烟草高级营销员营销管理(笔记)

第一篇：烟草高级营销员营销管理(笔记)

烟草客：月亮の爱

营销师（卷烟商品营销）高级技能笔记（营销管理）

A、组织管理

一、卷烟营销组织的设置原则（技能点1——卷烟营销组织的设置原则X=P71）

构建卷烟营销组织的基本原则，可以从营销管理工作的内部和外部来考虑，内部是以提升营销工作效率、深化营销管理深度和宽度改革为目标；外部从协同营销的角度，围绕市场、品牌、客户维度来考虑，这样会使营销组织的构建更具科学性、适用性和长效性。

（一）以客户为中心

客户资源是企业市场竞争中不可或缺的战略资源。没有客户就没有市场，烟草商业企业作为流通企业也是如此。这客观上要求商业企业必须立足行业价值链，坚持“以客户为中心”，将企业所有的发展战略、愿景规划、经营理念、管理模式、业务流程等定位在帮助零售客户更多地实现其价值需求上。零售客户唯有获得其满意的价值需求和价值体现，才能显示出应有的客户满意、客户忠诚和客户贡献。

烟草商业企业的客户有广泛而深刻的内涵，除了工业企业、零售客户、消费者之外，还包括烟草行业、地方政府、公众（客户的客户、供应商的供应商等）和媒体等。

满足“以客户为中心”的组织构建，其要求如下： 1.客户发展战略

零售客户已经成为烟草行业最重要的资源，也是商业企业发展的合作伙伴，他们的需求和期望会长期影响烟草公司的总体战略的制定、实施和评价。因此，着眼于未来，建立以客户为中心的发展战略，以零售客户为导向组织公司的经营和管理，实现和坚持以客户为中心的经营模式和营销策略。

2.客户价值导向 在卷烟营销过程中，根据零售客户对行业卷烟营销的贡献度，判断不同零售客户的价值和等级，进行科学分类，实施分类动态管理，提高零售客户的忠诚度和满意度。在预测、采供、投放、服务等业务过程中，围绕零售客户价值这一核心，优化营销组织的构成和调整业务要素的比重。例如，XX地市级公司根据春节市场需求变化，积极组织货源，加大试销品牌的采购力度，公平投放货源，有效满足了春节市场需求，零售客户盈利水平明显提升，满意度和忠诚度不断增强，从而全面提升了企业盈利能力。

3.岗位设置完善

坚持以客户为中心的原则，需要依据市场导向，将客户关系管理系统分为销售、经营、客服等业务单元。那么，营销组织就应该在部门及岗位设置方面充分反映客户关系管理的内涵及要求，使营销组织真正面向零售客户。例如，XX地市级公司营销管理部门设置数据分析及系统管理岗位。数据分析岗位负责对卷烟品牌、客户及其经营数据的对比分析，为营销中心营销决策提供支持；系统管理员负责对客户信息系统的维护，等等。

（二）组织效率优先

组织效率是指组织管理工作投入的劳动量与劳动成果之间的比率。企业组织设置必须保证组织高效率地运作，以利于实现企业、部门以及员工的工作目标。企业运作效率与组织稳定和部门及个人利益冲突时，必须保证效率优先。同时，组织效率是评价公司组织是否适合的重要依据之一。

一般来讲，影响组织效率的因素分为外部因素和内部因素。外部因素主要为企业组织的外部环境因素。内部因素是影响营销组织效率的直接因素，也是我们评价组织运行效率高低的重要维度，从企业组织内部因素来讲，我们重点从以下四个方面来提升组织效率： 1.完善组织结构

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依据组织扁平化的要求，坚持市场导向，以客户为中心完善现有组织结构，清晰授权，优化管理层级，缩短决策链，完善监督与考核，推动营销组织提升效率。

2.完善部门（岗位）设置

在扁平化营销组织架构下，按照营销组织业务单元划分标准，对营销组织内部门（岗位）设置进行完善，明晰组织部门的职责定位及职责划分，完善岗位设置及职责说明等，并进一步优化，使部门及岗位设置充分反映扁平化营销组织的特征。

3.优化制度与流程。按照工商协同、品牌培育、客户服务三个方面的核心业务要求，重新梳理现有业务流程，优化流程环节，科学设置流程关键节点，提高业务流程对企业营销组织的支撑作用。

4.完善组织制度规范

在完善组织结构和部门（岗位）设置及优化业务流程的基础上，我们通过建立组织制度规范，约束组织行为，使部门整体及营销人员个体符合组织的要求，保证营销组织目标的实现。

（三）管理幅度适宜

管理幅度包括管理宽度和管理深度两个方面。

管理宽度是指在一个组织结构中，管理者所能直接管理或控制的下级（人或者部门）数目。例如，XX地市级公司营销中心，下设客户服务部，订单采集部、品牌采供部、综合管理部及区域营销部五个部门，营销中心主任负责各部门之间的协调管理，部门负责人统一由营销中心主任负责，那么我们就可以说此地市级公司营销中心的管理宽度为5。管理深度是指一个组织设立的行政层级的数目，如上述地市级公司营销中心订单采集部，部门设置部长1名，班组组长3名，订单采集员36人，部门内部管理层级为3，即这个订单采集部的管理深度为3。

管理宽度的确定主要考虑到工作的性质、主管人员及其下属的素质和能力、组织沟通的状况。一般情况下，一个管理者的下级不应该超过8个，否则可能出现顾此失彼的情况。管理深度则主要取决于业务的分工复杂程度以及组织的规模大小。管理宽度越大，越容易在战略上出现偏差不平衡；管理深度越大，战略在传递、落实的过程中越可能走样。为了规避这个风险，企业应该建立一个规范适度的管理机制，使各个管理领域的状态能够随时为经营者所掌握，并能够通过统一的标准进行管理和比较。

 说明：营销管理是新出来的东西，所以在如何把握上我也不是很吃的准。所以只能将可能出现的一些状况告诉大家。根据这个鉴定点来说，是营销管理组织的设置原则，那么主要就是三个原则（以客户为中心、组织效率优先和管理幅度适宜），这样最多就是一个题中的小问题。但也要考虑会出现每一个原则中的小标题。诸如给你一个关于构建组织结构（或者调整组织结构）的案例，让你试根据案例来分具体分析案例中的设置原则。那就变成这个鉴定点单列变成大点单独出题了。比如案例中是否有“以客户为中心”要求中的客户发展战略（看到案例中有根据客户需求、期望进行总体战略制定；以零售客户为导向组织公司的经营与管理；以客户为中心的经营模式和营销策略等）这样的话就可以确定有这个要求。别的也不具体说了，每一段中几个关键的句子大家记住与哪一个原则、要求对应就可以了。

二、职能型组织（技能点2——职能型组织X=P74）职能型组织是一般企业最常见的营销组织，是以工作方法和技能作为部门划分的一句来（关键词）组织部门分工，是企业发展战略下基于工作职能的形式。例如，XX地市级公司营销中心下设采供部、订单部、客户服务部、综合部。营销中心主任直接管理四部门负责人，统一协调四部门之间的关系，并向公司营销副总经理进行工作汇报。营销副总经理负责管理和

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协调全市行业营销领域的各项工作。

主要优点：规章制度、工作程度、工作职责规范、权责清晰，结构垂直，能实现较好的工作控制；管理权高度集中，易实现对企业营销组织的有效控制。

主要缺点：职能部门自成体系，横向信息沟通闭塞，部门间协调难度较大，管理成本较高；按职能分工的组织通常弹性不足，对环境的变化反应比较迟钝；职能专业化分工不利于培养综合管理人才。

 说明：这个点在后面三个点都说完了以后统一说。

三、地区型组织（技能点3——地区型组织X=P75）

在全国范围内行销的企业往往（关键句）按地理区域组织营销人员。（组织结构判断）大致由全国经理、大区经理、区域经理、地区经理和营销员构成。从全国经理依此到地区经理，其所管辖的下属人员的数目，即“管理幅度”逐级增加。例如，XX中烟公司营销中心部门下设卷烟销售部、市场研究部、品牌管理部、综合管理部及区域营销机构，区域营销机构设置区域营销总监、片区经理、客户经理。客户经理作为工业代表，负责对地市级商业公司于本企业的货源衔接、工商协同、品牌培育等工作；片区经理负责某省区域市场内货源衔接、工商协同及品牌培育等工作；区域总监则负责跨省区域内各项工作的协调，区域总监向营销中心主任进行工作汇报；营销中心主任负责全国范围内各区域间工作的协调。（判断关键：按地理区域、主要优点：能够根据细分的市场精耕细作，把产品及企业做大做强。主要缺点：信息传递有可能由于层级过多，存在失真现象，不易于控制。

四、产品或品牌管理型组织（技能点4——产品或品牌管理型组织X=P75）生产经营多种产品或多种不同品牌产品的企业，往往按产品或品牌建立管理型的组织，即在一名总产品经理指导下，按每类产品分设一名经理，再按每周具体品种设一名经理，分层管理。产品管理型组织能够协调产品的营销组合策略，及时反映产品的市场出现的问题。例如，XX地市级公司独立设置品牌管理部门，在岗位结构上设置品牌经理，开展卷烟品牌调研分析、需求预测、制定品牌规划和工商协同等工作。（判断关键：品牌经理、按每类产品分设一名经理、品牌管理部门等等）

主要优点：产品或品牌经理能够将各种营销要素较好地组合起来，发挥营销系统的综合优势；产品经理或品牌经理全权负责所属产品或品牌的整个营销活动，能够快速地对市场上发生的问题做出反应，并及时解决；产品或品牌专属化管理，提高了产品或品牌培育工作的针对性。

主要缺点：产品或品牌经理能力有限，对采供部门、客户服务等部门之间的依赖过强而被看做是低层协调者不予重视，给品牌管理造成了一些矛盾冲突；产品或品牌经理不容易熟悉其他方面（如宣传促销等）的业务规范；产品或品牌管理的成本往往比预期的组织管理费用高。

五、市场型组织（技能点5——市场型组织X=P75）

市场细分化理论要求企业根据顾客特有的购买习惯和产品偏好等细分，区别对待不同的市场，针对不同购买行为和特点的市场，（关键句）建立市场型营销组织。这种组织结构的特点是由一个总市场经理管辖若干个（判断关键）子市场经理，各子市场经理负责自己所管辖市场的年度计划和长期计划，他们开展工作所需要的功能性服务由其他功能性组织提供。分管重要市场的市场经理，有时可以增设几名功能性服务的专业人员辅助其开展工作。在这种组织结构中，营销经理的职责和产品经理相类似，他们并不直接指挥管理市场第一线，（版权所有，转载请注明出处）

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他们实质上是参谋人员。市场经理需要通过市场调研，了解并分析其主管市场的需求特征、趋势以及竞争对手的动向，向营销副总裁建议公司应该向该市场提供什么样的产品或服务，并由此负责制定主管市场的长期计划和年度计划。例如，XX县级营销部在行业卷烟市场分类标准的基础上，将辖区内区域市场氛围若干区域子市场，并由客户经理负责对辖区内的子市场开展客户服务、品牌培育和信息采集工作。

主要优点：企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，这有利于企业加强销售和市场开拓，保证营销活动的系统性和一致性。

主要缺点：存在权责不清和多头领导的矛盾，这和产品性/品牌管理型组织类似。以各主要目标市场为中心来建立相应的营销组织是确保企业落实“以客户为中心”的现代营销观念的唯一办法。

 说明：对以上四个点放在一起说。因为这个点很可能出现的是判断。这四个点都是根据专业化程度进行分类的组织结构。给你一个案例，分别有4家不同的公司，他们的组织结构让你进行判断，并说明每种组织结构的优缺点。上面的每一个组织结构中的关键词，判断关键我已经列明，看到什么关键词就基本可以判断是哪一种组织结构，只要分别说明优缺点就可以了。

六、金字塔型组织（技能点6——金字塔型组织X=P76）

金字塔型组织是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。等级森严，（关键句）高层、中层、基层是逐层分级管理，管理幅度逐步加宽，下级只向自己的上级直接负责。其优点是：结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。在计划经济时代，该结构在稳定的环境下，在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为以一种较好的组织形态，它结构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型组织日益显示出其弊端，主要是：缺乏组织弹性，不利于应对市场变化；管理层级过多，造成信息传递不畅；权利集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放。

 说明：等下一个鉴定点结束一起说。

七、矩阵型组织（技能点7——矩阵型组织X=P76）

在组织结构上，把（关键句）既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（其他维度）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵型组织结构。矩阵型组织结构的核心是垂直和水平两维结构的组合。面向不同市场生产经营多种不同产品的企业，可建立一种既有产品经理，又有市场经理的组织。然而，这样的组织结构管理费用太高，而且极易产生内部冲突。按产品组织营销队伍，还是按市场组织队伍的困惑时期面临的两难抉择。矩阵型组织主要优点：能加强企业部门之间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率。主要缺点：双重领导，过于公权化，稳定性差和管理成本较高的缺陷又多少抵消了一部分效率。 说明：这两个点都是按结构性特征分类的组织结构。所以出题的时候放在一起考的可能性很大，大致就是和上面的四个鉴定点的类型类似。也是给你案例判断为主。严格的由上到下的就是金字塔型，有两种不同维度的就是矩阵型组织。再记住优缺点即可。

八、商业企业营销组织的基本特点（技能点8——商业企业营销组织的基本特点X=P78）新形势下的营销环境决定了商业企业的营销组织结构应该以市场为导向，分析市场、把握市场，快速响应市场需求，突出品牌培育，塑造企业形象，做强做大品牌。其特点如下： 1.直属化管理

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省级公司销售管理部门、地市级公司营销中心、县级营销部同属营销战线，但地市级公司营销中心服从省级公司销售管理部门的管理，县级营销部落实地市级公司营销中心的统一部署，职责上有从属关系，职能上各有侧重。（出现省-地市-县级这样的从属结构，就是从属化管理的特点）2.专业化职能

从省级公司销售管理部门到县级营销部，部门内部设计基本上是一致的。例如，品牌部门、网建部门、市场研究部门都是从上而下进行设置。在日常工作中，按职能分工从上而下进行管理和部署工作，这样就实现了专业化分工，也便于协调和沟通。（设立专业部门，有专业化分工的内容，就是有专业化职能的特点）3.高效和创新

卷烟营销组织由不同人员构成，既有卷烟企业高层决策人员、专家智囊人员，还有一线信息灵通、经验丰富的人员。成员之间既有明确分工，又有相互间的有机配合，形成知识和经验优势互补、优势叠加的人员结构。（有高层、有专家、有一线、不同的人员构成就是高效和创新的特点，其中高层、专家、一线是重要词）4.适应性文化

卷烟营销组织通过营销理念和营销创新观念的树立初步形成具有行业特色的适应性文化。“两个至上”行业共同价值观的树立并在行动中贯彻，以及新的观念、技术、方法在卷烟企业营销活动中的应用，使营销要素和行为在不断满足目标市场需要的同时，不断调整、变革，使卷烟企业在竞争中不断获取优势。（出现行业的XX文化，营销（创新）理念、营销（创新）观念等和文化息息相关的词，就是适应性文化的特点）5.协同化作业

营销不仅仅是营销部门的事，不仅强调内部各职能模块的写作，还依赖于各部门的共同配合。卷烟营销部门在日常工作中与计划、专卖、财务、物流、信息等部门有着密切的联系，这就要求各部门之间互相写作、实时配合。对于整个烟草行业供应链来说也一样，商业企业营销部门将零售客户、消费者的需求快速传递到工业企业，将工业企业的卷烟品牌信息便捷地传送到零售客户、消费者手中，也便于尽快响应市场和推动卷烟营销工作良性发展。（出现XX与XX，如工业与商业诸如此类的联系，就是协同化作业的特点）

 说明：这个点，如果只是简单问营销组织的基本特点，那么倒是可以和上面的一些鉴定点合并出综合题作为其中的小问题。如果是单列，那么还是分析，比如给你一个案例，营销组织结构的，让你根据案例分析分别体现了营销组织的哪些基本特点。这个时候就要看案例中是否有一些相应的内容了。我在上面已经标明，大家要掌握，并通过这些关键的句子结合案例进行判断。

九、卷烟营销组织设计（技能点9——卷烟营销组织设计X=P79）

设计和开发营销组织是每一个营销管理者的根本任务之一。营销管理者从事管理的前提是进行组织规划，包括设计组织结构和人员配备等。一旦组织结构建立起来，营销管理者又要不断地对此进行调整和发展，否则，随着企业自身的发展与外部环境的变化，原先的营销组织将会越来越不适应营销管理的需要，变得僵化和缺乏效率。

（一）分析组织环境

任何一个营销组织都是在不断变化着的社会经济环境中运行的，要受这些环境因素的制约。由于外部环境是企业的不可控因素，因此，营销组织需要随着外部环境的变化而不断地优化、适应。

1.市场状况

市场状况首先是指市场的稳定程度。相对于服装、电子消费品和儿童用具等流行用品市场

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烟草客：月亮の爱 的变化多端，卷烟市场在一个较长周期内，消费者购买行为、分销渠道、产品供应等方面变化不大，它们显得比较稳定。营销组织的变化与市场稳定性有着必然联系，即需要随着市场变化及时调整内部结构和资源配置方式。

另外，购买行为类型也是市场状况的一个方面。不同类型的购买者对企业提供的产品及服务有着不同的要求和侧重点。侧重点的不同会影响企业的推销方式，从而要求建立与之相适应的组织类型，以满足顾客需求。2.竞争者状况

营销组织需要从两方面来应对竞争者：一是竞争者是谁，它们在干些什么；二是如何对竞争者行为作出反应。为此，营销组织结构需要不断地加以改变和调整。

（二）确定组织内部活动

营销组织内部的活动主要有两种类型： 1.职能性活动

它涉及营销组织的各个部门，范围相当宽泛。企业在制定战略时要确立各个职能在市场营销组织中的地位，以便开展有效的竞争。2.管理性活动

管理型活动涉及管理任务中的计划、协调和控制等方面。企业通常是在分析市场机会的基础上，制定市场营销战略，然后再确定相应的市场营销活动和组织的专业类型。例如，XX 企业满足下述条件：企业年轻且易于控制成本；企业的几种产品都在相对稳定的市场上销售；竞争战略依赖于广告或人员推销等技巧性活动，那么，该企业就可能设计职能型组织。同样，如果企业产品销售区域很广，并且每个区域的购买者 行为与需求存在很大差异，那么，它就会建立地区型组织。

（三）建立组织职位

企业在确定了营销组织活动之后，还要建立组织职位，使这些活动有所归附。需要考虑三个要素，即职位类型、职位层次和职位数量。1.职位类型

每个职位的设立都需要与营销组织的需求及其内部条件相吻合。对职位类型的划分有三种方法。第一种是把职位划分为直线型和参谋型。第二种是把职位划分为专业型和协调型。第三种是把职位划分成临时型和永久型。

在实际工作中，一个职位越是专业化，它就越无法起协调作用。但是各个专业职位又需要从整体上进行调协和平衡，于是，协调型职位就产生了。例如，项目经理就属于协调型职位。2.职位层次

职位层次是指每个职位在组织中地位的高低。3.职位数量

职位数量是指企业建立组织职位的合理数量。它同职位层次密切相关。一般地，职位层次越高，辅助性职位数量也就越多。例如，营销主管经理在决策时就要采纳采供部、品牌管理部和客服部等的建议。

（四）设计组织结构

组织结构的设计和职位类型密切相关。企业如果采用矩阵型组织，就要建立大量的协调性职位；如果采用金字塔组织，则要求有相应的职能性职位。组织的效率表现为以较少的人员和上下隶属关系以及较高的专业化程度去实现组织的目标。这取决于两个因素： 1.分权化程度

分权化程度即权力分散到什么程度才能使上下级之间更好地沟通。2.管理宽度

管理宽度即每一个上级所能控制的下级人数。

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（五）配备组织人员

在配备组织人员时需要为每个职位制定详细的岗位说明书，从受教育程度、工作经验、个性特征及身体状况等方面进行全面考察。

（六）组织评价与调整

营销组织建立之时，营销分管经理就要经常检查、监督组织的运行状况，并及时加以调整，使之不断得到发展。营销组织需要调整的原因主要有以下几点： 1.外部环境的变化

商业周期的变化、竞争的加剧、新生产技术的出现、工会政策、政府法规和财政政策、产品系列或销售方法的改变等。2.组织主管人员的变动

新的主管人员试图通过改组来体现其管理思想和管理方法。3.改组是为了证明现存组织结构的缺陷

有些缺陷是由组织本身的弱点所造成的，例如，管理幅度过大、层次太多、信息沟通困难、部门协调不够、决策缓慢等。

4.组织内部主管人员之间的矛盾，也可以通过改组来解决

为了不使组织结构变得呆板、僵化和缺失效率，企业需要适当地、经常地对组织结构加以重新调整。

 说明：这个点，可能作为一道题中的其中一个小点进行提问，问题应该就类似于如何进行卷烟营销组织设计或者卷烟营销组织设计的流程（因为从每一个小点来看，是递进关系，是可以作为流程或步骤说的）。当然要看清问题是需不需要你进行详细描述。如果需要详细描述的话，除了说分析组织环境、确定组织内部活动„„组织评价与调整六点外，还需要对每一个点中的小小点进行扩展，比如分析组织环境要说明需要分析市场状况和竞争者状况。另外一种就可能直接给你案例，让你结合案例进行那个分析了。案例基本就是一个XX公司营销组织设计的案例，在案例中就要具体分析了。是否有市场分析的内容、是否有确定组织内部活动的内容等等。如何确定在上面的内容中已经写的很明白，不再扩展。

十、梳理业务流程（技能点10——专业化职能部门的业务流程Y=P82）任何企业都有自己的价值创造流程，对于商业企业来说，价值创造流程，就是商业企业以“两个至上”行业价值观为前提，按照“按客户订单组织货源”的要求，把握市场真实需求，科学组织货源，公平有效投放，实现客我利益双赢的过程。在价值创造流程的基础上，企业的核心业务流程的梳理也很重要。商业企业的核心业务流程是由公司价值创造流程衍生出来的。其核心业务流程主要有：信息采集、需求预测、货源采购、货源投放、客户服务、品牌培育等。通过业务流程的梳理，（做法）明确每个职能方向上公司所需要开展的具体工作，同时，将这些职能进行汇总、整理、合并、归类、分级，进而结合公司的组织结构，将这些职能归属到各个部门，这样就（目的）可以建立起清晰透明、无交叉、无遗漏的部门职能。 说明：这个点最多就是个小问题，最关键的就是最后一段，主要是做法与目的。一般问如何梳理业务流程。可以将上面所标注的做法和目的都写上去。并且该点是Y点，第一次考试出现的概率应该不大。

十一、完善部门职能（技能点11——专业化职能部门的职能完善X=P82）在业务流程梳理的基础，根据业务流程的实际，完善部门职能。

品牌管理部门职能重点：制定品牌培育发展规划，定期进行品牌分析，按照行业品牌发展

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规划和品牌管理工作的要求，建立品牌引进、培育、退出机制，对品牌的维护、分析、评价、促销进行统一管理。加强工商协同营销机制建设，向工业企业反馈有关信息。

采供部部门职能重点：对卷烟的半年意向、季度调整、月度合同进行统一协调管理。对地市级公司月度卷烟合同购进计划进行公布。每月月初按进度计划和市场实际订单需求确定采购卷烟的需求总量。对拟采购商品的总量进行结构性分解，安排采购的时间计划。及时上报信息，征询营销中心的意见，经过研究后，调整采购计划。与工业企业衔接订货意向，达成一致后确定采购计划。

客户服务部门职能重点：组织建立完善全市客户档案，指导、组织市场调研，掌握市场行情及发展趋势，为领导决策提供依据。组织调研、收集、传递市场需求信息；制定全市行 业的客户经理工作流程、安排专项工作、监督考核工作绩效；组织策划并指导市场营销人员开展客户服务工作；组织开展全市行业零售客户等级评定、客户经理等级评定工作；组织监督、检查营销各部门工作目标和工作标准的落实情况，提出评估意见，发布情况通报。县级营销部职能重点：分析辖区卷烟市场销售形势、实时做好阶段性的市场需求预测工作；根据市场营销主体的安排，组织实施本辖区的新品卷烟培育工作；开展卷烟零售客户服务工作，指导卷烟零售客户经营；开展营销人员教育培训，夯实营销队伍素质，提升营销队伍管理水平。

品牌、采供、客户服务、县级营销部四个部门和单位之间是相互配合、相互支持和相互促进的关系。品牌部门对卷烟流通环节以及品牌市场表现进行分析评价；采供部门根据品牌管理部门提供的品牌市场表现情况实施货源采购，满足市场需求；客户服务部门主要是指导和监督卷烟营销服务以及品牌培育工作；县级营销部主要是落实营销中心部署，做好市场需求预测，实施品牌培育，开展客户服务，指导卷烟零售客户经营。

 说明：这个题的内容很多，主要掌握的是两个方面的内容。第一个方面是各个职能部门的内容。一般不会所有职能部门都考，可能挑选一到两个进行解答。主要的出题方式就是通过一个各部门职能的条线图让你说明职能部门要做什么事情。另一种出发，就可能是考四个部门职能的关系，就是最后一段的内容。形式可能也是给你一个各部门的职能图，问你各职能部门的关系是如何的。

十二、科学落实部门职能（技能点12——科学落实部门职能X=P83）

利用科学的方法将营销职能落实到部门职责中，建立专业化的营销职能部门，是实现营销组织专业化分工的关键。下面以“八步法”工作程序为例，介绍将营销职能落实到部门职责的思路和方法。按照这种方法，可以将营销职能落实到各个部门职责中。“八步法”工作程序：

第一步，接受指令。根据周期工作要点，下达工作指令。首先要清楚所接受工作指令的要求；其次要提出执行的初步设想，与需要支持的问题。了解领导下达任务的目的，要有完成工作的打算，把目标工作完成的内容、质量和进度做确认。

第二步：分解任务。根据指令将工作任务划分成若干子项，具体落实到部门的各岗位上。需要注意：子项集成不小于母项，划分依据岗位细分，落实到具体人员；详细说明子母项之间的关系，各岗共同承担的指令责任。

【工具箱】任务分解四要素

管理者在实施分解任务过程中的四个要素：

1、系统观念：整体性、结构性、层次性、相关性；

2、共同目标：各负其责，互动合作，成果共享；

3、木桶原理：木条同长，尺有所短，寸有所长；

4、必备美德：己所不欲，勿施于人。

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第三步，确定目标。包括“工作内容、达到标准、完成时间”。需要注意内容、质量与进度；量适、质高、时当三者相对统一；以小目标的完成，促进大目标的实现，两者统一。第四步：组织实施，集前三项步骤安排，形成完整实施方案，并付诸于行动。把握正确的战略之后，战术显得尤为重要。组织实施的过程，实际上是对组织对象的整合。

第五步，过程跟踪。制定规划时要求设计好跟踪的要件；跟踪是对全过程阶段目标的调整；日、周、月、季、年之末，是跟踪的五个关键时间段。对工作目标设定进度检查点，更重要地是要协助团队解决问题。

第六步，结果验收。注意按照任务与目标对工作结果进行全面检查；认真总结实施过程中的经验与不足；把结果归整到指令。

第七步：综合评价。对结果优劣的肯定是适用奖惩的依据。要把握公开、公平、公正，成绩、不足与努力方向；部门评价、专题例会、一线人员和客户打分相结合。

第八步，重新归零。放下功过之争，回归新的起跑线。总结经验，查找不足，接受新指令，制定新方案。

 说明：需要考试的内容很明确，就是八步法工作程序。将八个小点要记熟。有几种出题方式。一种是给你一个某部门科学落实职能的案例，让你根据八步法进行分析。那么只需要将案例中的内容与每一个步骤进行结合说明就可以了。另外一种也是这样的案例，但是里面让你分析部门的职能落实是否完整，那么就很显然是八步法里面有几步是缺失的。还有一种就是最简单的出法，直接问你应该如何科学落实部门职能。那么你就回答八步法的几个步骤就OK了。

13、影响因素（技能点13——专业化岗位的影响因素X=P85）（1）业务流程

业务流程是企业实现价值的过程，通俗地讲，流程就是企业怎样“做事”。在不同企业，某一部门职责相同（即“事”相同），但由于流程的差异（即“做事”的方式），可能导致岗位设置不同。例如，XX烟草公司按照每120—160名零售客户配备一名客户经理，由于客户经理服务所辖零售客户时，按照拜访计划进行，一些守法程度高、贡献度高、依存度高的核心客户有了服务需求后得不到及时的服务，就会造成客户满意度下降，后来该烟草公司专门设立首席客户经理。专门为以上的核心客户提供增值服务，工作流程的变化直接影响到售后服务部门的岗位设置。（2）技术水平

行业技术水平是岗位设置的一个重要影响因素。例如，以前商业企业是通过电话访销进行订单采集，需要配备大量的电话订货员。随着电子商务的发展，各地都开展了网上订货业务，需要设立专职的网上订货管理员岗位，而电话订货员将逐渐减少。技术在生产类岗位中体现为从手工向自动化的发展，在管理岗位中则体现为新的管理方法、工具的不断应用。比如市场管理部门和人力资源管理部门的出现则有赖于市场营销理论、人力资源理论的发展和完善。

（3）客户需求

客户需求对岗位设置产生影响。例如，电子商务广泛应用在卷烟销售网络领域，无论是网上订货平台还是工商协同营销平台都需要有专人维护其正常运行，保证新品牌图片信息维护及时，保证要货需求数据按时传递给工业企业，以满足零售客户自主选择品牌，为工业企业均衡发货提供依据。于是，各公司设立了系统管理员，专门负责维护网络安全，保障系统高效运行。因此，快速响应客户需求越来越成为企业岗位设置的重要因素。（4）员工能力

理想的状况是，岗位设置只考虑规范化的情况，即应该怎样效率最优，但这种思路下的有

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些岗位设置只有“超人”才能胜任。因此，定岗必须考虑员工能力水平。这里的意思不是要迁就员工能力，而是要考虑现实可能满足的状况。（5）成本压力

大企业和小企业的做法显然是不同的，这是因为成本优势是小企业的竞争优势所在，小企业也承受不起大企业的高额运营成本。有人力资源管理专家指出，人工成本是最直接可控制的成本，因而成本势必影响岗位设置。（6）同行做法

即行业优秀企业的岗位设置是怎样的，这也就是所谓的标杆法，行业优秀企业的岗位设置经验是现成的老师。 说明：这个点不难，要考到的话基本也就是一个小点，问你影响岗位设置的因素有哪些。上面的六个小点写上即可，不用扩展。也有可能题型上稍微有所改变，给你一个岗位设置的失败案例，问你应该如何转变。那么也是这个六点，解答的话就说在设置岗位的时候要考虑

1、业务流程；

2、技术水平„„就可以了。

十四、岗位设置说明（技能点14——专业化岗位设置说明X=P85）在明确了影响营销岗位设置的因素、岗位编制的因素以及核定工作量的方法之后，在这里有必要把岗位设置说明进一步规整，目的就是明确岗位的管理隶属关系，明确工作核心内容、任职资格等关键要素，使每一个营销人员开展管理工作有理有据、有章可循。

【工具箱】 岗位设置“八要素”

（1）岗位标识信息。（概念）包括岗位名称、隶属部门、岗位编码、上下级名称、薪酬等级、时间等。

（2）岗位工作概述。（概念）就是对岗位核心工作职能进行说明。（3）岗位工作职责与任务。（概念）把工作职责逐一罗列。

（4）岗位工作关系。（概念）具体说明岗位上下级以及对协作关系进行说明。（5）任职资格。（概念）包括素质水平、技能水平、职业道德和身体状况等。（6）岗位工作条件。（概念）包括工作时间、运用工具、工作环境等。（7）岗位考核指标。（概念）包括指标、权重、考核周期等。

（8）岗位遵守细目。（概念）包括社会公德、法律法规、行业制度等。

 说明：这个点主要记住工具箱的内容。主要是岗位设置的如何需要的一些要素。一般像这样的点也是一个简单的小问题，就是岗位设置需要哪些要素，回答上面8点就可以了。另外一种和上一个点的说明一样，给你一个某公司岗位设置的内容，让你结合案例通过岗位设置8要素进行结合分析。另一种和上面一个一样，也是给你一个别的公司的设置案例，问你是否合理，缺失了哪些项目，还是根据这八点结合分析，将缺失的列明就可以了。

十五、专业化的人员队伍（技能点15——专业化能人员队伍X=P86）

在以计划经济为主的环境下，行业发展战略的优势可能比人力资源优势更为关键。然而，随着市场化导向改革的逐步深入，人力资源优势对商业企业起的作用将会更为巨大。在行业的改革进程中，卷烟市场环境也将趋于成熟和规范，各商业企业都面临着如何建立人力资源优势的挑战。而建立人力资源优势的关键，对于商业企业来讲，就是需要建立一支专业化的营销队伍。

建立专业化的营销队伍，可以从以下几个方面着手： 1.建立共同愿景

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建立高效团队的第一步便是建立团队成员切实可行的共同愿景。在“国家利益至上，消费者利益至上”烟草行业的共同价值观指导下，各商业企业应建立各具特色的企业文化和企业愿景，用文化来引领员工，用愿景来激励员工，是建立高效能团队的有效方式。2.选择适合成员

在建立专业化营销组织的过程中，部门负责人必须以严谨的态度去挑选每一名员工，并从中选拔出最具潜力的人才。（选择标准）对于人才的选择，所看重的应不仅是其教育背景、综合素质，还要考虑候选人所具备的对团队所从事事业的热忱度、新知识的学习能力和一定的逻辑分析能力，同时候选人个人性格的开放性与协作性也是受考查的重点指标。3.制定基本规则

在行业构建面向消费者的现代卷烟营销体系建设的要求下，结合目前行业营销体系建设的现状，（如何使）营销队伍专业化，是按照组织架构、分工、制度、流程、责任书等的要求，（1）建立对营销队伍的约束机制。同时，营销部门管理者需要从专业化的营销人员队伍角度（2）考虑实现高效能、专业化队伍的激励机制。从以上两个方面建立相应的基本规则，实现营销人员队伍专业化。4． 提升个体效能 在选择到合适的人、确立了部门规则后，公司和部门最主要的工作就是提升成员的个体效能。这包括两方面工作：最充分地激发每一个人的才能；从能力与态度两方面提升团队成员素质，尽量不使一个成员掉队。激励的方式很多，例如，给业绩突出的成员以经济回报；给有能力的人提供发展空间；以一种积极、充满斗志的企业文化激励每一名员工发挥自己最大的潜力；不惜破格提拔人才；重点关注20%最优秀的人才，让他们发挥“领头羊”的影响效用等。总之，要使整个团队形成生机勃勃的前进气氛，就必须建立团队成员激励回报体系。另外，营销职能部门，在人才培养上应该形成严密有序的人才梯队，这也是构建优秀团队的重要策略。从一线客户经理、市场经理、营销部经理（营销中心主任）到地市级副经理、经理，优秀团队在每一个管理层上，都有相应的人才培训及接班计划，保证了每一个团队的组建都有可持续发展潜力，不会出现人才断层现象，以发挥出最大的人才效应。同时，团队应该在内部推动形成人文关怀的氛围，使每一名员工都有被关注、受信任的温暖感觉，努力促使组织的目标与个人的目标相结合，最大限度地激发员工的潜力。同时，使整个企业保持一种学习型组织的上进姿态，团体的竞争力也就是在这种氛围中逐渐形成的。

 说明：这个点应该还是一个小问题，就是问你要建立专业化的人员队伍，应该怎么做。也就是从几方面着手，将四点写上去就可以了。另外一种，就似乎比较可能选取第四点，提升个体效能，因为这个是一种带动团队成功的做法。可能会问，如何提升员工的效能，那么就将我上面划粗的地方写上去就可以了。当然，还有就是给你案例，让你分析案例中企业在专业化人员队伍方面有哪些做的不够的地方。可能是没有共同愿景，可能没有选择合适成员，可能没有指定基本规划，也可能没有提升个体效能。具体也只能到考试看是否会有内容，有考到就要结合四方面去看。

十六、定位（技能点16——省级公司营销管理部门职责定位X=P88）

省级公司营销管理部门的定位为全省行业卷烟营销的指导、协调、监督与考核部门。 说明：这个点就一句话，那么最多也就是一个小问题，回答一下就可以了。

十七、职能单元（技能点17——省级公司营销管理部门职能单元X=P89）

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省级商业公司卷烟销售管理部门承担卷烟营销、网络建设和品牌培育的管理工作，主要由市场研究、网络建设、计划管理和品牌管理等四大类业务职能单元组成：

（1）市场研究，（概念）包括全省范围的卷烟市场调研分析和卷烟需求预测工作，市场信息采集分析和零售市场信息的监测；（2）网络建设，（概念）包括零售客户关系管理和零售终端建设工作，研究卷烟消费规律，开展营销渠道管理，维护营销管理信息系统，制定营销人员考核、激励、晋升和培训等制度或管理办法，以及卷烟规范经营的管理；（3）计划管理，（概念）包括卷烟销售计划管理，卷烟货源组织衔接，卷烟货源供应管理，货源衔接和工商网上交易活动的组织实施，制定卷烟销售工作考核办法并组织实施，网上营销活动管理；（4）品牌管理，（概念）包括制定并组织实施卷烟品牌的发展规划、营销策划、评价办法，工商协同营销和管理卷烟品牌的引入、退出和促销活动等。 说明：这个点简答的就是问你省级公司营销部门的职能单元是什么样的。复杂一点就是可能给你一个像上面的那个表格，但是把每个单元的内容下面的子内容颠倒，诸如把网络建设的放到市场研究里面去，让你判断正确与否并说明理由。

十八、定位（技能点18——地市级公司营销管理部门职责定位X=P90）

地市级公司是营销主体，其营销管理部门为卷烟营销的执行部门，起着“上传下达”的作用，执行国家局和省级公司确立的卷烟营销工作任务，指导、协调、监督和考核县级营销部的营销工作。

 说明：这个点就一句话，那么最多也就是一个小问题，回答一下就可以了。

十九、职能单元（技能点19——地市级公司营销管理部门职能单元X=P92）

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地市级公司营销中心承担卷烟营销商流业务，由市场服务、订单采集、品牌采供、综合管理等四大类业务职能单元组成：

（1）市场服务，（概念）包括市场信息收集分析、市场调研、需求预测工作，进行客户关系管理，负责零售业态的研究，了解和分析客户服务诉求，制定货源供应策略，组织制定并实施服务营销规划与方案；

（2）订单采集，（概念）包括电话订货、网上订货等多种订单采集方式，记录客户需求，采集客户订单，开展网上营销活动；

（3）品牌采供，（概念）包括根据需求预测结果组织有效货源，按照货源投放策略实施货源供应，维护营销管理信息系统，统一分配货源，制定品牌培育规划和培育方案，组织品牌营销和终端宣传促销活动；（4）综合管理，（概念）包括制定并组织实施市场发展规划，组织开展工商协同营销活动，管理咨询投诉工作和日常事务；

——县（市、区）分公司（营销部），作为地市公司卷烟营销策略的执行部门，负责区域市场的市场调研、服务营销、品牌培育、营销队伍建设等工作。 说明：考试类型与之前的省级公司一致。

二十、定位（技能点20——县级营销部营销管理部门职责定位X=P93）

县级营销部是卷烟营销管理的基层部门，落实省级、地市级公司卷烟销售工作任务和要求，维护区域卷烟市场的稳定与发展。

 说明：这个点就一句话，那么最多也就是一个小问题，回答一下就可以了。

B、绩效管理

一、绩效管理的实施流程（技能点1——绩效管理的实施流程X=P140）

绩效管理是一个完整的系统，一般包括：绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进五个环节。因此，称之为“绩效管理五步法”。如图5-1所示，可以清晰地看出绩效管理系统的五个环节之间的紧密关系。

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第一步，绩效计划

（概念）绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，是绩效管理的起点，也是实施绩效管理的基础。

第二步，绩效实施

制订了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。在实施的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。第三步，绩效评估

在一个绩效管理周期结束后，依据预先制订好的计划，管理人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致的关键绩效指标，在绩效实施与管理过程中，收集到能够说明被评估者表现的数据和事实，作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的依据。第四步，绩效反馈

完成绩效评估后，营销管理人员还需要与下属进行一次面对面地沟通交谈。通过绩效反馈面谈，使下属了解上级管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。同时，下属也可以对自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导和帮助。第五步，绩效改进

绩效改进是绩效管理中不可分割的一部分，对绩效结果的应用是非常重要的。绩效评估的结果具有多种用途。首先，绩效评估的结果可用于员工工作绩效和工作技能的提升，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制订有针对性的员工发展计划和培训计划。其次，绩效评估的结果可以比较公平地显示出员工对企业做出贡献的大小，以此决定员工的奖励和薪酬。

 说明：这个点简单的就是直接问你流程。另一种给你一个企业的绩效实施做法，问你对不对，只要结合五个步骤进行分析就可以了。

二、绩效计划准备（技能点2——绩效计划的准备X=P142）

绩效计划通常（概念）是通过绩效计划会议，使管理者与员工双向沟通完成的。为了使绩效计划会议取得预期的效果，（实施）绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一种普遍方式。在进行绩效计划会议之前，必须准备好一些相应的信息，主要可以分为以下三个方面：

1.企业信息

为了使员工的绩效计划能够与企业的目标结合在一起，管理人员与员工将在绩效计划会议中

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就企业的战略目标、公司的年度经营计划进行沟通，并确保双方对此没有任何歧义。因此，（注意事项）在进行绩效计划会议之前，管理人员和员工都需要重新回顾企业的目标，保证在绩效计划会议之前双方都已经熟悉了企业的目标。2.部门信息

部门的目标是根据企业的整体目标逐级分解而来的，而且核心经营目标不同于其他部门的目标，其工作目标也与整个企业的经营目标紧密相连。3.个人信息

关于被评估者个人的信息中主要有两方面的信息，一是工作描述的信息，二是上一个绩效期间的评估结果。在员工的工作描述中，通常规定了员工的主要工作职责，以工作职责为出发点设定工作目标可以保证个人的工作目标与岗位的要求联系起来。（做法）工作描述需要不断地修订，在设定绩效计划之前，对工作描述进行回顾，重新思考岗位存在的目的，并根据变化了的环境调整工作描述。

 说明：依然就几种出题形式，一种就是问你绩效计划尊卑有几个方面。另一个就是给你一个公司的绩效计划准备的内容，让你分析完整不完整。

三、绩效计划沟通（技能点3——绩效计划的沟通X=P143）

绩效计划（概念）是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。在这个阶段，（做什么和怎么做）企业营销管理人员与营销人员必须经过充分的交流，对营销人员在本次绩效期间内的工作目标、绩效实施措施、目标所需支持等达成共识。1.工作目标

目标必须是经过营销管理人员和营销人员交流沟通确定的。在这个过程中，（具体内容）需要营销管理人员向营销人员明确说明，企业的整体目标是什么；为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么，为了达到这样的目标，对员工的期望是什么；对员工的工作应当制定什么样的标准；检查的方法和措施是什么；实现目标后有什么奖惩措施等。通过对目标的交流，（起到的效果）员工对自身目标有一个全面的了解，在执行目标的过程中就会心中有数，不会发生盲目执行，不顾目标的情况。2.绩效实施措施

双方交流的重要内容是目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等。因为不同的实现手段导致的结果会有很大差异。通过交流实施措施，可以有效地防止员工的短视甚至是有害的行为，也便于营销管理人员今后的监督和指导。3.目标所需支持

实现目标需要什么样的支持条件，需要什么样的资源，需要公司或者主管提供什么样的帮助，这都需要在目标的沟通中确定。解决了这些问题，营销管理人员可以提早做好相应准备，调动相关资源，保证员工全力以赴地完成任务。通过绩效计划沟通，营销管理人员能有效鉴别人才。

4.绩效计划审定与确认 在制定绩效计划的过程中，对计划的审定和确认是最后一个步骤。绩效计划审定与确认就是（概念）对指定的绩效计划中关于目标与标准、实施措施、目标所需的支持等主要内容进行审定与确认，这个过程需要管理者与员工通过绩效计划沟通实现。在这个过程中要注意以下两点。

（1）关于几个问题的回答 企业在绩效计划过程结束后，管理人员和员工应该能以相同的答案回答几个问题，以确认双方是否达成了共识。

员工在本绩效期内的工作职责是什么？

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员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么？ 如何判断员工的工作目标完成得怎么样？ 员工应该在什么时候完成这些工作目标？ 各项工作职责以及工作目标的权重如何？

哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的？ 员工的工作绩效好坏对整个企业或特定的部门有什么影响？ 员工在完成工作时可以拥有哪些权力?可以得到哪些资源？ 员工在达到目标的过程中会遇到哪些困难和障碍？ 管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ 员工在绩效期内会得到哪些培训？

员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们工作情况的信息？

在绩效期间内，管理人员将如何与员工进行沟通？（2）关于绩效计划结果达成

当绩效计划结束时，应达到以下的结果。

员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标与企业的整体目标之间的关系；员工的工作职责和描述已经按照现有的企业环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容；管理人员和员工对员工的主要工作任务，各项工作任务的重要程度，完成任务的标准，员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识；管理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持和帮助；形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工作目标，实现工作目标的主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，并且管理人员和员工双方要在该文档上签字确认。 说明：主要是计划沟通的四点内容。基本就问你有哪四点了。后面绩效计划审定与确认里面的两点内容，各位感觉虽然重要，但是技能里面好像无法出题，理论里面倒是可能性很大。

四、关键绩效指标（技能点4——关键绩效指标X=P145）

在商业企业中，营销人员的业绩体现为营销工作的数量、质量、时间及成本费用等。

关键绩效指标简称KPI（Key Process Indication）（概念）是一系列既独立又相关的，可测量及评估，且能较好反应员工职责及业绩不同侧面的重点因素。

关键绩效指标是（设置方法）通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，（作用）衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，也是推动企业价值创造的驱动因素。在关键绩效指标设定的基础，制定员工的绩效目标，经过一定工作周期后，开展绩效考核，根据考核结果确定员工的薪酬、岗位调整、培训、职业生涯等，并实时对关键绩效指标进行修正和调整，从而形成绩效管理的闭环。在绩效管理过程中，制定关键绩效指标是其中必不可少的重要环节。

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（1）关键绩效指标的特点

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，具备如下五个特点：

第一，关键绩效指标来自于对企业战略目标的分解。KPI所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。企业战略目标是长期的、指导性的、概括性的。而各岗位的KPI内容丰富，针对岗位而设置，着眼于考核期间的工作绩效，具有可衡量性。因此，KPI是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是企业战略对每个岗位工作绩效要求的具体体现。第二，关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。企业经营活动的效果是内因、外因综合作用的结果。其中，内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是KPI所衡量的部分。例如，销售量与市场份额都是衡量地市级烟草公司市场掌控能力的指标，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了岗位绩效的核心内容，更适于作为KPI。

第三，关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。每个岗位的工作内容都涉及不同的方面。其中，高层营销管理人员的工作任务更复杂，但KPI只是对企业整体战略目标影响较大、对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

第四，关键绩效指标是组织上下认同的。KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本岗位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。第五，关键绩效指标的设定是动态调整的过程，而不是一成不变的，需要根据企业在实际经营管理过程中，根据营销工作的重点，进行周期性动态调整，使KPI符合企业经营管理实际，并为之提供专业化的绩效管理决策服务。2.关键绩效指标的作用

KPI所具备的特点，决定了其在营销组织中举足轻重的意义。

第一，作为企业战略目标的分解，KPI的制定推动企业战略在各单位、各部门的执行； 第二，KPI使上下级对本职工作的职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各类人员努力方向的一致性；

第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；

第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助员工集中精力处理对企业战略有重大 驱动力的方面；

第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，营销管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。（3）关键绩效指标的提取

关键绩效指标的确定可以用“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取。KPI指标的提取过程，如图5-2所示：

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第一步，战略目标分解

首先，要明确企业战略，并根据企业战略确定企业的关键成功要素。第二步，对企业的关键成功要素进行分解，形成KPI要素 关键成功要素分析，就是寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标。如图5-3战略目标分解“鱼骨图”所示：

第三步，细化KPI 要素

对KPI维度进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化，但还不能满足KPI考核的实际操作要求，例如，上图中提到的“客户服务”维度，零售客户满意度、毛利率、经营能力等就是细化后的KPI 要素。

第四步，确定KPI 指标

虽然KPI要素已经是对企业成功要素的分解。但是，对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标。根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标。因此，必须将其转化为更具操作性的企业级KPI，然后将企业级KPI分解为部门级的KPI，最后将部门级的KPI分解为员工级的KPI。

 说明：KPI近几年很流行，应该是一个比较重要的考试内容。这里要掌握的是特点、作用和提取。主要还是以提取为主，这个提取更类似于一个步骤。既然是步骤，那么和之前所说的一些考步骤的方法是一致的。如果是案例，是不是有颠倒步骤次序的情况，或者是案例中分析，哪部分是战略目标分解„„等，分别找出四部分内容就可以了。

五、绩效计划过程（技能点5——绩效计划过程X=P148）

绩效计划的过程，（概念）即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及企业当年的经营目标设定每个关键绩效指标的目标指标和挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工制定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。1.岗位工作职责界定

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岗位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标岗位的关键业务内容及应实现的主要工作成果，用简练而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源管理部门协助公司高层管理者制定，营销部门管理者参与共同完成。岗位工作职责界定是设定关键绩效指标、做好绩效计划设计的前提和基础。岗位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。

2.设定关键绩效指标

这一步主要是根据企业的战略及经营规划与计划、岗位工作职责的描述，为被评估者制定可量化、可衡量、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级营销管理者根据直接下级的关键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通后确定。3.工作目标设定

绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到企业期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观的关键环节。绩效计划和评估指标针对每一项考核内容而设立，包括：关键绩效指标的目标指标、挑战目标以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。

（1）目标指标：（概念）指完成公司对该岗位某项工作的期望时，岗位应达到的绩效指标完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下，部门或单位应达到的绩效表现。目标指标的确定，（怎么做）可根据批准的年度经营计划、财务预算及岗位工作计划，公司提出指导性意见，各级营销管理人员和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。

（2）挑战指标：（概念）评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此，挑战目标值可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。（怎么做）设定挑战目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标，反之亦然。

理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。（原则）指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整的，由被评估者向评估者提出书面申请，按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。在确定过程中，尤其要注意公平地为各岗位设定指标，对同类型的岗位统一要求，尽量避免同样类型岗位的指标值在相同情况下有高有低。对同类型岗位，其指标值的差异可以因自然条件、市场环境与企业资源多少而不同，但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。例如，不能由于XX员工工作能力与管理水平较高，就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。4.权重分配

权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。

在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，例如，客户满意度、部门管理费用等，在各级营销部门或单位所占权重应保持统一。每一项的权重一般不要小于5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急，指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。5.检验指标

作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；纵向上，根据企业战略及经营计划、岗位工作职责描述，检查各上级的（版权所有，转载请注明出处）

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考核指标是否在下级中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和经营计划的实现。6.制定能力发展计划 在制定关键绩效指标，设定相关的工作目标之后，营销管理人员应该就营销人员如何达到绩效目标进行讨论，确定营销人员应该着重发展的能力领域以及希望实现的目标，并根据具体的目标制定相应的发展行动方案。

 说明：一个可能就是让你写明绩效计划的过程，那么六个点写了即可，不用扩展。另外一种，可能是对当中的一个小点来出题。比如说第三点工作目标设定，这个里面就有很多内容。比如给你一个案例，你要看下该案例中的公司是否在设置的时候有目标指标，有挑战指标，并且有没有评价。也就是分析案例中对工作目标的设定是否合理。基本也就可能出现这些可能性了。

六、绩效沟通（技能点6——绩效沟通X=P151）

绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。企业的绩效管理（概念）说到底就是上下级就绩效目标的设定及实现而进行持续不断双向沟通的过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。（1）绩效沟通的意义

通过沟通，营销管理人员可以帮助下属提升能力，有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应地辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于营销管理人员客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对绩效考核密切相关的激励机制的满意度。

通过沟通，员工可以在工作中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，如客户抱怨、工作不足之处等信息，以便不断改进绩效、提高技能；帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到营销管理人员相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境和任务以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。（2）绩效沟通的内容

总的来说，绩效沟通的内容包括阶段工作目标、任务完成情况；完成工作过程中的优良表现；指出需要改进的地方；描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见；协助下属制定改进工作的计划；下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。

在绩效实施阶段绩效沟通的内容主要有：员工关键节点沟通、员工问题沟通、目标实现手段沟通等。

 员工关键节点沟通：通过对绩效计划中绩效实施措施的说明，营销管理人员对营销人员实现目标的手段有了一定了解。对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径，营销管理人员也会心中有数。在关键环节，营销管理人员就需要适时地监督沟通，观察员工完成的结果如何，进度如何。不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，则有可能严重影响目标完成，后期即使营销管理人员补救也可能无济于事。不仅营销人员个人目标完不成，有可能影响整个部门的目标实现。 员工问题沟通：员工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或其他意想不到的情况，这些情况都会影响计划的顺利完成。营销人员在遇到这种情况时应及时与营销管理人员沟通，共同分析问题产生的原因。如果属于外部障碍，在可能的情况下，营销管理人员要尽量帮助下属排除外部障碍。如果是属于员工本身技能缺陷等问题，营销管理人员则应该提供技能上的帮助或辅导，帮助营销人员达成绩效目标。

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 目标实现手段沟通：营销管理人员要对营销人员实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。如果出现这种情况，营销管理人员需要及早制止。对营销人员好的做法也要及时表扬推广。（3）绩效沟通方式

绩效沟通方式的选择将会影响到绩效沟通的效果，按照沟通渠道的不同，绩效沟通方式可以分为正式沟通和非正式沟通方式两类。

 正式沟通（概念）是指在组织系统内，依据一定的组织原则所进行的信息传递与交流。例如，组织与组织之间的公函来往，组织内部的文件传达、召开会议，上下级之间的定期情况交换等。另外，团体所组织的参观访问、技术交流、市场调查等也在此列。 非正式沟通（概念）指一个组织中的成员，不遵照组织层级方式进行彼此之间信息的传递，以促成成员之间意见交换与情感联系。非正式沟通是计划之外的，其沟通途径是通过组织内的各种社会关系，其形式如非正式会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。 说明：这个点，主要掌握的是绩效沟通的内容和绩效共同的方式，在绩效沟通内容里面，可能会针对三个小黑点之中的一个进行一个出题。比如出一个公司领导与下属员工在沟通中得问题，如果这个员工是再关键节点上面出现问题，那么作为领导应该如何进行沟通，就这么说个比方。另外在绩效沟通方式上，也可以使这样。将上面我说的例题假设扩充一下，说领导绝对对该员工采取正是与非正式沟通的结合，请问该采用哪些形式比较妥当，那么你就把几个形式写上去就可以了。

七、绩效信息收集（技能点7——绩效信息收集X=P152）

及时、准确、全面地收集绩效信息对绩效管理的有效开展是必不可少的。客观、公正的绩效评估一定不会是凭感觉进行的，这些评估的依据来自绩效实施与管理的过程中。（做法）在绩效实施过程中一定要对被评估者的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息。（1）绩效信息收集的内容

收集何种类型的数据，与组织的目标有关，在这里强调的主要是与绩效管理相关的信息：确定绩效好坏的事实依据；找出绩效问题的而原因；查明那些绩效突出情况背后的原因以便利用这些信息帮助那些从事相似工作的营销人员，使他们提高工作绩效；为确定员工是否达到了他们的工作目标和标准提供依据；就绩效考核过程中的一些问题制作一些文档；证明绩效突出或地下所需要的具体证据；对营销管理人员和营销人员找到问题或成绩原因有帮助的其他依据；营销管理人员和营销人员进行面谈的记录；关键时间的数据。（做法）要有目的的收集数据，在收集数据之前要明白为什么收集数据并清楚数据的用途和使用人，避免盲目收集。

（2）绩效信息收集的方法

工作记录法：（概念）指员工的某些工作目标完成的情况时通过工作记录体现出来的。直接观察法：（概念）指主管人员直接观察营销人员在工作中的表现，并记录一个营销人员的表现。

他人反馈法：（概念）员工的某些工作绩效不是营销管理人员可以直接观察到的，也缺乏日常的工作记录，在这种情况下就可以采用他人反馈的信息。一般来说，当营销人员的工作是为他人提供服务时或者与他人建立联系时，可以从营销人员提供服务的对象或建立联系的对象那里得到相关的信息。

限度事例法：（概念）抽查在通常标准以下的优秀行为或在通常标准以下的不良行为，将特别的、特别不好的事例记录下来。

抽查法：（概念）定期或不定期对员工的生产、销售、服务等各项情况进行抽查，记录抽

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查情况，作为考核的依据。

指导记录法：（概念）不仅记录员工的行为，而且将营销管理人员及营销人员的反映也记录下来，从而一方面考察了员工，另一方面也考查了营销管理人员的工作。

 说明：这个点考绩效收集的内容可能性比较大。可能给你案例，说某公司想收集员工绩效，分别确定了信息的收集方面（但可能是不完整的），问你这样对不对，为什么。活着换一张问法，问这样的收集是否合理。至于后面的绩效信息手机的方法，只要记住几个法的名称就可以了。

八、绩效辅导（技能点8——绩效辅导X=P103）绩效指标体系建立以后，管理者的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。作为上级指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。（1）绩效辅导的方式

 具体指示：（概念及做法）对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将工作的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。

 方向引导：（概念及做法）对那些具有完成工作的相关知识及技能，但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。

 鼓励：（概念及做法）对那些具有较完善的知识及专业化技能的员工给予一些鼓励或建议，以促进更好的效果。（2）绩效辅导的步骤

第一步，强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。第二步，询问具体情况

利用此机会更多地收集到真实的情况。收集的情况越具体真实，指导工作也就越有效。可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一下自己的理解，以确认已对所有事实有清楚了解。第三步，商议期望达成的结果

在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。双方对最终期望获得的结果，有一个共同的认识是至关重要的，如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧。

第四步，讨论可采用的解决问题的方法 在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指导的最终关键，你可以通过询问：

“那你将采用什么方法来处理„„？” “如果„„你将怎么办？” “如果„„你将怎么说？”

当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用员工本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。

第五步，设定下次讨论时间

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在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间，以让下属员工感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。 说明：一种就是考你绩效辅导的方式。题目可能会问你如何进行绩效辅导活着绩效辅导有哪些。另外一种就是步骤，步骤这样的题我解释很多遍了，可参考以前的解释。

九、绩效信息的收集与分析（技能点9——绩效信息的收集与分析X=P155）

开展绩效信息收集与分析工作，（好处）可以为绩效评估提供绩效评估和改善的依据，发现绩效实施过程中的问题并改进，（条件）绩效信息收集是开展绩效评估的前提和基础，所收集信息的科学性、完整性和准确性直接决定了评估结果是否公平和公正。根据绩效管理的对象不同，绩效信息分为员工绩效信息和组织绩效信息。

（一）信息收集与分析的内容

信息收集与分析的主要内容包括：工作任务和目标完成情况、员工行为受到表扬和批评的信息、证明工作绩效突出和低下所需要的具体证据、帮助找到问题和成绩的有帮助的其他证据、同员工就绩效问题进行沟通的记录及员工反馈信息等。同时，还应关注有代表意义的典型绩效行为，如与公司标准和规范相对应的典型绩效行为、好的或者有问题的突发事件等。

（二）信息收集与分析的渠道

就绩效信息收集与分析的渠道来讲，一般（内容）包括员工工作记录和总结、同事的观察反应、上级的检查和记录、下级的反应与评价，于此相对应，信息收集与分析的方法包括营销管理人员对营销人员的直接观察记录、工作记录（业绩数据、工作过程记录等）、他人反馈（客户满意度调查、客户意见反馈、其他员工汇报等）等。

（三）信息收集与分析的程序

根据人力资源管理部门提出的对绩效考核信息收集的具体要求，营销管理部门于每个月（季度）末，将员工绩效计划完成情况的数据进行收集、汇总、审核，并上报。

（四）信息收集与分析的职责分工

营销管理部门负责信息的收集、汇总、审核及上报，保证数据的真实可靠，最后将审定后的信息报人力资源管理部门。人力资源管理部门负责数据进一步汇总与分析，并提供合理化建议。

（五）关键绩效指标数据收集方式

人力资源管理部门于每季度末下达一次收集通知，组织各级部门上报一次关键绩效指标的完成情况。

财务类和市场类的关键绩效指标数据，一般由本单位综合职能部门和营销部门负责提供。内部营运类和学习发展类的关键绩效指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、测评等方法获取。对于那些需要采取问卷、测评等方法才能获取的指标，例如，客户服务满意度、员工队伍稳定等采集难度比较大、成本比较高，可视其重要性或工作需要适当减少采集的频率。

（六）绩效计划完成效果收集方式

人力资源管理部门于每半年末下达一次收集通知，组织各级部门上报一次工作目标完成情况，上下级双方都可以整理或收集一些下属人员绩效完成情况以及工作方式、行为、能力方面的信息，判断年终完成绩效计划的可能性。

（七）应注意的问题

为保证信息采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标信息，营销管理部门必须严格审查，也可采取个别谈话征求意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现信息与事实不符或有舞弊行为的，要及时采

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取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实。凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以纠正处理。

 说明：需要掌握的就是7个大点，每个点下面的内容，估计应该都是在理论部分里面出现。但是对于第七点，应注意的问题，在技能里面作为一个小点的出现可能性较大。

十、绩效评估的沟通（技能点10——绩效评估沟通X=P157）

（一）本次评估结果说明

营销管理人员要把本次评估的结果向营销人员说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估有理有据。同时，营销管理人员要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正，这样的评估结果会更有说服力。

（二）营销人员完成或未实现目标原因分析

对于未完成的目标，需要营销管理人员和营销人员共同分析原因，看看是外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题所致。如果是内因，要分析是营销人员的知识能力不足、经验不足还是态度欠缺。如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是营销人员自身态度有问题。对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。（如何解决）如果是营销人员知识能力不足，则需要安排相应的培训辅导；如果是经验不够，则需要多安排锻炼机会。如果是员工自身态度问题导致完不成任务，则需要进行批评教育，必要时实行惩罚甚至辞退。

对于完成的目标，也要分析员工是如何实现目标的。是个人努力所致还是外部环境有利，如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工较为轻易就完成了目标，还要分析这种有利因素是否能够长时间持续，企业是否需要修改应对措施等。如果是个人努力，也需要仔细交流。员工采取了何种方法促使，有无经验可以吸收借鉴，是否可以推而广之等。

 说明：这里主要就是第二点的原因分析。对完成原因和未完成原因都进行分析。特别是未完成原因，要记得对没有完成的原因有后续的跟进、奖惩措施。一般这个点我看也就这点内容了。

十一、绩效评估的方法（技能点11——绩效评估的方法X=P157）

营销绩效评估可采用的技术方法很多，在不同的时期，由于营销工作重点不同，营销绩效评估与管理方法大不相同。

根据评估的内容不同，绩效评估的方法主要分为：标杆法、关键指标法、行为观察比较法、关键事件法等。

根据评估的主体、客体不同，绩效评估的方法又可以分为：述职评估、360度评估等。根据行业卷烟营销管理工作实际，本部分将对标杆法、关键绩效指标法在营销绩效评估中的应用进行重点介绍。

（一）标杆法

标杆管理主要（概念）是一个明确努力方向的过程，是发现目标以及寻求如何实现这一目标的手段和工具。实现目标的意义在于获得绩效改进的最终结果。对于标杆管理的方法，在具体实施的时候，并不是照搬照抄标杆，而是应该建立和使用一个目标明确、标准合理、方法科学的指导体系，促进企业绩效不断提升。

针对标杆法在卷烟营销绩效管理中的应用，可采用五个步骤来进行： 第一步，确定标杆管理信息，需求，定义标杆管理条目；

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第二步，选择、监督和管理一个标杆管理团队； 第三步，确定收集标杆管理信息的信息源； 第四步，收集真实的信息；

第五步，依照改善的建议和确立的方法进行实施。

随着行业改革发展的深入，标杆法（即“对标”）被引入作为提高行业运营效率、降低成本的重要手段。

小贴士：标杆法应用

在XX年国家局公布的《关于全面开展对标工作的意见》中，引入了三大类（效率类指标、卷烟费用类指标、烟叶费用类指标）17个指标开展对标管理。其中人均劳动效率、人均卷烟销售收入、卷烟三项费用率、人工费用占销售收入比重、单箱人工费用、单箱卷烟经营费用、单箱卷烟管理费用等指标对卷烟营销绩效提出了直接要求。

（二）关键绩效指标法

关键绩效指标法是（概念）通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

关键绩效指标法，是战略管理乃至组织设计的基础，更是一种把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的有效工具。在营销管理部门，明确部门主要职责及营销人员的业绩衡量指标的基础上，通过对各部门、岗位指标实施情况的考核来衡量卷烟营销战略目标实施的效果，促使企业整体的营销战略转化为内部过程和活动，提高企业整体绩效。

关键绩效指标方法的核心在于关键指标体系的建立，并遵循SMART原则，即明确本次评价的主体目标。但在实际运用过程中，管理者为了使具体指标看起来令人满意而有意或无意地调整指标，而忽视了这些指标内容的实际情况。同时，由于KPI在操作中还存在缺口，并不完全涉及企业和部门的全部业绩指标，有经验的管理者通过修补指标，以使指标更趋于完美。因此，在实际操作过程中，KPI方法常与其他方法结合起来使用，如 “平衡计分法”。（书上的SMART的含义是要知道的）

（三）平衡计分法

平衡计分法，（概念）即平衡计分卡方法。平衡计分卡（BalancedScoreboard），源自于罗伯特.卡普兰（罗伯.柯普朗，RobertKaplan，哈佛商学院的领导力开发课程教授）与大卫.诺顿(DavidNorton,诺朗诺顿研究所NolanNortonInstitute当时的最高执行长，复兴全球战略集团创始人兼总裁）于1990年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划，该计划对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究，目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。该研究的结论“平衡计分卡：驱动绩效的量度”发表在1992年哈佛企管评论，平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业內部流程（InternalBusinessProcesses）、学习与成长（LearningandGrowth），衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。

平衡计分卡最初作为一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一种战略管理工具，成为一种可以提升企业竞争能力及落实愿景策略的架构。

用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。平衡计分卡以平衡为诉求，寻求如下指标之间的平衡：  财务指标和非财务指标的平衡。

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 企业的长期目标和短期目标的平衡。 结果性指标与动因性指标之间的平衡。 企业组织内部群体与外部群体的平衡。 领先指标与滞后指标之间的平衡。

总之，平衡计分卡所包含的上述五种平衡关系，无论是从战略的层面上，还是从战术层面上进行考察分析都会发现：

平衡计分卡集中体现了企业作为一个独立经营的经济实体，它在运行过程中所涉及到人力、物力和财力三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之间如何在一定的环境条件下实现有效配置的客观规律性。

 说明：三个内容，先说标杆法。这个能考得只有步骤，所以牢记步骤。关键绩效指标法，要记住书上SMART原则的内容。最后平衡积分法一个是可以解决的问题，一个是寻求哪些指标之间的平衡内容。估计出题不会活，就是按书上的内容进行询问。

十二、评估目标确定（技能点12——营销运行体系绩效评估目标的确定X=P164）卷烟营销体系评估目标的确定是营销体系运行效率评估的第一步。企业营销管理者在确定卷烟营销评估目标时，既要根据企业卷烟销售经营的实际，又要结合行业及企业卷烟发展的总体规划和计划要求，提高评估目标的系统性与科学性。

营销效率评估目标的确定与预定的营销目标息息相关。一般包括以下几个方面：（1）营销经营业绩目标

销售经营目标是企业最关注的目标，只有保证这个目标的实现，才能达到企业效益目标。（2）工商协同目标

为了实现经营业绩目标而开展的针对性的协同营销活动，在营销活动开展以后，对营销活动的效果进行分析评估，测评活动方案的正确性和科学性。具体包括：明确工商营销分工，加强工商协同互动，提高营销效率，降低营销成本；营造公平竞争市场环境，努力克服非市场因素；形成全国统一大市场，培育行业重点骨干品牌；完善市场导向、面向消费者、面向客户的行业营销机制；建设“严格规范、富有效率、充满活力”的中国烟草营销体系。（3）客户服务目标

零售客户是商业企业的核心企业资源，也是企业实现卷烟销售经营目标的直接载体。客户服务目标的实现是卷烟商业企业服务本质的集中体现。企业根据“平等互利、长期合作、共同发展”的新型和谐客我关系的整体要求，需要对客户服务工作的过程及效果进行全面评价。例如，零售客户满意度、毛利率、经营能力等。以上评估目标直接决定着客户服务水平的高低。

（4）工作过程目标

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工作过程目标也是提升企业形象的目标。例如，基础工作、制度建设、操作流程等。工作过程的质量，直接影响企业形象，帮助企业树立良好的社会形象，增强零售客户经营信心，保证企业效益目标的实现。（5）基础工作目标

作为卷烟营销工作的基础，营销成本费用率、营销制度建设完备程度及部门、岗位职责、操作流程规范化等，是营销体系有效运行的基本保障。

以上五项评估目标中，销售经营目标是核心，基础工作目标是基础保障，客户服务目标是关键，过程工作目标是完成经营业绩目标的保证，工商协同营销目标又有效促进经营业绩目标的实现。

（做法）只有明确了评估目标，才能突出评估的针对性，评估目标决定了评估客体、评估标准、评估指标、评估方法的选择。不同的营销管理部门关心的是不同的评估目标。例如，营销部门关心的是经营业绩目标是否实现、客户服务与管理水平是否提升、品牌培育效果是否达到预期、操作流程是否规范等；品牌管理部门关心的是营销活动的针对性与在目标客户中的渗透率及效果等。

 说明：一般而言，只要掌握5个评估目标即可。

十三、评估指标确定（技能点13——营销运行体系绩效评估指标的确定X=P165）根据评估的目标及内容，细化评估子项，主要包括以下内容：（1）卷烟销售业绩指标。包括：

 卷烟销售指标：卷烟销售总量及各价类比重、低档卷烟销售计划及完成情况、重点品牌销售总量及比重、行业前十五位品牌销售总量等；

 卷烟经营指标：销售收入、毛利、利税、条均价、库存周转率等。

（2）工商协同营销活动指标。包括活动前后品牌增长率、各营销部预期销售目标达成率、活动前后品牌上柜率、活动方案的响应率等。

（3）客户服务指标。包括零售客户综合满意度、零售客户盈利率、零售客户经营水平和零售客户能力等。

（4）营销过程工作指标。包括

 市场把握水平指标：年度、半年度销量预测吻合度；  基础创优指标：各基层单位完成基层创优达标率；

 网建工作指标：网上订货零售客户比重、网订客户网订成功率、零售客户拜访率、营销队伍通过职业技能鉴定率等；

 信息应用指标：信息系统在营销过程应用情况；  营销创新指标：营销管理方法、制度等创新情况。

（5）基础工作指标。包括营销成本费用率、营销制度建设完备程度及部门、岗位职责、操作流程规范化等。

如表5-1所示，XX市烟草公司卷烟营销运行体系效率评估指标体系示例。（图见书） 说明：该点也只要记住五方面内容，至于每个方面里面的小点，多为理论。当然也有可能是用B点的指标内容说是A点的，这个时候你要进行正确性判断。

十四、评估方案设计（技能点14——营销运行体系绩效评估方案的设计X=P168）在确定卷烟营销运行体系效率评估目标及内容的基础上，设计切实可行的评估方案，保障整个营销效率评估工作有序开展。具体可参照以下步骤进行：

第一步，明确评估目标及内容。评估目标及内容是整个评估方案的核心，营销管理者需要全面考虑企业卷烟营销管理工作的各个方面，决定了评估结果的有效性，既要考虑企业销售经

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营管理的历史同期情况，又要结合行业及企业卷烟销售经营规划及计划的整体要求。

第二步，制定评估标准。根据评估目标及内容，制定具体可行的评估标准，明确每项评估指标涉及的可量化、可衡量及相关工作要求，使各级营销管理部门及管理者在具体实施过程中有所依据。第三步，确定评估方法及步骤。营销体系运行效率的评估方法及步骤是整个评估方案有效执行的关键，是各级营销管理部门及管理者执行的行动指南，也是落实营销体系效率评估目标，推动营销体系运行的保障。

第四步，落实工作保障。营销体系效率评估方案的执行，需要明确各层级营销管理部门及相关岗位的工作任务及要求，以保证评估方案在具体执行过程中工作到人，责任到岗，保障整个评估工作的有序推进。（1）评估指标分析

在评估方案执行过程中，按照评估步骤及评估标准，提取相关可量化、可衡量的指标及相关资料，并结合相关工具进行统计分析。（2）提取指标数据

评估指标所需的数据一般来源于两方面：

一是企业内部数据，即从企业各支撑系统。例如，营销信息管理系统、信息采集系统等提取的相关数据。

二是企业外部数据。包括：市场调查的一手数据、零售客户与消费者反馈数据。数据需求必须根据企业的实际情况进行设计，主要是要具有数据提取的可操作性和确保数据的真实性。

大部分量化指标均从卷烟销售信息系统中抽取，个别指标要通过零售终端信息系统提取，同时辅以市场调研时客户反馈信息。例如，客户拜访率、户均盈利；一些非量化指标要通过现场检查手工收集整理。例如，营销制度建设完备性，操作流程规范化。（3）指标数据分析

指标数据分析是对所有提取的相关数据和资料进行统计汇总分析，是整个评估工作的关键环节，也是形成科学评估报告的基础。需要注意以下几个方面：

明确数据分析要求。数据分析要求是进行数据分析的基础，一方面要结合评估目标的总体要求，即数据分析结果要体现营销体系运行的过程及结果；另一方面需要明确在数据分析过程中坚持的原则。

使用科学分析方法。分析数据是将收集的数据通过加工、整理和分析，使其转化为信息。常用方法有：排列图、因果图、分层法、调查表、散步图、直方图、控制图等，以保证数据分析结果的准确性。

利用专业化分析工具。为提高数据分析结果的准确性及科学性，需要利用专业化的分析工具对提取的相关指标数据进行系统分析，以避免分析结果的误差及结论的错误。

 说明：第一个要掌握的是步骤，四大步骤是这个点最可能的考试内容。第二就似乎落实工作岗位里面的一些内容，这个可能会出一些小问题来问你的。比如拿指标分析数据来说，问你指标分析需要注意哪些地方。或者说指标分析可以使用哪些方法或利用哪些工具。这个都有可能考到。

十五、体系优化提升（技能点15——营销运行体系的优化提升X=P169）卷烟营销体系优化提升是营销运行体系评估的最后一个环节，也直接影响营销体系进一步优化策略及措施的制定。

通过这一环节输出的结果不仅可以了解整个营销体系运行评估的完成状况，还为企业决策者了解情况、分析有关问题以及制定下一步发展计划等方面起着积极作用。通过分析评估归纳

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发现深层次的问题，优化调整评估目标，采取相应改进措施，进一步提高营销体系运行的系统性及科学性。

 案例：归纳总结并优化提升

XX市级公司卷烟销售量在XX年一季度没有完成目标，且呈现出下降趋势，对该公司营销运行情况进行评估后，发现如下问题：

一是制度不健全，营销人员缺乏约束机制；

二是该公司基本上不发展新客户，对现有客户服务引导不够。针对评估归纳出的以上问题，提出如下优化建议：

一是尽快完善各种规章制度，加强客户经理营销技能培训学习，提高队伍素质； 二是对市场进行摸底调查，寻找空白点，将符合条件的发展为新客户；

三是加强客户服务，指导经营，帮助零售客户分析商圈环境，购进适销品牌，避免积压。 说明：该点无实质性内容，估计主要的形式是案例。案例中是对没有完成的原因进行分析以后针对每个原因提出的一些改进建议。考试的时候基本估计也会是这样的形式。但是有一点要注意，最好是使用“一对一”的形式，即一个问题要至少提出一个解决方法。

十六、绩效反馈面谈准备（技能点16——绩效反馈面谈准备Y=P170）在进行绩效面谈前，管理者与员工都需要进行充分的准备。充分的准备是确保绩效反馈面谈顺利实施的关键因素。管理者的准备工作如下： 1.确定合适的时间

绩效反馈面谈时是一个双向沟通的过程，要使员工真正从绩效面谈中获益，需要选择合适的时间，保证面谈有足够的深度。同时，管理者还应有合理的面谈时间规划，明确面谈时间安排，并与员工确认。2.选择适宜的地点

面谈的地点一般为管理者办公室、企业小型会议室或者休闲场所等。作为管理者，为了保证面谈过程不被外界打扰，保证面谈效果，应选择在适当轻松的场所。3.对员工的全面了解

管理者对员工的了解主要分为两个方面：一是员工的教育背景、家庭情况、工作经历、职务以及历来的工作表现等。通过以上情况的了解，可以使管理者对员工的情况有全面地了解，也使员工对感受到部门及管理者对自己的重视，并为提出有针对性的意见奠定良好的基础；二是员工的绩效考核资料。针对员工在本绩效周期的绩效及工作表现，找到优点与不足。通过以上两个方面的了解，为制定绩效面谈内容、步骤和进度做好准备。4.面谈形式、内容及进度准备。（1）常见的绩效面谈方式一般是：

先谈员工的优点，再谈工作中需要改进及提升的地方； 将面谈内容表格化，直接从面谈表格入手，逐项沟通并确认； 提出面谈项，让员工充分表达自己的想法； 与员工双向交流，保证沟通的有效性；

经过沟通确认的内容，需要及时记录，使面谈结果痕迹化，（见表5-2）

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（2）通常绩效反馈所涉及的内容一般包括上一周期内员工的突出业绩及值得肯定的工作行为，管理者应充分肯定。同时，绩效考核是为了帮助员工了解自己的工作成果并改进绩效。因此，绩效反馈面谈应更多关注影响员工绩效提升和个人发展的瓶颈。（3）员工的准备工作：  自我回顾和评价。员工对上一周期内的工作表现要有深入仔细的回顾，初步形成自我评价，并准备好能印证自己业绩的相关资料。

 自我查摆和分析。结合绩效评估结果，对自己的绩效表现做出初步分析，找出绩效不足和有待提升的地方，分析导致表现不足或限制业绩提升的原因。找出问题所在，提高与管理者绩效沟通的针对性。

 自我诊断和总结。找出问题所在，提高与管理者绩效沟通的针对性。

 价值观：看重的东西，如成就感、地位、自主性  兴趣：喜欢做什么，如运动、读书和朋友聚会  性格：一个人的个人特征、内动力、需求、态度  技能：擅长的活动，如写作、计算机应用、沟通

 说明：Y点，个人感觉是记住面谈准备的四点大的内容就好了。应该不会怎么深入。可能就是第四点，面谈形式、内容与进度准备方面，考试可能会只针对这个点考，将主要内容看下即可。

十七、绩效反馈实施（技能点17——绩效反馈实施X=P172）

在做好绩效面谈准备后，需开展绩效反馈的实施工作。在这个过程中，管理者一定要注意绩效反馈的方式、方法，确保反馈的氛围融洽。

一般来讲，员工的绩效表现有两个方面，有表现优秀而值得肯定的方面，也有不足而需改进之处。因此，反馈也应从两个方面着手。1.正面反馈

需要注意以下几点： 表扬发自内心 表扬针对具体事件

表扬应具建设性 2.负面反馈

需要注意以下几点：

批评应针对具体事件而不是个人

负面反馈应客观描述员工不适当或错误行为产生的后果 管理者应尝试换位思考

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负面反馈的内容应对员工绩效优化提出具体解决方案

 说明：区分正面反馈和负面反馈的几个注意点，考试的时候这种应该不会拐弯，直接写就可以了。

十八、绩效改进（技能点18——绩效改进Y=P172）

绩效改进（概念）是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程。即指采取一系列行动提高员工的能力和绩效。

绩效改进计划是管理者与员工充分讨论后，由员工自己制定，包括改进项目、原因、目前水平和期望水平、改进方式和期限等内容，在此过程中管理者应保持与员工的持续沟通，以保证绩效改进计划的全面性、合理性、可行性。

（一）制订改进计划的基本流程

通常，制订员工绩效改进计划需要经历以下过程：

第一步，员工与管理者进行绩效考核结果沟通。在管理者的帮助下,使员工认识到自己在工作中哪些方面做得好,哪些方面做得不够好,目前的差距有哪些。

第二步，员工与管理者双方就员工绩效方面存在的差距分析原因,找出员工在工作能力、方法或工作习惯等方面有待改进的地方。

第三步，员工与管理者根据未来的工作目标要求,在工作能力、方法或工作习惯等有待改进的方面中,选取员工目前最为迫切需要改进且易改进的方面作为个人未来一定时期内将要重点发展的方面。

第四步，双方共同制定改进这些工作能力、方法或工作习惯的具体行动方案,确定个人发展方面的期望水平、实现期限以及改进的方式。

第五步，列出员工有待发展的方面达到期望水平所需要的资源,并指出哪些资源需要管理者提供帮助和支持。

在制定绩效改进计划并实施过程中，营销管理者可参考下表5-3员工绩效改进表实施。

（二）需要注意的问题

第一，绩效改进计划一定要有实际操作性，要有“行动步骤”。如果停留在理论上，改进计划根本没有存在的必要。根据员工现在的发展水平，绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。

第二，绩效改进计划要符合SMART原则。绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也要符合SMART原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。

第三，绩效改进方案可以与绩效目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的（版权所有，转载请注明出处）

烟草客：月亮の爱

绩效提高，绩效目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改进内容。与之相比，绩效改进计划虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限制，可以将制定绩效改进计划与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。第四，绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制绩效改进的过程，给员工以目标、方法上的指导与资源上的支持。任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的计划，但是改进的过程只有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级管理者在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。 说明：这个点是Y点。主要是制定基本流程的步骤，对于注意的问题只要稍看下即可。流程怎么考我说了很多次了，所以不再解释了。

（版权所有，转载请注明出处）

第二篇：烟草高级营销员

（一）片区市场分析

客户经理和市场经理需要定期对所辖片区做市场分析，片区市场分析应以反映一段时间片区的总体市场情况为主。这类市场分析不需要篇幅很长，一篇一两千字的市场分析已能够反映出片区的总体情况。引用销售数据和市场数据是必要的，但选择数据时应紧紧抓住概括本片区市场特点的数据。

 案例：XX区市场部2010年1月第一周工作小结 本周是2010年的第一周，虽然公司本周货源供应量提高，但是客户对货源投放增加的期望值仍旧比较高。

一、本周主要市场数据

由于1月份的卷烟销售受春节来临的影响，进行同比意义不大。我主要通过本市场部和本级的销售份额比重的对比来说明本市场部一周的销售成绩。

本周XX市场部在湖州地区的销量比重处于合理的状态，但销售结构还需提升。从数据上看，销售量占全区1/4强，属正常水平。销售额略低于销售量比重；单箱毛利、单箱销售额均低于湖州地区

二、本周主要市场现象与市场反馈

从本周市场走访情况来看，卷烟继续处于紧缺的状态。外渠道由于外地供应时间及供应量的限制，加上不清楚本地公司的供应策略；因此，外渠道进入的卷烟数量及规格都不多，而且价格也没有很大的变化。客户对目前的供应量表示理解，认为今年的供应量正好，既能大致满足市场需求而且确保一定的利润空间。烟酒店、便利店、商超的“中华”烟供应相对其他业态的多些，这同时有利于对该业态的日常经营管理。本周有“H（锦绣）”上市供应，去年试销的客户表示，该卷烟初次上柜介绍后，客户能接受。客户也愿意继续订单销售，目前的回头客还不是很多，具体的销售情况需要继续关注。

本周主要是关注客户经理是否开始对春节的卷烟供应情况进行通知。本人检查了城区两位客户经理所管片区的部分客户。总体执行情况不错，但发现标价签还不是很到位，部分便利店的标价签也存在缺失的现象，下一步将加强督导。 案例点评：

这是一篇市场经理所提交的周市场分析。周市场分析以提供片区市场概况和市场动态为主。

1.开篇，以简短的话语点明本片区市场中最值得关注的事项。

2.选取有代表性的数据指标，并与全市总体水平进行对比，可以较好地体现片区市场状态。提取本周有代表性的市场反馈。从市场、客户、品牌以及客户经理工作四方面分别说明。

说明：这个小点是分析，分析我个人一直认为是考试的重点，考的概率相对都较大。多多少少一次考试都会出现不同的分析题。所以针对这个小点，就拿上面的案例说，如果给你的是表格，你是否能根据表格的数字进行分析，在分析了以后是否能有措施。我随便拿上面的一组数据来说（截取案例中的）：针对销售比重分析来看，XX市场部的省内名优烟占比高于全市的省内名优烟占比，这个是好的势头，下一个阶段就需要继续做好省内名优烟的货源供应、宣传指导。但是省内其他烟的在XX市场部的占比就不如全市了，要分析这样的原因在什么地方（这个应该是在题目中可以找到的），然后说明下一步该怎么做。

（二）综合性市场分析：综合性市场分析指的是商业公司定期对辖区市场所做的市场分析、对一段时间品牌营销的分析总结，或工业公司定期对自有品牌进行的市场分析。对区域市场进行分析，不管是市场动销分析还是品牌表现分析，均需要全面综合地反映市场情况。它们通常篇幅较长，且涵盖较广泛的内容。分析报告的结构应该更为清晰，以方便阅读，并可视篇幅情况，在内容主体前提供摘要性结论。作为综合性的市场分析，对所附的数据要求更高。通过更多地使用图表，可以使报告更为直观易读。较为综合的数据图表可以作为附件附载报告最后，以避免过多的数据表格使征文显得支离破碎。市场、品牌、客户维度的分析时综合性市场分析的主体

内容。一般应包括以下内容：

1.市场维度分析：应体现市场的总体供需水平和供需波动特征。基本的分析应包括对社会库存的分析（以社会库存水平、社会存销比为主要指标）、市场价格的分析（以零售价格指标、市场价格水平为主要指标）。较为完整的分析还包括：社会销售量估算、需求满足率水平以及市场秩序规范程度等。

2.品牌维度分析：从品牌的角度出发，对重点品牌的市场表现进行分析。品牌分析的内容也会涉及品牌的社会动销、供需水平等于市场维度有交叉的内容，但两者关注点不同，品牌分析侧重提供重点品牌的市场表现全景。品牌维度分析应对重点监测品牌的以下方面进行分析：供需水平与厂长性、社会库存状况、市场价格水平、需求满足率水平、市场秩序规范情况。

3.客户维度分析：应体现零售客户卷烟经营状况、卷烟经营态度方面的特征。基本的分析内容包括：卷烟盈利水平分析、经营规范情况分析（正规渠道购烟情况、明码实价与价格到位率情况）和对烟草公司态度（服务满意度、货源满意度或对烟草公司政策的满意度）。

一、关于基础性报告内容 例一：

11月份F市卷烟市场由于货源不足导致销量有所下降，本月共销售20349箱，同比减少2166箱，降幅9.62%。1-11月份累计是实现卷烟销售260684箱，同比增加10085箱，增长4.02%，其中省产烟销售182335箱，同比增长3.37%，占总销量的69.94%，同比下降0.45个百分点；省外烟销售75861箱，同比增长6.02%，占总销量的29.1%，同比提高0.55个百分点。 案例点评：

1.基础性报告部分应首先对当期分析对象情况做总体性概括，概括的文字需要体现出当期的总体特征。

2.如果有特别典型或特别值得注意的分析结论，也应在报告的开始做简单说明。

3.应列明支持概括性结论的数据，这些数据通常是能反映市场总体情况的数量，包括销售总量、销售结构/分价类结构、分区域销售情况、重点工业企业/重点品牌销售情况。

例二：

本月销售结构稳步提升，一类烟销量较快增长。一类烟、二类烟、三类烟分别销售1.19万箱、1.40万箱、3.76万箱，同比分别增长32.05%、5.15%、13.31%，占总销量比重分别为9.56%、11.23%、30.12%，同比分别提高2.13个、0.27个、2.84个百分点，四类烟销售4.29万箱，同比下降5.37%，五类烟销售1.84万箱，同比下降11.54%。其中省产一类烟、二类烟、三类烟分别销售3835箱、11579箱、24031箱、分别增长13.80%、2.62%、17.18%，省产四类烟销售2.26万箱，同比下降5.68%，省产五类烟销售1.52万箱，下降11.60%。省外一类烟、二类烟、三类烟分别销售7944箱、2408箱、13531箱，分别增长4.23%、28.63%、9.06%，省外四类烟、五类烟分别销售2.03万箱、0.32万箱，分别下降5.03%、11.25%。省产一类烟、二类烟合计占比为59.36%，同比下降6.11个百分点。

 案例点评：

以上为基础性报告，对销售结构的说明，同样遵循了金字塔式写作原理，先概括总态势，再分别提供支持数据。 案例点评：

上述案例以市场维度分析为例，提供了市场维度分析应包括的细项内容。

例四：社会存销比分析

2010年7月全国总体社会存销比为0.30，环比保持不变，同比上升0.03。

社会存销比的城乡差异：县城的社会存销比高于总体水平，环比基本保持稳定，同比上升0.04；城市的存销比为0.30，环比同比均略有上升；农村地区存销比环比下降0.01，为0.28，在城、县、乡中处于较低水平。分业态社会存销比：便利店、超市和娱乐服务类业态的社会存销比均高于平均水平。环比方面，各业态存销比有升有降，但总体波动较小；同比方面，各业态存销比以上升为主，仅商场存销比下降0.20。超市存销比上升较为明显，较上年上升0.07，存销比达到0.35。

分价格区间社会存销比：总体看，所有11个价格区间卷烟的社会存销比数值均处在0.20-0.39的合理范围之内。与上月相比，各价区卷烟存销比变化幅度较小，其中115（含）-155元/条卷烟存销比下降0.01，但仍维持在0.35的较高水平。

重点品牌社会存销比：重点监测的15个重点品牌（规格）基本保持正常的存销比水平。8个单品存销比与上周持平，其中A单品为0.33，B单品为0.23，C单品为0.26，社会动销正常。社会存销比偏高的有B单品，为0.87.案例点评：

1．上述案例展示了社会存销比分析的总架构与内容组织。分析在遵循金字塔式写作原理，先提供总状况概述，再细分市场形态、业态、价位区间和重点品牌分别阐述。2．每一细项阐述时先概括总特征，再提供支持性数据。3．本案例针对数据本身的分析和结论，在实际工作中，可以根据不同情况，在数据之外提出措施和行动建议。

说明：市场分析中，综合性市场分析是考市场分析的重要环节，一般市场分析要考，综合性的市场分析肯定是主要项目。因为从现在的“135”工作法来看，就是市场、品牌和客户三个维度，所以这里的一些东西一定要理解、吃透、弄懂！上述案例的内容可以作为参考，但是一般而言个人认为会有两种可能性，第一还是给你一段文字及数字，让你进行综合性市场分析，这个时候你就一定要将市场维度的、品牌维度的、客户维度的东西分开说。几个概念不要搞混，区分哪些是市场的、哪些是品牌的、哪些是客户的。一旦搞混，那么自然而然就不得分或者少得分了。第二种就是给你一段市场分析，让你判断这个是哪个维度层面的，并且结合给你的案例进行XX维度的细化分析。我随便举个例子进行说明。

XX品牌目前市场价格平稳，社会存销比为0.18。预计本月该品牌的销售能够达到XXX.XX箱，需求满足率为97.87%。请结合案例分析是什么维度的分析。

解析：这个就是市场维度的分析。接下来你还要具体说，在市场价格方面，现在市场价格平稳，在社会库存分析方面，现在社会存销比在0.18。在销售量估算方面，本月能达到XXX.XX箱，在需求满足率水平方面，现在为97.87%。这样才是结合案例对分析的维度及具体内容进行说明。不能有缺失，缺失一点就扣一点的分，切记！例题X公司近年来，发现“一刀切”的绩效考核方式已严重影响到与员工工作积极性，为摆脱以往“干多干少一个样，干好干坏一个样的”的不平等现象，X公司决定探索尝试新的绩效管理模式。于本月末召开一次绩效计划会议。会议后将对公司营销运行体系设计全新的绩效评估方案。

1、为什么在设计体系前，需要召开绩效计划会议？（2

分）

2.公司召开绩效计划会议前，需要准备哪些方面的信息？（3分）

3、如帮助X公司设计新的营销运行体系绩效评估，可

以包含哪些内容？（4分）

4、在确定新的营销运行体系的绩效评估内容的基础

上，为保障营销效率评估工作有序开展，评估方案的具体设计需要根据哪些步骤依次进行（3分）答案：

1、绩效管理会议是为了通过会议方式使管理者与员工进行双向沟通，是作为企业实施绩效管理的初始环节与关键步骤，也是视线绩效管理系统的重要工具。

2、需要准备三方面信息：企业信息 部门信息 个人信息

3、卷烟经营业绩工商协同效果 客户服务效果 营销工作过程 基础工作保障

4、第一步明确评估目标及内容 第二步指定评估标准 第三步 确定估方法及步骤 第四步落实工作保障

第三篇：(2011版卷烟高级营销员)营销管理

营销管理

第七题：组织管理（8分）

营销管理概念包括：延伸性、动态性和相融性。营销管理内容：计划、组织、领导、控制。

营销管理的变迁：主要社会力量、新的消费者能力、新的公司能力。

营销管理焦点转变：从销售转向顾客价值、以公司产品为中主转向以顾客为中心、从交易转身关系和服务、从单一走向组合乃至整合、营销组织建制的演变、从强调投入转向关注营销长期绩效。

常见的管理理论：标杆管理理论、PERT网络分析法、权变理论、系统管理理论、行为科学管理理论。常见的营销理论：4P营销理论、全方位营销理论、整合营销传播理论、神经营销学、网络直复营销理论。营销管理的基本内容：营销规划与计划管理、营销组织管理、营销控制管理、营销绩效管理、营销团队管理。

卷烟营销管理的基本任务：网络运行效率（流程化管理、精细化管理）、网络营销能力（品牌培育能力、市场响应能力、客户服务能力）。

3、卷烟营销管理发展趋势：由供应链管理向价值链管理延伸（品牌营销服务体系建设、跨企业物流管理体系建设、协同绩效评价体系建设）、从传统营销模式向网络化营销的转型（销售渠道、客户关系、营销手段）。工商协同物流管理信息平台主要功能：预测和计划功能、订单管理功能、库存管理功能、产品管理功能。

协同绩效评价体系：协同行为指标体系（协同分析测评指标体系、协同培育、协同预测、协同库存）、协同效果指标体系、协同实现方式指标体系（系统适应性指标体系、业务标准协同指标体系）。

一、营销组织的设置原则

（1）以客户为中心：

1、客户发展战略

2、客户价值导向

3、岗位设置完善

（2）组织效率优先：

1、完善组织结构

2、完善部门（岗位）设置

3、优化业务流程

4、完善组织制定规范

（3）管理幅度适宜：

1、管理宽度（管理者所能直接管理或控制的下级（人或部门）数目，不超过8个）

2、管理深度（一个组织设立的行政层级的数目）

二、营销组织的基本形式

1、根据专业化程度分类职能型组织主要优点：规章制度、工作程序、工作职责规范、权责清晰，结构垂直，能实现较好的工作控控制；管理权高度集中，易实现对企业营销组织的有效控制。主要缺点：职能部门自成体系，横向信息沟通闭塞，部门间协调难度较大；地区型组织主要优点：能够根据细分的市场精耕细作，把产品及企业做大做强。主要缺点：信息传递有可能由于层级过多，存在失真现象，不易于控制；

生产或品牌管理型组织主要优点：产品或品牌经理能够将各种营销要素较好地组合起来，发挥营销系统的综合优势；产品经理或品牌经理债权负责所属产品或品牌的整个营销活动，能够快速地对市场上发生的问题作出反应，并及时解决；产品或品牌专属化管理，提高了产品或品牌培育工作的针对性。主要缺点：产品或品牌经理能力有限，对采供部门、客户服务等部门之间的依赖过强而被看做是低层协调者不予重视，对品牌管理造成了一些矛盾冲突；产品或品牌经理不容易熟悉其他方面的业务规范；产品或品牌管理的成本往往比预期的组织管理费用高；市场型组织主要优点：企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，这有利于企业加强销售市场开拓，保证营销活动的系统性和一致性。主要缺点：存在权责不清和多头领导的矛盾，这和产品型/品牌管理型组织类似。以各主要目标市场为中心来建立相应的营销组织是确保企业落实“以客户为中心”的现代营销观念的唯一办法。

2、根据结构性特征分类

金字塔型组织：优点：结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。适用于计划经济时代。缺点：缺乏组织弹性，不利于应对市场变化；管理层级过多，造成信息传递不畅；权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放。

矩阵型组织：优点：能加强企业部门之间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率。缺点：双重领导，过于公权化，稳定性差和管理成本较高的缺陷又多少抵消了一部分效率。

三、商业企业营销组织的基本特点：

1、直属化管理；

2、专业化职能；

3、高效和创新；

4、适应性文化；

5、协同化作业。

四、卷烟营销组织设计：

1、分析组织环境：市场状况、竞争者状况；

2、确定组织内部活动：职能性活动、管理性活动；

3、建立组织职位：职位类型、职位层次、职位数量；

4、设计组织结构：分权化程度、管理宽度；

5、配备组织人员；

6、组织评价与调整：（1）外部环境的变化；（2）组织主管人员的变动；（3）改组是为了证明现存组织结构的缺陷；（4）组织内部主管人员之间的矛盾，也可以通过改组来解决

专业化职能部门：梳理业务流程、完善部门职能、科学落实部门职能。

五、专业化职能部门的业务流程

任何企业都有自己的价值创造流程。商业企业的核心业务流程是由公司价值创造流程衍生出来的。其核心业务流程主要有信息采集、需求预测、货源采购、货源投放、客户服务、品牌培育等。对业务流程的梳理，明确每个职能方向上公司所需要开展的具体工作，同时，将这些职能进行汇总、整理、合并、归类、分级，进而结合公司的组织结构，将这些职能归属到各个部门，这样就可以建立起清晰透明、无交叉、无遗漏的部门职能。

六、专业化职能部门的职能完善

在业务流程梳理的基础上，根据业务流程的实际，完善部门职能。品牌管理部门、采供部门、客户服务部门、县级营销部四个部门和单位之间是相互配合、相互支持和相互促进的关系

七、科学落实部门职能

利用科学的方法将营销职能落实到部门职责中，建立专业化的营销职能部门，是实现营销组织专业化分工的关键。以“八部法”工作程序为例。第一步，接受指令。根据周期工作要点，下达工作指令。第二步，分解任务。根据指令将工作任务划分成若干子项，具体落实到部门各岗位上。第三步，确定目标。包括“工作内容、达到标准、完成时间”。需要注意内容、质量与进度；量适、质高、时当三者相对统一；以小目标的完成，促进大目标的实现，两者统一。第四步，组织实施。集前三项步骤安排，形成完整实施方案，并付诸于行动。第五步，过程跟踪。制定规划时要求设计好跟踪的要件。日、周、月、季、年之末，是跟踪的五个关键时段。第六步，结果验收。注意按照任务与目标对工作结果进行全面检查，认真总结实施过程中的经验与不足，指导结果归整到指令。

第七步，综合评价。对结果优劣的肯定是适用奖惩的依据。第八步，重新归零。放下功过之争，回归新的走路线

八、专业化岗位设置的影响因素

1、业务流程；

2、技术水平；

3、客户需求；

4、员工能力；

5、成本压力；

6、同行做法

九、专业化岗位设置说明

岗位设置八要素：岗位标识信息、岗位工作概述、岗位工作职责与任务、岗位工作关系、任职资格、岗位工作条件、岗位考核指标、岗位遵守细目。

十、专业化的人员队伍

1、建立共同愿景；

2、选择合适成员；

3、制定基本规则；

4、提升个体效能。

十一、省级公司营销管理部门职责定位与职能单元

定位：全省行业卷烟营销的指导、协调、监督与考核部门

职责：卷烟经营、网络建设和品牌培育的管理工作

职能单元：市场研究、网络建设、品牌管理、计划管理

十二、地市级公司营销管理部门职责定位与职能单元

定位：执行国家局和省级公司的卷烟营销工作任务，指导、协调、监督和考核县级营销部的营销工作职责：在省级公司领导下负责全市卷烟购进、销售工作、规范经营、网络建设、客户关系管理、按客户订单组织货源、工商协同、品牌培育与品牌管理等工作

职能单元：市场服务、订单采集、品牌采供、综合管理

十三、县级营销部的营销管理部门职责定位

定位：落实省级、地市级公司卷烟销售工作任务和要求，维护区域卷烟市场的稳定与发展。

职责：建设和维护本辖区的卷烟销售网络，实时做好市场需求预测、实施品牌培育，开展客户服务、指导卷烟零售客户经营。

第八题：绩效管理

一、绩效管理的实施流程：绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进

二、绩效计划的准备（1、企业信息；

2、部门信息；

3、个人信息）

三、绩效计划沟通（1、工作目标；

2、绩效实施措施；

3、目标所需支持；

4、绩效计划审定与确认《指对关于目标与标准，实施措施目标所需的支持等主要内容进行审定与确认》）

四、关键绩效指标特点：来自于对企业战略目标的分解、是对绩效构成中可控部分的衡量、对重点经营活动的衡量、是组织上下认同的、是动态调整的过程。

绩效计划内容：绩效目标（绩效项目、绩效指标）、关键绩效指标。

关键绩效指标的作用：推动企业战略在各单位各部门的执行、对本职工作的职责和关键绩效要坟有清晰的共识确保各类人员努力方向一致性、提供了透明客观可衡量的基础、帮助员工集中精力处理对企业战略有重大驱动力的方面、能清晰了解经营领域中关键绩效参数及时诊断存在的问题采取行动予以改进。

关键绩效指标的提取：战略目标分解、分解关键成功要素形成关键绩效指标要素、细化关键绩效指标要素、确定关键绩效指标。

五、绩效计划过程：岗位工作职责界定、设定关键绩效指标、工作目标设定（目标指标、挑战指标、工作目标完成效果评价）、权重分配、检验指标、制定能力发展计划。

六、绩效沟通（主要内容：

1、员工关键节点沟通；

2、员工问题沟通；

3、目标实现手段沟通）

绩效计划沟通方式：正式与非正式

绩效计划过程步骤：

1、岗位工作职责界定；

2、设定关键绩效指标；

3、工作目标设定；

4、权重分配；

5、检验指标；

6、制定能力发展计划。

绩效实施的特点：持续沟通、及时反馈、提供支持。

绩效实施的内容：绩效沟通、绩效信息收集、绩效辅导。

绩效沟通内容：阶段工作目标任务完成情况、完成工作过程中的优良表现、指出需要改进的地方、描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见、协助下属制定改进工作的计划、下一阶段绩效工作目标计划的制定和确认。

绩效实施阶段绩效沟通的内容有：员工关键节点沟通、员工问题沟通、目标实现手段沟通。

七、绩效信息收集

收集方法：工作记录法、直接观察法、他人反馈法、限度事例法、抽查法、指导记录法

八、绩效辅导

方式：（1）具体指示：对于完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，给予具体指示型的指导。

（2）方向引导：对具有完成工作的相关知识和技能，但偶尔遇到特地的情况不知所措的员工，给予适当的点拨及方向指引。（3）鼓励：对具有较完善的知识及专业化技能的员工给予一些鼓励或建议，以促进更好的效果。辅导的步骤：强调辅导的目的和重要性；询问具体情况；商议期望达成的结果；讨论可采用的解决问题的方法；设定下次讨论时间

九、绩效信息的收集与分析：信息收集与分析的内容、信息收集与分析的渠道、信息收集与分析的程序、信息收集与分析的职责分工、关键绩效指标数据收集方式、绩效计划完成效果收集方式、应注意的问题。

十、绩效评估沟通

1、营销人员完成目标原因分析

外因：客观环境变化？企业内部流程、制度有问题？内因：（1）知识能力不足：需要安排相应的培训辅导；（2）经验不够：需要多安排锻炼机会；（3）自身态度问题：需要进行批评教育，必要时惩罚甚至辞退

2、营销人员未实现目标原因分析

外部环境有利：这种因素能否长时间持续？企业是否需要修改应对措施？

个人努力：采取了何种方法？是否可以借鉴？是否可以推而广之？

十一、绩效评估的方法

标杆法（开展步骤）；

2、关键绩效指标法（SMART的含义）；

3、行为观察比较法；

4、关键事件法

绩效评估方法：标杆法、关键绩效指标法、行为观察比较法、关键事件法。

绩效评估根据主体客体分：述职评估、360度评估。

标杆法五个步骤：

1、确认标杆管理信息、需求，定义标杆管理条目；

2、选择、监督和管理一个标杆管理团队；

3、确定收集标杆管理信息的信息源；

4、收集真实信息；

5、依照改善建议和确立的方法实施。

关键绩效指标法（SMART原则）：明确性、衡量性、可实现性、相关性、时限性。

平衡计分卡寻求平衡点：财务指标与非财务指标、长期目标与短期目标、结果性指标与动因性指标、组织内部群体与外部群体、领先指标与滞后指标的平衡。

营销运行体系的绩效评估原则：系统性、可测性、独立性、代表性、操作性。

营销运行体系的绩效评估内容：卷烟经营业绩、工商协同效果、客户服务效果、营销工作过程、基础工作保障。营销运行体系的评估步骤：评估目标确定、评估指标确定、评估方案设计、体系优化提升。

十二、营销运行体系绩效评估目标的确定

销售经营业绩目标；

2、工商协同目标；

3、客户服务目标；

4、工作过程目标；

5、基础工作目标；

十三、营销运行体系绩效评估指标的确定

卷烟销售业绩指标（卷烟销售指标、卷烟经营指标）、工商协同营销活动指标、客户服务指标、营销过程工作指标（市场把握水平、基础创优指标、网建工作、信息应用、营销创新）、基础工作指标。

十四、营销运行体系绩效评估方案的设计

明确评估目标及内容、制定评估标准、确定评估方法及步骤、落实工作保障（评估指标分析、提取指标数据、指标数据分析）。

十五、营销运行体系的优化提升

指标数据分析注意的内容：明确数据分析要求、使用科学分析方法、利用分析工具。

十六、绩效面谈准备

1、确定合适的时间；

2、选择适宜的地点；

3、对员工的全面了解；

4、面谈形式、内容及进度准备（正面反馈 负面反馈）

十七、绩效反馈的实施：正面反馈（表扬发自内心、表扬针对具体事件、表扬应具建设性）、负面反馈（批评针对具体事件、客观描述员工不适当或错误行为产生的后果、管理者换位思考、对员工绩效优化提出具体解决方案）。

十八、绩效改进

制定绩效改进计划：员工与管理者进绩效考核结果沟通、员工与管理者双方就员工绩效方面存在的差距分析原因找出员工在工作能力方法或工作习惯等方面有待改进的地方、员工与管理者根据未来的工作目标要求在有待改进的方面中选取员工目前最为迫切需要改进且易改进的作为重点发展方面、双方共同制定改进的具体行动方案确定个人发展方面的期望水平实现期限以及改进的方式、列出员工有待发展的方面达到期望水平所需要的资源并指出哪里些资源需要管理者提供帮助和支持

制定绩效改进计划需要注意的问题：绩效改进计划一定要有实际操作性要有行动步骤、要符合SMART原则、可以与绩效目标制定相结合可以独立制定为了员工的绩效提高、方案的形式可以多样要控制绩效改进的过程给员工以目标方法上的指导与资源的支持。

十九、绩效工作修订

工作描述需要不断地修订，在设定绩效计划之前，对工作进行回顾，重新思考岗位存在的目的，并根据变化了的环境调整工作描述。

第四篇：(2011版卷烟高级营销员)服务营销

服务营销

第五题：客户信息与分类管理及服务设计

一、关于客户价值的评估与应用

1、客户价值评估的内容。

当前价值：贡献度（利润、销量、服务成本）、支持度、信用度

潜在价值：影响力、成长度

2、基于客户价值评估的服务策略：

（1）价值客户：公司应当把重要资源投入到保持和发展这类客户的关系上，对客户设计和实施一对一的客户保持策略。

（2）次价值客户：公司应保证在他们身上足够的财力、精力投入，加强监督检查力度，提高其合作程度。

（3）潜在价值客户：公司应当投放适当的资源再造双方关系，促进其成为价值客户。

（4）低价值客户：公司应适当挖掘它们的潜力把他们培养成次价值客户或者潜在价值客户，如若不行则要采取改变或放弃的策略。

3、应用客户分类管理的注意事项

（1）注意区分客户分类方式中客户管理的运用方向（2）客户分类与客户价值评估相结合（3）客户分类、客户价值管理要简单易操作

二、明确客户服务界面

1、由一线人员直接提供的服务；

2、客户间的交互服务平台；

3、电子化服务界面

三、在开展服务项目设计需要考虑几个方面问题

1、结合客户价值进行服务项目总体设计；

2、针对客户需求细化服务项目和内容；

3、考虑服务项目与公司需求的关系 服务项目设计：辅助订货，经营指导，问题处理，情感维系

四、峰终定律

步骤：

1、描绘服务过程；

2、寻找峰、终时刻；

3、细化峰、终时刻的客户需求，优化服务流程。

五、服务蓝图 三条分界线：外部互动分界线、可视化分界线、内部互动分界线 服务行为内容设计：前台有形展示、前台服务行为、后台服务行为、支持性活动

步骤：第一步、描绘客户经历服务的全过程，并明确关键时刻、关键环节；第二步、分析每个环节的客户需求，并明确核心需求；第三步、针对需求设计前台服务；第四步、根据前台服务设计配套的后台服务行为；第五步、是进一步规划提供服务的后台支持性工作。

第六题：服务监测与评估（15分）服务行为内容设计：前台有形展示、前台服务行为、后台服务行为、支持性活动。步骤：第一步、描绘客户经历服务的全过程，并明确关键时刻、关键环节；第二步、分析每个环节的客户需求，并明确核心需求；第三步、针对需求设计前台服务；第四步、根据前台服务设计配套的后台服务行为；第五步、是进一步规划提供服务的后台支持性工作。

一、服务监测的方法

1、服务目标追踪法（过程控制；结果检查）

2、现场调查（询问法；观察法；实验法）三个现场：零售客户终端现场；电话订货现场；网络订货现场

3、客户询问（面谈调查、留置调查、电话调查、其他调查方式：网络调查、邮寄调查）

4、信息收集（工作信息记录；内部信息传递；系统数据调阅；电话录音抽查）

二、卷烟零售客户满意度监测

1、卷烟零售客户满意度监测内容：

SERVQUAL模型的五要素：可靠性,确实性,有形性,个性化关怀,响应性

2、卷烟零售客户满意度监测步骤：问题定义；定性研究；定量研究及其实施步骤；成果利用

三、投诉分析

1、投诉率：投诉率＝投诉的零售客户数/零售客户总数×100%

投诉率呈下降趋势，服务质量大体上是有所改进的。企业可以通过各种方式调查分析是哪些改进得到肯定，并继续保持下去。投诉率呈平稳状态，服务质量既没有多大改进，也没有恶化。

投诉率呈上升趋势，服务质量逐步恶化。企业应充分调查分析来发现具体问题，找出质量恶化的原因，并加以改正。

投诉率变化呈波浪状态，服务质量处于很不稳定状况，时好时坏。企业应该对波浪期的各项服务进行分析，看问题出现在哪。

2、重复投诉率：重复投诉率＝重复投诉次数总和/投诉次数总和×100%

3、投诉集中度：某服务项目投诉集中度＝某服务项目被投诉的次数/总投诉次数×100%

4、进行投诉分析（步骤：一选择所要分析的案例；二还原事情过程；三分析案例；四提出解决对策）

服务监测的注意事项：

1、围绕服务目标；

2、处理好服务目标与监测指标的关系；

3、相关职能部门的支持；

4、抽样的科学性。

四、服务评估的主要内容

1、选择评估依据：针对服务目标的专项测评；服务监测检查结果

2、服务评估的分析重点

（1）对未达成目标的服务进行分析（原因：在服务执行过程中企业员工存在不恰当的行为；企业自身的服务流程存在缺陷；企业的目标值设定过高）（2）服务现状结果分析（3）对满意度趋势的分析（满意度呈上升、平稳、下降、波浪状态）（结论与投诉率分析基本相反）（4）寻找服务薄弱点（途径：满意度项目分析；客户投诉分析；对标分析）（5）明确改进方向和下一步工作目标 服务流程设计的三个环节：客户界面由谁维护—服务岗位的设置 流程主线如何构成---服务的前、中、后台如何进行相互支撑 流程节点由谁承担---关键节点的审核与控制

I—S模型：卓越区（满意度高/影响力高 竞争优势，必须保持高满意度）有待改进区（低满意度/高影响力 提高满意度，进入卓越区）剩余区（满意度高/影响力低 低影响力，在企业资源不足的情况下可以降低服务标准，把更多的资源投入到有待改进区域）无关紧要区（满意度低/影响力低 维持现有服务水平）

五、服务追溯与反馈 服务追溯：指的是对服务评估所反映的问题进行追溯。服务反馈：服务评估后可以得到服务达成情况与目标的差距，对这种差距进行反馈。

六、服务改进

1、修正服务目标方法：修正服务目标（自上而下、自下而上）、服务流程优化（步骤：现状调研诊断、业务流程优化；

惩罚机制关键点：理念、精确指令、证据、制度、复审

2、服务流程优化方法：系统化改造法、全新设计法

外部经营环境相对稳定时，采取系统化改造法，以短期改进为主；外部环境剧烈波动时，采取全新设计法，着眼于长期发展进行大幅度改进工作。多数单位适合系统化改造法。

3、建立内部考核体系

（1）上下联动的服务管理体系（督查考评法：领导督查、中层督查、基层督查）

（2）客户导向的考核体系（特征：一是在整个企业内追踪客户导向的关键成功因素；二是在所有服务流程中贯彻持续改进；三是对业内最好的自身系统之间的差异作出及时反馈；四是帮助完成跨职能整合；五是建立内部有机相连的评估系统；六是建立良好的考核反馈机制。）

4、完善营销人员的服务行为：（1）沟通；（2）处罚机制（关键点：理念、正确指令、证据、制度、复审）；（3）培训

第五篇：烟草高级营销员竞赛通关题库及答案

一、市场调研、分析与预测(12分)单选题：

1．消费者吸烟行为包括消费者吸烟()、消费者吸烟类型偏好、消费者的卷烟来源、消费者的吸烟场合、消费者吸烟习惯等。

A、生理需求B、心理需求C、目的与态度D、目的

2．在进行消费者行为调研时，卷烟消费统计分布包括卷烟消费者烟龄分布和()。A、吸烟量分布B、性别分布C、年龄分布D、吸味分布

3．消费者的购烟行为包括消费者购烟目的、购烟过程、遭遇假烟和缺货时的行为及()等。A、对公司的态度和期望B、购买习惯C、投诉D、消费偏好 4．()是对整体风格的喜好程度、对包装色系的喜好程度。A．外观与吸味B．包装C．消费者评价D．A和B 5．品牌知名度常用的调研包括()和品牌回想、品牌识别三个方面。A．第一提及知名度B．知名度C．品牌知名度D．第一知名度

6．()主要由重点部队、大型企事业单位、公司和向团购消费者供应卷烟的零售客户组成。A．团购市场B．婚庆市场C．专业市场D．人流集散地 多选题：7．人口统计特征分布包括消费者()。

A、性别分布B、行业分布C、职业分布D、收入分布 8．消费者认知包括消费者对卷烟的品牌()。

A、知晓状况B、认可状况C、消费状况D、满意状况

9．围绕消费者调研的基本目标，消费者调研需要采集的信息有()。A．消费者行为B．卷烟产品属性测试

C．消费者品牌偏好D．特定消费群体或特定消费行为 10.卷烟产品属性测试包括()。

A．外观与吸味B．包装C．消费者对质量、产品名称、价格等方面的评价D．其他 11.确定消费者调研主要有()调研。A．消费者行为B．卷烟产品属性测试 C．消费者品牌偏好D．特定消费群体行为 12.品牌认知主要从()方面进行。

A．品牌内涵B．品牌联想C．品牌忠诚度D．品牌知晓度

判断题：13.()消费者的购烟行为包括消费者的购烟动机、购烟过程、遭遇假烟和缺货时的行为等。14.()品牌忠诚度具体包括

1、消费者知道；

2、有好感；

3、愿意购买；

4、得到满足；

5、愿意推荐；

6、重复购买。

15.()购烟行为包括消费者购烟目的、购烟过程、遭遇假烟和缺货时的行为及对公司的态度和期望）。16.()品牌内涵是最终能否占据公众的心智就成了品牌成败的关键。问答题：17.消费者吸烟行为包括哪些？

18.调研卷烟消费者行为主要有哪些内容？

19.卷烟产品属性测试包括哪些？

20.品牌偏好调研通常涉及哪些内容？ 参考答案：

1.C2.A3.A4.B5.A6.A7.ABCD8.ABC9.ABCD10.ABC11.ABCD 12.AB 13.错14.错15.对16.对

17.消费者吸烟目的与态度、消费者吸烟类型偏好、消费者吸烟的卷烟来源、消费者吸烟的场所、消费者吸烟习惯的变化等。

18.人口统计特征分布、吸烟行为、购烟行为、消费者信息渠道。

9．()调研问卷的开头部分的问候语内容要能清楚交代调查目的、调查者身份、保密原则以及奖励措施等。10.()一份完整的问卷一般应包括开头部分、填写说明、问卷正文和附录四 个部分。

11.()附录部分可能涉及有关被调查对象的个人档案（也可视需要放入开头部分），再次致谢等。12.()填写说明一般旨在向被调查者说明调查意图，以及问候致谢等。参考答案：

1.B2.A3.C4.A5.C6.B7.ABCD8.ABCD 9．对10.错11.对12.错

鉴定点3:调研问卷的问题设计X=P72

单选题：

1．用于描述被调研者的某种属性、某项行为或某项态度，称为()问题。A．描述性问题B．假设性问题C．跟进式问题D．试探性问题

2．用于为了探测被调研者在某种情况下的态度而设计的问题称为()。A．描述性问题B．假设性问题C．跟进式问题D．试探性问题

3．当被调研者选择了某种行为或表达了某项态度后，为了进一步了解被调研者该 行为或态度的原因时用的是()问题。

A．描述性问题B．假设性问题C．跟进式问题D．试探性问题 4．拦截式问卷应设计在()分钟左右。A、2至3B、3至5C、4至5D、5至8 5．电话问卷应设计在()分钟内。A、2至3B、3至5C、4至6D、5至8 6．入户问卷超过()分钟，应考虑给予被调查者一些小礼品。A、35分钟B、40分钟C、45分钟D、50分钟 多选题：

7．调研问卷提出问题方式包含()。

A、描述性提问B、假设性提问C、循环性提问D、跟进式提问 8．描述性问题用于描述调研者的()。

A、某种属性B、某种行为C、某种动机D、某种态度 9．要对问句确定界限，问题问得不要过于()。A．笼统B．宽泛C．细致D．细节 判断题：

10.()问题排序要按照逻辑由浅入深，时间由近到远排列。

11.()问题顺序应先易后难，先熟悉后生疏，先封闭式问题后开放式问题，先一般性问题后敏感性问题。12.()入户问卷如果超过45分钟，应口头感谢被调查者。简答题：

13.有利于收集真实信息的问题的措辞是什么？ 14.请简要回答设计问题的顺序是什么？ 参考答案：

1.A2.B3.C4.D5.D6.C7.ABD8.ABD9.AB 10.错11.对12.错 单选题：

1．在无法使用基本要求设计答案是需引入()。

A、特殊式答案B、选择性设计C、开放式答案D、简单式答案 2．()指的是每个人问题所列答案应该包括所有回答。A、开放式答案B、完全穷尽C、相互独立D、互不相容 3．如果答案相互重叠，将导致()不准确。

11.座谈会通常用来()。

A．帮助定义问题B．寻找处理问题的途径C．解决问题 D．寻找问题

判断题：12.()在座谈法对象的选择要考虑兼顾全面，从而使调查结果具有权威性。

13.()入户访问指的是根据合理科学的抽样，由访问员直接到受访者家中，与之进行面对面的访问 14.()入户访问指根据调查目的和对象的特殊性，在受访人群较为集中的公共场所直接拦截受访人群进行访问 15.()邮寄调查指将调查的问卷及相关资料寄给被访者，由被访者根据要求 填写问卷并寄回的方法。问答题：

16.电话调查法的优缺点有哪些？

【参考答案】：

1.A2.A3.B4.B5.C6.D7.D ABCD9.ABC10.ABCD11.AB 错13.对14.错15.对 单选题：

1．调研前的动员由()负责。

A、公司领导B、市场经理C、客户经理D、项目经理 2．()是具体实施调研最为基本的保障。A、物资B、政策支持C、人员D、领导

3．客户经理的()和工作成果直接决定了调研项目的成败。A、经验B、能力高低C、责任度D、执行力

4．()的支持有利于提升调研参与者的士气，也有利于调研执行过程中得到其他相关部门的配合。A．领导B．调研项目经理C．客户经理D．市场经理

5．作为整个专项调研的执行负责人，()是项目的计划者、进程控制者、质量监督者和执行总结者。

A．领导B．调研项目经理C．客户经理D．市场经理

6．()职责在于辅助项目经理，完成管辖分区内调研项目统筹安排与监督控 制。

A．领导B．调研项目经理C．客户经理D．市场经理 多选题：

7．项目经理应该首先对调研项目有清晰思路，能明确()。A、调研目标B、调研方法C、实现途径D、调研结果 8．不属于市场经理职责的是()。

A、任务分解B、过程控制C、制定实施计划D、补增消费者样本 9．专项调研的组织有()。

A．公司领导B．调研项目经理C．客户经理D．市场经理

10.市场经理的职责在于辅助项目经理，完成管辖分区内调研项目()。A．统筹安排B．监督控制C．监管下级D．时间推进 判断题： 11．（错）市场经理的职责在于辅助客户经理，完成区域内的调研项目统筹安排。12.（对）公司领导对调研的重视将有有利于提高调研执行中所有参与者的重视程度 【参考答案】：

1.D2.C3.D4.A5.B6.D7.AC8.CD9.ABCD10.AB 11.错12.对

鉴定点7:分析报告的撰写Y=P106

2．下列关于社会库存总量描述错误的是()。A． 反映社会库存总体平均水平的指标 B．反映社会库存总水平的指标

C．用来衡量社会库存是否合理的重要指标 D．是一个估计值

3．下列关于周时点存销比描述正确的是()。A．能够阶段性地反映问题

B．因应工作需要划分人工周为统计周期 C．存销比中的存是指周日营业开始时的库存 D．适用于日常的市场跟踪

4．分析社会库存的核心指标是()。

A．时点社会动销指标B．时点存销比C．户均库存量 D．社会库存量

5．时点存销比是某一时点库存量与()的比值，反映的是即时的存销比状况。A．前期销售量B．期间销售量C．后期销售量D． 某时销售量

6．户均库存量的作用是()A．辅助存销比指标对卷烟库存的合理性进行 B．调研存销比指标对零售客户的指导意义 C．辅助存销比指标对零售客户进行指导 D．调研存销比指标对卷烟库存的合理性 多选题：

7．社会库存分析的指标构成包括()。

A．时点存销比B．户均库存量C．存销比稳定指数D．社会库存总量 8．下列关于月时点存销比的描述，正确的是()。

A．能够阶段性地反映问题B．能及时发现问题，对货源供应做出及时调整 C．有利于考核评价D．能反映即时的存销比状况 9．提供基本社会库存信息有()。

A．户均库存量B．社会库存量C．存销比D．库存可销天数 10.体现时点动销情况（核心指标）是()。

A．户均库存量B．社会库存量C．存销比D．库存可销天数 判断题：

11.()存销比稳定指数是反映社会库存水平在相同时期、不同客户中围绕平均水平的波动幅度。12.()户均库存量是某一时点社会库存量的平均值，反映的是即时的社会库存量的平均水平。13.()社会库存总量可以辅助存销比指标对卷烟库存的合理性进行判断。

14.()户均存量有利于对卷烟供应在不同时期、不同客户中的均衡性进行判断。计算题：

15.某烟草公司X产品的月初库存为300万支，月度购进量为500万支，销售量为600万支，零售客户需求量为640万支。

请计算X品牌的存销比。【参考答案】：

1.D2.A3.D4.A5.B6.A7.ABCD8.ABD9.AB10.CD 11.错12.对13.错14.错 15.【参考答案】：X品牌的存销比=月末库存／月总销售*100%=(300+500-600)/600*100%=33.33% 鉴定点9:社会库存指标分析的内容X=P135

单选题：

C．客户维度有4个具体指标

D．产品维度和客户维度可以进行交叉分析

4．我们可以通过产品维度和()两个维度来地分析和了解社会库存的变化情况。A．销售维度B．客户维度C．品牌维度D．市场维度 5．产品维度中的总量是用()。

A．监测点数据推断总体情况B．零售客户数据推断总体情况 C．客户经理数据推断总体情况公司规定的数据推断总体情况

6．根据国家局对零售客户业态的划分标准，对照()的分析方法，对各业态的问题、类别、品牌、单品的存销比进行跟踪分析。

A．产品维度B．客户维度C．市场维度D．品牌维度 多选题：

7．社会库存的产品维度包括()。A．总量B．类别C．品牌D．单品 8．社会库存的客户维度包括()。

A．区域B．业态C．销量规模D．销售档次

9．在客户维度中对各业态的()存销比进行跟踪分析。A．总量B．类别C．品牌D．单品 判断题：

10.()产品维度中的总量是用监测点数据推断总体情况。

11.()我们可以通过产品维度和客户维度两个维度来进一步地分析和了解社会库存的变化情况。12.()产品维度中的品牌是将不同品牌下的不同单品进行汇总分析。

13.()根据国家局对零售客户经营规模的分类标准，将零售客户分为大、中、小客户，按照产品维度的分析方法，对各销量规模客户的问题、类别、品牌、单品的存销比进行跟踪分析。

简答题：

14.请简要回答产品维度的四个要点？ 15.请简要回答客户维度的四个要点？ 【参考答案】：

1.D2.B3.C4.B5.A6.A7.ABCD8.ABC9.ABCD 10.对11.对12.错13.对 单选题：

1．下列关于价格分析方法描述错误的是()。

A．绝对值判断是对各指标的绝对值进行直接分析，从数据本身判断市场状态 B．对比分析是对价格未来的情况作预测性的分析 C．定比分析就是绝对值同全国统一批发价格的分析 D．趋势分析是对价格走势的分析

2．下列关于零售价格指标描述错误的是()。

A．价格分析中常用的指标有：条包价格与盒包价格 B．价格指标有两类：零售价格与市场价格 C．价格分析的维度主要应用于市场价格

D．市场价格的波动直接反映了交易单品的市场供需对比 3．价格控制范围应该()。A．不同地区的标准一视同仁

B．市场价格的正常价位必须是顺价

C．不同紧俏程度的品牌市场价溢出程度是相同的 D．在分析价格时应结合当地的历史数据

4．价格分析中通常用的指标有条包价格和()。

A．箱包价格B．地区价格C．平均价格D．盒包价格

8．低动销、低价格代表()。

A．市场需求疲软B．市场需求旺盛C．控制货源D．加大货源投放

判断题9．()如果数据本身信息矛盾，分析人员有必要进一步确认数据的准确性，或通过其他渠道判断市场需求的真实状况。

10.()高动销，高价格代表市场需求旺盛，应加大力度投放市场货源。11.()社会销售和市场价格齐跌．代表市场需求疲软，市场存在滞销情况。此时公司可能需要控制货源投放，消化渠道库存。

12.()如果数据显示社会库存水平偏高，而同时市场价格也处在高位，是 高动销高价格的表现

13.()低动销低价格此时公司可能需要控制货源投放，消化渠道库存。【参考答案】： 1.A2.B3.B4.A5.D6.A7.ABC8.AC 9．对10.错11.对12.错13.对

鉴定点13:公司销售数据与社会监测数据综合分析X=P140

单选题

1．公司销售与社会销售齐增，代表()。

A．需求增加，销售势头好B．需求增加，销售势头减缓 C．需求减小，销售势头好D．需求减小，销售势头减缓 2．公司销售与社会销售齐降，代表()。

A．需求增加，销售势头好B．需求增加，销售势头减缓 C．需求减小，销售势头好D．需求减小，销售势头减缓 3．如果社会动销趋缓，社会库存增加，公司要()。A． 调整货源投放，终端推广B．关注货源投放策略 C．加大货源投放策略D．减小货源投放策略 多选题

4．公司销售结构与社会销售结构关联分析主要从()。A．各品类公司销售占比与社会销售占比是否匹配

B．同品类中各品牌公司销售占比与社会销售占比是否匹配 C．各品类单品公司销售占比与社会销售占比是否匹配 D．公司季度销售与社会季度销售比例是否匹配 5．公司动销与社会动销关联分析主要包含()。

A．公司销售与社会销售齐增，代表需求增加，销售势头良好 B．公司销售与社会销售齐降，代表需求减少，销售势头减缓

C．公司销售与社会销售不同步，出现公司销售与社会销售发生背离情况 D．公司销售与社会销售不同步，公司销售与社会销售不发生背离情况 6．社会动销趋涨，则公司需要关注()。

A．货源投放策略B．库存货源是否能够满足社会需求 C．加大货源投放策略D．减小货源投放策略

7．社会动销趋缓，社会库存增加，公司可能就需要()。A．调整货源投放B．适当考虑终端推广措施 C．减小货源投放D．扩大货源投放 判断题：

8．()如社会动销趋涨，则公司需要关注货源投放策略进行调整，以及库存货源是否能够满足社会需求。9．()公司销售结构与社会销售结构关联分析中要考虑各品类公司销售占比与社会销售占比是否匹配。10.()公司销售与社会销售不同步，一般不会出现公司销售与社会销售发生背离情况。【参考答案】：

1.A2.D3.A4.AB5.ABC6.AB7.AB8．对9．对10.错

13．需求预测的结果不包括()。

A、卷烟总销售量的预测值B、上、下半年卷烟销售量的预测值 C、细分到各月的销量预测值D、每月各订货周期的销量预测值

4．历史销售数据是以建立需求趋势模型，形成()，以历史销售数据为主 A．当期预测基数B．前期预测基数C．下期预测基数D．以上均不是

5．包括辖区市场总量、消费结构，以及人口构成变化、收入变化、经济与社会环境变化的数据为()A．历史销售数据B．市场状态调研的数据C．市场专项调研所取得的专项数据D．修正数据 6．订单预测除了考虑卷烟()因素外还要考虑到货源因素、计划因素、销售目标因素 A．消费需求B．市场需求C．国家政策D．竞争因素 多选题：

7．进行需求总量预测需使用的数据有()。A、历史销售数据B、市场状态调研的数据

C、市场专项调研所取得的专项数据D、修正数据

8．关于需求预测的具体步骤，下列表述正确的是()。A、运用时间序列法，判断销售趋势，预测销量基数

B、运用因果分析法，分析影响市场容量的关键因素，对预测基数进行调整 C、运用季节性调整预测法，进行季节调整，确定半年或季度分解量 D、运用历史数据对比法，对预测结果进行再调整 9．预测需求总量的步骤有()A． 信息输入B．预测步骤C．预测结果D．未来趋势 10.运用时间序列法，可以判断()A．销售趋势B．预测销量基数C．销售状态D．预测季度销量基数 判断题：

11.()人口数量和收入水平是影响卷烟需求总量的两大基本因素。

12.()运用因果分析法，可以分析影响市场容量的关键因素，对预测基数进行调整 13.()运用时间序列法法，可以进行季节因素调整，确定半年或季度分解量

14.()需求预测的结果包括：卷烟总销量的预测值和上、下半年卷烟销量的预测值，以及细分到各个季度的销量预测值。

【参考答案】：

1.A2.D3.D4.A5.B6.A7.ABCD8.ABC9.ABC10.AB 11.对12.对13.错14.错

鉴定点16:预测品类需求X=P153 【考点练习】： 单选题：

1．进行品类需求预测需使用的数据不包括()。A、历史销售数据B、市场状态调研的数据

C、市场专项调研所取得的专项数据D、修正数据

2．运用因果分析法预测品类占比时，应采用()的方法。

A、定性方法B、定量方法C、定性方法和定量方法相结合D、以上都不对。3．关于品类需求预测的具体步骤，下列表述正确的是()。A、通过公式（各品类销量=总量预测值×各品类占比）形成各品类需求预测基数 B、采用因果分析法，调整各品类占比 C、多维护进行品类交叉预测

D、运用历史数据对比法，对预测结果进行再调整 4．预测品类需求中的历史销售数据是指()。A．各品类历史销量B．各品类前三期销量 C．某一个品类历史销量D．某品类前三期销量

3A、先常销单品、后紧俏单品；先主销单品、后储备单品

B、充分考虑影响各单品销量的因素，结合定性方法进行预测基数调整 C、充分考虑市场一线提报的预测数据，但不盲从客户订单需求数据 D、中小规模客户的专项抽样调研

7．分品类预测品牌需求的品牌培育策略包括()。A．品牌销售曲线B．品牌调研C．消费行为调研 D．品牌造势 判断题：

8.()应充分考虑市场一线提报的预测数据，严格按照订单需求数据进行预测。

9．()分品类预测品牌需求的预测结果包括：品类中各在销单品的预测值、新品引入或退出建议。10.()分品类预测品牌需求的历史销售数据包括各品类的当前品牌组合和多种品牌的历史销量等。【参考答案】：

1．D2．D3．D4．A5．ABCD6．ABCD7．ABC8．错9．对10.错

二、市场营销一货源组织与货源投放(8分)鉴定点1：确定货源采购目标X=P167

单选题：

1．在卷烟采购目标制定时，某商业企业要求“零售客户对卷烟产品质量的投诉率低于3%”，这是()的要求。A、可获得性B、产品质量稳定性C、投诉处理响应D、以上都不对 2．在卷烟采购目标制定时，某商业企业提出“将×××品牌平均采购提前期缩短20%”，这是()方面的要求。A、交付前置期B、可获得性C、供应连续性D、特殊需求品牌采购 3．以下问题不属于采购人员在确定采购目标时必须明确的是()。A、公司对零售客户的服务战略

B、公司的服务与成本导向，以及对服务／成本平衡的考虑 C、公司的品牌规划

D、工业企业对品牌培育的支持力度

4．采购人员在确定采购目标时，必须明确公司对零售户的()。A．方针政策B．服务战略C．服务理念D．服务策略 5．采购目标需要和公司()保持一致

A．战略目标B．当期盈利目标C．经营目标D．长期目标 多选题：

6．采购人员在确定采购目标时必须明确以下哪些问题()。A、公司的品牌规划是什么，重点发展哪些品类 B、公司采用什么样的品牌组合策略 C、重点发掘哪些消费者 D、重点品牌的培育策略

7．与采购目标相关的问题有()。

A、质量水平和创新性B、供应连续性和交付前置期 C、供应商的服务响应D、总成本减降低 8．采购目标中的质量水平应包括()。

A．产品质量稳定B．包装破损率C．新产品开发D．特殊需求品牌采购 9．采购目标中的成本应包括()。

A．订单成本管理B．资金占用C．资本成本D．库存成本 10.采购目标中的交付应包括()。

A．前置期B．可获得性C．供应连续性D．及时性 判断题：

11.()我们需要对重大影响的采购品项制定采购目标，而对不太重要的品项，则设定通用采购目标就足够了。

5应予以低关注度。

15.()关键类产品采购应关注供应的总成本而不是价格；密切供应商关系，合作推动成本降低和质量提高。【参考答案】：

1.B2.C3.B4.A5.A6.C7.B8.D9.ABD10.ACD11.ABCD12.ABC 13.对14.错15.对

鉴定点3:卷烟品牌投放策略类型Y=P215 单选题：

1．人们把有选择的终端投放称为()。

A．窄渠道投放B．宽渠道投放C．终端渠道投放D．铺面式投放

2．新品营销中，点投放对于()，寻找市场突破口，有着尤其重要的意义。A．拉动市场需求B．调控市场资源C．缓解货源压力D．集中资源优势 3．以点带面的策略仍i日立足于()。A．点B．面C．点面结合D．以上都是 4．把无选择地大面积终端投放称为()。

A．窄渠道投放B．宽渠道投放C．终端渠道投放D．铺面式投放 5．选点式投放有助于()，维护市场秩序的规范和稳定。A．扩展市场B．扩大市场C．调控市场D．调节市场

6．铺面式投放可适用于：进入加速成长期的品牌或被()的顺销品牌。A．零售客户认同B．消费者普遍接受C．客户经理接受公司接受 多选题：

7．关于点投放的优点描述正确的是()。A．可以最大限度地集中资源

B．有助于提高目标零售客户的营销积极性

C．有助于调控市场，维护市场秩序的规范和稳定 D．品牌市场占有率短期内会有较大提升 8．点投放的缺点描述正确的是()。

A．消费者购买的方便程度下降，购买的时间成本上升，造成机会流失 B．对新品来说，品牌传播的速度和宽度有限，知名度难以快速提升。C．品牌市场占有率、销售量短期内难以提升 D．不利于品牌扩散和扩张，造成库存积压

9．常用的品牌投放策略多基于()的思路来展开的。A，市场投放B．点投放C．面投放D．点面互通 判断题：

10.()铺面式投放可适用于：进入加速成长期的品牌或被消费者普遍接受的顺销品牌。11.()以点带面的策略仍【日立足于“点”。但与一般的选点式投放不同，它 更强调这些点的辐射能力，以便依靠重要的点来带动整个面。12.()点投放适用于：新品引入的最初阶段、需求满足率比较高的紧俏品牌或目标消费者的购买渠道范围十分清晰易界定的品牌。

【参考答案】：

1.A2.D3.A4.B5.C6.B7.ABC8.ABC9.BC 10.对11.对12.错，鉴定点4:不同品牌发展阶段的货源投放Y=P216 单选题：

1．品牌开始被消费者接受，产品进入批量生产，其市场销量和利润大幅度上升的阶段称为()。A．品牌导入期B．品牌成熟期C．品牌成长期D．品牌试销期 2．导入初期的投放策略多采用()。

A．点投放B．面投放C．点面结合D．视情况而定

71．A2．C3．B4．A5．C6．ACD7．BD8．对9．错10.错 鉴定点6:分析重需率指标X=P219

单选题：

1．单品()体现了一段时间内卷烟品牌被重复采购的占比。A．满足率B．上柜率C．重需率D．订足率 2．新品牌是否能够成活，关键要看()。A．重需率B．上柜率C．动销率D．覆盖率

3．()是反映零售客户对菜单品的需求旺盛程度的指标。A．覆盖率B．动销率C．上柜率D．重需率 多选题：

4．以下关于重需率的描述正确的是()。

A．高重需率是卷烟品牌进入成长期的判定标准

B．单品重需率体现了一段时间内卷烟品牌被重复采购的占比 C．单品重需率是反映零售客户对某单品的需求旺盛程度的指标 D．有消费才会有重需，重需率是市场接受程度的客观反映 5．关于重需率指标提升的描述，正确的是()。A．提升重需率的重点在于消费者基础

B．在做好上柜率的基础上，如何把重需率提高上去，是新品牌培育成功与否的关键

C．提升重需率要求烟草商业企业不仅仅做好渠道工作，更要帮助渠道寻找和建立相对稳定的消费群 D．重需率指标的提升要求与上柜率指标的提升要求相一致 判断题：

6.()有消费才会有重需，这是市场接受程度的主观反映。【参考答案】：

1.C2.A3.D4.BCD5.ABC6．错

鉴定点7:分析订足率指标X=P220

单选题：

1．反映各卷烟品牌客户定额是否用足的指标是()。A．满足率B．上柜率C，重需率D．订足率

2．单品订足率指标反映了各零售客户单点上是否仍有余力()。A．缩量采购B．放量采购C．放量销售D．加大投放 3．()是判断市场需求旺盛程度的指标。A．覆盖率B．动销率C．订足率D．重需率 多选题：

4．以下关于订足率的描述正确的是()。

A．对于新品，订足率高代表着市场的初始接受程度高

B．判断品牌是否进入成长期时，持续、大面积的订足率代表着品牌具有增量的后劲 C．订足率是新品牌是否能够成活的关键 D．订足率是衡量市场效果的重要指标

5．对于需要控量投放的品牌，在新品上市、成长期、成熟期各环节，订足率都是重要的监测指标，以下描述错误的是()。

A．对于新品，订足率低与市场的初始接受程度无关

B．成熟品牌一旦出现订足率下降，则显示了市场的波动，需要立即引起注意

C．判断品牌是否进入成熟期时，持续、大面积的订足率代表着品牌具有增量的后劲 D．订足率并不能够表现单品市场表现情况 判断题：

9A．-定顺序B．特殊比例C．重要程度D．由上至下 2．绘制排比图最关键的是特征因子的()。A．选择B．排比C．排列D，对比

3．排比图是将多个特征因子按照重要程度排列出来，在每个因子上分别比较各品牌的表现，最后在此基础上寻找()进行定位。

A．市场空当B．潜在市场C．理想品牌D．同类品牌 4．与知觉图一样，绘制排比图最关键的是()的选择。A． 特征因子B．特征点C．数据因子D．数据点

5．()的排比图可降低选择因子的难度，还能更全面地进行分析。A．特征因子B．多因素分析C．单因素分析D．以上均是

6．由于排比图的多个因子是()，对各因子之间的关系表现得不够清楚。A．平行排列B．等级排列C．层级排列D．随机排列 多选题：

7．以下关于排比图的描述那些是正确的()。

A．多因素分析的排比图可降低选择因子的难度，还能更全面地进行分析

B．由于多因素排比图的多个因子是平行排列的，所以对各因子之间的关系表现得不够清楚 C．排比图是将多个特征因子按照特征类型排列出来，在每个因子上分别比较各品牌的表现 D．绘制排比图最关键的是特征因子的区分

8．关于多因素分析排比图的优势描述，以下哪些选项是不正确的()。

A．减少同类因子的数量B．降低选择因子的难度C．增加选择因子的数量D．能更全面地进行分析 判断题：

9.()作为定位基础的特征因子越来越多的情况下，可利用多因素分析的排比图降低选择因子的难度，同时更全面地进行分析。

10.()与知觉图一样，绘制排比图最关键的是特征因子的对比。

11.()排比图是将多个特征因子按照竞争品牌表现排列出来，在每个因予上分别比较各品牌的表现，最后在此基础上寻找市场空当进行定位。

【参考答案】：

1． C2．A3．A4．A5．B6．A7．AB8．AC9．对10.错11.错 鉴定点3:品牌定位配比图X=P65 单选题：

1．消费者如何()是品牌定位配比图中最关键的问题。A、分类B、测评C、分群D、调研

2．品牌定位配比图主要适合在寻找()基础上确定定位。A、细分市场B、整体市场C、分类市场D、目标市场

3．品牌定位配比图在确定了目标消费者之后，还需对其所注重的(D)进行进一步分析。A、分子B、要点C、目标D、因子 4．配比图中最关键的问题是()。

A．消费者如何分群B．寻找消费者C，消费者定位 D．消费者

5．配比图左边列出的是竞争者及自己的品牌的优劣势，右边列出的是经()的消费者群对产品的各自要求。A．调研B．预测C．细分D．定位

6．那些定位不成功或缺乏定位的品牌，则游离于()之外，任何一个消费群体都不会对其青睐。A．市场B．消费者C．市场需要D．市场需求 多选题：

7．品牌定位配比图左边列出的是竞争者及自己品牌的()。A、优势B、劣势C、优点D、缺点

8．品牌定位配比图经过()配比，定位成功的品牌就可以满足某一群消费者的需求。

112.错13.错14.对15.对

鉴定点5：麦肯锡矩阵X-P78 单选题：

1．麦肯锡矩阵的纵轴用多个指标反映()。

A、产业吸引力B、品牌竞争实力C、企业自身实力D、竞争对手实力 2．麦肯锡矩阵的横轴用多个指标反映()。

A、产业吸引力B、品牌竞争实力C、企业自身实力D、竞争对手实力 3．麦肯锡矩阵中的圆圈代表()。

A、市场份额B、细分市场C、各个品牌D、企业战略

4．麦肯锡矩阵原理和基本思想与波士顿矩阵相似，都能适用于()战略分析。A．业务组合B．品牌组合C．业务D．品牌

5．麦肯锡矩阵对角线中间区域可采取或选择()，保护规模。A．缩小战略B．发展战略C．强势战略D．撤退战略

6．麦肯锡矩阵圆圈大小表示市场规模，阴影所占的比例代表()。A．品牌发展B．品牌缩小C．市场增长D．市场份额 多选题：

7．麦肯锡矩阵方格中左上方的位置，建议采取()战略。A、资源回收B、增长C、维持D、发展

8．麦肯锡矩阵方格中右下角的区域，建议采取()战略。A、转移B、增长C、发展D、撤退

9．麦肯锡矩阵方格中间的区域，建议采取()战略。A．转移B．增长C．发展D．保护 10.麦肯锡矩阵比波士顿矩阵更()。A．复杂B．准确C．具体D．实操 判断题：

11.()麦肯锡矩阵方格中对角线中间区域，可以采取增长或选择发展战略。

12.()麦肯锡矩阵原理和基本思想与波士顿矩阵相似，都能适用于品牌发展战略分析 13.()麦肯锡矩阵原理左上角区域采取停止、转移、撤退战略。

14.()麦肯锡矩阵又称通用电气公司模型，使用更多的因素来衡量吸引力和实力这两个变量。问答题：

15.在使用麦肯锡矩阵的时候应该注意哪些问题？ 【参考答案】：

1.A2.B3.C4.B5.B6.D7.BD8.AD9.CD10.AB 11.错12.错13.错14.对

15.答案：

1、评价指标尽量定量化；

2、不同品牌之间的每个评价指标的权重可以不同。评价指标的确定，必须根据每一项业务的特点进行。

鉴定点6：品牌组合策略X=P81

单选题：

1．单一品牌架构又称统一品牌架构，是指()。

A．企业生产经营的部分产品（包括不同种类的产品）都统一使用同一品牌 B．企业生产经营的部分产品（包括相同种类的产品）都统一使用同一品牌 C．企业生产经营的所有产品（包括不同种类的产品）都统一使用同一品牌 D．企业生产经营的所有产品（包括相同种类的产品）都统一使用同一品牌 2．企业实行单一的品牌，在不同价位系列化，这主要以()品牌为代表。A．双喜B．七匹狼C．红河D．黄鹤楼

3．企业采用单一品牌架构，一旦统一品牌下的某一产品出现问题，就可能发生()。

317.多品牌架构的优势包括()。

A．有利于扩大市场占有率B．有利于突出不同品牌的产品特性 C．有利于提高企业抗风险的能力D．适合细分化市场的需要 18.多品牌架构的劣势不包括()。

A．多品牌架构若协调不好，就有相互拆台的危险 B．促销费用较高，过于分散而难以树立整体形象 C．有可能发生重复建设

D．难以区分产品质量档次，给消费者带来不便 19.以下案例不属于使用分类品牌架构的是()。

A．在汽车行业，本田公司以本田为主品牌，雅阁为副品牌

B．长虹公司在发展长虹彩电的过程中打造了长虹品牌的知名度和品牌影响力，依 托长虹品牌的影响力，又相继推出了长虹DVD、长虹空调等系列产品

C．宝马汽车的品牌谱系分为7系、5系、3系汽车，3系的轿车又采用了宝马310i、宝马325i等品牌命名模式

D．沃尔玛超市将经营的产品分为家用电器类、生活用品类、食品类等 20.分类品牌架构兼有()的特性，是两种品牌架构的折中。

A．单一品牌架构B．多品牌架构C．复合品牌架构D．双品牌架构 判断题：

21.()单一品牌架构中，不是所有的产品都需要采用企业品牌

22.()复合品牌架构不仅集中了一品一牌的优点，而且还有增加宣传效果 等增势作用。

23.()对于新创办的小型企业而言，采取多品牌架构既有必要，也有可能。24.()从某种角度上看，分类品牌架构更适用于企业多元化经营。【参考答案】：

1.C2.C3.A4.A5.B6.A7.A8.C9.A10.B11.A12.A 13.ABCD14.ABC15.ACD16.BCD17.ABCD18.AD19.ABC20.AB 21.错22.对23.错24.对

鉴定点7:品牌在成熟型市场的布局策略X=P89 单选题：

1.属于巩固、防御型市场的是()。

A、成长型市场B、机会型市场C、进攻性市场D、成熟型市场

2．某品牌在A市的市场占有率为76%，对于该品牌来说A市属于()。A、成熟型市场B、成长型市场C、进攻性市场D、机会型市场 3．成熟型市场一般采取的布局策略是()。A、梯队品牌布局战术B、品牌全面布局方式

C、跟随领先者，采取“游击战”式的外延扩张D、采取“尖刀型”产品布局战术

4．对于成熟型市场，企业的主要任务就是防止竞争者进入或者搅乱，而造成()。A．销量提升受阻B．销量下滑C．品牌下降D．利润下降

5．品牌成熟型市场采取防御策略，但必须同时保持灵敏的()，避免对手抓住某个特殊空隙借机进入该市场。A．嗅觉B．反应速度C．市场机制D．攻击能力 多选题：

6．以下对成熟型市场的描述不正确的是()。A、区域市场容量和发展潜力巨大 B、企业主要依靠尖刀型产品抢占市场 C、充分贴近竞争对手

D、没有竞争对手可以介入的缝隙和空间 7．企业在成熟型市场的主要任务是()。

510.品牌成长型市场中的梯队品牌布局中有两种方式()A．由销量型产品、利润型产品和战术型产品组成，其中以销量型产品为拳头

B．以集中为核心，加强品牌传播的系统性、资源投放的集中性、形象展现的统一性 C．以分散为核心，加强品牌传播的系统性、资源投放的集中性、形象展现的统一性 D．由销量型产品、利润型产品和战术型产品组成，其中以利润型产品为拳头 判断题：

11.()战略型产品是最能够代表品牌形象的产品，是企业获取主要利润的产品。12.()梯队品牌布局中的战术型产品，是专门用来打击竞争对手的产品，阻击产品一般情况下都不会以利润为目的。

13.()战略型产品最能代表品牌形象的产品，往往是该品牌系统产品中的最高档次产品，价格很高，用来支撑品牌形象。

【参考答案】：

1.C2.B3.D4.A5.D6.A7.AB8.ABD9.AB10.AB 11.错12.对13.对

鉴定点9:品牌在进攻型市场的布局策略X=P90 单选题：

1．企业采用尖刀型产品布局抢占的市场是()。

A、成长型市场B、机会型市场C、进攻性市场D、成熟型市场

2．采用“中心造势，周边取量”模式来提高资源的投入效率是()的战略。A、销量型产品B、利润型产品C、尖刀型产品D、战术型产品 3．对尖刀型产品的布局策略描述正确是()。

A、与竞争对手区隔定位B、有效渠道渗透和终端拦截C、注重区域市场的辐射效应D、以上都是 4．品牌布局中的进攻型市场指该市场竞争十分激烈，甚至竞争对手占有()。A．较大市场增长率B．较大市场份额C．明显优势 D．核心竞争力

5．品牌在进攻型市场要想取得好的成绩，最好采用()。

A、销量型产品B、利润型产品C、尖刀型产品D、战术型产品 6．中心造势，周边取量说的是什么效应？()。

A．扩展效应B．辐射效应C．中心效应D．以上均不是 多选题：

7．尖刀型产品无论从()都明显优于或差异化竞争对手。

A、产品价格、渠道和终端利润B、包装工艺C、吸食口味D、功能卖点 8．以下属于在进攻型市场布局方法的是()。

A、在地区经济、文化中心区域进行重点运作和造势，拉动周边受其辐射影响的地区市场 B、利用渠道渗透和终端拦截，切割竞争对手的市场份额 C、集中力量进行战略型投入，迅速提升销量 D、依靠尖刀型产品抢占市场

9．进攻型市场中注重区域市场的辐射效应经常采用()模式。A．中心造势B．周边取量C．集中策略D．分散策略 判断题：

10.()尖刀型产品成员无须太多，但在产品价格、功能卖点等方面要明显优于竞争对手。

11.()进攻型品牌想要进入市场最好要依靠利润型产品，该产品需要明显优于或者差异化竞争对手。12.()进攻型市场，指该市场竞争十分激烈，甚至竞争对手占有明显优势。简答题： 13.品牌在进攻型市场的布局策略是什么？ 【参考答案】：

1.C2.C3.D4.C5.C6.B7.AB8.ABCD9.AB 10.对11.错12.对

7间达到最大平衡。

A．客户需求B．市场需求C．消费者需求D．需求

6．()是区域市场发展规划的血肉，详细描述了各重点骨干品牌的角色地位、发展目标和发展策略，有利于企业构建系统化、专业化的品牌培育体系。

A． 品牌规划B．品类规划C．市场规划D．单品规划 多选题：

7．区域市场发展规划的最终输出结果是符合区域市场实际需求的()和()。A．品类规划B．产品规划C．品牌规划D．市场规划

8．商业企业编制区域市场发展规划，要在()的基础上进行。A．科学研究B．深入了解市场C．分析市场D．仔细推敲 9．区域市场发展规划主要的影响因素包括()。

A．经济发展因素B．社会发展因素C．行业发展因素D．市场发展因素 10.区域市场发展规划应该从()多个维度细分本地消费市场，了解消费者需求的分布结构和潜在需求量，以及这些需求当前被满足的情况。

A．消费档次B．消费用途C．消费动机D．消费理念 判断题：

11.()商业企业编制区域市场发展规划首先要深入研究卷烟市场的发展现状，通过不同角度的市场调查把握经济环境、社会环境、消费特点及变化趋势等影响卷烟消费的关键因素，为科学制定规划提供依据。

12.()商业企业要在区域市场有效地开展品牌营销，首先要从战略层面规划起。【参考答案】：

1.B2.D3.C4.A5.B6.A7.AC8.BC9.ABC10.ABC 11.错12.对

鉴定点2:制定区域市场发展规划的步骤X=P185 单选题：

1．开展区域市场发展规划中的需求分析是指细分市场，勾勒出本地市场需求现状及()。A．发展状况B．影响因素C．未来发展方向D．供给状况

2．开展区域市场发展规划中的品类规划是指明确品类角色、品类目标及()。A．品类现状B．品类内涵C．品类发展现状D．品类宽度

3．开展区域市场发展规划中的品牌规划是指明确()及其角色定位和营销策略。A．促销品牌B．重点品牌C．所有品牌D．现有品牌 多选题：

4．开展区域市场发展规划的主要步骤包括()。

A．需求分析B．供给分析C．品类规划D．品牌规划

5．开展区域市场发展规划步骤中的品类规划是指明确()。A．品类角色B．品类目标C．品类宽度D．品类结构 判断题：

6.()开展区域市场发展规划主要包括需求分析、品类规划、市场规划。【参考答案】：

1.A2.D3.B4.ACD5.ABC6．错，鉴定点3:区域市场消费需求分析X=P186 单选题：

1．()既是卷烟企业对市场需求细分的体现，也是制定市场营销策略的重要依据。A．品类的划分B．品牌的划分C．客户的划分D．市场的划分 2．根据消费需求的某一因素进行品类划分是()。

A．单一因素划分法B．综合因素划分法C．系列因素划分法D．主导因素划分法 3．根据消费需求的两种或两种以上因素进行品类划分是()。

A．单一因素划分法B．综合因素划分法C．系列因素划分法D．主导因素划分法

9A．市场容量大B．市场价值高C．市场容量不大D．市场价值不高 10.卷烟商业发展的潜力品类的特征是()。

A．市场容量大B．市场价值高C．市场容量不大D．市场价值不高 11.卷烟商业发展一般品类的特征是()。

A．市场容量大B．市场价值高C．市场容量不大D．市场价值不高 判断题：

12.()卷烟商业企业可以结合实际将品类角色分为重点品类、潜力品类、常规品类、一般品类。13.()市场容量大，市场价值不够高的品类，满足消费者需求有着重要意义是潜力品类。14.()市场容量还不够大，但市场价值高的品类，是潜力品类。【参考答案】：

1.A2.C3.B4.D5.D6.A7.ABCD8.AB9.CD10.BC11.CD 12.对13.错14.对

鉴定点5:设定品类宽度的主要方法X=P192 单选题： 1．“3+X”分类设定法中的“3”指的是()。

A．在每个品类中设定3个常规品牌规格作为重点培育单品。B．在每个品类中设定3个常规品牌规格作为一般培育单品。C.在每个品类中设定3个重点骨干品牌规格作为重点培育单品。D．在每个品类中设定3个重点骨干品牌规格作为一般培育单品。2．“3+X”分类设定法中的“X”指的是()。

A．根据品类角色、市场需求等确定替代品牌规格配置数量。B．根据品类角色、市场需求等确定其他品牌规格配置数量。C．根据品类角色、市场需求等确定潜力品牌规格配置数量。D．根据品类角色、市场需求等确定补充品牌规格配置数量。3．“三四规则”指的是()。

A．在一个稳定的竞争性市场中，每个细分市场中有影响力的竞争者数量绝不会超过三个，其中，最大竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。

B．在一个稳定的垄断性市场中，最大竞争者的市场份额不会超过最小者的三倍，每个细分市场中有影响力的竞争者数量绝不会超过四个。

C．在一个稳定的竞争性市场中，最大竞争者的市场份额不会超过最小者的三倍，每个细分市场中有影响力的竞争者数量绝不会超过四个。

D．在一个稳定的垄断性市场中，每个细分市场中有影响力的竞争者数量绝不会超过三个，其中，最大竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。

4．“3+X”分类设定法中的X取值范围是多少？()。A.0-3B.0-5C.1-9D.0-10 5．品类宽度由()决定，而每一品类的单品选择，根据市场需求来确定。A．公司决策层B．市场C．公司领导层D．工业企业

6．()具有一定的严肃性，经确定后，非经规定程序，不可随意更改。A．品类宽度B．品类长度C．品类深度D．品类相关度 多选题：

7．关于“3+X”分类设定法，以下描述错误的是()。

A．在每个品类中设定3个重点骨干品牌规格作为重点培育单品，其选择以品牌评价结果为依据 B．在每个品类中设定3个重点骨干品牌规格作为重点培育单品，其选择以服务评价结果为依据 C．从发展趋势来看，重点品类、潜力品类的品牌规格组合数量应为消费者提供更多选择 D．常规品类、一般品类的品牌规格组合数量应为消费者提供更多选择 8．“3+X”分类设定法中的“X”即()。

A．根据品类角色、市场需求等确定其他品牌规格配置数量

1A．2-3个B．1-2个C．2-5个D．3个以上

6．()一般由1-3个品牌构成，占到同品类70%以上的市场份额。A．主销品牌B．新品牌C．以往品牌D．待淘汰品牌 多选题：

7．合理的商品组合结构应包括()。

A、主销品牌B、替代品牌C、待培育品牌D、新品牌 8．商品供应结构的定位是为了()。

A、保障企业的经营安全B、提高企业的经营水平

C、避免主销货源发生短缺时，可及时通过替代品牌、新品牌来保障市场供应 D、保障零售户盈利水平

9．合理的商品组合结构包含()A．主销品牌B．替代品牌C．新品牌D．待淘汰品牌

10.商品供应结构的定位，避免主销货源发生短缺时，可及时通过()来 保障市场供应，从而避免企业的经营安全。

A．主销品牌B．替代品牌C．新品牌D．待淘汰品牌 判断题：

11.()新品牌是因为供应品牌个数不能满足市场需求而引入，需要经历较长的培养周期，各品类一年引入2-3个比较合适。

12.()替代品牌是在主销品牌衰退过程中重点培育的品牌，与主销品牌个数一致。13.()待淘汰品牌是已确定为不适应市场需求拟退出的品牌，只是考虑到 存在少数消费者习惯购买该品牌，需要一定时间培养新品牌的口味。14.()新品牌一般由1-3个品牌构成，占到同品类70%以上的市场份额。【参考答案】：

1.C2.C3.B4.A5.B6.A7.ABD8.AC9.ABCD10.BC 11.错12.对13.对14.错

鉴定点7:确定重点品牌／规格的方法X=P194 单选题：

1．在工商协同品牌评价法中，不属于品牌市场表现的二级指标有()。A、零售客户评价B、营销行为规范C、商业企业评价D、消费者评价 2．在工商协同品牌评价法中，以下哪项不属于消费者评价指标()。A、品牌认知度B、产品吸味C、品牌经常购买率D、价格波动状况 3．在工商协同品牌评价法中，属于品牌保障能力指标的是()。

A、营销人员能力与水平B、产品质量C、产品动销率D、品牌忠诚度

4．“四维立体式”品牌评价体系，即从行业发展、()、工业企业和商业企业自身四个维度进行品牌评价，实现对品牌更准确的定位。

A、市场需求B、企业目标C、客户需求D、市场表现

5．在“四维立体式”品牌评价法中，以下哪项不属于商业企业维度()。A、销量B、市场占有率C、贡献度D、库存水平

6．在“四维立体式”品牌评价法中，以下哪项不属于工业企业维度()。

A、工业对该品牌规格的定位与规划B、品牌发展战略C、发展潜力D、品牌保障能力 7．品牌评价结束后，品牌管理部门根据评价结果形成()，提交工商双方营销中心。A．市场分析报告B．品牌评价分析报告C．品评调研报告D．品评市场调查报告

8．品牌评价分析报告中的品牌评价概述包括品牌评价的目的、()、品牌评价的时期、组织及人员构成。A．品牌评价的内容B．品牌评价的方法C．品牌评价的范围D．品牌评价的时间 9．品牌评价分析报告中的品牌评价详细分析不包括()。

A．品牌销售表现分析B．品牌保障能力分析C．品牌消费者评价分析D．品牌利润表现分析 多选题：

3单选题：

1． 客户价值分为()和潜在价值两个方面。

A．现实价值B．当前价值C．现有价值D．目前价值 2．客户价值分为当前价值和()两个方面。

A．以前价值B．未来价值C．潜在价值D．实际价值

3．客户()是企业采取某些方式改变客户行为，预期未来可能产生的客户价值。A．未来价值B．实际价值C．潜在价值D．当前价值

4．当前客户价值评估中的客户贡献度有三大指标，分别是()销量和服务成本。A．利润B．自发性C．销售成本D．收益

5．当前客户价值评估中的客户支持度是指零售客户对烟草公司各项工作的支持和配合情况，体现了其作为零售渠道商是否很好发挥了()。

A．功能价值B．品牌价值C．终端价值D．渠道价 值

6．当前客户价值评估中的客户信用度是指通过预测未来()的途径间接反映企业对该客户未来潜在价值的评价。

A．客户信用B．交易风险C．客户诚信D．客户风险 多选题：

7．对当前客户价值的评估可以从客户()等多个方面来评价。A．贡献度B．支持度C．信用度D．配合度

8．以下哪些方面影响着零售客户的经营成长()。

A．零售客户的经营技能B．零售客户所处商圈的成熟度 C．零售客户的业态的变化D．零售客户的规模的变化 9．客户潜在价值评估可以从客户()方面评价。A．影响力B．成长度C．未来收益D．未来利润 10.客户价值可以从()方面体现出来。

A．前期价值B．当前价值C．潜在价值D．利润 判断题：

11.()客户贡献度的三大方面指标是利润、销量、成本。

12.()客户当前价值是影响企业是否继续投资于该客户关系的重要因素之一。

13.()客户潜在价值中的成长度因素是指零售客户自身的盈利能力、经营能力以及预期未来的发展情况。【参考答案】：

1.B2.C3.C4.A5.D6.B7.ABC8.ABCD9.AB10.BC11.错12.错13.对 鉴定点2:基于客户价值的服务策略X=P52

单选题：

1．公司应该把重要资源投入到保持和发展()的关系上，对客户设计和实施一对一的客户保持策略。A．问题客户B．价值客户C．潜在价值客户D．低价值客户 2．对()，公司应当投入适当的资源再造双方关系。

A．-般客户B．次价值客户C．潜在价值客户D．低价值客户

3．公司应保证在次价值客户身上足够的财力、精力投入，加强监督检查力度，提高其()。A．贡献程度B．满意程度C．合作程度D．持久程度

4．公司应适当挖掘他们的潜力，把他们培养成次价值客户或潜在价值客户，否则要采取改变或放弃的策略属于()。

A．-般客户B．次价值客户C．潜在价值客户D．低价值客户 5．次价值客户的特征是()。

A．当前价值比较高，潜在价值比较高B．当前价值比较高，潜在价值比较低 C．当前价值比较低，潜在价值比较高D．当前价值比较低，潜在价值比较低

5【参考答案】：

1.A2.B3.B4.B5.B6.A7.AD8.BD9.AB10.错11.错12.错 鉴定点4:明确客户服务界面X=P79

单选题：

1．()是服务设计的关键环节。

A、设定服务目标B、明确客户服务界面C、服务项目设计D、服务流程设计 2．()是最基本的服务界面和服务载体。

A、客户B、企业管理人员C、一线营销人员D、电子化服务 3．()是目前烟草行业服务变革的热点。

A、客户间的交互服务平台B、电子化服务界面C、一线人员直接服务D、服务项目设计 4．()是服务的重要界面智业，比客户经理等营销人员的直接服务更容易被接受。

A、客户间的交互服务平台B、电子化服务界面C、一线人员直接服务D、服务项目设计 多选题：

5．通过电子化的服务提供，带来的重要意义包括()。A、优化整个供应链B、加强了客户间的交流传递 C、提升工作效率和效益D、明确客户服务界面 6．以下描述不正确的有()。

A、客户间的交互服务平台是目前烟草行业服务变革的热点 B、服务界面是向客户提供服务时与客户直接接触的界面 C、确定服务界面是服务设计的关键环节

D、电子化服务是最基本的服务界面和服务载体

7．烟草公司为卷烟零售客户所提供的服务界面一般分为三种()。A．由一线人员直接提供的服务B．客户之间的交互服务平台 C．电子化服务界面功能化服务界面

8．目前烟草公司商业企业的一线人员由()等构成。A．电访员B．客户经理C．电话订货员送货员 判断题：

9．()由成功的零售客户亲自讲授店铺经营技巧是属于客户间的交互服务平台的范畴。10.()股务界面是面向客户提供服务时与客户间接接触的界面，是服务内容的提供形式，也是客户服务体验的基本框架。

【参考答案】：

1.B2.C3.B4.A5.AC6.AD7.ABC8.BCD9．对10.错 鉴定点5:服务项目设计X-P79 单选题：

1．在做服务项目总体设计时着重需要考虑的因素是()。A、客户价值B、服务项目C、投入成本D、客户需求

2．既满足客户的需求，又能够在有效的资源成本投入下，通过一定比例的()服务提高客户满意度。A、基本型B、期望型C、针对性D、惊喜型

3．不要为了向高价值客户提供更多服务，就向客户提供一些不需要的()。A、基本服务B、过剩服务C、客尸服务D、期望服务

4．在具体的每项服务项目和内容设计上，则着重了解()，根据不同客户的不同需求细化每个服务项目的内容。

A、客户特点B、客户需求C、客户业态D、客户规模

5．菜市烟草公司在开展“网上辅助订货”服务项目时，根据()对客户需求进行了细分，并制定了针对性的服务措施。

A、客户经营环境B、客户订货行为C、客户网络操作能力D、客户的配合情况

7A、描绘服务过程B、寻找峰、终时刻

C、服务蓝图设计D、细化峰、终时刻客户需求，优化服务流程 6．峰终定律的应用步骤不正确的是()。A、①描绘服务过程②细化峰、终时刻的客户需求，优化服务流程③寻找峰、终时刻 B、①细化峰、终时刻的客户需求，优化服务流程②寻找峰、终时刻③描绘服务过程 C、①寻找峰、终时刻②细化峰、终时刻的客户需求．优化服务流程③描绘服务过程 D、①描绘服务过程②寻找峰、终时刻③细化峰、终时刻的客户需求，优化服务流程 判断题：

7．()服务设计强调必须注重客户峰值时刻的客户感受和服务过程的终点体验。

8．()根据峰终定律，客户在接受服务过程中峰、终时刻的感受对本次服务的满意度没有太大影响。【参考答案】：

1．C2．B3．D4．AB5．ABD6．ABC7．错8．错 鉴定点7:服务蓝图X-P83 单选题：

1．对峰终定律进一步细化的是()。

A、服务设计B、服务工具C、服务过程D、服务蓝图 2．与峰终定律一样，服务蓝图的核心思想也是()。

A、关注客户的服务设计B、描绘客户服务过程C、优化服务流程D、纵向的内部协作 3．服务蓝图不仅包括横向的客户服务过程，还包括纵向的内部协作，是()。A、由客户向前台一后台一支持层层描绘的过程 B、贯穿于企业的前、中、后台多个岗位 C、描绘整个服务前、中、后台构成的全景图

D、通过现场观察、探索性研究找到服务过程的全景图

4．用于区分顾客行为和前台员工服务行为的分界线是()。

A、外部互动分界线B、可视分界线C、内部互动分界线D、中间分界线 5．服务蓝图设计的开端是()。

A、客户需求B、客户行为C、服务内容D、支持活动 6．服务行为和内容设计的原点是()。

A、客户行为B、客户环节C、客户需求D、客户特征 7．制定服务蓝图是由客户向()层层描绘的过程。

A．前台一中台一后台B．前台一中台一支持C．前台一后台一支持D．中台一后台一支持 8．服务蓝图设计的第一步必须描绘客户经历服务的()。A．全过程B．基本过程C．部分过程D．所有过程 9．服务蓝图设计的第二步是()，并明确核心需求。A．针对需求设计前台服务B．分析每个环节的客户需求

C．进一步规划提供服务的后台支持性工作D．根据前台服务设计配套的后台服务行为 多选题：

10.下列不属于服务蓝图的前台服务的是()。

A、货源采购与分配B、有形展示C、服务设计D、服务行为 11.服务蓝图包括()。

A、横向的客户服务过程B、客户拜访的服务过程C、客户体验流程D、纵向的内部协作 12.下列哪几条是属于服务蓝图中的分解线()。

A、外部互动分界线B、可视分界线C、无形分界线D、内部互动分界线 13.下列属于客户行为的是()。

A、客户需求B、客户订货C、客户拜访D、客户收货 14.下列描述属于服务蓝图设计的具体步骤的有()。

A．描绘客户经历服务的全过程，并明确关键时刻、关键环节

9反馈个服务制定或指导人员，随后进行调整。

A．过程节点B．流程节点C．参数值D．参数指标 15.卷烟企业与零售客户之间的现场主要有()。

A．零售客户终端现场B．电话订货现场C．送货现场D．网络订货现场 16.现场调查的方法有()。

A． 观察法B．询问法C．实验法D．座谈法

17.客户询问是通过询问的方式向被调查者了解服务信息的一种方法，具体有：()。A．面谈调查B．留置调查C．电话调查D．其他调查方式 18.电话调查方法优点是()。

A．调查的空间范围大B．节省调查时间C．取得调查结果快D．可节省费用支出 19.系统数据调阅是通过调阅业务系统里的各种数据，如()等。A．从网上查阅客户销售数据情况B．从网上查阅客户订单的情况 C．查阅客户经理曰志D．电话订货员的文书作业

20.客户经理等营销人员应当把日常服务和工作情况进行记录，为之后对服务工作的监测评估提供信息支撑，这是()的信息收集方法。

A．最详细B．最基础C．最原始D．最有效 判断题：

21.()服务目标的追踪分过程追踪和结果检查两种方式。

22.()观察法的局限性在于难以观察到决定外部反映的内在因素。

23.()网络调查具有简单、快捷、成本低等优势，但没有人员直接和零售客户交流，不利于零售客户独立填写个人评价。

24.()系统数据调阅是通过调阅业务系统里的各种数据，如从网上查阅客户销售数据，查阅客户经理日志、电话订货员的文书作业等。

【参考答案】：

1.D2.C3.B4.B5.A6.C7.A8.A9.B10.D11.C12.D13.ABCD14.BD15.ABD 16.ABC17.ABCD18.BCD19.BCD20.AB21.镨22.对23.错24.错 鉴定点2:卷烟零售客户的满意度监测X-P232 单选题：

1．服务质量()取决于外部客户的评价和感受，因此服务监测应重点关注面向客户端的服务测评。A．最后B．最先C．最终D．最初

2．服务质量最终取决于外部客户的评价和感受，因此服务监测应重点关注面向客户端的()。A．服务评价B．服务感受C．服务测评D．服务反馈 3．卷烟企业可专门设立针对零售客户满意度监测的()。A．模型框架B．基础框架C．测评模型D．基本框架

4．主要解决满意度测评过程中我们所关注的是什么项目，这些项目可能出现什么潜在问题是()。A．问题定义B．定性研究C．定量研究及其实施步骤D．成果利用

5．可以通过与零售客户和客户经理进行访谈，了解在具体的经营指导过程中，什么样的指导对客户来说是很重要的，是陈列指导还是进货指导等，是卷烟零售客户满意度监测的步骤的()。

A．问题定义B．定性研究C．定量研究及其实施步骤D．成果利用 6．成果利用通过()调查结果的分析，撰写调查顾客满意度测评报告。A．定性B．定量C．以上都是D．以上都不对 多选题：

7．卷烟零售客户的满意度监测内容运用模型设计监测内容和问卷题目可以确保问卷结构的()。A．严谨性B．适用性C．完整性D．科学性 8．在评估指标方面，客户满意评价／服务质量评价SERvoUAL模型根据客户感受到的服务质量的五素，即()个性化关怀和响虚性五个方面。

A．可靠性B．确实性C．无形性D．有形性

1D、各类工作人员的服务质量、服务态度、服务方式、服务技巧等引发客户不满 10.进行投诉案例分析的目的是()。

A、有助于我们弄清事情发生的经过，深入了解问题的根源，从而为解决问题提出最直接的解决方案 B、有助于我们弄清事情发生的原因，深入了解问题的本质，从而为解决问题提出最直接的解决方案 C、有助于我们还原事情的发展原因，深入了解问题的根源，从而为解决问题提供最直接的信息支持 D、有助于我们还原事情的发展过程，深入了解问题的本质，从而为解决问题提供最直接的信息支持 11.进行投诉案例分析应包括的主要步骤()。A、选择所要分析的案例B、还原事情过程 C、分析案例并提出解决对策D、以上都是

12.客户经理小张在走访客户时与客户小王谈到陈列问题时，直接说出了“哪有你这样乱摆的？”这样的言语伤害了零售客户的自尊而使其觉得整个服务过程态度不热情，这个问题产生的根源是客户经理的谈话技巧出了问题。以上案例反映的是投诉案例分析中的那个步骤()。

A、选择所要分析的案例B、还原事情过程C、分析案例D、提出解决对策 多选题：

13.投诉可以从总零售客户进行统计，也可以从()角度进行统计。A．分片区按零售客户进行统计B．分业态类别按零售客户进行统计

C．分商圈类型按零售客户进行统计D．分订货方式按零售客户进行统计 14.投诉可以从总零售客户进行统计，也可以从()角度进行统计。A．分不同客户特殊行业进行统计B．分经营规模按零售客户进行统计 C．分商圈类型按零售客户进行统计D．分订货方式按零售客户进行统计 15.重复投诉率如果比较高说明企业的()比较差。

A．投诉处理流程B．反应及时性C．投诉重视情度D．投诉水平16.重复投诉指因未在规定时限内对客户投诉()造成客户不满意，从而使客户对已受理或已答复的投诉进行再投诉，它反映企业处理投诉的能力。

A．跟踪B．处理不及时C．进行答复D．因其他原因 17.卷烟零售客户投诉的产生一般来源于()。A、卷烟产品B、卷烟价格C、服务D、配送速度

18.卷烟零售客户投诉集中度分析可以改变以往分不满处理投诉的情况，将投诉集中起来，便与()。A、记录B、分析C、总结原因D、提出解决方案 19.选择要分析的投诉案例应()。

A、通过投诉集中度分析得出各服务项目投诉集中情况后，在集中度较高、重要性高的服务项目中抽取投诉事件

B、可以采用随机抽查或找具有代表性的典型投诉为案例 C、对重复投诉次数多的事件进行案例分析，找出根源

D、通过听取录音、调阅文档记录、调查访谈等方法，使所投诉事件发生的原委在分析者眼前呈现20.在分析投诉案例时应()。

A、分析者根据还原的事情过程，列出所有可能促使问题发生的关键点 B、根据掌握的信息材料分析各关键点中是否存在触发问题产生的不当做法 C、找出问题，并挖掘问题的根源 D、可以采用头脑风暴法确定关键点 判断题：

21.()如果某个零售客户在计算期间内投诉2次，计算投诉零售户数时算2 22.()重复投诉率主要反映的是遭受客户重复投诉次数占总投诉次数的比例。

23.()卷烟零售客户投诉源于卷烟产品，如适销对路品牌供应、紧俏货源分配、卷烟供应总量、卷烟出现破损和残次的情况。（还有一种情况）

24.()对被选中的投诉案例作出深刻而有意义的分析，有助于我们还原事情的发展过程，深入了解问题的本质，从而为解决问题提供最直接的解决方案。

3【参考答案】：

1.D2.C3.A4.D5.A6.B7.ABCD8.ABCD9.ABC10.错11.错 鉴定点5:服务评估的主要内容X-P244 单选题

1．对未达成目标的服务项目进行分析时，一般来说，是根据对比分析法，通过与服务设定之初企业选定的()进行对比来实现。

A、任务B、目标C、目标值D、计划

2．通过服务监测结果以及专项服务评估了解客户服务工作现状，包括()和客户评价基本情况等。A、客户满意度B、客户美誉度C、客户忠诚度D、客户支持度 3．进行客户投诉分析时，一般而言()。

A、高投诉率代表已达成服务目标B、高满意度代表未达成服务目标 C、低满意度代表已达成服务目标D、低投诉率代表已达成服务目标

4．选择服务监测检查结果为依据，是将监测检查的结果与事先设定或计划的()进行对比，查看是否存在偏差。A．目标B．结果C．目标值D．结果值

5．服务评估中的服务薄弱点也可以通过()直接获得。

A．投诉指标率B．客户投诉率C．客户投诉分析D．投诉结果

6．卷烟企业可以结合()进行比较分析，从而可以掌握一段时期内企业服务质量情况。A．市场反应B．历史满意度C．当期满意度D．预测满意度 多选题

7．服务评估的分析重点包括()。

A、对未达成目标的服务项目进行分析B、服务工作现状结果分析 C、对满意度趋势的分析寻找服务薄弱点 8．未达成目标的原因大体可分为()。

A、在服务执行过程中企业员工存在不恰当的行为B、企业自身的服务流程存在缺陷 C、企业的目标值设定过高D、企业员工素质较低 9．寻找服务薄弱点包括()。

A．满意度项目分析B．客户投诉分析C．对标分析D．客户满意分析 10.了解服务目标是否达成主要通过()达成。

A．针对服务目标的专项测评B．日常的服务监测情况 C．针对服务监测的专项测评D．日常的服务目标情况 判断题

11.()满意度呈上升趋势，表示卷烟企业的服务质量大体上是有所改进的，但是不能根据上升幅度可以判断改善程度。

12．()针对服务目标的专项测评通常选择客户投诉率作为服务目标设定的主要内容。13．()服务满意度薄弱点可以通过客户投诉分析和满意度项目分析得到。简答题：

14．服务评估分析的重点是什么？ 【参考答案】：

1.C2.A3.D4.B5.B6.B7.ABCD8.ABC9.ABC10.AB11.错12.错13.错 14.参考答案：重点知识里有，容易出简答题。鉴定点6:服务追溯与反馈Y=P249 单选题：

1．服务追溯是指()。

A、对服务结果所体现的问题进行追溯B、对服务评估所反映的问题进行追溯 C、对服务反馈所体现的问题进行追溯D、对服务检测所体现的问题进行追溯 2．对服务评估所反映的问题进行追溯的是()。

5单选题：

1．服务流程优化可以提高工作效率，降低运营成本，从而有效增强公司的()。A、业务调控能力B、服务目标期望C、整体竞争水平D、资源利用效率 2．服务流程优化的第一个步骤是()。

A、业务沆程优化B、现状调研诊断C、提出优化目标D、搜集客户数据 3．以下描述不正确的是()。

A、服务流程优化可以提高工作效率 B、服务流程优化可以降低运营成本

C、服务流程优化可以有效增强公司的业务调控能力 D、服务流程优化可以使得服务趋于合理化

4．通过服务流程优化，可以形成完整的服务信息链，也是为客户提供有效服务，提高()的重要途径。A．客户价值B．客户感知C．客户满意度D．客户评分

5．业务流程优化具体的服务流程优化的思路是首先是总结企业服务的()。A．对象体系B．指标体系C．业务体系D．功能体系 多选题：

6．服务流程优化的方法有()。

A、系统化改造法B、实验法C、结果导向法D、全新设计法 7．服务流程优化的步骤有()。

A、搜集相关数据B、现状调研诊断C、业务流程优化D、构建服务信息链 8．流程优化可以()的种种优势。A．提高工作效率B．降低运营成本

C．增强公司的业务调控能力D．增强满意度服务标准 判断题：

9.()客户导向服务体系是为了提高工作效率，降低运营成本，从而有效增强公司的业务调控能力。

10．()业务流程优化小组的主要工作是，深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及服务现状，使得服务存在可调控的范围之内。

【参考答案】：1.A2.B3.D4.B5.D6.AD7.BC8.ABC9．错10.错 鉴定点9:建立内部考核体系X=P253 单选题：1．绩效考核体系应以()为起点。

A、客户经理B、市场经理C、品牌经理D、客户

2．在当今客户需求多样化的时代，经济环境要求企业必须开发出合适的绩效评估方法，尽量()。A、最大化评估时间、最小化改进经营活动B、最小化评估时间、最大化改进经营活动 C、最小化评估经营活动、最大化改进时间D，最大化评估经营活动、最小化改进时间 3．评估指标应与组织的总目标及()有机相连。A、客户B、管理者C、每一个人D、客户经理

4．上下联动的服务管理体系要求是零售终端的每一项工作做到定人、定岗、定标准、定()、定奖惩办法。A．定完成时间B．定步骤C．定服务层级D．以上都是

5．在客户导向考核体系中，公司看待问题必须跨职能，深入到经营过程，应该用基于()的汇报来取代基于部门的汇报。

A．跨部门小组B．跨职能小组C．跨级别小组D．跨区域小组 多选题：

6．以下哪些是以客户为起点的绩效评估体系应该具有的特征()。

A、在整个企业内部追踪客户导向的关键成功要素B、在所有服务流程中贯彻持续改进 C、对业内最好的和自身系统之间的差异作出及时反馈D、帮助完成跨职能整合 7．以下哪些适合作为追踪客户导向的关键成功要素所选的评估标准()。A、客户的配合度B、质量的一致性C、送货的及时性D、资金占用情况

判断题：8．()考核不仅仅是为了评价结果，更重要的是要面向未来工作提升，因此在服务考核体系设计过

7C．优化业务流程D．完善组织制度规范 9．卷烟营销组织的设置原则有()A．以客户为中心B．组织效率优先C．管理幅度适宜D．扁平化结构

10.岗位设置完善指的是坚持以客户为中心，需要依据市场导向，将客户关系管理系统分为()等业务单元。A．销售B．经营C．客服D．管理

判断题11.()管理深度是指在一个组织结构中，管理者所能直接管理或控制的下级（）的数目。12.()客户价值导向指的是以零售客户为导向，组织公司的经营与管理，实现和坚持以客户为中心的经营模式和营销策略。

13.()组织效率优先指从完善组织机构、完善部门（）设置、优化业务流程、完善组织制度规范四个方面来提升组织效率。

【参考答案】：

1.A2.A3.A4.B5.B6.A7.ABC8.ABCD9.ABC10.ABC11.错12.错13.对 鉴定点2:职能型组织X=P74

单选题：

1．以工作方法和技能作为部门划分的依据来组织部门分工，是企业发展战略下基于工作职能的形式属于()组织。A．职能型组织B．地区型组织C．产品或品牌管理型组织D．市场型组织

2．职能型组织是以工作()作为部门划分的依据。A．方法和技能B．方法C．技能D．以上都不是 3．职能型组织是企业()下基于工作职能的形式。A．发展战略B．发展规划C．发展战术D．发展规模 4．下列哪项不是职能型组织的优点的是()。A．权责清晰B．结构垂直

C．对环境反应灵敏D．实现较好的工作控制 5．职能型组织的管理权()。

A．松散B．集中C．高度集中D．垂直集中 多选题：

6．职能型组织的优点是()。

A． 制度程序职责规范B．权责清晰C．结构垂直D．管理权高度集中 7．职能型组织的缺点是()。

A．部门自成体系B．横向信息闭塞C．协调难度大D．管理成本较高 判断题：

8．()事业型组织是以工作方法和技能作为部门划分的依据来组织部门分工的职能形式。9．()职能型组织有利于培养综合管理人才。简答题：

10.什么是职能型组织？ 【参考答案】：

1.A2.A3.A4.C5.C6.ABCD7.ABCD8．错9．错

10.职能型组织是一般最企业最常见的营销组织，是以工作方法和技能作为部门划分的依据来组织部门分工，是企业发展战略下基于工作职能的形式。

鉴定点3:地区型组织X-P75

单选题：

1．在全国范围内行销的企业往往按()组织营销人员。

A．职能型组织B．地区型组织C．产品或品牌管理型组织D．市场型组织

2．地区型组织从全国经理依次到地区经理，其所管辖的下属人员的数目，即()逐级增加。A． 管理幅度B．管理宽度C．管理深度D．管理广度