人目标完不成，有可能影响整个部门的目标实现。（2）员工问题沟通：如果属于外部障碍，在可能的情况下，营销管理人员要尽量帮助下属排除外部障碍。如果是属于员工本身技能缺陷等问题，营销管理人员则应该提供技能上的帮助或辅导，帮助营销人员达成绩效目标。（3）目标实现手段沟通：营销管理人员要对营销人员实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。如果出现这种情况，营销管理人员需要及早制止。对营销人员好的做法也要及时表扬推广。

（3）绩效沟通方式：绩效沟通方式可以分为正式沟通和非正式沟通方式两类。正式沟通（概念）是指在组织系统内，依据一定的组织原则所进行的信息传递与交流。非正式沟通（概念）指一个组织中的成员，不遵照组织层级方式进行彼此之间信息的传递，以促成成员之间意见交换与情感联系。

B绩效信息的收集：在绩效实施过程中一定要对被评估者的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息。

（1）绩效信息收集的内容：收集何种类型的数据，与组织的目标有关，在这里强调的主要是与绩效管理相关的信息：确定绩效好坏的事实依据；找出绩效问题的而原因；查明那些绩效突出情况背后的原因以便利用这些信息帮助那些从事相似工作的营销人员，使他们提高工作绩效；为确定员工是否达到了他们的工作目标和标准提供依据；就绩效考核过程中的一些问题制作一些文档；证明绩效突出或地下所需要的具体证据；对营销管理人员和营销人员找到问题或成绩原因有帮助的其他依据；营销管理人员和营销人员进行面谈的记录；关键时间的数据。（做法）要有目的的收集数据，在收集数据之前要明白为什么收集数据并清楚数据的用途和使用人，避免盲目收集。

（2）绩效信息收集的方法：工作记录法：指员工的某些工作目标完成的情况时通过工作记录体现出来的。直接观察法：指主管人员直接观察营销人员在工作中的表现，并记录一个营销人员的表现。他人反馈法：员工的某些工作绩效不是营销管理人员可以直接观察到的，也缺乏日常的工作记录，在这种情况下就可以采用他人反馈的信息。一般来说，当营销人员的工作是为他人提供服务时或者与他人建立联系时，可以从营销人员提供服务的对象或建立联系的对象那里得到相关的信息。限度事例法：抽查在通常标准以下的优秀行为或在通常标准以下的不良行为，将特别的、特别不好的事例记录下来。抽查法：定期或不定期对员工的生产、销售、服务等各项情况进行抽查，记录抽查情况，作为考核的依据。指导记录法：不仅记录员工的行为，而且将营销管理人员及营销人员的反映也记录下来，从而一方面考察了员工，另一方面也考查了营销管理人员的工作。

C绩效辅导：（1）绩效辅导的方式 ：具体指示：（概念及做法）对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将工作的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。方向引导：（概念及做法）对那些具有完成工作的相关知识及技能，但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。鼓励：（概念及做法）对那些具有较完善的知识及专业化技能的员工给予一些鼓励或建议，以促进更好的效果。

（2）绩效辅导的步骤： 第一步，强调辅导的目的和重要性 第二步，询问具体情况第三步，商议期望达成的结果 第四步，讨论可采用的解决问题的方法第五步，设定下次讨论时间

24.绩效评估：称绩效考评、绩效评价，是通过科学的方法、原理来对绩效进行评估或评价。分为个人绩效评估和组织绩效评估。

（一）绩效信息的收集与分析：（好处）可以为绩效评估提供绩效评估和改善的依据，发现绩效实施过程中的问题并改进，（条件）绩效信息收集是开展绩效评估的前提和基础，所收集信息的科学性、完整性和准确性直接决定了评估结果是否公平和公正。根据绩效管理的对象不同，绩效信息分为员工绩效信息和组织绩效信息。包括(1)信息收集与分析的内容(2)信息收集与分析的渠道（3）信息收集与分析的程序（4）信息收集与分析的职责分工（5）关键绩效指标数据收集方式（6）绩效计划完成效果收集方式（7）应注意的问题 为保证信息采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标信息，营销管理部门必须严格审查，也可采取个别谈话征求意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现信息与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实。凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以纠正处理。

（二）绩效评估的沟通（1）本次评估结果说明（2）营销人员完成或未实现目标原因分析 ：对于未完成的目标，需要营销管理人员和营销人员共同分析原因，看看是外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题所致。如果是内因，要分析是营销人员的知识能力不足、经验不足还是态度欠缺。如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是营销人员自身态度有问题。（如何解决）如果是营销人员知识能力不足，则需要安排相应的培训辅导；如果是经验不够，则需要多安排锻炼机会。如果是员工自身态度问题导致完不成任务，则需要进行批评教育，必要时实行惩罚甚至辞退。对于完成的目标，也要分析员工是如何实现目标的。是个人努力所致还是外部环境有利，如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工较为轻易就完成了目标，还要分析这种有利因素是否能够长时间持续，企业是否需要修改应对措施等。如果是个人努力，也需要仔细交流。员工采取了何种方法促使，有无经验可以吸收借鉴，是否可以推而广之等。

（三）绩效评估的方法根据评估的内容不同，绩效评估的方法主要分为：标杆法、关键指标法、行为观察比较法、关键事件法等。根据评估的主体、客体不同，绩效评估的方法又可以分为：述职

评估、360度评估等。

（1）标杆法：是一个明确努力方向的过程，是发现目标以及寻求如何实现这一目标的手段和工具。实现目标的意义在于获得绩效改进的最终结果。针对标杆法在卷烟营销绩效管理中的应用，可采用五个步骤来进行：第一步，确定标杆管理信息，需求，定义标决定了评估客体、评估标准、评估指标、评估方法的选择。B评估指标确定：包括以下内容：

（1）卷烟销售业绩指标。包括： 卷烟销售指标：卷烟销售总量及各价类比重、低档卷烟销售计划及完成情况、重点品牌销售总量及比重、行业前十五位品牌销售总量等； 卷烟经营指标：销售进行数据分析的基础，一方面要结合评估目标的总体要求，即数据分析结果要体现营销体系运行的过程及结果；另一方面需要明确在数据分析过程中坚持的原则。使用科学分析方法。分析数据是将收集的数据通过加工、整理和分析，使其转化为信息。常用方法有：排列图、因果图、分层法、调查表、散步图、直方图、标杆管理条目；第二步，选择、监督和管理一个标杆管理团队； 第三步，确定收集标杆管理信息的信息源； 第四步，收集真实的信息； 第五步，依照改善的建议和确立的方法进行实施。随着行业改革发展的深入，标杆法（即“对标”）被引入作为提高行业运营效率、降低成本的重要手段。（2）关键绩效指标法 ：（概念）通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。关键绩效指标法，是战略管理乃至组织设计的基础，更是一种把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的有效工具。核心在于关键指标体系的建立，并遵循SMART原则，即明确本次评价的主体目标。

SMART原则：明确性、衡量性可实现性、相关性、时限性

（3）平衡计分法 ：即平衡计分卡方法。平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业內部流程（InternalBusinessProcesses）、学习与成长（LearningandGrowth），衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。平衡计分卡最初作为一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一种战略管理工具，成为一种可以提升企业竞争能力及落实愿景策略的架构。寻求如下指标之间的平衡：财务指标和非财务指标的平衡。企业的长期目标和短期目标的平衡。结果性指标与动因性指标之间的平衡。企业组织内部群体与外部群体的平衡。领先指标与滞后指标之间的平衡。平衡计分卡集中体现了企业作为一个独立经营的经济实体，它在运行过程中所涉及到人力、物力和财力三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之间如何在一定的环境条件下实现有效配置的客观规律性。

25营销运行体系的绩效评估

（一）评估原则：1.系统性2.可测性3.独立性4.代表性5.操作性

（二）评估内容：1.卷烟经营业绩2.工商协同效果3客户服务效果4营销过程过程5.基础工作保障(三)评估的步骤：

A评估目标确定：包括以下几个方面： 1）营销经营业绩目标（2）工商协同目标（3）客户服务目标（4）工作过程目标（5）基础工作目标

以上五项评估目标中，销售经营目标是核心，基础工作目标是基础保障，客户服务目标是关键，过程工作目标是完成经营业绩目标的保证，工商协同营销目标又有效促进经营业绩目标的实现。（做法）只有明确了评估目标，才能突出评估的针对性，评估目收入、毛利、利税、条均价、库存周转率等。（2）工商协同营销活动指标。包括活动前后品牌增长率、各营销部预期销售目标达成率、活动前后品牌上柜率、活动方案的响应率等。（3）客户服务指标。包括零售客户综合满意度、零售客户盈利率、零售客户经营水平和零售客户能力等。（4）营销过程工作指标。包括：市场把握水平指标：、半销量预测吻合度； 基础创优指标：各基层单位完成基层创优达标率； 网建工作指标：网上订货零售客户比重、网订客户网订成功率、零售客户拜访率、营销队伍通过职业技能鉴定率等； 信息应用指标：信息系统在营销过程应用情况； 营销创新指标：营销管理方法、制度等创新情况。（5）基础工作指标。包括营销成本费用率、营销制度建设完备程度及部门、岗位职责、操作流程规范化等。

（四）评估方案设计：以下步骤

第一步，明确评估目标及内容。评估目标及内容是整个评估方案的核心，营销管理者需要全面考虑企业卷烟营销管理工作的各个方面，决定了评估结果的有效性，既要考虑企业销售经营管理的历史同期情况，又要结合行业及企业卷烟销售经营规划及计划的整体要求。第二步，制定评估标准。根据评估目标及内容，制定具体可行的评估标准，明确每项评估指标涉及的可量化、可衡量及相关工作要求，使各级营销管理部门及管理者在具体实施过程中有所依据。第三步，确定评估方法及步骤。营销体系运行效率的评估方法及步骤是整个评估方案有效执行的关键，是各级营销管理部门及管理者执行的行动指南，也是落实营销体系效率评估目标，推动营销体系运行的保障。第四步，落实工作保障。营销体系效率评估方案的执行，需要明确各层级营销管理部门及相关岗位的工作任务及要求，以保证评估方案在具体执行过程中工作到人，责任到岗，保障整个评估工作的有序推进。（1）评估指标分析 在评估方案执行过程中，按照评估步骤及评估标准，提取相关可量化、可衡量的指标及相关资料，并结合相关工具进行统计分析。（2）提取指标数据 评估指标所需的数据一般来源于两方面： 一是企业内部数据，即从企业各支撑系统。例如，营销信息管理系统、信息采集系统等提取的相关数据。二是企业外部数据。包括：市场调查的一手数据、零售客户与消费者反馈数据。数据需求必须根据企业的实际情况进行设计，主要是要具有数据提取的可操作性和确保数据的真实性。大部分量化指标均从卷烟销售信息系统中抽取，个别指标要通过零售终端信息系统提取，同时辅以市场调研时客户反馈信息。例如，客户拜访率、户均盈利；一些非量化指标要通过现场检查手工收集整理。例如，营销制度建设完备性，操作流程规范化。（3）指标数据分析指标数据分析是对所有提取的相关数据和资料进行统计汇总分析，是整个评估工作的关键环节，也是形成科学评估报告的基础。需要注意以下几个方面： 明确数据分析要求。数据分析要求是控制图等，以保证数据分析结果的准确性。利用专业化分析工具。为提高数据分析结果的准确性及科学性，需要利用专业化的分析工具对提取的相关指标数据进行系统分析，以避免分析结果的误差及结论的错误。

26绩效反馈

（一）绩效反馈面谈准备：1.确定合适的时间2.选择适宜的地点3.对员工的全面了解4.面谈形式、内容及进度准备：（1）常见的绩效面谈方式一般是：先谈员工的优点，再谈工作中需要改进及提升的地方；将面谈内容表格化，直接从面谈表格入手，逐项沟通并确认；提出面谈项，让员工充分表达自己的想法；与员工双向交流，保证沟通的有效性；经过沟通确认的内容，需要及时记录，使面谈结果痕迹化，（2）通常绩效反馈所涉及的内容一般包括上一周期内员工的突出业绩及值得肯定的工作行为，管理者应充分肯定。同时，绩效考核是为了帮助员工了解自己的工作成果并改进绩效。（3）员工的准备工作：自我回顾和评价；自我查摆和分析；自我诊断和总结。

（二）绩效反馈实施：1.正面反馈：需要注意以下几点：表扬发自内心；表扬针对具体事件；表扬应具建设性2.负面反馈：需要注意以下几点：批评应针对具体事件而不是个人；负面反馈应客观描述员工不适当或错误行为产生的后果；管理者应尝试换位思考；负面反馈的内容应对员工绩效优化提出具体解决方案 27.绩效改进:是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程。即指采取一系列行动提高员工的能力和绩效。

（一）制订改进计划的基本流程 :第一步，员工与管理者进行绩效考核结果沟通。第二步，员工与管理者双方就员工绩效方面存在的差距分析原因,找出员工在工作能力、方法或工作习惯等方面有待改进的地方。第三步，员工与管理者根据未来的工作目标要求,在工作能力、方法或工作习惯等有待改进的方面中,选取员工目前最为迫切需要改进且易改进的方面作为个人未来一定时期内将要重点发展的方面。第四步，双方共同制定改进这些工作能力、方法或工作习惯的具体行动方案,确定个人发展方面的期望水平、实现期限以及改进的方式。第五步，列出员工有待发展的方面达到期望水平所需要的资源,并指出哪些资源需要管理者提供帮助和支持.28.需要注意的问题：第一，绩效改进计划一定要有实际操作性，要有“行动步骤”。第二，绩效改进计划要符合SMART原则。第三，绩效改进方案可以与绩效目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的绩效提高，绩效目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改进内容。第四，绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制绩效改进的过程，给员工以目标、方法上的指导与资源上的支持。

第三篇：烟草营销

浅谈如何提高市场预测准确率

——宜昌烟草“订单供货”试点的体会

来源：湖北烟草

“按客户订单组织货源”（以下简称“订单供货”）是烟草流通环节适应市场经济规律的体现，它就是要在坚持专卖制度的前提下，发挥市场机制作用，进一步推动市场整合，培育一批有较强竞争力的重点骨干品牌。姜成康局长在讲话中多次强调： “订单供货”是烟草行业的一次革命，能否顺利推行“订单供货”，作为商业环节首先要能够准确把握市场，不断提高市场预测准确率”。在“订单供货”的营销模式下，市场预测流程成为营销业务的主流程之一，以市场为导向准确把握客户需求、对订单进行科学的预测成为卷烟商业企业合理安排组织货源、有效控制库存水平和库存成本、充分满足消费者和零售户实际需求的必要前提和有力保障。从某种意义上说，订单预测实质上直接考验的是商业企业对市场的把握能力，直接体现这一能力的市场预测准确率成为一个关键的量化绩效指标。正如国家局何泽华副局长所指出的： “订单的准确性决定了按订单组织货源工作的成败”。因此，科学开展市场预测、切实提高市场预测准确率，对于实行“订单供货”，是十分重要的实践课题。

一、影响市场预测准确率的主要因素

（一）市场需求变动因素。市场需求一直处于不断的变化之中，但它的变化是有迹可寻的。通过对数据的分析和整理，我们可以发现一些销售异动，例如节日性消费的销售波动、季节性的消费转变、流动人口的增减，这些都是影响销售的因素，这些因素具有可预见性，在平时的市场走访中只要多留意、多分析，必能提高我们对市场的掌控能力，减少市场需求突变的机率。

（二）货源的有效供给。现阶段烟草行业的现状决定了工商关系中工业企业是主导，工业的生产计划和品牌整合力度及方向直接影响辖区市场的可供货源的品种、数量，商业企业始终处于相对被动的接受地位，紧俏烟、低档烟的货源紧张情况在我市较为突出。但任何事物的发展必是一个循序渐进的过程，此种局面相信随着“订单供货”中工商关系的逐步理顺会有所改观。

（三）预测主体的素质高低。客户经理和卷烟营销人员作为市场预测的主体，自身素质直接决定了订单预测质量的高低，如果其不能掌握科学的预测方法，不具备必要的分析能力，以致对客户日常的经营变化难以把握，特别是客户周围人流量变化、消费变化等不能及时、充分了解掌握等，也成为制约市场预测准确率的因素之一。

（四）市场管理及控制水平。如果说市场和货源是影响预测准确率的先天因素，那么对预测的执行则是后天因素。例如，某品牌在本辖区的需求量在100件左右，但该品牌并没有按预测进度销售，那么我们就应该及时了解情况，是否有外渠道货源的冲击或其它原因，积极应对，确保达到预期目标。

国家局在“订单供货”的相关解释中提出影响市场预测准确率的客户需求失真和市场销售失真，列举了断货、品牌替换放大需求、跨地域销售、政策性推销等等诸多原因，因此我们认为市场需求是否稳定、货源供应是否及时有效、营销人员素质是否适应、市场控制和销

售执行是否得力是左右预测准确率高低的四大要素。

二、市场预测准确率的提升是一项系统工程

提高市场预测准确率是一项系统工程，需要一个有效的、系统的运行环境。预测准确率除了预测主体（营销部和客户经理）、预测客体（品牌和客户）和预测行为本身决定之外，更受诸多外部因素制约：品牌的集中度、营销策略的水平、价格体系的稳定、营销工具的适用性等等。因此，客户经理和营销人员作为预测的前台执行者，需要有后台的系统支持：品牌集中度越高预测失真越小；货源投放越均衡预测失真越小价格体系越稳定预测失真越小；营销工具越现代预测失真越小；管理层对市场越了解预测准确率越高。

就公司营销管理层而言，为提高市场预测准确率，必须建立区域市场研究体系；提高品牌集中度，平衡货源组织与投放；以销售预测指导订单预测；建立科学的预测流程；开发市场预测软件，提供信息化支持；采取必要的管理措施，完善对市场预测的检查与考核等等。

三、“按客户定单组织货源”试点基本情况

2006年，宜昌市公司选取了两个市场基础好的营销部作为“订单供货”的试点单位，以“销量不减、结构不低、效益不降、品牌不偏”为总原则，具体将“三率一度”落实到各个流程中，制订了具体的操作流程和工作标准，按月对客户需求进行预测核定。

在预测过程中我们尝试推行了《营销策划书》和预测分析例会制度，每月客户经理把自己所辖服务线路的月度预测计划交由市场经理汇总，然后提交客户服务中心进行审核，根据具体情况作一定的修正后，再提交到卷烟营销部汇总。

由于现行的烟草体制造成预测对卷烟经营工作的指导性受到很大限制，预测功能发挥有限，但试点工作仍然初显成效。从数据看，市场预测准确率逐月攀升，从年初的75%上升到年末的90%左右，两家试点单位的销量同比略有上升，品牌集中度也都提高了7个百分点，但不同品牌的预测准确率差距还是比较大，预测不准确的品种主要集中为两类：一类是新上市品种，一类是市场波动较大的品种，后者预测不准确的问题更为突出。

四、提升市场预测准确率的具体举措

（一）进一步提高全员认识。全行业要以“两个维护”的共同价值观出发，重新高度审视“订单供货”工作的重要意义，并认识到订单预测的准确与否关系到“订单供货”工作的成败，同时加大对零售客户的宣传力度，使其提报的订单日趋科学合理。

（二）加强工商沟通，建立品牌目录。要保证市场预测准确率，确保及时有效的货源供应是前提，我们要充分利用品类管理工具，结合消费者的调查结果，制定品类结构和各品类的品类配额，然后与各卷烟工业企业充分协商和沟通，尽量实现信息共享，得到其对货源保障的承诺后，制定可供品牌目录，确定可供商品范围，为客户选择经营的牌号和整合消费需求提供方便。这个品牌目录逐步向国家局的《百牌号目录》靠拢。

（三）明确职能部门，理顺工作流程。市场预测准确率是市场“自下而上”反映需求的关

键指标，为避免将需求预测等同于订单采集、将按订单组织货源变成按货源安排订单，必须确定由综合计划部门而非货源采购部门来领导预测工作，并且将预测准确率直接纳入集体考核体系。销售与市场营销人员要真正融入预测流程，在计划制订和执行过程中以客户经理的预测结果为参考，总量控制、结构调整、品牌整合、调控节奏都要面向真实的市场需求。按照信息对等的原则，采供部门则要在实施订单预测前结合库存及合同签订量给各营销部下发月度可供货源参考意见书，在货源采集上为各营销部提供参考依据。

（四）提升全员素质。作为影响市场预测准确率的四要素之一，一方面要努力提升客户经理和营销人员的素质，加强市场营销理论的学习，提高驾御市场的能力，掌握先进预测工具的使用方法；另一方面要提升零售户的素质，加强对零售户的培训，将订单预测的知识传授予零售户，提高零售户的科学经营能力。

（五）要以客户经理为中心，建立一套完整科学的预测体系。客户经理与客户的结合、互动程度，直接关系着订单供货工作的成败，具体工作有；

一、加强与相关部门的联系和沟通，准确把握总体销售计划和每月卷烟计划安排；

二、对零售户的历史销售数据，特别是对上月及近期的销量情况进行重点分析，并结合客户总体经营状况，包括所处经营环境、地理位置、周边居民经济条件以及流动人口状况等因素，确定客户订单初步计划；

三、选择互动客户，与他们面对面地协商需求计划。在订单预测的初始阶段，由于对相关流程不太熟悉，所选择的互动客户比例较少，随着对流程的了解以及零售户的配合，要逐步增加互动客户的比例；

四、随时掌握客户的库存状况，通过对客户进、销、存数据的分析，减少订单预测工作的盲目性，使之更贴近市场；

五、充分考虑节假日及其它因素对预测计划的影响，酌情增减订单计划。

（六）实现信息系统的有效支撑。信息系统的有效支撑是实行订单预测工作的重要保障，营销管理思路改革、客户数据的获得、模拟预测的实现、与客户实现远程互动、预测结果的汇总与分析，都需要信息系统的支撑，信息系统的不稳定将会导致预测体系的停顿。而这个信息系统的支撑，在一定程度上就是要有相应的软件支撑，对此，烟草商业企业应理清思路，对软件公司提出明确的要求。

（七）着力培育品牌，推广《营销策划书》。国家局多次提出订单供货的唯一出发点是培育两个“十多个”，促使有限的资源向“两个十多个”集中配置，可见培育品牌才是重中之重，品牌集中度的提升也关系到市场预测准确率。为此，我们在试点单位尝试推广了《营销策划书》，《营销策划书》是客户经理市场营销工作的一种实用性工具，目前已成为其对客户进行营销服务工作的核心，也是预测零售户需求的主要依据。它来源于每个客户实际经营状况，反映了市场客观现实，并紧密地结合市场的需求，通过客户经理、市场部、营销中心的层层汇总和分析研究，为公司决策提供了重要依据。在以《营销策划书》为工具从客户角度研究市场的同时，还可以从商品角度研究市场，通过《营销策划书》进行品牌规划、品牌定位、品牌营销、品牌培育、品牌评价，通过它对每个单品进行跟踪分析，准确进行消费群体定位、客户业态定位、地理环境定位。

（八）加大检查考核力度。要发挥考核的导向作用，修改原有的考核体系，建立以“三率一度”为中心的评价指标体系，加强对重点品牌的销售考核，适应“订单供货”工作的需要。“订单供货”工作是烟草行业流通领域当前和今后一段时间的重要工作内容，关系到零售户的人心向背，关系到行业持续、健康、协调发展。因此，作为市场经营主体的商业公司要保持

清醒认识，积极探索，勇于实践，建立好市场预测体系和机制，努力提升市场预测准确率，推进“订单供货”工作的深入开展

第四篇：市场营销策略及营销管理论文

市场营销策略及营销管理

［摘 要］随着知识经济的到来，全球化的目标在更加广泛的意义上确定了营销体系的重要性。在营销体系的构建中，策略与管理是组成的重要部分，两者的重要性则决定了国际工程营销的重点则必须通过技术创新达到营销创新。

［关键词］国际工程 管理间性 战略性 营销构架

国际工程市场营销必须依附与策略的创新与管理的创新，尤其是在当前国际工程企业竞争激烈、工程市场营销管理更加具体化的条件下，国际工程市场营销必须要通过两条腿走路，逐渐实现营销资源的整合，最终达到工程市场营销的胜性。

一、国际工程市场营销策略笔者认为：国际工程市场营销的策略选择要通过科学的定位，优化的策略，优势的技术联盟以及完善的科学管理来实现的，显然在具体的营销管理中，策略自然成为管理的精髓所在。以下是我的几点思考，还请老师指正。

1．我们都知道战略对于国际化企业的重要性，往往好的战略可以促进企业在国际竞争中，忽视竞争的刚性，自然地组合成优势竞争能，重要的一点是良好的管理间性是在整个营销活动中，对于市场的基本控制与整理，最终通过群体的产业规模定位，实现国际工程市场营销的合理化资源配置。我们都知道选择适销对路的产品策略是实现有效出口营销的关键之一，我国企业应结合自身的条件与特点，避开与强大竞争对手的直接抗衡，根据目标市场的需要开发适销对路的产品，调整企业的差异化策略。

2.我国的人力资源相对低廉，而又缺乏技术核心，造成了在长期的国际工程项目操作中，价格策略成了竞争的主要手段，而低廉的价格可能造成的就是恶性竞争。缺乏核心技与过度竞争是我国国际工程企业目前恶性价格大战的直接导因，在国际市场打造中国知名品牌，首先企业间要团结。从合作层面上看，在工程竞争高度同质化、差异很小情况下，企业可按成本、竞品价格定价。

3.国际工程市场营销的文化策略文化策略是任何竞争环节的重要策略，无论是商品的营销，还是技术工程，甚至国际工程的过程环节，都需要相对的文化“韧性”来培育竞争的优势。在国际工程市场营销策略的统筹中，文化策略是培养市场购买力与市场美誉度的重要手段。我们应当注重文化策略的构建，注重企业文化，行业文化与国际工程合同施工地的企业的文化相互衔接，通过文化关对资源的有效配置，实现资源的科学管理，尤其值得注意的是要关注文化的风险性规避，通过文化策略的具体实现在营销过程中实现国际工程管理的文化营销，同时将构建强势的企业文化，并有机接纳本土文化最终形成文化张力，以求得市场竞争的最大化效益（即：经济效益与社会效益）。

二、国际工程市场营销管理的创新思考：

1.加强国际市场调研，发挥比较优势研究市场、跟踪项目、发挥比较优势、找到开拓国际工程承包市场的切入点是开展大客户营销的关键。国际工程企业与发达国家的企业相比在国际竞争力上还有很大差距，但仍有自己独有的优势。我国人口众多、劳动力低廉，有利于提高我国在对外承包工程和劳务合作方面的竞争力。我国国际工程承包企业应加强对国际市场的综合调研，对国际市场发展趋势和热点地区应有详尽的研究和有针对性的措施，对于如何发挥自身优势有一个清醒的认识，把握市场的基本特点，发挥我国企业的比较优势、市场优势、劳动力优势、加工能力优势和资源、科技的相对优势。我们的传统市场是非洲、中东、东南亚和拉美等欠发达国家市场，这并不是指我国国际工程承包企业的竞争优势强、技术水平高或管理水平高，而是其比较优势同西方发达国家相比更容易被同属发展中的国家所接受，在文化传统上更具亲和力，更容易把我国的管理、技术、劳动力比较优势发挥出来。

2.加强市场营销管理，建立营销渠道获取项目信息是我们开展营销活动的核心。针对世行、亚行、世

界500强中的企业和一些发展基金组织的项目，可以从其官方网站、工作计划上了解。同时，这些组织都有专门的机构来发标和运营项目，有专门网站发布项目信息和项目发标通知。针对分包单位、物资供应商、设计咨询公司等合作单位，应建立定期的联系和信息交流机制，及时交换项目信息，利益共享，共同承揽项目。

3．加强企业横向联系。由于对外工程承包企业与我国其他企业相比较而言，在其发展过程中，培育了独有的行业优势，拥有丰厚的专业知识、客户关系、公司信誉等无形资源，具有较丰富的国际市场经验，这正是国内企业“走出去”所缺乏的。另外，我国工程承包企业对国内建筑市场的运作更加了解，有自己完善的网络系统和信息渠道，这也是急于进入我国建筑市场的外国大承包商所借重的地方。我国国际工程承包企业市场营销管理的一个重要内容，就是要在充分发挥各自优势的基础上，最大程度地发挥协同作用，共享利益，共创繁荣。

4.巩固客户，提供增值服务提供额外增值服务、推出“全面解决方案”或一揽子服务，是大客户营销的重要策略，是大规模定制的生产模式的要求。买方市场的发展和建筑市场的逐渐规范与成熟，使大规模定制成为可能。增值服务和全面解决方案的出发点就是要站在业主的角度，结合公司现有资源状况，运作社会力量，搭建桥梁，对业主的项目从立项、融资、经营、当地网络、风险规避和经营提供全过程服务、全过程营销，通过这些增值服务、一揽子服务或全面解决方案来承揽项目，盈利大客户，建立战略合作关系，为承揽后续项目提供可能。

5.策划项目，组装社会资源我国国际工程承包企业在现有各类资源有限的情况下，如何在短期内迅速提高企业的营销能力是一件亟需研究的事情。企业的市场部门或企划部门需要为举办大型市场公司营销活动提供一个开放的平台和载体。只有通过这些载体，通过举办一些大型市场公关营销活动，研究市场，策划项目，组装社会资源，才能针对目标市场，主动出击，建立健全和巩固大客户关系网络和公关关系网络，并达到“对内凝聚人心、提升经营管理；对外产生震撼、树立企业形象”的目的。

研究市场，贴近业主，组装资源，策划项目，抓住投资源头和信息源头，建立市场营销网络和联系渠道，有助于实现真正意义上的知识管理、企业资源计划和客户关系管理；促进建立专家群体和智囊团；促进巩固外协单位和战略合作伙伴；加深与政府相关部门的固定联系和沟通；提升企业形象和知名度，让潜在业主了解企业特长及其“差别化服务”，从而在专业化的市场上巩固“差别化战略”和巩固细分目标市场，改变传统的“守株待兔”式的市场开拓方式，实现“研究市场、策划项目、组装资源”的营销战略。参考文献：

[1]张景奇： 战略联盟与我国企业国际化经营进入方式的选择[J].商业研究 2002年24期

[2]向大强：谈我国建筑业在市场全球化条件下的发展战略[J].山西建筑 2005年01期

[3]罗永泰 卢政营：不同经济类型的营销模式与隐性营销的形成 [J].财经问题研究 2003年11期

第五篇：黎明管理精要

宝钢管理

黎明管理精要

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黎明简介

黎明同志于1927年11月21日出生，天津宁河人，在鞍钢干 了20年，在攀钢干了12年，在宝钢干了15，当过12年的冶金部副部长，他自称干了一辈子钢铁。虽年近古稀，但精神矍铄，看起来比实际年龄要年轻得多。

黎明同志是中国共产党的十二届中央候补委员、中央委员，十三届中央候补委员，十四届中央候补委员；曾担任上海宝钢集团的

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序

刘吉

我国经济体制改革，最关键也是最大的难题是搞活国有大中型企业。然而，经过20多年的改革，搞活国有大中型企业问题还没有根本解决。

党中央的方针十分明确：“产权明晰，政企分开，职责分明，科学管理”。如果这个方针完全得到切实有效的贯彻，恐怕国有大中型企业早已搞活了。事实上，一是停留在口号上，在进一步操作性落实时就变样受味了；二是各种利益集团往往是各取所需，取其一句，不及其余，引入歧途。“产权明晰”，如果是讲所有权，那是十分明晰的，国有就是国家所有、全民所有，怎么不明晰?所谓全民所有即无人所有，这是荒谬的诡辩。这里的产权，实际上讲的是经营法人的地位和责权。把产权明晰解释为必须是所有者直接作为经营法人，如家族型私人企业，那是落伍一个多世纪的观点。自1842年美国

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争中，哪个企业能不自觉地不断加强和改进自己的管理呢？所以，要使国有企业自觉地加强科学管理，政企分开，让国有企业成为充分的市场竞争主体，也是必要的前提。

总之，政企分开是搞活国有大中型企业的关键。我们不应把政企分开理解为一种管理方式问题，它是一种根本性的制度创新。许多年前，我曾在《经济日报》上发表长篇论文《政企分开，政企分开，政企分开》，以求促进政企分开。遗憾的是，我国充分的规范的政企分开至今仍未实现。政企分开之所以未能充分实现，既不是理论问题没有解次，也不是实践中无法操作，而是计划经济的既得利益者自觉或不自觉地对抗。某些做官的政府官员有既得利益，某些做官的企业领导人也有既得利益，他们是绝对不希望政企分开的。对此，理论工作者、实际管理人员都是无能为力的，唯一需要的是政治家的改革勇气和魄力!在政企没有分开的情况下，我国一些优秀的国有企业，孜孜不倦地加强企业管理，锐意改革，不断探索，希冀把现代企业管理的科学原理与中国实际、与企业实际结合起来，走出一条从计划经济向市场经济过渡的中国企业管理道路来，实在难能可贵。宝钢就是其中一个成功的范例。作为宝钢

宝钢管理 的管理思想是我国企业管理理论宝库中的一份珍贵的财富，值得研讨和借鉴。

宝钢是我国的优秀企业。宝钢要走的路还很长。我国不久将加入世界贸易组织，它标志着我国改革开放进入了一个新的阶段。我国企业将完全与国际接轨，参与21世纪经济全球化竞争。竞争是无情的。这对我国企业(包括宝钢)将是一场严峻的考验。当然，还有5年缓冲期，但是5年时问很短，我国的企业必须倒计时地从现在起就采取有效措施，5年后就晚了，或许二三年后就晚了。我国的企业做好了这样的准备没有?无需赘言，最重要的还是我国政府要倒计时地采取措施，加强我国企业的国际竞争力。我认为最根本的措施有两个：一是政企分开，舍此没有他路；二是凡准备5年后将给予外国企业的一切政策，应该尽快先给予本国企业。

这使我猛然想起去年春天我曾访问过韩国浦项钢铁公司。当时韩国经济还处于低各，用韩国经济学家的话来说，就是“已经看到前面的曙光，但还没有走出黑暗的隧道”。我问浦项的一位领导人：“您这个国有企业，是如何渡过韩国经济危机这个难关的?”他告诉我，浦项及时地将65％的资产存量在美国上市，取得了巨额外汇，对企业进行了全新的改造，不仅原有1000万吨钢材生产线改进了技术，而且建造了世界上技术最先进的新的1000万吨铜材生产线。因此，他们没有受到经济危机的影响，而且在经济危机中有了长足的发展。我问他：“那么浦项现在不是韩国的民族企业了?”他回答说，我们上市有两条规定；

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使董事会与会者人数超过半数。所以，浦项的一切经营管理均还是在韩国人手中，而且工人就业增加，上交政府税收增加。他不无自豪地说：“浦项还是韩国的。我们尝到了甜头，我们准备把剩下的35％资产存量再上市卖掉，用外国人的钱来进一步发展韩国的企业。浦项已经成为世界

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前言

我在宝钢工作的8年中，关于黎明的声音不绝于耳。黎明讲，讲黎明，纷纷扬扬，褒褒贬贬，中心是围绕“宝钢的黎明与黎明的宝钢”。如今，黎明董事长已经卸任，宝钢也正如日中天。许多当年创建宝钢的老同志都很怀念黎明同志，而新进宝钢的年轻人正在探寻宝钢发展的轨迹。我作为投身于企业界多年的学者，自然而然地把研究黎明同志的管理思想与研究宝钢作为己任。有关宝钢管理的文献很多。黎明同志的管理思想内容丰富，小至企业，大至行业，涉及国民经济诸多方面，他的观点、理念、思维方式和管理方法不同凡响。黎明同志的管理思想值得我们去探讨、去总结。

黎明同志的管理思想的特质是什么？简言之：“追求”，追求合理、追求完美、追求

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黎明同志从事冶金建设半个多世纪，积累了极其丰富的经验，特别对宝钢倾注了10多年的心血，加之来自国内外的专家学者和10万建设大军的共同努力，对宝钢的创建与发展作出了杰出贡献。研究黎明同志的管理思想，实际上就是对中国工业化道路的微观透视。在黎明同志的事业生涯中，前30年在计划经济的熏陶下成长，后20年缓缓步入社会主义市场经济中学习。两种截然不同的环境相继影响一个人的思想，日益变迁的时代不可能不改变其管理风格和对人对事的价值准则，因而在黎明同志身上留下了新中国工业管理演变的深深烙印；回顾往昔将为我们了解国企改革的脉络，为寻求新的发展方向提供极其宝贵的线索。

黎明同志勤于思考，敢于探索，对后辈教育甚大。数十年来，他以一种超越一般实务的求真心理，以及独正沉静的品格，对国企发展进行科学与理智的探索，当为后继者的楷模。黎明同志的管理思想是集体智慧个性化的结晶，也是我国经济转轨时期经济管理理论演化的一个缩影。本人在解析黎明同志的管理思想的同时，借鉴其他企业的经验，力求在更大的时空背景下发现其中的真知灼见。有比较才有鉴别，有鉴别才分高低。本人编撰此书的目的，就是为了“取宝钢之一勺，辨国企之真味”。与其说在对黎明同志的管理思想作出评论，还不如说是自己学习后的反思，片言只语，零打碎敲，意在与读者交心，为日后进一步研究寻找新的感觉。

岑济鸣

写于2000年春节

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目 录

序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„刘吉[3] 前言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„[7]

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优良传统„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„[59] 3／“众星拱月”是社会化、专业化协作的企业框架„„„„„„[61] 4／作业长是生产

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27／减少库存是提高企业效益的重要途径„„„„„„„„„„ [109] 28／

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1国际竞争与宝钢发展

在市场经济条件下，企业发展的动力是竞争。竞争营造出一种逼迫你前进的环境。因为竞争的法则就是优胜劣汰，它不保护落后，落后就不能生存，所以谁也不能安于落后，都要以最大的努力前进，驱使你提高效率、提高质量、提高技术装备水平、提高服务水准。企业在竞争中表现出来的水平是高是低，要拿国际的尺度来衡量，钢铁企业尤其是这样。过去有一个很流行的说法，说钢铁工业是“夕阳工业”。究竟是不是“夕阳工业”暂且不谈，但可以肯定，钢铁工业中的“夕阳企业”比比皆是，这是激烈的竞争造成的。钢铁工业的发展关系到各方面资源的大规模调动和配嚣，关系到国计民生的各个方面。对世界钢铁工业发展趋势和我们的状况的判断，涉及我们的发展战略问题。因此，对这个问题作一些分析是必要的。

国际竞争的态势与我们的状况

近十年来，国际上钢铁产量的发展基本上是停滞的，总产量在73亿吨钢上下徘徊，但在世界上各个地域发展又是不平衡的。像日本这样的国家差不多每个人1吨钢，我国去年人均只有75公斤。发达国家的钢铁工业在萎缩，发展中国家的钢铁工业在发展。发达国家钢铁工业趋向萎缩比较明显的是美国和前苏联；发展中国家比较突出的是韩国和中国。韩国的经济发展较快，有人说它属“后发达”国家。但是，发展的部分和萎缩的部分

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合起来，其总量基本是平衡的。

钢铁产品在国际上的竞争是非常激烈的，特别是前一段时间，世界经 济的不景气，钢铁工业的竞争就更加激烈。因此，钢铁工业虽然在产量上是 不停滞的，但在技术上的发展是很快的。这里有两个情况：一个是发达国家老的企业为了使它的产品能够卖出去，它必须要采取新的装备、新的工艺，同时它要最大限度地降低成本，提高劳动生产率，调整产品结构，增加高附加值、高难度产品。另一方面，发展中国家要增加一些钢铁工业的设备，新增加的设备大部分都是具有当代水平的设备，像宝钢这样的设备，如韩国的浦项、光阳。从这两者来看，在世界范围内，一个是老的钢铁企业在改造、在提高，一个是新的钢铁企业、新装备具有当代水平。因此，世界钢铁工业虽然在数量上没有大的增长，但在技术上、装备上、工艺上有很大的发展和提高。

近两年国内有些钢铁企业感到市场疲软，产品滞销。当时大家议论的目标集中在钢材进口多了。进口确实多了，1993年进口了3000多万吨钢材，1994年进口了2000多万吨钢材。但是我感到问题不在这儿，而是我们国内的产品在国内销售能不能和“舶来品”竞争？我们的产品质量能不能比国外的好？我们产品的价格能不能比国外的低?假使说我们卖的产品与国外一样的价格而要亏损的话，那么我们的产品在市场上是没有竞争力的。我国迟早是要“复关”的，“复关”以后，国内市场与国际市场联结起来，钢材也必然地从卖方市场转向买方市场，我们的钢铁工业如何适应？

我们国家的钢铁工业面临不少问题，如设备陈旧且规模小、工艺落后、效率低、产品质量低、产品结构不合理，等等。据冶金部的统计，9100万吨钢，只有15％达到当代国际上的实物标准，也就是说还有85％的产品是达不到国际水平的。我们的产品主要是建筑用的材料，如型钢、棒材占62％。像日本，他们的板材占63％，而我们的板材只占20％多。前几年到处都搞

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基本建设的时候，我们的棒材、线材等建筑材料是畅销的，但现在就销不出去了。最终板材还是大量需要的，因为汽车工业总是要发展的，造 造船业总是要发展的。汽车工业的发展是国民经济发展的必然结果。造船业是劳动密集型产业，日本不行了，韩国在接替，那么中国应该更有能力来代替日本。

当然，我们国家经济结构的多层次，导致钢材需求的多层次。有些钢材质量比较差，但也有用处。做汽车的钢板是钢板，农村做炉子的烟囱即炉筒子的钢板也是钢板。因此，有些落后的产品也还有市场。加之，我国地域辽阔，交通不方便。有些地方，当地有一点资源，利用当地的劳动力，生产一些产品在当地销售，这仍然是合理的。这一点，国外的先生们对中国的情况是不太了解的。

我们还有一个很大的优势，即中国的劳动力是非常的便宜，但可惜的是这个便宜的劳动力为低的效率所抵消。人工在成本中所占的比例，我们有一些企业并不比发达国家低。把实际拿到的工资、实物和各种福利费用加在一起，就是这么个情况。

将国际竞争与我们面临的状况综合起来，有一对矛盾值得我们注意。我们的优势在于国内的市场和廉价的劳动力；我们的劣势在于结构(包括企业结构、技术装备结构和产品结构)不合理和劳动生产率低。这正好是一对矛盾，不克服我们的劣势，优势就会被劣势所抵消；只有克服我们的劣势，我们的优势才能真正发挥出来。

300亿元投资决定了宝钢的命运

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宝钢是建国以来全国最大的项目。宝钢建设一开始就得到了党中央、国务院的关怀，得到冶金部、上海市领导和全国人民的支持。宝钢原来定的规模是年产钢671万吨。建设宝钢的决定是在党的十一届三中全会之前，实际建设是在三中全会之后。宝钢建设是在党的十一届三中全会以来总的政策指引下进行的，因此，宝钢的建设和发展一开始就有它的活力。1978年12月23日，宝钢打下

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果自行投入164亿元人民币。宝钢已归还二期工程贷款本息93亿元人民币。宝钢现在1年的实现利税、固定资产折旧和归还建设贷款的本息就超过了一期工程建设国家7年投资的总和。宝钢资产负债率仅22％，有殷实的发 展基础。宝钢瞄准21世纪国内外市场的紧缺品种，自筹资金开始建设

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对于主体生产线，宝钢实行从原料到成品出厂的集中一贯管理，各工序均按公司统一的计划组织生产，不得各行其是，不得人为地打乱工序间的衔接，以保证100％完成合同。在这一体制下，公司下面设的各个生产厂是车间性的，对外没有经营权，生产厂的厂长只管三件事：搞好生产，带 好队伍，掌握同行业信息，并提出赶超世界先进水平的建议。其他的事一概不管，也不准管。这样，各生产厂就不需要按生产、技术、设备、物质、能源和后勤等方面的分工来设备管一项的副厂长(经理)，只设厂长、副厂长各一名。生产厂取消科室机构，从而使规模庞大的各个生产厂形成密不可分的“一条龙”。

要管好主体，就必须服务于主体。主体生产线上的各个生产厂的下属机构撤销以后，宝钢继续深化改革，以实现企业内部“机构不重叠，业务不重复”；总部机关发挥“服务、参谋、调研、西调、监督和办事”六大职能；辅助部门“管理到现场、服务到职工”。如原来领用物资的手续十分繁琐，基层报计划——公司物资部审查——采购——分发库——基层填领料单——申请运输车辆——领料。哪个环节出了毛病，料就领不成。由于领料难，导致从班组到生产厂所报的领料计划层层加码，层层设库，有的甚至把厕所也当作仓库来占用。实行改革以后，各级仓库被一律取消，计划、采购、运输、储存、分发、送料，都由物资部一家管，保证按时、按质、按量地由总库及时送货到使用地点。宝钢通过管理体制改革，在主体厂实行一贯管理，使整个公司的活动都围绕着用户订单来进行，确立了质量和交货期的保证体系。

钢铁企业的辅助系统往往拥有大量的装备和人员。过去，它们是“保驾”性的，在待命时往往闲着。为了改变这种状态，宝钢采取了“放开辅助，搞活辅助”的新举措，把有条件的辅助部门从主体(集团公司)中分离出去，在“服务主体”的前提下，放手让他们去经受市场竞争的优胜劣汰

宝钢管理 的考验，靠自己创造的效益来解决自己的工资和奖金。化工系统投产后一直亏损，1993年初改为化工公司放开经营后，他们瞄准市场，进行化工产品的深度加工，终于扭亏为盈，当年盈利2800万元。

辅助部门分离以后，变成子公司了，连同投资建立的一些子公司，我 们在上面搞了类似控股公司性质的机构。我们有十大公司，这主要是：企业开发总公司、产业发展有限公司、设备制造总公司、联合公司、工程建设总公司、国际贸易总公司、贸易总公司、财务公司、运输总公司等。另外，我们还逐步组建化工、钢管、棒线材等属主体生产的3个分公司。现在宝钢在国外有十多家贸易公司。这些贸易公司一开始主要是销售宝钢的产品。采购宝钢的备件，专门为宝钢服务。现在这些公司也逐步摆脱专为宝钢服务的状态。我们在德国汉堡的宝欧公司，一年有一亿美元的贸易额，有60％的贸易额是做外国人的买卖。这方面我们想要有更大的发展，在世界各主要地区都设立我们的公司。准备将欧洲和非洲作为一个片区，亚洲、澳洲作为一个片区，南、北美洲作为一个片区。依靠现在的力量，在国外这三大区域分别建立比较大的贸易公司。

(二)在努力提高劳动生产率的同时改革企业内部的分配制度。

我们国家的钢铁企业在国际市场竞争中唯一的、也是最大的优势就是廉价的劳动力。如果廉价的劳动力被低的劳动效率所抵消的话，那么我们还有什么优势呢?从钢铁工业来说，我们的消耗比国外的高，我们的质量不如国外的高，我们的信誉不如国外的好，假如我们劳动力便宜这个优势也没有了的话，我们的钢铁工业就没有优势了。我国人均产钢25吨，日本是600吨。相差多少呢？20多倍，也就是说他们吃20碗饭我们才能吃1碗饭。我们有100元钱，他们就有2000元钱。“复关”以后，国内市场与国际市场联结起来，我们的工资再长一些，我们面临的竞争将是很严酷的。我想，宝钢管理

只有创造比资本主义更高的劳动生产率才能战胜资本主义，这是一个非常严肃的问题。

精减定员，提高效率，不仅仅是降低成本的措施，更主要的是维护了企业的秩序，贯彻了责任制，保证了产品的质量。日本人说人多是灾，在宝钢我们深有体会。提高劳动生产率的初级阶段是精减多余人员，宝钢最早提出80％的负荷。进一步的精减就要培训了，要实行一专多能，实行大工种。比如我们的自备电厂，有管发电机的、有管锅炉的，这是两个不同的专业，如果值班的话，一半人管电机，一半人管炉子。后来经过一专多能培训，既管电机，又管炉子，减了一半人。再进一步减人，就要进行设备和技术的改革，用设备来代替部分人员。

与精减人员相适应，进行主资体制改革。我们改革的办法 是取消八级工资制，实行岗薪制。也就是根据岗位的责任大小、技术高低、劳动的强弱和环境的好坏这四方面的测评，把全公司的工资分成25个等级。工资只和岗位有关系，与岗位业绩挂钩，与资格和职称脱钩。宝钢通过工资改革，取消了在物资匮乏时期通行的发放实物的做法。保健、高温津贴、夜班费、清凉饮料费、职工通勤、医疗、疗养以及住房备用金等等，也统统和工资一起发，由职工自己支配。你要喝汽水，自己出钱买。你要买房子，宝钢可以按成本价卖给你。企业不为职工当保姆，相信职工能够自己当家作主。

在实行岗位薪级工资制以后，我们提出实行岗位竞争。你想到工资高的岗位上去，那么你就得竞争上岗。虽然一定岗位的岗级是相对稳定的，但岗位人员却是动态的。谁在实践中干得好，有才干，就相应地调整到岗级更高的岗位上去，反之，则被调整到岗级较低的岗位上去。你今天是技术员，明天当厂长，你明天就拿厂长的工资；后天你业绩不行，厂长不当了，当作业长了，那么你就拿作业长的工资。

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为了妥善安排精简下来的人员，我们专门成立了一个新事业公司。减下来的人到这个公司，经培训和双向选择后，多数到子公司、孙公司去了，真的干起了新事业。干部减下来，到技协公司，推广宝钢引进的技术。由宝钢供给一部分资金和钢材等材料，进行深度加工，或者开拓新的事业，自食其力，同时以其赚来的钱继续发展其企业。现在他们发展的企业都有 盈利。

宝钢当初设计是4万人，到现在是1．35万人，达到了世界一流的劳动生产率水平，即达到日本人的人均600吨钢。也就是说，宝钢以l 35万人年产钢800万吨。

(三)以市场为中心，努力创造企业信誉。

企业的最终目的是效益，但我们不发不义之财，而是坚持信誉

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到用户最挑剔的那些国家，听取用户的意见。即使产品符合标准，用户有意见也得听。用户不满意，宝钢的产品不如其他钢厂的质量，符合标准也得赔钱，也得提高，买个信誉。

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遵照邓小平同志视察宝钢题词：“掌握新技术要善于学习，更要善于刨新”这一教导，搞好宝钢的建设和发展。宝钢一期工程88％是引进的，有人说宝钢买了个现代化，这是确实的。但宝钢一期引进的东西，到二期就自己设计、自己做了。到三期工程，我们安排80％是自己造了。一期工程是引进，二期工程是仿制，三期工程是在引进、仿制的基础上创新，所以我们认为引进应该是捷径。引进不可怕，问题是我们能不能像邓小平同志所教导的“更要善于创新”，在引进的基础上做到不引进。引进是捷径，这就是说，引进是继承我们前人的社会成果，科学技术不是按阶级来划分的，不管是资产阶级还是工人阶级，既然有先进的成果为什么我们不利用呢?当然我们不能仅限于引进，我们是大国，我们要发展，要在引进的基础上能创新，会自己制作。宝钢三期工程的

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产困难的产品，宝钢义不容辞地生产。像汽车用的深冲板，国内其他企业生产起来比较困难，宝钢原来设计是40万吨，远远满足不了需要，现在要扩建，使其达到：100万吨。

宝钢除了进行三期工程建设以外，还将要对现有的设备进行现代化改造。企业改造是走日本、韩国的路呢，还是走前苏联的路?要想赶超世界先进水平，就不能拣破烂，把破烂当宝贝。我这次到韩国去，他们那个钢铁厂搬到牙山去，基本上是重来，上的是当代最新水平的设备。泰国是较落 后的国家，老企业改造，也是上先进的设备。前苏联的马钢，原来和鞍钢的规模差不多的，后来发展到1500万吨钢，但是他们的质量不行，他们的 改造主要是增加产量。在世界钢铁总量供求基本平衡的情况下，质量上不去，产品没有竞争力，你那个产量的增加是自增加的，除非你实行贸易保护。日本的八幡原来也同鞍钢差不多，他们逐步地建新厂，淘汰老装备。我们应该走日本的路。宝钢建设已经17年，投产已经10年，有的设备与国际先进水平相比已经落后了，需要进行改造。宝钢厂区里面还有一些填平补齐的建设，以发挥更大的效益。宝钢还要改造宝钢集团紧密层的企业，同时要发展多元产业，如发展金融、设备制造、贸易、运输等等。这些领域里同样有一个开发和运用新技术的问题，因此，我们搞了一个综 合性的技术中心，以适应宝钢发展的需要。

(五)关键是人才。

企业里面缺这个缺那个，关键是缺人才。为了培养人才，宝钢的干部 每年交流三分之一，并进行严格的培训。宝钢坚持以业绩为标准来选拔干部。我们认为德才的标准应该反映在业绩上。这个人有德有才就是没有业绩，没有业绩的德才企业里用不上，也许其他地方用得上，那么只好请他到别的地方去。同时我们反对老好人，现在老好人是吃香的，但是这种人

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能把企业搞垮台。当干部不一定是完人，专家、好人不一定适合当干部。我感到我们一些政策对人才是苛刻的，对无所事事的人是宽容的。经过多年的努力，宝钢年轻化、适应市场经济特征的各级班子已经形成，保证了新老交替的顺利进行。

邓小平同志讲：“历史将证明，建设宝钢是正确的。”我们认为邓小平同志这个预言现在已经实现了。邓小平同志又说，应该在沿海建设两个像宝钢那样的钢铁企业。邓小平同志高瞻远瞩，他说的话我们应该去做。应该在沿海，而不是在内地。应该建设像宝钢那样的，而不是像其他厂子 那样的。所谓像宝钢那样的，并不是说和宝钢一模一样，而是说用现代化的装备来武装的新企业。用落后的装备建企业，越建越落后，与当代国际水平相比差距越拉越大，这是一种极大的浪费。我们国家底子薄，越是底子薄，越是要集中力量办大事，越是要实行超越发展战略，即越过中低水平的中间发展阶段，直接搞世界上最先进的。宝钢将在宁波和湛江兴建现 代化的钢铁联合企业。到2010年，宝钢将发展成为融实业、金融和贸易于一体的跨国经营的大集团，进入世界500家大公司的行列。

(原载《文汇报》1995年9月9日)

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2中国钢铁工业的状况

我们国家的钢铁工业面临不少问题。

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价钱一样，人家为什么不买好的呢？市场经济就是这样一个情况，而我们在认识上还有很大的差距。

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[解析] 据悉，1999年1月份美国的钢材销量为750万吨，比1998年同期下降18％，开工率仅为77％，出现了产量和销量双下降的局面。这种局面印证了不久前美国钢铁联合组织总裁保尔威尔姆的预言：“这一行业正处于困 境之中。”由于东南亚的金融危机，又使日本、俄罗斯、韩国等出口钢材贬值、大幅度地降价。引起了世界钢铁贸易的新一轮的大战。在这种背景下，我们要研究我国钢铁工业如何发展，如何把潜在的市场和优势转变为现实的贸易，并以此为鉴，调整结构，选择新的发展战略。

我们同意黎明同志对世界钢铁生产形势的判断，钢铁供应总量过剩的局面短期内不可能改变。这样，我们的思路是：

从资源角度看，我国是铁矿资源的进口大国，是否可利用购买量大的优势，向矿石输出国或地区返销一部分钢材。我国在机电设备、五金工具方面有很大的出口潜力，以此带动钢铁产品的间接出口也是可行的。

从市场格局看，由于受资源、环境和劳动力诸方面因素制约，发达国 家钢铁生产的重点必然要向高附加值产品转移。我们可以借机扩大中间产 品或初级产品的出口，利用国际分工格局，趸化，扩大国际市场空间。

从顶替进口角度看，除了“以产顶进”，扩大国内市场占有率外，也可以推动“带料加工”出口。利用国际上合作的加工能力，把国内的钢铁中间产品资源变成国内市场急需、短缺的钢材品种，把国内钢材市场的主动权掌握在自己手里。另外，面对钢材过量进口问题，根据世贸组织的相关规定，我们可以采取两种措施保护自己的市场：一是安全条款(在美国为201条款)，以减少全部或部分目标产品；另一种是贸易补救措施。

从科技角度看，钢铁工艺发展的核心命题是市场竞争力和可持续发展，钢铁工业的发展是建立在过程科学、机电工程与信息技术相结合的基础上。作为对钢铁企业制造流程工艺技术(包括管理)的理论支撑，将主要是制造

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过程系统理论与制造过程信息系统，下一步的发展方向为：

●钢铁制造过程的连续化、紧凑化、高效化——清洁生产流程、洁净钢生产流程；

●钢厂排放过程的有效控制和排放物质的再资源化、再能源化和无害化处理——“动脉”一“静脉”的协同循环；

●新一代的研究开发——琢境良好的“绿色”钢材，有竞争力的材料。

至于在钢铁生产总量控制方面，过去一些企业主要依靠扩大产量来降低单位产品的成本，从表面上看单位成本下降了，但因市场容量有限，在 总量失控的误导下，价格疲软，又造成了有产量无效益的结局，从而形成了生产、流通、分配的低效运作和资源配置的极大浪费，不利于经济质量的提升。因此，限产增效看似牺牲了一点，从长远着眼乃是不能不走的一步。把限产同淘汰落后工艺设备、淘汰亏损产品、淘汰无效低效的资源配置方式结合起来，将是重振钢铁雄风的重大战略措施。

悠悠万事，战略为大。凡是经营决策者都要审时度势，运筹帷幄。

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3中国钢铁工业发展战略问题

一、进一步发展中国钢铁工业需要研究解决的问题还不少

建国以来，特别是改革开放以来，中国钢铁工业的发展取得了巨大的成绩，但进一步发展，需要认真研究解决的问题还很多。(1)是同过去一样靠近原燃料产地在内地发展好，还是根据新的情况靠近市场在沿海发展好？(2)是以老企业改造为好，还是以建新厂为好？(3)是发展高炉铁水长流程好，还是小型化好?(4)产品质量是要求一律达到国际水平好，还是适应国内市场不同层次的要求好？(5)板管比究竟搞多大为好，型线材还要不要发展?老企业改造很紧迫，但资金从哪里来，发行股票是不是唯一的途径？企业提高劳动生产率很重要，但多余的人向何处去?冶金科研院所是以科学研究为主，还是以解决吃饭问题为主？这些问题都需要从中国的国情出发，认真研究，逐步明确和解决。

二、中国应当从钢铁大国走向钢铁强国

中国1994年年产9100万吨钢，2000年要达到1—1.2亿吨，是钢铁大国，但是不是钢铁强国很难说。中国钢产量大，但还没有前苏联多，前苏联最高年产钢1 5—1 6亿吨，是钢铁大国，但不是钢铁强国。中国应当借

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鉴前苏联的经验教训，从钢铁大国走向钢铁强国。

中国成为钢铁强国的标志是什么？

首先要看产品在国际市场上有没有竞争力，不能只看国内市场，国内是长期的卖方市场，有问题用户也不敢讲。产品在国际市场有竞争力还要看卖什么价，用在什么地方。某厂的产品打入了国际市场，但用来铺马路，这不能说明有竞争力。产品有竞争力，不仅要符合国际标准，还要符合用户要求，比国外别的厂家好。产品有竞争力，一定要在国际上有拳头产品，如国外某厂家的硅钢片等。只有产品在国外有竞争力，才说明你的产品是好的，才能说是钢铁强国。

其次要看装备水平、技术水平、管理水平是不是现代化的。国际市场的竞争归根到底是技术水平的竞争。改革开放以后，我国钢铁工业引进了很多技术，这是必要的，问题是引进以后怎么样？引进、消化、吸收只能是掌握了这个技术，这还不够；要引进、跟踪、发展、开拓、创新，不能等着再引进。宝钢引进了一个钢管厂，十年后天津大无缝又引进一个钢管厂，装备水平差十年，这不算重复引进。引进不可怕，问题是引进以后能否发展、创新，过三个十年能否还能保持当代水平。否则，过十年就要再引进一次。只有在引进的基础上，开发、创新出中国自己的先进工艺、装备、技术，才算是钢铁强国。

三、关于长流程和短流程的关系

废钢电炉是有竞争力的，但还要在发展中经受考验；高炉铁水长流程有问题，但也还有竞争力，最大问题是用焦炭，焦煤资源短缺，现在可以发展喷煤，还可继续发展。

电炉应当有大的发展，因为社会上有废钢，如果没有电炉．废钢就会成灾。电炉发展应当同社会废钢的拥有量，即存量相适应。

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我国的废钢资源是不够的，一是钢的占有量不多；二是钢的消费量虽 大，但多数打在混凝土中了；三是汽车等设备“新三年旧三年”。轧机是“大钢淘汰到地方，地方又淘汰到乡镇”，报废不了。我国电力少、天燃气少，海绵铁难发展，电炉原料难解决。即使有了废钢，不用一些海绵铁，钢的质量难保证，而海绵铁一时难解决。当前关键是成本与高炉流程钢的竞争能力。

赞成建新厂采用融熔还原工艺，配电炉或转炉，再配连铸和连轧。我国煤有的是，用融熔还原铁水，加上废钢，冶炼快，还可保质量。但这个流程还要完善、提高。一要完善规模，现在规模还不是经济规模；二是完善质量，现在的薄板坯连铸还达不到传统连铸和轧机的质量；三是完善炉气的利用，如果炉气利用不解决，能耗太高；四要完善粉矿的利用，用球团或烧结矿提高成本是否可行，还要研究。

采用新流程在当前的中国是最有前途的，因为发达国家钢铁工业在紧缩，不可能搞；不发达国家搞新流程比较困难，中国钢铁工业还要发展，是发展新流程的机遇。可以设想在淘汰平炉时往发展新流程上靠。发展新流程，国家应给予新的优惠政策。平炉本来就没有竞争力，人为注入竞争力是不好的。

四、关于产品质量高水平和多层次的关系

中国经济水平的多层次，决定冶金产品质量水平的多层次。中国有空调、火炉子，有汽车、三轮车、马车，经济上的不同层次，必然导致钢铁产品质量水平的不同层次，钢铁工业应当满足多层次的需要。应当有一批生产当代最高水平产品的钢铁企业，也要有一批生产烟囱、炉桶子等产品的企业。北京市一年要4000吨钢板作炉桶子，用冷轧薄板是浪费，用叠轧

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薄板就行了。中国这么大，资源分散，交通不便，星罗棋布地搞一些适合当地需要的钢铁产品，未尝不可。

1993年钢材紧张主要是建材紧，板子管子并不紧，因为到处建楼房。处建楼房。将来经济进一步发展，汽车普及时，冷轧薄板可能变成紧俏商品。

五、从与乡镇企业的竞争看与世界钢铁工业的竞争

宝钢四个冶建公司，共5万人，自己盖房从来是找乡镇企业来干。上海

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险等等加起来占成本的20％以内，才有国际竞争力，超过20％就难了。产品质量，要能同日本、韩国、我国的台湾省比才有竞争力。信誉，我们不能按期交货、合同难兑现是大问题。服务，国外企业提出用户的意见永远是正确的，我们差距太大。

六、中间商在社会主义市场经济中的作用问题

国外的中间商手里有钱，能收能放，能赚能赔。中国的中间商手里无钱，只能赚不能赔，靠倒买倒卖发点财。中国应当在流通领域培养有经济实力的中间商，做到能赚能赔。钢材销售无非两条路：一是钢厂同用户订长期合同；二是有经济实力的中间商。无本钱的中间商对社会主义市场经济没好作用，应当取缔。

七、“复关”对中国钢铁工业是福还是祸

“复关”后，钢铁工业很难受到保护，钢铁产品肯定要受到国际市场的挑战和冲击，这从一定意义上看是“祸”；但这种局面，逼着中国的钢铁企业必须找出路，对中国钢铁工业的进一步发展是个推动，也可以说是“福”。“复关”后，用户对是买国内的，还是买国外的，是买这个钢厂的，还是买那个钢厂的，有最终选择权，这比评金牌、银牌好得多。汽车厂有的人说：“金牌不如银牌，银牌不如没牌。”

八、钢铁企业集团的发展

钢铁企业集团同钢铁企业是什么关系?集团同企业不应当是冶金部、冶金厅同企业那样的关系，而应当是控股的关系。现在集团紧密层企业多数是困难户，成为集团的负担。集团必须向多种经营发展。日本新日铁钢铁和多种经营各占50％，神户多种经营占70％。钢铁企业只靠钢铁一业，产品滞销时间问题很大。应当用多种经营来承受社会上的各种波动。

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[解析] 关于“钢铁大国还是钢铁强国”的讨论已有时日，黎明同志抓住国际竞争力的核心问题阐述了自己的主张。其中，什么是核心竞争力？如何从战略规模上体现互动式博弈时代的竞争优势？对此不得不回顾90年代以来世界钢铁工业结构重组的趋势。

1998年世界十大钢铁公司(以粗钢产量计)占全世界钢产量的21．8％，前25家钢铁公司占世界总产量的38．5％；而在1997年，这两个比例分别是20.6％和37．6％；1996年则相应为20.1％和36.1％。仅仅2年的时间，十大钢铁公司所占比例几乎增长了2个百分点，如果钢产量集中的速度照此发展到21世纪，2030年前后，全球一半以上的钢产量将是由十大钢铁公司生产出来的。

再看世界级的大钢厂浦项，在1998年金融危机的压力下，竟由韩国政府出面，公开宣布私有化改革，政府将出售其21．6％的浦项股份。同时，新日铁又打算持有浦项的1％的股份。通过互相持股的方式，组成战略联盟。再有，倘若1999年阿尔贝德集团完成其对萨尔茨吉特公司的兼并，仅此一举，便可使十大钢铁公司所占比例发生显著变化。

然而，值得关注的是自90年代中期以来，全球钢铁工业如火如茶的结构重组结局是什么？从长远看，全球钢铁领域大概只能有10家或12家充满活力及竞争力的集团生存发展下去，亚洲、美洲、欧洲各有3家，另外2家控股公司，其钢铁业务资产遍布全球(其中一家有可能位于欧洲，另一家在新加坡)。从北美、欧洲、亚洲现有的独立钢铁企业的数目来看，这三大经济区域钢铁产业结构重组的潜力相当大。我们在这样的背景假设下，再来考虑黎明同志所提出的“发展动力”问题，资本主义国家采取市场动力重组企业来获得新的竞争力，使一些有竞争力的铜厂都变成专业化生产厂，宝钢管理

无论是大型联合企业还是中、小钢厂很难例外。一般而言，大型联合企业的优势在于专业化生产扁平材，中、小型钢厂的优势在于专业化生产长材，而管材则更需要专业化工厂来生产。“万能产品”的钢厂(指单个钢厂而言)将陆续淘汰，一部分钢厂向产品深加工的方向发展。例如生产扁平材的大型联合企业向生产汽车用拼焊板方向发展，生产长材的中、小钢厂向生产金属网架、构件等制品方向发展。

21世纪全球钢铁X-业的两大动力很可能是如何争取客户(市场)及获取国际资本。今后取得成功的钢铁企业，大多会是在这两方面均有所建树的公司，即一方面区域覆盖面大、客户众多，男一方面能够最大限度地接近国际资本市场，借此增强自身的金融实力，使得公司能够尽其所能地扩大客户(市场)。从短期看，在金融及市场两方面予以强化，将使一些全球性的钢铁公司成长为能保证自身生存与发展的企业。

世界汽车工业是最大的钢材消费者之一，其中汽车跨国公司的钢材用量又位居前列。汽车业已展开了规模颇大的结构重组。预计在下个世纪初叶，全球汽车工业很可能仅剩下六大公司。这一局面对于世界钢铁工业及其结构而言，将是令人震惊甚至是匪夷所思的。在当前的合并狂潮中留存下来的独丑的汽车公司(胜利者)，将会更倾向于主要的供货商是家跨国公司，能够在世界各地提供高质量、低成本的钢材，品质统一，又极具灵活性。从长期看，汽车公司将会增加与能够满足上述需求的钢铁企业签订单一的供货合同。另外，汽车工业的演变，意味着钢铁工业其他重要客户(如白色家电业)也会发生同样的演要。很显然，目前许多独立的钢铁企业，在下个世纪沿袭旧的模式继续生存下去的时间不会太长。相反，一批国际性钢铁公司在市场的支持下，其发展机会十分可观。

中国的钢铁工业何去何从，已到了迫在眉睫的关键时刻。放眼世界，急起直追，乃是钢铁界同仁的共同心愿。

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1对社会主义市场经济的几点认识

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我们对子公司进行整顿，使之规范化，此后再放开，继续发展。这是它一个正常发展的过程，你一开始就把它管死，它就裹足不前了，如果乱套了，也不进行整顿，那就是放任自流。

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益，不是越多越好，而是合理利润。

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2对社会主义市场经济的再认识

一、我国从计划经济转变为社会主义市场经济，随着经济环境的重大变化，企业也发生了相应的转变

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销。像宝钢1996年统销部分占40％，1998年基本没有了。企业要自销，自销就要找出路。

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品是为汽车服务的，汽车畅销，宝钢的产品就好销；否则，宝钢就得减产。宝钢一年可生产50万吨无缝钢管，其中一半是开采石油用的钢管，前一段时间，由于国际市场油价下跌，国内的一些油井要关掉。新井不打、部分旧井关掉，宝钢就产生了恐慌，因为面临的是一半钢管将没有销路。这部 分钢管从设备到工艺都是满足油田的需要，现在要转产不是一件容易的事，这么大的量到哪里去找用户?后来还好，国家决定石油维持原来生产。如果用户不景气了，在宝钢马上就有反应。宝钢和用户是共存共荣的关系。宝钢必须最大限度地满足用户的要求，也要最大限度地了解直接消耗者对宝钢用户产品的要求。比如汽车，宝钢不仅要了解汽车厂生产的情况和要求，而且还要了解市场上汽车的供求关系。如果用户对汽车的需要降低了，汽车就要减产，那么宝钢的产品就要找新的出路。了解用户产品市场的状态，就可以预知自己市场的变化。

用户产品的发展意味着原材料产品市场的扩大。钢材用户的产品有了发展，有了新的产品，就形成了宝钢新的市场。因此，要最大限度地满足用户，就要对产品进行更新换代，并为此而进行材料的科研和试制。对钢 铁厂来说，为用户试制新产品，一方面是满足用户的要求，另一方面是通过新产品的试制，开拓新的市场。因此，毫无疑问，钢铁企业要支持用户在产品开发方面所做的努力，同时要注意用户对新材料的采用意向、研究提供材料的竞争者，从而提供更能适合用户要求的新材料。

钢铁厂应当制造名牌产品来占领市场、吸引客户。日本新日铁生产的取向硅钢，在世界上处于垄断地位。神户制钢生产的钢帘线用盘圆几乎也是垄断了市场，特别是垄断了亚洲市场。

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知己又不知彼的情况下了解行情和技术情况所采取的办法。在改革开放初期，我们不了解世界行情，只有根据各家报价的情况来选择便宜的购买。但在逐步深入以后，又出现了新问题，比如说谁家的便宜便买谁家的，因为我们不知道实际价钱，生产厂家竞相压价，一直压到没有利润了，结果他们只好用差的零件来压低造价。我们也因此有了吃亏的先例。我们找到制造者，制造者说我也没有办法，用好零件我就赔钱了。再比如我们买软件，国外一家公司根本没有生产能力，但他们报价很低，他们一边学习，一边制作，可我们的工期不能耽误，等他们弄好了，宝钢三期工程就要受影响。宝钢只好自己配人，自己做，结果大部分是宝钢做的，他们却挣钱了。进入市场的初级阶段可以“货比三家”，但等到供需双方有了一定的了解，了解了世界行情以后，我们的做法就要有进步。在竞争和压价时要给人家一定的利润也是必要的。这一点，宝钢在国内做得比较好。一期工程国内制造的设备占总量的50一60％，但这些设备没有多少是按期交货的；三期工程国内设备占80％，基本上都是按期交货，而且质量也有保证。这就是说，通过一期、二期工程了解了制造厂的水平后，没有完全实行“货 比三家”，而是选择制造厂；在谈判压价的同时给对方以一定的利润，这样双方都比较满意。但有一家，在竞标中压价过头了，结果制造上发生了困难，当然最后还是弥补了。知道了行情，了解了对方的质量、制造水平，建立了信任关系，这是市场活动的主流。

(2)70％的产品与主要客户建立长期供应关系是稳定市场的关键。我们要求，把宝钢+70％的产品与一些主要用户订立长远的供需协议。这有很大的好处，用户有了可靠的原料来源，而对宝钢来说也有了可靠的用户，安排计划有了方向。现在的计划要根据市场来制订，宝钢的产品大部分供应制造厂，他们根据长期的供需协议就有了安排生产的方向。用户和生产厂通过长期的供需协议，可以彼此适应。宝钢应当逐步了解每个用户的特殊

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要求，在生产上作出相应的安排，有的企业对钢材要求冲压性能，有的企业要求表面质量，有的企业既要求冲压性能，又要求表面质量，根据不同的对象来安排生产是最有利的。有了长期的供需关系，就有了合作开发新产品的条件，钢铁企业根据70％产品的用户动向来考虑发展，我认为是最有利的。

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对手，就要逐步地改进。所以，企业之间的竞争，是质量、信誉、价格、服务等方面的竞争。价格和质量这两者也有关系，有的产品价格比较低，但质量比较差，它有市场；有的产品质量好，价格也高一点，它也有市场。也就是说，生产高档次的产品有高档次的价格，生产低档次的产品有低档次的价格。但是，你购买的时候或者是你出售的时候都应该考虑到这些因素。另外，在服务方面，有一些企业做得好，比如宝钢两台35万千瓦发电机组，到现在至少使用15年了，每次年修时，三菱电机总是派人参与，而且还带一些小备件，无偿提供，还要给宝钢提一些建议。这样做，为用户服务是很好的。也有些企业产品卖给你了，卖断了，大家不再见面。其实就三菱来说，它不仅仅是单纯的服务，有服务的一方面，但另一方面是要看一看你的设备有什么缺陷，还有什么需要改进。了解到了这些情况，对 制造厂也是有利的。信誉在卖方市场的时候，最容易建立。有些企业在卖方市场的时候却把信誉给丢掉了，也有一些企业在卖方市场的时候把信誉捡到了。因为信誉关系，有时候在价格相同的情况下，甚至价格还高一点，用户也要买信誉好的企业的产品。

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以后，国内大量地上热轧设备，现在已经建成或达产的热轧厂就有宝钢1580、攀钢、梅山、太钢，这些厂投产以后，产品却滞销了。而现在还有三套薄坯连铸连轧板厂又要投产，它们投产以后又要形成300万吨到450万吨的能力，这450万吨，市场如何消化？这就发生困难了，因为市场紧张的状况已经过去了。你发现市场紧张以后，再开始建设，等建设好以后，市场不一定还紧张。因此，有预见性是非常必要的。比如马口铁、不锈钢，国内一直大量进口，一直供不应求，现在的建设项目，包括国内的与国外投产建设的，远远地超过了国内需求水平，超过一倍，或者更多。这些能力形成以后，又要形成滞销了。这就要看哪几家率先投产占领市场了。要有一个长远设想，考虑长远措施，还未到紧张时候，就开始工作，到紧张时候，就能恰到好处。所以，有个长远规划、有个长远打算、有个长远预计，就可以得心应手。另外，眼光也要立足长远，要有预见，要有韧性，不能只看眼前的市场。宝钢有两个合资公司，投产初期严重亏损，三年以 后，盈利都很好。一个与三井物产合资的申井公司，是搞钢板剪切的，开始三年也亏损，宝钢管理

宝钢和国外一家企业在中国的市场上发生了碰撞，宝钢压低价格，压到远远地低于他们在中国市场销售的价格，这样一来，他们的中间商的产品卖不出去了，造成积压，吃了大亏。那个企业马上派公司领导到宝钢来，与宝钢商量如何协作、如何在价格上互通信息、如何在市场上进行分割的问题，也就是说，宝钢的那一块，他们不侵犯。这就是通过竞争得来的结果。所以，竞争是必然的。竞争到激烈程度、到势均力敌的时候，必然要协商，要采取措施稳定市场。市场稳定，对于任何一家企业，对于竞争各方都是有利的。

竞争与国内市场的保护、反倾销、反走私、反垄断是同时存在的。既然有竞争，就要反对倾销。