绩效管理制度考核制定的原则

第一篇：绩效管理制度考核制定的原则

绩效管理制度考核制定的原则 在企业的发展中，绩效考核是非常重要的一部分。企业员工工作效率低、企业管理层办事效率差等现象都表明企业需要绩效考核的实施，那么企业在制定绩效考核时需要遵守哪些原则呢？笔者认为有以下方面。

在企业的发展中，绩效考核是非常重要的一部分。企业员工工作效率低、企业管理层办事效率差等现象都表明企业需要绩效考核的实施，那么企业在制定绩效考核时需要遵守哪些原则呢？笔者认为有以下方面。

对绩效管理制度的成功实施进行衡量和跟踪

对流程的成功实施进行跟踪，采用正确的标准，这样就能够对绩效管理制度实践进行跟踪。可以通过考虑一些问题来评估流程的实施是否成功，比如：绩效管理制度流程是否如设计的那样在实际中展开？利益相关人对流程运行的质量满意吗？绩效检查在按时进行吗？绩效评价实践是否如预期的那样区分出绩效水平？有关奖励和晋升发展的决策准确地体现了绩效吗？

衡量业务影响，对业务影响进行评估有助于区分绩效管理活动的优先次序。可以通过考虑一些问题来判定业务影响，比如：采取什么绩效措施来优化业务绩效？如何通过调整绩效管理实践来最大限度地提高业务绩效？那些被确定为高绩效员工的能力和贡献是否符合未来业务需求？晋升发展计划对绩效有什么影响？

企业不但要分析员工所说的话，还要分析他们所做的事。定性与定量相结合的分析方法可以确定出绩效管理的最佳实践，这些最佳实践能使员工参与其中，创造经济价值。感性认识（员工所说的话）可以通过行政管理人员面试和员工感觉来判定。行为和企业实践（员工所做的事）可以通过建立劳动力动态统计学模型和绩效管理实践与业务成绩之间联系的统计学模型来体现。将实际措施（即实际的绩效管理实践及其影响）与这些措施的感性评估进行比较和对照，可以得出重要的观点。“真正的”绩效管理体系与我们所感觉的体系可能迥然不同。某大型制造商通过进行员工调查来获得有关绩效管理体系的反馈，员工们觉得绩效和绩效等级评定没有与加薪或者晋升的机会联系起来。在这个定性数据的基础之上，公司很有可能要做出努力，重新设计其绩效管理计划。但是恰恰相反，该公司却决定研究一下定量数据（数年时间以来公司员工雇用、晋升、加薪等等方面的实际数据），最后得出了另外一个不同的结论。数据表明，绩效等级评定实际上是与薪酬和晋升等决策相联系的。这个公司面临的是一个信息沟通的问题，而不是绩效管理问题，这表明，公司所需要的是一个完全不同（成本也更低）的解决方案。

进行持续不断的改进提高

企业要根据业务情况做出改变，绩效管理是一个持续进行的流程，应当反映当前存在的和正在兴起的业务挑战，也要反映公司的绩效和事业价值。当业务和劳动力发生变化时，绩效管理制度流程也要随之改变。要确保绩效管理制度流程和手段与企业价值和优先考虑项保持一致。

实施重点性、针对性的干预，经常性地进行必要的评估和改进，但是要抵抗住诱惑，不可每年都全盘推翻重来。设计一个绩效管理计划没有任何单一的最佳途径，所以以上原则可以作为任何企业改进其方法和结果的基础。在经济困难的情况下，这些用来提高员工绩效和增强与业务目标一致性的步骤将会为企业提供实现增长的机会和颇有价值的回报。

体现公司的绩效价值

确定内在的优先次序，这种优先次序应该指导与绩效相关的决策。明确公司对于各个优先次序对立项所持的立场，找出与公司战略、结构和文化相符的契合点。企业要向其员工传达有关企业业务、人才、绩效、奖励、发展和事业的各种信息，而绩效管理流程就应当强调这些信息，清楚地向员工传达你想创造什么样的绩效文化。要让公司价值成为公司员工的指导方针，就需要清楚地向他们传达，并且高层领导要在日常活动中以身作则。

有一家拥有团队精神和企业家文化的公司曾实施强迫排名制度，为此在绩效价值方面得到了一个重要教训。这种绩效管理制度手段也许对有些公司来说是适用的，但是它不适合这家公司的战略和文化。这种制度的结果是使得承受风险的精神日减，而患得患失的心态日盛——这已经完全背离了这家公司的初衷。

提供必要的沟通和培训

增强绩效管理制度的“技能”和“意志”。培训应当扩展必要的绩效管理制度技能的范围，包括绩效规划、反馈、评估和发展。许多经理拒绝承担全范围的绩效管理制度职责，因此，他们也有必要接受教育，理解其中的道理，做好绩效管理制度工作。要确保让经理理解高绩效管理制度实践所能带来的经济收益。

为所有的利益相关人传授必要技能。绩效管理培训不仅仅是针对主管。为了有效地进行员工绩效管理，公司需要解决所有流程利益相关人的培训需求，包括员工、流程参与人员、推动流程运行的经理、检查其它经理绩效管理制度决策的领导以及为绩效管理制度流程提供支持的人力资源专家。

通过持续进行的信息沟通来支持流程的运行。有效的绩效管理是一个持续进行的流程，要求经理和员工们都具有一系列复杂的技能。企业要为所有利益相关人提供绩效管理方面的持续进行或更新的培训和信息沟通。

使行政管理人员承担义务并积极参与

企业绝对不可低估行政管理团队言行的力量。行政管理人员可以在各级领导层做出表率，为高效的绩效管理制度奉献力量。行政管理人员必须树立模范榜样，大力宣扬契合绩效文化的事迹。

通过建立业务案例，可确保高层管理和主要权力群体的全力参与，确保行政管理人员理解优异的绩效管理制度实践所能产生的经济利益，给他们以充分的理由做好绩效管理制度工作，使行政管理人员不断地对绩效管理制度的设计和实施提供支持。

第二篇：绩效管理考核管理制度

绩效管理考核管理制度

绩效管理考核管理制度1

绩效管理是当下流行的现代人力资源管理工具，运用得好，能有效地调动组织与个人的积极性和潜力，进而达到企业目标。

一些企业在推行绩效管理的时候，只注重结果考核，而忽视了过程服务，结果是管理者被动应付，而不是积极配合。某公司推行绩效管理，每到季度末考核的时候，各部门负责人就发愁:因为公司规定，一个部门、一个单位不管有多少人，必须对所属员工分出a、b、c三个档次，还是一个硬性要求。因为不好操作，一些部门想出了轮流坐庄、抓阄等办法来应付。

绩效管理的有效性不佳，问题出在哪里呢寻根问源，基础管理没有跟上，也就是说绩效管理体系与企业组织、企业文化、核心理念、运作模式、管理现状、指标体系、考核制度等基础管理脱节。绩效管理的目的，没有得到员工的认同，绩效指标的科学性、准确性、真实性不能保证，执行的力度和效果不佳。要让绩效管理取得满意结果，必须完善绩效管理的流程、方法和技术，建立起与绩效指标体系相配套的执行系统、反馈系统和奖惩系统。

绩效管理的执行实际上是通过沟通、反馈、指导和服务来进行的，而不是到了季度末或年底硬性地给员工贴个“良好”、“合格”或“不合格”的标签。日常工作中，管理者应观察被管理者的工作和行为，积极主动与被管理者沟通，了解管理对象的工作内容、完成情况和存在问题，并帮助被管理者清除障碍，制定改进措施，调整自己，从而提升被管理者的业绩。

沟通应该是经常性的，不是季度末或年终的考核通知。如果没有平时的'沟通，只有季度或年终的沟通，那结果肯定是不欢而散，最终的考核结果也必将纠缠不清。

绩效管理的最终目的，不是奖惩员工，而是提升员工的素质和能力。所以，管理者通过绩效管理，要发现员工的优势和不足，并针对性地提供培训和培养，帮助员工提高知识水平和技能水平，使被管理者成为高素质人才，为更好地完成绩效目标服务。

绩效管理考核管理制度2

一、目的作用

员工的岗位绩效考核又称人事考核、绩效评价，是收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况过程。其作用如下:

1、通过考核、对员工在一定时期内思想、技能、业务情况做出全面的检查和总结，为其他人事管理工作提供依据。

2、正确评价员工的德才表现和工作绩效是实施奖惩、任用、工资、培训等项工作的必要依据。

3、可激发员工完成工作任务的积极性、创造性、提高工作效率。

4、完善的绩效考核系统可较准确地剖析组织中人力资源的优劣势，以便掌握情况不断优化员工队伍。

二、管理职责

1、行政管理部是公司对员工绩效考核的归口管理部门，负责考核制度的建立，拟定考核计划，并对实施过程进行管理，通过合理的绩效考核系统的运作，确保公司人力资源管理的决策正确性。

2、岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着，各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性，促进本部门目标任务的实现。在考核过程中，各部门主管应对所提供的.数据准确性及评估结果的公正性负责。

3、行政管理部负责对绩效考核实施过程中，各部门执行政策、原则和相关规定情况进行监督，严格各项纪律、防范违规行为，及时反馈信息，保障绩效考核工作良性运行。

三、绩效管理

1、公司内的各级管理人员，应加强对直接下级日常工作的指导和帮助，切实做好直接下级日常工作情况的详细记录。要倡导部门主管领导从具体的工作中解脱出来，切实履行好管理者的管理责任和指导责任。

2、公司各级管理人员要加强与下属之间的沟通与交流，指导下属改善、提高绩效，从而提高公司的整体绩效和管理水平。各级人员要同步发展，提高团队效能。

3、公司的绩效考核组织在对中层以上管理人员实施绩效考核时，要把他们对直接下属日常工作情况的记录、辅导及与下属共同协作、沟通情况，作为考核的关键指标进行考核。

四、绩效考核

1、考核分类:月度考核、考评。

2、考核权限划分:

2.1保安员由保安班长考核

2.2保安班长由保安主管考核;

2.4保洁员由环境卫生部主管考核;

2.3资料员、物业助理、客服助理由物业主管考核;

2.4维修技工由工程维护部门主管考核;

2.5出纳、会计、各部门主管由物业公司总经理考核;

2.6行政管理部对各部门的考核进行监督指导。

3、考核细则

3.1员工绩效考核奖金。(详见z花园城物业管理有限责任公司员工工资管理方案之绩效工资档次明细)

3.2考核分值按120分设置，当月考核分值60分为合格。

3.3当月考核不及格者扣罚当月的绩效工资的50%。

3.3绩效奖金计算方式:员工绩效工资×当月考核分值占总考核分值的百分比。

3.4考核标准(另附)

4、考核方式

4.1月度绩效考核遵循公开、公平、公正的原则，按照简单化程序进行，在每月25日前，由考核者根据下级的日常工作情况，对照岗位考核指标与评分方式完成对员工的考核，原则上不再进行复核，考核结果在考核结束两天内通知本人。各部门在每月5号前收集考核结果送行政管理部，行政管理部在每月8日前复核存档后转财务部，作为员工工资发放的依据，每月10日财务部将员工的上月绩效奖金与员工工资一起发放。

4.2员工如对考核结果有异议，应在收到考核结果通知的当日，向行政管理部申诉，行政管理部协同该员工的考核者的成绩重新核定。核定结果为最终结果。

4.3考评是对员工在一年工作绩效的总评，在12月30日前完成，考评结果作为晋升的依据。

五、考核注意事项

1、绩效考核必须坚持公开、公平和公正的原则

2、考核必须根据事实，实事求是，不明事项不能去猜想，必须核实;

3、被考核者在被考核期间之前的考绩无论好坏，均不得考虑在内;

4、考核者必须熟练掌握被考核者的工作职责、考核具体内容及标准，不得夸大或缩小被考核者的成绩;

5、避免对工作时间较长的下属给予过高评价，对新进下属评价过低。

六、考核者的要求及责任

1、对考核者的要求

2、考核者要充分认识考核工作的重要性和严肃性，必须公开、公平、公正地评价被考核者，不得循私舞弊，不得利用职权进行打击报复或谋取私利;

3、考核者应理解考核的意义、步骤、方法，掌握考核技巧及考核程序;

4、考核者的考核工作中，不得利用职权之便，进行打击报复、谋取私利或违反考核纪律，否则，由行政管理部根据相关规定，从严进行处理。

七、考核沟通及考核结果反馈

1、考核后考核者要与被考核者进行沟通、面谈，让他们充分理解、认同实施绩效管理与绩效考核的意义和作用，使绩效考核在全体员工认同的工作环境下进行。

2、考核者对被考核者日常工作中的违纪事项要当场指出，说明扣分标准，并详细记录。月度绩效考核成绩应在考核结束后两天内通知被考核者本人，指出存在问题，提出努力方向。

八、绩效考核对薪酬的调整

通过绩效考核，对于超额完成任务的员工，公司将发给超额绩效工资，并大力表彰。对于不能完成工作任务的除了按公司绩效考核规定扣发绩效工资外，公司还视情况按以下规定办理:

1、中层管理干部(部门主管)

1.1连续两个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者，其需作自我检查，分析原因。

1.2连续三个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者，行政管理部劝其自动辞职或公司作解雇处理。

2、基层员工

2.1连续两个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者，其需作自我检查，分析原因。

2.2如果连续三个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者，行政管理部劝其自动辞职或公司作解雇处理。

九、附则

1、本绩效管理与绩效考核制度自20xx年5月1日起执行

2、本绩效管理与绩效考核制度的解释权归z花园城物业管理有限责任公司

绩效管理考核管理制度3

根据分公司要求，为了进一步压缩老系统溶出计划检修工期、延长溶出运行时间及降低设备故障的影响，保证两个系列高效、稳定运行，挖掘潜力，充分调动全体员工积极参与我厂高压溶出两个系列稳产、高产运行的积极性，特制订以下考核办法：

一、计划停车检修奖励、考核细则：

高压溶出系统停车停车放料、清理、检修、开车时间段控制:

1、隔膜泵开始填充洗液→放料→吹扫→通知热电分厂卸压，考核用时4.5小时。按计划4.5小时完成，奖溶出车间20xx元，每提前10分钟奖500元；超出计划每推迟10分钟扣500元。

2、热电卸压→总汽压到零→具备上人条件，考核用时1.5小时。分公司考核。

3、检修分厂上人检修→检修过程（退火、酸洗）→具备填充条件，考核用时10小时。按计划10小时完成，溶出车间、第一点检站配合各奖20xx元，每提前半小时各奖500元；超出计划每推迟半小时各扣500元。酸洗时蒸发车间压酸时间控制在2小时之内，完成奖蒸发车间500元，每超10分钟扣200元。

4、开始填充→填充结束（2小时）→暖管→预热→提压→出料，考核用时5小时。按计划5小时完成，奖溶出车间、第一点检站各奖20xx元，每提前半小时奖500元；超出计划每推迟半小时扣500元。开始填充→填充结束2小时完成奖精制车间500元，每超10分钟扣200元。

5、总工期严格控制在23小时之内，按计划23小时之内完成奖溶出车间、第一点检站各1000元；22小时之内完成奖溶出车间、第一点检站各20xx元；21小时之内完成奖溶出车间、第一点检站各3000元。

6、因热电分厂压汽、提汽或检修分厂检修质量等问题影响，超出总工期23小时，对溶出车间、第一点检站不奖不扣。

二、荷兰泵奖励、考核细则：

为了保证荷兰泵稳定运行，制定专项考核办法，要求与荷兰泵相关的单位互相配合、积极协作，溶出车间加强操作维护、点检站加强点检确认及预知维修，具体考核如下：

1、荷兰泵影响机组运行时间不得超过5小时

考核标准5小时/月每少1小时每超1小时

奖罚（元）不奖不扣+500 -500

被考核单位溶出车间、第一点检站、电器，承担比例依次为40％、30％、30％。

2、破隔膜数量不得超过3个（超8000小时破不考核）

考核标准3个/月每增1个2个/月1个/月0个/月连续两月0个

奖罚(元)不奖不扣-500 +500 +1000 +20xx +4000

被考核单位溶出车间、第一点检站，承担比例依次为60％、40％。如在倒泵打回流过程中造成隔膜破，扣溶出车间500元。

3、荷兰泵检修过程中，溶出车间、第一点检站专人进行把关、验收，并记录、建立台帐。

三、压煮器搅拌奖励、考核细则：

为了保证压煮器投用后，搅拌系统稳定高效运行，确保运行压煮器预热、反应达到要求的.温升，提高压煮器运行效率。特对压煮器搅拌制定考核如下：

1、线外压煮器确定搅拌系统检修项目，排出进度计划。搅拌系统验收包括减速机、搅拌轴、叶片、底轴等机械部分，由第一点检站专人进行把关、验收，并记录、建立台帐。

2、高压溶出计划检修完→下一次计划检修为一个考核周期。两个系列压煮器搅拌考核基数20xx元，每停1台扣第一点检站200元，依此类推。停6台搅拌不奖不扣，以后每停1台扣第一点检站200元，依此类推。

3、对运行中压煮器搅拌因缺油造成搅拌停，扣溶出车间200元。

四、溶出料浆管道测厚奖励、考核细则：

为了保证高压溶出系统安全、稳定、高效运行，延长运行时间，达到分公司考核40天的要求。特对溶出料浆管道测厚制定考核如下：

1、高压溶出计划检修完→下一次计划检修为一个考核周期。

2、第一点检站根据绘制的料浆管道走向图，组织学习，停车检修时严格按照料浆管道走向图进行测厚。测厚完后溶出车间和第一点检站根据测厚数据确定管道更换部位。

3、高压溶出运行过程中因料浆管道磨损泄漏，造成停车检修，每次扣溶出车间、第一点检站各500元，如一个周期内（40天）未发生料浆管道磨损泄漏的奖溶出车间、第一点检站各1000元.

五、以上奖励、考核细则，溶出车间、第一点检站领导班子挂钩考核，奖罚按20%考核。

六、本办法自20xx年3月起执行。

绩效管理考核管理制度4

目录

第一章总则

第二章考核方法

第三章月度考核

第四章考核

第五章高管人员绩效考核办法

第六章中层管理人员绩效考核办法

第七章基层人员绩效考核办法

第八章考核组织与申诉处理

第九章附则

第一章总则

第一条为提高xx公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕xx公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据xx公司目前的实际情况，特制定本管理办法。

第二条绩效考核指企业在既定战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，评估的结果作为岗位人员业绩优劣的评判依据，并对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

第三条适用范围

本制度适用于xx公司全体员工。

第四条考核目的

（一）通过目标逐级分解和考核，促进xx公司经营目标的实现；

（二）通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；

（三）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；

（四）通过考核规范工作流程，提高xx公司的整体管理水平；

（五）通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升xx公司的整体绩效和整体员工素质。

第五条考核原则

（一）以提高员工绩效为导向；

（二）定性考核与定量考核相结合；

（三）多角度考核；

（四）公平、公正、公开原则。

第六条考核用途

核结果的用途主要体现在以下几个方面：

（一）月度绩效工资的发放；

（二）薪酬等级的调整；

（三）岗位晋升及调整；

（四）员工培训安排；

（五）先进评比。

具体实施方法参照《xx公司薪酬管理方案》。

第二章考核方法

第七条考核对象分类

考核对象共分四类：高层管理者、中层管理者、基层管理者、基层员工。

第八条考核周期

根据考核对象的不同，考核周期分为月度考核、季度考核、考核与项目周期型考核。

（一）月度考核于每月1-5日内完成上月考核，其考核指标主要来源于岗位职责、分解到岗位的月度目标要求；

（二）季度考核于每季度1-10日内完成上季度考核，考核指标主要来源于岗位职责、分解到岗位的季度目标要求；

（三）考核于每年元月25日前完成上考核，考核指标主要来源于战略规划；

（四）项目周期型考核以项目节点为周期，于下节点开始的1-5日内完成上节点考核，考核指标主要来源于项目阶段性目标要求。

第九条绩效考核方法

xx公司绩效考核方法以KPI关键业绩指标为主，利用BSC平衡计分卡的四个维度提取KPI考核指标，结合能力考核的方式，进行综合性绩效考核。

第十条绩效考核工具

（一）月度考核工具为月度绩效考核表，各岗位均有与岗位相对应的月度绩效考核表格；

（二）季度考核工具有两种，即分子公司总经理以竞争力排名为主要考核工具，其他参加季度考核的人员以季度绩效考核表格为主；

（三）考核工具有两种，即公司高层管理人员的绩效考核表格+能力考核表格、其他人员的全年考核为其各月度绩效考核评分的平均值+能力考核表格；

（四）项目团队的考核工具为项目节点的绩效考核表格。

第十一条考核维度

考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、品行维度。

（一）业绩维度：指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理、人员培养和工作指导的绩效。

（二）品行维度：即对被考核人员的工作品行进行考核，考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。

不同层级的岗位业绩维度与品行维度占比如下表所示：

第十二条考核主体

考核主体分为直接上级评分与自评两种，其中直接上级评分权重占比85%，自评打分权重占比15%；

考核顺序为先自我评分，再由直接上级评分，从公司高层起由上至下逐级完成评分过程。

第十三条绩效考核评分与权重

考核表中所有的指标均需量化，对于不能量化的指标不能作为考核指标，考核表中业绩指标与行为指标满分均为100分，按各指标对公司的贡献程度进行权重分配。

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，权重总分为100%，岗位的考核指标权重相加不得高于或低于100%。

第十四条能力考核

考核是一种综合性的考核，为全方位考核员工，更好地选拔和任用，在考核时可增加能力考核。

能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。主要包括以下几类：

部门负责人以上级别人员考核指标：

（一）人际交往能力

（二）影响力

（三）领导能力

（四）沟通能力

（五）判断和决策能力

（六）计划和执行能力

（七）知识学习能力

一般人员能力考核指标：

（一）沟通理解能力

（二）计划和执行能力

（三）专业技能

（四）知识学习能力

第十五条考核指标的设立

（一）考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、计划等，由上下级之间共同协商，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施；

（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，薪酬与考核委员会有最终裁决权；

（三）业绩考核指标的数量依不同层级、不同类型岗位而定，基层岗位一般3-7个，中层岗位一般7-11个，高层岗位一般11-14个；

（四）业绩考核指标的制定应结合岗位自身职责与公司各层级目标，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标。

第十六条考核指标设立的要求

（一）重要性：项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标；

（二）挑战性：考核标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；

（三）一致性：各层级目标应保持一致，下一级目标要以分解、保证上一级目标的实现为基础；

（四）民主性：考核指标的制定应由上下级人员共同商定，而不单单由上级指定。

第十七条提取业绩考核指标的原则

（一）具体的：绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。

（二）可度量的：绩效指标需具备量化基础，其指标可通过数据化或阶段性的标准进行测量，不可量化的主观因素指标不能作为考核指标。

（三）可实现的：绩效指标的设置应在付出努力的情况下可以实现，切忌将目标设置过高或过低，从而失去设立考核指标的意义。

（四）现实的：绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而不是假设的。

（五）有时限的：绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限。

第十八条考核记录

考核周期开始前，由被考核者上级向被考核人说明本次考核周期内的考核维度、指标和权重，相互认可后进入考核周期。同时，由被考核人上级建立日常考核记录，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。

第十九条考核实施流程

考核具体实施全流程如下图所示：

图2-1：绩效考核全流程图

（一）公司全员开展各岗位工作分析；

（二）人力资源部、各部门负责人从各岗位工作分析、战略规划等指标来源中提取绩效考核指标与行为考核指标，形成考核指标库；

（三）从考核指标库中选取下一考核周期的关键绩效指标，并对指标进行量化、赋予各项权重；

（四）从行为考核指标库中选取各岗位关键行为，进行量化分解，并赋予权重；

（五）形成考核表，公司全员由上至下进行考核前面谈，考核者与被考核者对考核内容达成共识；

（六）进入考核周期，由考核者记录被考核者关键指标数据，作为考核评分依据；对考核期内的员工行为、业绩情况进行指导，并对设置不当的指标经上报后进行必要修订；

（七）考核周期结束五日内，各级考核主体进行由上至下的逐级考核评分（包括自评、上级评定）；

（八）直接上级对直接下级进行考核结果面谈，下级人员对上级进行述职；

（九）各部门向人力资源部递交考核结果，计算结果并汇总公布；

（十）人力资源部进行绩效考核实施培训，各部门进行绩效改进计划。

第二十条人力资源部门将考核结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。

第三章月度考核

第二十一条xx公司全体员工（除分子公司总经理）均需进行月度考核。

第二十二条月度考核由考核主体由上至下逐级进行考核，其考核结果作为发放该月绩效工资的依据，同时，作为考核、岗位工资等级调整的基础数据。

第二十三条月度考核由人力资源部门组织实施，每月1-5日对上月绩效进行考核评分。考核过程中依据考核表逐级管理、逐级考核，人力资源管理部门辅助监督，并对考核结果进行记录。

第二十四条每月26-28日各部门负责人确定被考核人下一月度的考核内容，形成绩效考核表并向岗位任职者正式公布，报人力资源部备案。

第二十五条对于月度病、事假超过10天的员工，取消当月绩效工资，不参与当月绩效考核。病假员工月度工资累计不得低于当地最低工资标准的80%。

第二十六条月度考核详细流程如下图所示。

图3-1：月度考核流程图

第四章考核

第二十七条考核适用于公司全体员工。

第二十八条每年元月16-20日同步开展各级人员能力考核，元月25日前完成考核的统计分析工作。

下一计划的制定于12月10日启动，12月25日前完成。各部门于12月10日提交下工作计划及目标，经公司总经理批准后，分解执行。

第二十九条个人考核

（一）个人综合考核

绩效考核作为计算年底奖金的依据，主要是对员工本业绩指标、品行指标、能力指标进行全面综合考核。业绩指标、品行指标考核不再单独进行（高层管理岗位除外），以全年月度考核为基础，结合能力考评，得出绩效考核综合得分。

综合考核对员工的长期发展和能力的长期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据；能力考核占考核总比重的20%。

（二）对在xx公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经薪酬与考核委员会批准可以不参加考核，考核结果视为良。

第三十条个人考核方法

个人考核针对不同人群，有两种考核办法：

（一）针对公司高层管理人员以外的岗位

个人考核为全年各月考核平均得分+能力考核得分，其中月考核平均得分所占考核综合得分的权重为80%，能力考核得分占综合考核得分的权重为20%，具体计算公式如下：

个人考核综合得分=（∑每月绩效考核得分）/12个月×80%+能力考核得分×20%

（二）针对公司高层管理人员

参加考核的高层管理人员，由总经理在每元月16－20日对高管人员绩效考核表、能力考核表进行评分，无需再对月度考核结果进行汇总，具体计算公式如下：

高管人员考核综合得分＝绩效考核表得分×80%+能力考核得分×20%

参加考核的高管人员，由其直接上级在每元月16－20日对有关能力指标进行评分。考核评定于每元月20日前完成，并汇总到人力资源管理部门，作为奖金发放、人员调岗调薪的依据。

第三十一条个人考核结果的.用途

个人考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《xx公司薪酬管理方案》。

依据考核结果的不同，xx公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：

（一）职务升降

绩效优异是职务晋升的必备条件。考核为“优秀”及以上的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升候选对象。

考核连续两年为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理；连续三年考核结果为“合格”的员工将被待岗处理、连续两年考核为“差”的员工将被辞退处理。

（二）工资等级升降

工资等级升降结合业绩考核、品行考核、目标实现度、忠诚度、职业化及岗位特殊要求等，由员工主动申请，报直属上级和人力资源部，经审批通过后予以调整。

具体详见《xx公司薪酬管理方案》。

（三）培训

针对考核成绩，xx公司提供不同的培训。绩效考核为“优秀”及以上的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“合格”、“差”的员工，由人力资源管理部门联合其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

第五章高管人员绩效考核办法

第三十二条高管人员构成

企业高层管理人员指企业内担任重要职务、负责公司经营管理、掌握公司重要信息的岗位人员，一般为总监及以上级别的管理人员，如营销总监（CSO）、行政总监（COO）、财务总监（CFO）、人力总监（CHO）、技术总监（CTO）、副总经理、分子公司总经理、事业部总经理、总经理（CEO）、董事长等岗位。

第三十三条考核指标类型

高管人员的考核主要有两类指标：目标类指标和职能类指标。目标类指标与公司整体目标实现挂钩，职能类指标与该岗位日常职能工作挂钩。

第三十四条绩效考核周期

高管人员的考核周期分两种：

（一）目标类指标的考核周期一般以季度、半、为主

（二）职能类指标的考核周期一般以月度为主

对于技术研发类高管人员，也可按技术研发的阶段性成果作为考核周期。

第三十五条绩效考核方法

（一）月度考核

1.依考核指标要求，分解各月考核重点，直属上级于每月26－28日制定次月绩效考核表格，经双方确认后，由人力资源部备案；

2.每月1－5日完成考核主体的评分过程，其具体考核流程同《第三章月度考核》；

3.月度考核指标主要以其岗位职能指标、分解至各月的阶段性目标成果为主，其结果与月度绩效工资关联；

4.月度考核的顺序：自评——〉上级或薪酬绩效委员会评分——〉为下级岗位人员评分；

5.对考核过程中的指标进行评定，发现不当指标时由薪酬绩效委员会做出适当修订；

6.月度考核不适用于分子公司总经理。

（二）考核

1.每年12月10日前董事会制定下战略规划目标，并将目标分解至各高管岗位；

2.每年12月20日前，各高管岗位人员与集团总经理签订下目标责任书，约定考核指标范围；

3.每年元月16－20日，高管人员及直属上级完成考核的自评与上级评分，并完成其能力指标考评；

4.每年元月20日直属上级完成对高管人员的绩效结果面谈，并将考核结果报人力资源部，作为奖金发放、人员调岗调薪的依据；

5.考核指标主要以目标性指标达成、目标责任书为主，其结果与奖金、分红挂钩；

6.考核具体计算公式如下：

高管人员考核得分＝绩效考核表得分×80%+能力考核得分×20%；

7.对考核过程中的指标进行评定，发现不当指标时由薪酬绩效委员会做出适当修订；

8.考核适用于所有高管人员、分子公司总经理。

（三）竞争力排名考核

1.竞争力排名考核适用于所有分子公司总经理；

2.采用竞争力排名的方法进行各关键指标的考核，考核周期以季度、为主；

3.每年12月10日前董事会制定下战略规划目标，集团总经理于12月20日前与各分子公司总经理签订下目标责任书；

4.每年12月30日前，集团董事会根据战略目标，制定分子公司总经理竞争力排名各项指标，包括：销售额、销销比指标、团队打造、利润率等，形成竞争力排名考核表及奖惩措施，并向各分子公司总经理公布实施；

5.每季度结束后10日内，由集团总部进行各分子公司业绩统计，填写竞争力排名表的各项指标数据，并向全员公布排名结果；

6.对排名前三名与后三名的分子公司总经理进行奖惩办法；

7.竞争力排名结果于每年元月20日前计算并公布，并执行排名奖惩措施；

8.竞争力排名与绩效考核并行。

第三十六条考核结果应用

高管人员绩效考核以考核为主，其考核结果一般用于奖金与分红的发放、下目标责任书的指标参考、升降级参考、薪酬的调整等。

第六章中层管理人员绩效考核办法

第三十七条中层管理人员构成

中层管理者指处于高层管理人员和基层管理人员之间的中间层次的管理人员，一般以各部门经理级人员、生产车间负责人为主。

第三十八条考核指标类型

中层管理岗位的考核主要以BSC（平衡记分卡）指标为主，围绕企业战略目标，利用BSC考核工具，从财务、顾客、内部流程、学习与创新这四个方面对各岗位提取考核指标。

（一）财务方面：指标包括传统的财务指标，如销售额、利润额、资产利用率等；

（二）顾客方面：指标包括送货准时率、顾客满意度、产品退货率、合同取消数等；

（三）内部流程方面：指标包括生产率、生产周期、成本、新品开发速度、工作流程改进等；

（四）学习和创新方面：指标包括参加培训并考试通关、培养储备干部人数、专利创造次数等。

第三十九条中层管理岗位考核周期

中层管理人员的考核周期一般分月度、两种，月度以考核岗位职责、月度目标达成指标为主；以月度考核的平均分为主，兼顾能力测评。

第四十条考核方法

月度与考核方法与《第三章月度考核》、《第四章考核》方法一致，中层管理人员在完成自身考核评分后，需对下级人员进行考核评分。

第四十一条考核结果应用

月度考核结果主要用于：

（一）突出中层管理人员工作重点，指导中层管理者的工作方向，避免战略目标实现的偏差；

（二）人员调岗调薪的依据；

（三）培训内容选择的来源之一；

（四）综合考核的主要数据。

第七章基层人员绩效考核办法

第四十二条基层岗位组成

基层岗位主要包括部门主管及以下基层管理人员、基层员工。

第四十三条考核指标类型

基层人员考核的指标类型以目标指标为主，依据被考核人完成工作目标的情况作为评价员工的依据。

第四十四条考核周期

基层人员的考核周期以月度为主，其指标主要以岗位职责、当月目标性指标为主；进行各月度考核结果汇总，与能力考核结果一同构成综合考核。

第四十五条考核方法

基层人员考核方法只有月度考核与考核两种，其具体方法与《第三章月度考核》、《第四章考核》方法一致。

第四十六条考核结果应用

基层人员考核结果主要应用于：

（一）员工岗位薪酬等级的调整；

（二）人员调级调岗的依据；

（三）制定针对性培训内容的来源；

（四）综合考核的主要数据。

第八章考核组织与申诉处理

第四十七条考核组织机构及职责划分

（一）薪酬与考核委员会

薪酬与考核委员会是xx公司考核的最高决策机构，由总经理、副总经理、各主要部门（门店）负责人、财务部、人力资源部组成，承担以下职责：

1.考核制度及相关制度修订的审批；

2.各考核周期结束后考核结果的评议与审批；

3.员工工资的调整和考核等级比例的确定；

4.员工考核申诉的受理与最终处理。

（二）人力资源部

人力资源部是考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：

1.对考核各项工作进行组织、培训和指导；

2.对考核过程进行监督与检查；

3.汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；

4.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

5.对月度、考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

6.为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据；

7.规范化管理公司绩效考核指标库，并定期更新；

8.对考核制度提出修改建议。

（三）各部门负责人的职责

1.负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表；

2.负责本部门员工考核和等级评定；

3.负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。

第四十八条考核申诉提交

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

第四十九条申诉受理机构

薪酬与考核委员会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是薪酬与考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议；重大申诉事项提交薪酬与考核委员会受理。

如果暂未成立薪酬与考核委员会，则由人力资源部代行薪酬与考核委员会职责，由总经理直接负责。

第五十条申诉受理

（一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据、仅凭主观臆断的申诉不予受理。

（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报薪酬与考核委员会处理。

（三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报薪酬与考核委员会处理，并将进展情况告知申诉人。薪酬与考核委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

（四）详细流程如下图所示：《申诉流程图》。

图8-1：申诉流程图

表8-2：员工考核申诉表

员工考核申诉表

表8-3:员工考核申诉处理记录表

员工考核申诉处理记录表

第九章附则

第五十一条绩效考核过程文件（含考核评分表、统计表）应严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。

第五十二条本制度实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本制度相抵触的规定，一律以本制度为准。

第五十三条本制度自颁布之日起实施，由人力资源部负责解释。

绩效管理考核管理制度5

第一章 总则

第一条依据《员工绩效管理制度 》制定本办法。

第二条强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。

第三条各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

第四条本制度适用于基层专业及管理人员（含部门主管）和车间专业及管理人员（含车间副主任）。

第二章 指导思想

第五条员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。

第六条考核者要对被考核者进行客观公正的考核，同时必须通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成绩。

第三章 绩效管理的操作方法

第七条员工绩效管理

按月进行，并分为三个阶段。包括绩效目标制定阶段（考核期初）、绩效辅导阶段（考核期中）、考核及沟通阶段（考核期末）。

第八条绩效目标制定阶段由部门负责人（或委托人）与员工共同制定“个人绩效承诺”（PBC）表。个人绩效承诺包括该职位考核期应承担的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考核的标准、提供的见证性资料等进行详细列示，作为员工工作受控的具体标准。

第九条个人绩效承诺来源包括：

1、来源于为完成部门指标而必须完成的工作任务和措施，体现出该部门或职位对总目标的贡献。

2、来源于员工参与跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。

3、来源于本职位应负责任。

4、创新性目标或计划。

5、个人绩效改进计划。

第十条个人绩效

承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。

第十一条部门内所有员工达到绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内所有工作的'正常展开，包括：部门KPI指标的实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。

第十二条各级员工必须对本职位考核期绩效要求进行承诺。

第十三条绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共同达成目标和计划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键事件或数据进行收集及记录。

第十四条各部门必须在部门内建立健全“双向沟通”制度，如：例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、工作日志制度等，保证各项工作信息的及时和真实传递。

第十五条每月结束各部门负责人对照员工绩效承诺的项目和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考核者就考核结果向员工进行反馈沟通。

第十六条考核责任者必须与员工进行正式的面对面反馈沟通，内容包括考核结果、工作成绩、工作不足及改进措施，并共同确定下一阶段的个人绩效目标（含绩效改进目标）。对于考核结果为“不合格”者，还需特别制定改进计划。

第十七条被考核者必须进行对考核结果的“被告知”签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的“员工意见栏”表述，考核者有责任就员工的不同意见与员工进行沟通。

第十八条被考核者如果对考核者的处理意见仍有异议，可按PBC考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理意见反馈给申诉人。

第十九条对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，部门在进行月/考核时，原则上应采用或参考项目组的评价结果。

第四章 考核结果及其应用

第二十一条员工PBC考核采取百分制进行衡量，员工绩效考核成绩为当年12个月的平均考核分数。

第二十三条主管、车间副主任的月基本工资按职位工资的70%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：主管和车间副主任月绩效工资=本人职位工资*30%*当月绩效结果对应的百分比

第二十四条基层员工的月基本工资按职位工资的80%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级 挂钩发放：基层员工月绩效工资=本人职位工资*20%*当月绩效结果对应的百分比

第二十五条员工连续三个月考核结果为D、全年累计4个D、考核结果为D的，直接淘汰。

第十章 附则

第二十六条本规定的解释、修订权归人力资源部。

第二十七条各部门可在本制度的原则范围内进行细化并报人力资源部备案，负责组织实施。

第二十八条本规定自20xx年xx月xx日起执行。

绩效管理考核管理制度6

1、目的作用

员工的岗位绩效考核又称人事考核、绩效评价，是收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况过程。

其作用如下:

1.1通过考核、对员工在一定时期内思想、技能、业务情况做出全面的检查和总结，为其他人事管理工作提供依据。

1.2正确评价员工的德才表现和工作绩效是实施奖惩、任用、工资、培训等项工作的必要依据。

1.3可激发员工完成工作任务的积极性、创造性、提高工作效率。

1.4完善的绩效考核系统可较准确地剖析组织中人力资源的优劣势，以便掌握情况不断优化员工队伍。

2、管理职责

2.1企管部是公司对员工绩效考核的归口管理部门，负责考核制度的建立，拟定考核计划，并对实施过程进行管理，通过合理的绩效考核系统的运作，确保公司人力资源管理的决策正确性。

2.2岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着，各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的'积极性，促进本部门目标任务的实现。

在考核过程中，各部门主管应对所提供的数据准确性及评估结果的公正性负责。

2.3企管部负责对绩效考核实施过程中，各部门执行政策、原则和相关规定情况进行监督，严格各项纪律、防范违规行为，及时反馈信息，保障绩效考核工作良性运行。

3、绩效管理

3.1公司内的各级管理人员，应加强对直接下级日常工作的指导和帮助，切实做好直接下级日常工作情况的详细记录。

要倡导部门主管领导从具体的工作中解脱出来，切实履行好管理者的管理责任和指导责任。

3.2公司各级管理人员要加强与下属之间的沟通与交流，指导下属改善、提高绩效，从而提高公司的整体绩效和管理水平。

各级人员要同步发展，提高团队效能。

3.3公司的绩效考核组织在对中层以上管理人员实施绩效考核时，要把他们对直接下属日常工作情况的记录、辅导及与下属共同协作、沟通情况，作为考核的关键指标进行考核。

4、绩效考核

4.1考核分类:月考核、考评。

4.2考核细则(详见绩效考核实施细则)

4.3考核权限划分:

4.3.1安防员、绿化员、保洁员、泳池救生员由直接管理员和辖区安防班长共同考核;

4.3.2安防班长由管理员和管理处主任共同考核;

4.3.3管理员由管理处主任考核;

4.3.4管理员、管理处主任由部门主管考核;

4.3.5其他部门员工均由本部门主管考核;

4.3.6各部门主管由企管部协助总经办考核;

4.3.7总经办及企管部对各部门考核进行监督指导。

4.4考核方式

4.4.1月绩效考核遵循公开、公平、公正的原则，按照简单化程序进行，在每月25日前，由考核者根据下级的日常工作情况，对照岗位考核指标与评分方式完成对员工的考核，原则上不再进行复核，考核结果在考核结束两天内通知本人。

各部门收集考核结果送企管部，企管部存档后转财务部，作为员工工资发放的依据。

4.4.2员工如对考核结果有异议，应在收到考核结果通知的当日，向企管部申诉，企管部协同该员工的考核者的成绩重新核定。

核定结果为最终结果。

4.4.3考评是对员工在一年工作绩效的总评，在12月30日前完成，考评结果作为晋升的依据。

5、考核注意事项

5.1绩效考核必须坚持公开、公平和公正的原则;

5.2考核必须根据事实，实事求是，不明事项不能去猜想，必须核实;

5.3被考核者在被考核期间之前的考绩无论好坏，均不得考虑在内;

5.4考核者必须熟练掌握被考核者的工作职责、考核具体内容及标准，不得夸大或缩小被考核者的成绩;

5.5避免对工作时间较长的下属给予过高评价，对新进下属评价过低。

6、考核者的要求及责任

6.1对考核者的要求

6.1.1考核者要充分认识考核工作的重要性和严肃性，必须公开、公平、公正地评价被考核者，不得循私舞弊，不得利用职权进行打击报复或谋取私利;

6.1.2考核者应理解考核的意义、步骤、方法，掌握考核技巧及考核程序。

6.2考核者的责任

考核者的考核工作中，不得利用职权之便，进行打击报复、谋取私利或违反考核纪律，否则，由企管部根据相关规定，从严进行处理。

7、考核沟通及考核结果反馈

7.1考核后考核者要与被考核者进行沟通、面谈，让他们充分理解、认同实施绩效管理与绩效考核的意义和作用，使绩效考核在全体员工认同的工作环境下进行。

7.2考核者对被考核者日常工作中的违纪事项要当场指出，说明扣分标准，并详细记录;

月绩效考核成绩应在考核结束后两天内通知被考核者本人，指出

存在问题，提出努力方向。

8、绩效考核对薪酬的调整

通过绩效考核，对于超额完成任务的员工，公司将发给超额绩效工资，并大力表彰;

对于不能完成工作任务的除了按公司绩效考核规定扣发绩效工资外，公司还视情况按以下规定办理:

8.1中层及中层以下员工8.

1.1如果连续三个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者，则调整职位或降低该员工工资等级一个级别(最低职位的以50元为一个级别进行降低)。

8.1.2如果降低其职位后该员工能在今后三个月内连续完成工作任务或绩效考核合格者，则应恢复该员工的级别。

8.1.3如果降低其职位后该员工在今后两个月内连续不能完成工作任务或绩效考核不合格者，则公司对该员工予以辞退。

8.2高层员工

8.2.1连续两个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者，其需作自我检查，分析原因。

8.2.2连续三个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者，企管部找其谈话，并责令其作自我检讨。

8.2.3连续四个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者，企管部劝其自动辞职或公司作解雇处理。

绩效管理考核管理制度7

1.范围

本制度规定了第一氧化铝厂设备系统绩效管理

2.规范性引用文件

中国铝业山西分公司20xx年设备管理绩效考核指标及标准

3.考核程序

3.1由装备能源科组织实施。

3.2每月10日，由装备能源科对上月的考核结果进行汇总，报设备副厂长审核，最后经分厂绩效考核领导组审批后，报人力资源科执行。

4.考核内容：

4.1考核指标方面：

4.1..1考核指标：

4.1.1.1设备事故（考核责任单位及责任人，具体责任人承担30-50%）发生一起维护不到位损坏设备的扣100－500元；发生一起一般设备事故扣20xx元；累计发生两起一般设备事故，扣当月设备管理类绩效指标考核全部得分；一起人为责任设备故障，扣200-1000元；设备事故及故障影响到生产组织的，按生产管理考核。

4.1.1.2动力运行事故（考核责任单位及责任人，具体责任人承担30-50%）根据事故分析确定，发生一类事故扣3000元；二类事故扣20xx元；三类事故1000元；四类事故扣500元；电气故障发生一次扣200元。

4.1.2各项计划执行率指标：

4.1.2.1厂属各检修单位要无条件接受装备科和生产运行科任务安排，每发生一次推委扯皮不上人现象，扣检修单位500元，对给生产组织带来损失的，按生产管理考核。

4.1.2.2特种设备定检定检率100%，每降低1%扣其管理单位300元，连带设备主任50元。

4.1.2.3强检测量设备周检率100%，每降低1%扣其管理单位100元，连带设备主任50元。

4.2设备基础管理

4.2.1严格按无泄漏巩固无泄漏工厂(车间)活动安排和达标推进计划组织完成。对计划执行差的单位每次扣500～20xx元；按要求达标车间给予人均80元至100元的奖励（按照设备管理难度系数给予奖励）。被分公司通报批评或警告的单位，每次扣20xx～5000元；创建积极有创新的奖5000～10000元。

4.2.2各车间严格按照无泄漏设备管理基础资料标准，逐项建立软件资料，缺一项扣100元。各车间应加强设备软件资料的日常管理，所有内容应及时认真填写，一处不规范扣300元。

4.3事故管理：

4.3.1实施零故障工程体系：各点检站及车间建立零故障管理体系及制度，所有故障建立台帐，认真分析原因，及时采取措施，否则扣500～1000元。

4.3.2无论何种原因发生事故及故障，相关单位当日必须将情况报装备能源科，在24小时内组织分析会并将事故报告以书面形式（主要领导签字并加盖公章）上交装备能源科。分析会无故不到者，每人次扣100元；报告拖延一天扣100元。

4.3.3设备事故分析记录与事故报告及事故台帐三者不符者，每项扣100元。事故发生后不及时汇报或隐瞒不报、分析不及时或故意拖延报告，每项扣500元。

4.4.4设备不备用按设备事故处理，影响生产加倍处罚。

4.4备件管理严格执行《第一氧化铝厂备件管理办法》。

4.5各类计划及报表应按时上报，每拖延一天扣100元。

4.6设备系统各种会议、检查、学习等按时参加，迟到一人次扣50元；无故不到一人次扣100元。各种培训及考试，不及格扣100元；无故不参加及参加分公司以上级别组织的考试，不及格拿不到证的`，按分厂人力资源管理进行考核。

4.7各类违规操作及违章使用设备行为，视情节扣500～1000元。各种弄虚作假行为，扣500～20xx元。

4.8车间对分厂名誉造成不利影响的，每项次扣1000～5000元。

4.9设备现场管理

4.9.1点巡检管理：

4.9.1.1对设备点检到位率100%，每降1%扣500元；问题检出率要≥95%，每降1%扣200元。

4.9.1.2点检出的问题不及时处理或无反馈意见的，每项扣100～300元。

4.9.2润滑管理：

4.9.2.1一般设备每发现一次缺油、油变质，扣100元；主体设备每发现一次缺油、油变质，扣500元；油号不符者，扣300元。

4.9.2.2油品、油库、油具等，一处不符合要求扣100元。

4.9.3压力容器及压力管道管理

4.9.3.1认真执行《山西分公司压力容器及压力管道管理办法》的管理规定。

4.9.3.2车间对运行中压力容器、管道跟踪检查，每月底提前一天将跟踪情况及发现问题报装备能源科点检站，每拖一天，扣100元。

4.9.3.3压力容器、管道及附件技术档案及时填写，台帐不健全或填写不及时，每项扣100元。安全阀、仪表校验须按计划进行，没有校验计划或委托书扣200元；到期未申请校验的扣200元。

4.9.3.4劣化倾向管理：压力容器及压力管道测厚工作，按计划认真开展，溶出车间高压溶出压力管道定期测厚，由点检站组织专职人员进行测厚，溶出车间设备主任配合；其它车间的压力容器及管道的测厚，由相关车间设备主任组织，点检站相关专职点检员参加进行。

4.9.4计量仪表管理：

4.9.4.1认真执行分公司计量管理制度。

4.9.4.2现场各岗位安装的计量设备，产权归我厂，应做到帐物相符，若发生丢失、人为损坏，帐物卡不符，每次扣100～200元。

4.9.4.3主体设备检修、改造影响到计量仪表正常运行时，各单位必须提前向装备能源科提出申请报告，报告中要写清详细的安装位置、型号及操作时间，否则每次扣500～1000元。

4.9.4.4属各单位维护更换的计量仪表（压力表、温度表、水表、电度表等），应按规定的周期进行送检，并做好相应的检定记录，否则每次扣200～500元。计量设备及设施检修维护不到位，扣相应责任单位100-300元/块。

4.9.4.5放射源管理严格执行上级和分厂的有关规定。

4.9.5起重设备管理：

4.9.5.1起重设备要建立健全相应安全技术档案，检查缺一项扣200元。

4.9.5.2车间所有起重设备完好的，奖200～500元/月。

4.9.5.3外围单位使用起重设备时，车间和施工单位办理书面交接协议，使用期间起重设备正常损坏，车间提供备件或材料，施工单位承修，因备件或材料提供不及时影响检修，每影响一天扣100元；非正常使用造成损坏的，全部费用由施工单位承担。未办理书面交接协议的，扣所属单位500-1000元。

4.9.6动力系统管理

4.9.6.1变、配电室管理：

4.9.6.1.1变配电室的日常点检按归属单位负责由，每8小时必须对所管辖区域的变、配电室点巡检一次，负荷异常或设备检修后试运行期间，增加点检次数，并按规定填写“变配电室日常点检卡”，不按要求进行点巡检，每次扣100元。发现异常情况时，应立即处理或向上级汇报，否则扣300元。

4.9.6.1.2点检站电气专职点检员负责变配电室的专职点检和精密点检工作，对重要设备和关键部位实施状态检测和劣化倾向管理。专职点检员必须对所辖区域的变配电室定期点检一次，并填写好专职点检卡，发现重大隐患时应立即组织采取相应的处理措施并向装备能源科点检站电气主管汇报，否则扣1000元。

4.9.6.1.3配电室无论何种原因短路放炮，引起两个以上回路跳停，每出现一次扣相应的管理单位500元。引起上一级配电室馈出回路跳停者，按分公司相应的事故管理规定进行考核。

4.9.6.1.4“两票”执行率、合格率100%，不允许出现先检修、后补票现象，每发现一次扣综合车间200元。

4.9.6..1.5配电室馈出回路调整时，应及时变更模拟系统图，和配电盘负荷名称标识，否则扣管理单位200元。

4.9..6.1.6变配电室及开关设备本体卫生清洁，控制线路排列整齐，无明线头，主回路元件配置合理，无发热点，保护装置完善，定值符合规范，动作灵敏可靠，“三线”整治符合星级红旗变配电室要求。否则视情况扣100-1000元。

4.9.6.1.7变配电室管理退步，被分公司摘牌的扣管理单位500～20xx元/室（所）。

4.9.6.2用电管理：

4.9.6.2.1严格控制非生产用电，严禁私拉乱接电和违章用电。做好外供电的计量与管理工作，各管理单位按照中铝股份晋字[20xx] 78号文件要求做好计量仪表、电流互感器的校验及验收工作。每月25日前各管理单位将本月发生的各项外供电量，报装备能源科，主管人员审核后，报计控室从分厂总用电量中核减。

4.9.6.2.2杜绝设备的空载运行现象，尽量提高台时产能，减少开车台数，降低电能消耗。发现空载运行一台次扣罚车间500～1000元。

4.9.6.3电机使用考核：

4.9.6.3.1所有在线电机，生产岗位人员必须纳入日常巡检中，及时反映和记录异常情况；100kw以下电机由所属单位定期进行专业维护保养；100kw以上电机专职点检员负责专业点检，根据设备检修周期和运行状态检测，提出计划检修和故障预知检修，否则扣责任单位1000元。

4.9.6.3.2电动机损坏后，点检站组织相关人员召开事故分析会，查明事故原因和责任单位，45kw以上电机由所属单位负责填写事故报告，拿出处理意见，于事故发生次日书面上报装备能源科，否则每次扣200元；检修单位要及时将事故电机送往电修车间修理，否则每台次扣500～1000元。

4.9.6.3.3 30kw以下的电机100元/每台，30kw以上的电机（以30千瓦为界）超出部分每千瓦增扣5元；以下原因烧毁电机的，对责任单位进行加倍考核：进入各种液体的、电气回路故障引起缺相、保护失灵、轴承缺油烧坏引起扫膛。

4.9.6.3.4每月28日，各归属管理单位负责将本月烧电机汇总报表，上报装备能源科，否则扣200元。

4.10设备运行管理

4.10.1主体设备运行、停机、检修、故障原因记录及时准确分析认真，每月进行总结分析，不及时扣500元/天，不记录、无分析扣1000元。

4.10.2主体设备月停机次数按分公司标准执行，超扣200-500元/次。

4.10.3定期、合理清除设备内、外结疤，及时、有效果，奖500-1000元，未按规定进行清理，造成设备损坏，一次扣20xx元。

5.附老系统强化高压溶出运行、压缩检修时间考核管理办法

老系统强化高压溶出运行、压缩检修时间考核管理办法

绩效管理考核管理制度8

第一章总则

第一条:为强化绩效意识，加强裕龙物流对员工绩效结果及其形成过程的有效控制，特制定本制度。绩效管理与绩效考核的宗旨在于:

1.考察员工的工作绩效;

2.作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据;

3.了解、评估员工工作态度与能力;

4.作为员工培训与发展的参考;

5.有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

第二条:绩效管理是指上级为不断提高和改善下属员工职业能力与业绩所做的管理活动。

第三条:绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期评估，是绩效管理的重要环节。

第四条:绩效管理与绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督，并提供技术方面支持。

第五条:绩效管理与绩效考核档案，是公司人力资源管理的基础性材料，必须妥善保管。

第六条:本制度规定的绩效管理与绩效考核对象:控股公司及下属公司中高层管理人员及一般员工(计件制员工除外)。

第七条:本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是有直接下属、并对下属承担直接管理责任的各级管理人员。

第八条:各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的认识，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括:

1、员工的业绩就是管理者的业绩;

2、各级管理者是员工责任的最终承担者;

3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任;

4、在绩效管理与绩效考核过程中，管理者必须与下属沟通，保证下属高度的参与性。

第二章绩效管理与绩效考核的程序和实施办法

第一条:绩效管理与绩效考核考核的基本程序:

第二条:制定绩效目标:各级主管根据公司对员工要求和期望以及上一考核周期的考核结果，在与各部门和员工协商的基础上确定本考核周期工作目标。

第三条:中高层管理人员的考核内容:

1、本制度规定的中高层管理人员包括公司副总裁、各职能部门经理(或相当)及主管(或相当);下属公司总经理、副总经理、各职能部门经理(或相当)及主管(或相当)。

2、中高层管理人员的考核依据目标考核与述职报告制度来进行，并对中高层管理人员每个月的关键业绩指标的完成情况进行考核。(详见《裕龙物流目标考核与述职报告制度》)。

3、中高层管理人员的考核内容包括:

3.1关键业绩指标考核:针对由企业关键指标分解而来的个人关键指标的考核;

(以上部分月考、季考、半年评，其中半年评权重为80%，其他为100%。指标权重分配由述职人提出，人力资源部核定);

3.2综合素质考核:目的是促使管理人员不断提高自身综合素质，实现员工素质与工作业绩的共同提升;

(该项半年评，半年评时权重为20%;参见附表一和《裕龙物流目标考核与述职报告制度》附表)。

3.3不良事故考核。

第四条:职员的考核内容:

1、职员关键业绩指标考核系统的适用对象为第三条1款规定以外的其他员工。

2、职员的考核内容包括:

2.1关键业绩指标考核:员工在考核周期内的个人关键业绩指标的考核，指标数量一般在5个左右;参见附表二(该项月考和年评，其中年评指标权重为80%。指标权重分配由上级主管核定并报人力资源部或本单位相关部门备案。)

2.2工作行为与态度考核:(该项年评，指标权重为20%)

(参见附表三)

2.3不良事故考核。

2.4职员的绩效考核重点指月度绩效考核;绩效考评是对本人工作表现的总评价，影响劳动合同的签订或续签。

3、临时职员的考核内容:参照聘用合同，另行规定。

第五条:各单位、各部门需根据企业战略经营目标的逐级分解确认不同绩效考核周期所适用的各项指标，同时就各项指标的权重比例(或重要性排序)及评价标准进行设定，并呈报上级主管认定。

第六条:建立工作期望:

1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填写考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通;

2、沟通的基本内容包括:

2.1期望员工达到的业绩标准;

2.2衡量业绩的方法和手段;

2.3实现业绩的主要控制点;

2.4管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助;

2.5出现意外情况的处理方式;

2.6员工个人发展与改进要点与指导等。

3、在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“绩效改进指导书”(见附表四)。

第七条:管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管理者的指导，如实随时记录在“行为监督指导记录”(见附表五)中，以便为实施绩效管理积累评价依据。

第八条:各级管理者在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。

第九条:在一个考核周期结束后，各级管理者必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于:

1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向;

2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下一考核周期的绩效改进目标;

3、在员工与主管互动的过程中，确定下一考核周期的各项工作目标和绩效改进指导书;

如有必要，经上级主管同意后可修订考核周期内的.“绩效改进指导书”。

第十条:员工的考核结果，经其直接上级核准后报各级人力资源部，以便统一备案与管理;

第十一条:公司人力资源部和下属公司相关部门在对考核结果进行确认后，报总裁及下属公司总经理核准，并按核准后的考核结果执行。

第十二条:考核资料必须严格管理，人力资源部和子公司相关部门须将原始表格归入员工档案，其他部门和员工个人只能保留复印件。

第十三条:任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉，也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。

第十四条:考核资料的管理

1、公司所有人员的考核原始材料和结果由人力资源部备案;

2、各下属公司中高层管理人员的考核原始材料和结果由人力资源部备案;

3、各下属公司等级制职工的季度考核原始材料由各部门自行备案、备查;

4、职工季度考核资料在次月15日内以书面和电子形式报人力资源部;

5、职员的考核资料在次年30日内以书面和电子形式报人力资源部;

6、考核资料保存备查期为三年。

第三章考核结果的应用

第一节总论

第一条:本着公正、客观的原则，应用考核结果。

第二条:考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面:

1、绩效工资的确认;

2、工资晋级资格的确认;

3、职务晋升资格的确认;

4、培训资格的确认;

5、其他资格的确认。

第三条:考核成绩与职务晋升的关系，人力资源部另行拟订，呈总裁核准后执行。

第四条:培训资格的确认:

1、公司各部门中，凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由该部门负责人(或相当)根据考核结果提出，经部门汇总后报公司人力资源部统一安排;

2、公司各部门中，凡涉及员工职业发展能力培养，由该部门负责人(或相当)根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报公司人力资源部，以便编制单独的职业培训计划;

3、下属公司可根据上述原则，由本下属公司相关部门自行提出、制定、审核和确认培训资格并编制职业培训计划，呈报人力资源部审批;

4、所有中高层管理人员的培训条件，见相关管理制度。

第五条:凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以辞退。

第二节中高层管理人员考核结果的应用

第一条:中高层管理人员的月度考核:

1、针对中高层管理人员关键业绩指标和追加业绩指标季度考核，对于每一个关键业绩指标或追加业绩指标，如果评价等级在c(不含)以下者，考核者应与被考核者进行绩效面谈，提出绩效改进计划，视实际情况决定是否提出警告。

2、月度考核不涉及职务和绩效薪酬，但与岗位工资直接挂钩。

考核分数90-100分75-89分60-74分59分以下

述职考核评价等级a(优秀)b(良好)c(合格)d(不称职)

岗位工资考核系数1.00.90.80.7

第二条:中高层管理人员的季度考核:

1、针对中高层管理人员关键业绩指标和追加业绩指标季度考核，对于每一个关键业绩指标或追加业绩指标，如果评价等级在c(不含)以下者，考核者应与被考核者进行绩效面谈，提出绩效改进计划，视实际情况决定是否提出警告。

2、一次考核为不称职者，警告;

3、连续两次考核为不称职者，降职直至免职。

第三条:中高层管理人员的述职考核:

1、中高层管理人员每年对关键业绩指标、追加业绩指标完成情况进行两次述职，并结合综合素质进行两次评价;

2、述职考核标准分满分为100分，综合评价时划分为四个等级，述职考核评价等级与考核分数的对应关系见下表:

考核分数90-100分75-89分60-74分59分以下

述职考核评价等级a(优秀)b(良好)c(称职)d(不称职)

绩效年薪考核系数1.00.850.70.0

第四条:中高层管理人员述职考核结果与绩效年薪的关系:

1、中高层管理人员绩效年薪的发放比例根据绩效考核系数和所在公司该整体业绩指标的完成情况综合确定。

2、个人绩效年薪与公司整体业绩挂钩，如本公司整体业绩指标未完成，则实发绩效年薪需根据公司整体业绩指标的实际完成量同比折算。

3、根据不良事故考核(不良事故条款及等级由人力资源部另行规定)，对绩效年薪的实际发放进行调整:根据不良事故造成不良后果的影响程度，划分为a(重大)、b(一般)、c(轻微)三个等级，相应管理办法见下表:

不良事故等级a(重大)b(一般)c(轻微)

绩效年薪管理不享受该述职周期内绩效年薪扣除该述职周期内50%绩效年薪扣除该述职周期内20%绩效年薪

第三节职员考核结果的应用

第一条:本节的绩效工资专门指员工的岗位工资。

第二条:职员季度考核结果划分为a、b、c、d、四个等级，考核等级直接与考核分数相对应，关系见下表:

等级a(优秀)b(良好)c(称职)d(不称职)

考核分数90-100分75-89分60-74分59分以下

第三条:职员月度考核结果与员工岗位工资的关系:

1、岗位工资根据月度考核结果以月为单位发放，同时参照部门业绩，如考核周期内(月度)部门业绩未达到经营目标70%，则个人岗位工资适当下调，最低可调至70%;

2、实发岗位工资占岗位工资总额的百分比具体标准见下表:

部门目标完成情况实发岗位工资等级比例(%)100%及以上86%-99%71%-85%70%以下不称职70%70%70%70%

称职100%85%80%70%

良好100%90%85%70%

优秀100%95%90%70%

第四条:职员考核结果的其他具体应用为:

1、内，连续两次月度考核d级(不称职)者，警告;

2、内，连续三次月度考核d级(不称职)者，降职、免职直至辞退;

第五条:职员考核与晋级的关系:

1、考核等级为称职及以下者，免晋级;

2、考核等级为良好及以上(含称职)者，可在本职等内晋升一级;

3、如果在本职等内没有晋级空间，公司可根据该员工实际情况，考虑调整其他层次较高的岗位。

第六条:职员考核与晋等的关系(特殊情况除外):

1、职员的晋等以存在晋等空间为前提条件;

2、职员连续三年考核为良好(或以上)者，且薪资等级已处于所在职等的最高职级，可晋升一个职等。

第七条:考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据情况拟订，呈报总裁核准后执行。

第八条:不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为a(重大)、b(一般)、c(轻微)三个等级。职员不良事故惩罚办法见下表:

不良事故等级a(重大)b(一般)c(轻微)

岗位工资管理免职直至辞退扣除该月度内50%岗位工资扣除该月度内20%岗位工资

注:不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。

第九条:职员在出现以下几种情况时，不予考核:

1、病事假季度累计22.5个工作日者，不予以月度考核;

2、其他公司总裁及下属公司总经理认为不予以考核的事项，需提前审批。

第十条:根据考核结果，给予职员若干单项奖，如:合理化建议、革新与创造奖、提案奖、总裁特别奖(或总经理特别奖)等。有关部门另行规定。

第十一条:职员考核结束后，直接上级主管会同人力资源部对绩效考核结果进行分析参见附表七)。分析结果应用于人员薪酬晋级(等)、人员晋升、绩效改善和指导、培训要素确认等。

第四章附则

第一条:本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。

第二条:本规定的解释权在人力资源部。

第三条:本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。

绩效管理考核管理制度9

1、目的作用

员工的岗位绩效考核又称人事考核、绩效评价，是收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况过程。其作用如下:

1.1通过考核、对员工在一定时期内思想、技能、业务情况做出全面的检查和总结，为其他人事管理工作提供依据。

1.2正确评价员工的德才表现和工作绩效是实施奖惩、任用、工资、培训等项工作的必要依据。

1.3可激发员工完成工作任务的积极性、创造性、提高工作效率。

1.4完善的绩效考核系统可较准确地剖析组织中人力资源的优劣势，以便掌握情况不断优化员工队伍。

2、管理职责

2.1企管部是公司对员工绩效考核的归口管理部门，负责考核制度的建立，拟定考核计划，并对实施过程进行管理，通过合理的绩效考核系统的运作，确保公司人力资源管理的决策正确性。

2.2岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着，各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性，促进本部门目标任务的实现。在考核过程中，各部门主管应对所提供的.数据准确性及评估结果的公正性负责。

2.3企管部负责对绩效考核实施过程中，各部门执行政策、原则和相关规定情况进行监督，严格各项纪律、防范违规行为，及时反馈信息，保障绩效考核工作良性运行。

3、绩效管理

3.1公司内的各级管理人员，应加强对直接下级日常工作的指导和帮助，切实做好直接下级日常工作情况的详细记录。要倡导部门主管领导从具体的工作中解脱出来，切实履行好管理者的管理责任和指导责任。

3.2公司各级管理人员要加强与下属之间的沟通与交流，指导下属改善、提高绩效，从而提高公司的整体绩效和管理水平。各级人员要同步发展，提高团队效能。

3.3公司的绩效考核组织在对中层以上管理人员实施绩效考核时，要把他们对直接下属日常工作情况的记录、辅导及与下属共同协作、沟通情况，作为考核的关键指标进行考核。

4、绩效考核

4.1考核分类:月考核、考评。

4.2考核细则(详见绩效考核实施细则)

4.3考核权限划分:

4.3.1安防员、绿化员、保洁员、泳池救生员由直接管理员和辖区安防班长共同考核;

4.3.2安防班长由管理员和管理处主任共同考核;

4.3.3管理员由管理处主任考核;

4.3.4管理员、管理处主任由部门主管考核;

4.3.5其他部门员工均由本部门主管考核;

4.3.6各部门主管由企管部协助总经办考核;

4.3.7总经办及企管部对各部门考核进行监督指导。

4.4考核方式

4.4.1月绩效考核遵循公开、公平、公正的原则，按照简单化程序进行，在每月25日前，由考核者根据下级的日常工作情况，对照岗位考核指标与评分方式完成对员工的考核，原则上不再进行复核，考核结果在考核结束两天内通知本人。各部门收集考核结果送企管部，企管部存档后转财务部，作为员工工资发放的依据。

4.4.2员工如对考核结果有异议，应在收到考核结果通知的当日，向企管部申诉，企管部协同该员工的考核者的成绩重新核定。核定结果为最终结果。

4.4.3考评是对员工在一年工作绩效的总评，在12月30日前完成，考评结果作为晋升的依据。

5、考核注意事项

5.1绩效考核必须坚持公开、公平和公正的原则;

5.2考核必须根据事实，实事求是，不明事项不能去猜想，必须核实;

5.3被考核者在被考核期间之前的考绩无论好坏，均不得考虑在内;

5.4考核者必须熟练掌握被考核者的工作职责、考核具体内容及标准，不得夸大或缩小被考核者的成绩;

5.5避免对工作时间较长的下属给予过高评价，对新进下属评价过低。

6、考核者的要求及责任

6.1对考核者的要求

6.1.1考核者要充分认识考核工作的重要性和严肃性，必须公开、公平、公正地评价被考核者，不得循私舞弊，不得利用职权进行打击报复或谋取私利;

6.1.2考核者应理解考核的意义、步骤、方法，掌握考核技巧及考核程序。

6.2考核者的责任

考核者的考核工作中，不得利用职权之便，进行打击报复、谋取私利或违反考核纪律，否则，由企管部根据相关规定，从严进行处理。

7、考核沟通及考核结果反馈

7.1考核后考核者要与被考核者进行沟通、面谈，让他们充分理解、认同实施绩效管理与绩效考核的意义和作用，使绩效考核在全体员工认同的工作环境下进行。

7.2考核者对被考核者日常工作中的违纪事项要当场指出，说明扣分标准，并详细记录;月绩效考核成绩应在考核结束后两天内通知被考核者本人，指出存在问题，提出努力方向。

8、绩效考核对薪酬的调整

通过绩效考核，对于超额完成任务的员工，公司将发给超额绩效工资，并大力表彰;对于不能完成工作任务的除了按公司绩效考核规定扣发绩效工资外，公司还视情况按以下规定办理:

8.1中层及中层以下员工

8.1.1如果连续三个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者，则调整职位或降低该员工工资等级一个级别(最低职位的以50元为一个级别进行降低)。

8.1.2如果降低其职位后该员工能在今后三个月内连续完成工作任务或绩效考核合格者，则应恢复该员工的级别。

8.1.3如果降低其职位后该员工在今后两个月内连续不能完成工作任务或绩效考核不合格者，则公司对该员工予以辞退。

8.2高层员工

8.2.1连续两个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者，其需作自我检查，分析原因。

8.2.2连续三个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者，企管部找其谈话，并责令其作自我检讨。

绩效管理考核管理制度10

一、绩效考核的一般理论

(一)什么是绩效考核

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作车表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

(二)绩效考核的目的

1.对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据;

2，组织对员工的绩效考评的馈;

(四)绩效考核系统设计

组织的绩效考核系统设计需要解决的问题：

1.由谁来考核?最常用的考核人是员工的直接上级。此外，也可能由同事、下属、客户或者被考核人自己来考核。

2.考核什么?考核的内容包括实际工作业绩、工作能力和工作态度三种。组织中的考核往往以实际工作业绩的考核为主，这是因为组织的命系于成员的实际贡献，系于最终的经济成果。考核中唯有成果是可以直接衡量的，比成果(贡献)诗平的，至少是可以接受的。在专业分工细致的今天，相当部分组织成员的业绩难以直接衡量。所以能力成为考核的重要内容。能力是业绩产生的`内在依据，成果≠贡献，知识经济时代尤其如此，企业的竞争力源于成员的创新能力，学习能力。而不良的工作态度对组织的破坏力极，非智力因素决定成员对组织的贡献水平，绩效差往往不是因为能力，而是源于态度，有必要对工作态度进行直接调控。

3，怎样进行评价?在在绩效考核系统的设计中考核结果的馈可以用绝对和相对两种方式来进行评价。所谓绝对的评价方式是指根据工作绩效的.要求和标准毫蜀丽贾王聂，每一位员工的考核结果相互立;相对的评价方式是通过将员工与同事进行对比，考核结果表现出员工在一群同事中的相对位置。

4，考核方法是什么?在对绩效进行考核方面有几十种方法可以选择，其中最常用的方法包括：图解等级法、行为为瞄定定级法、行为观察法、关键绩效指标(KPI)法等等。最近由普华永道公司进行的一项中国企业绩效管理情况的调查表明，中国企业中最普遍使用目标管理法和关键绩效指标法来考核绩效。

5，考核结果如何应用?考核结果常常同薪酬挂钩，此外还同员工职务晋升、培训开发、人力资源规划等活动相联系。

二、海尔绩效考核体系

海尔的绩效考核体系是典型的以市场绩效水平为导向的目标管理考核体系。为了体现海尔“人人是人才，赛马不相马”的人力资源管理理念，集团在绩效考核体系建设上做了不少的创新。

海尔的考核包括日清考核、周考核、月度考核。日清考核是每天评价工作效果，日清日高。周考核是每周根据刚性指标完成结果进行优劣评价。月度考核是每月根据业绩考核排序。考核，动态记分考核机制，考核目的是对员工产生正激励和负激励，树立“今天赢了明天还要赢，不能停止”的观念。

三、海尔SBU绩效考核

SBU经营机制是将员工的工作经营化，数字化的体现，将各经营效果的量化指标与绩效考评标准挂钩，实现了标准透明，考核公开的公平激励政策。如：每个SBU可以实时通过共享的信息系统查询自己的经营效果、工资抒报酬，这样不仅可以激励员工的创新经营，而且还能建立起一种科学性的考核模式。

SBU经营机制下的考核模式，充分体现了“量”与“质”，“劳”与“效”长期以来倒挂的局面。SBU经营机制打破了那种传统“多劳多得”的分配机制，形成一种绩效考核机制，按照经营效果兑现报酬，实现企业与员工市与场咬合的关系，企业赚钱，员工才能赚钱，企业亏损，员工也得亏损。这样就迫使每个人都与企业齐心协力，共担风险，使企业营运风险最小化。

考核制度诗司治理理中最难的一项，要，要想改进经营，提升竞争力，首先是建立一套行之有效的考核机制，通过机制去推动管理，提高经营。应该说在目前的人力资源管理中，SBU经营机制下的绩效考核是一种极为科学的管理模式，在海尔已经充分证明了这种考核模式的生命力与科学性。

2、绩效考核管理制度

为加强和提升员工绩效和本公司绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，使本公司之奖惩有所依循，并使广员工能全面遵守厂规，秉公平、公开、公正原则、赏罚分明，依据国家有关法规而制定此考核制度。

绩效考核针对员工的`在厂表现。

本制度适用于本公司全体干部职工包括试用期内的员工和临时工。

考核方法

公告：奖惩之公布于每月一次

评级考核办法

〈一〉分为主管干部和一般人员两种考核，主管干部依据该主管部门绩效衡量其

1.部门工作专业能力。

2.对工作的计划推动能力。

3.对工作的组织能力。

4.对工作上团队运用之协调能力。

5.对工作问题上的改善能力。

6.对平日工作主动积极，负责尽职的责任感

7.自我开发能力

〈二〉一般从业人员考核其

1.作业效率。

2.作业品质。

3.作业配合性。

4.服从管理度。

5.出勤状态

6.行为状态

〈三〉考核等级通常分A.B.C.D.四等，原则上依比率分配

〈四〉考核结果再并入出勤状况，作最后核定考核等级。

〈五〉考勤扣分：

1. 有下列情形。不得为A等

a.旷工记录。b.除公假外有其他请假记录者 c.警告三次以上者(含)

2. 有下列情形。不得为A.B等

a.请假两日(含)以上的或迟到.早退两次(含)以上，b.记小过一次(含)

3. 有下列情形。不得为A.B.C等

a. 旷工一天以上三天内的，b.记小过三次者。

底分为50分

奖励种类区分如下：

评分项目及分数如下：

项目 嘉奖 小功 功 工资上调 晋级

10分 20分 30分.

在以下情况中，可以加10分：

a .能按时完成领导交办的各项任务，且没有差错

b .良品率指标稳步达标以上

c .拾金不昧呈转交公司

d .积极参与公司各项活动，表现突出的

e .爱护公司财物，并有具体事迹者。

f .积极主动维护公司制度并有具体事迹者

g .主动参与各项援助工作，精神可嘉者，

在以下情况中，可以加20分：

a .对于主办业务有重进展或绩效者

b .执行临时紧急任务能按时完成，表现优秀者

c .检举重违规定或损害公司权益事项者

d .参与紧急救援工作，主动承担，并处置得宜者

职工有下列情况之一者，可以加30分：

a. 对主办业务有重革新，提出方案，经采用后成绩卓越者

b. 对于舞弊或有危害本公司权益事情，能事先举报或防止，使公司避免重损失者

c. 遇意外事件或急变，能随机应变，措施得当，不顾自身安危，勇敢救护而保全人身及公物而减少损 害者。

d. 研究改善工程制办法，提高产品质量，降低成本有显着功效者

e. 对于生产技术管理制度，提出具体方案，经采用后的确具有成效者

惩罚的种类

惩罚项目及惩处罚分如下：

项目 警告 小过 过 降级 违纪辞退

扣10分 20分.30分.

对于有下列行为之一的职工，经批评教育不改的应当给予警告并扣10分

a. 上班忘记带识别证或工作时间不按规定佩挂识别证，发现一次即以警告处分(识别证一律挂在左胸前)

b. 在工作场所赤足，赤膊，穿拖鞋者

c. 上班时间聊天，嬉戏或从事工作以外之工作者。

d. 在车间吃东西者

e. 破环车间，厂区，住宿区域的环境卫生者，乱丢纸屑、随地吐痰等。

f. 各人工作机台及工作环境欠整洁，经指正后而不知整理者

g. 因疏忽造成工作错误，情节轻微者

h. 不按规定填写报表或工作记录者

i. 上班时间私自接听私人电话者

j. 检查或督导人员不认真执行任务者

k. 下班后在厂内声喧哗者

3、公司绩效考核管理制度

公司对员工的绩效管理和绩效考核就是根据绩效考核管理制度，那么绩效考核管理制度有什么内容呢?下面小编给家分享的诗司绩效考核管理制度，欢迎家阅读与收藏!

绩效管理考核管理制度11

绩效考评（以下简称“考评”）是指用系统的方法，客观公正的评定过去的一段时间内员工在岗位上的工作行为和工作效果。

一、考评的目的和用途

1、考评的`最终目的是激励员工，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。

二、考评的原则

1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；

2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；

3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；

4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。

三、考评的内容和分值

1、考核的内容分以下两部分：

◆基本绩效考核：考核内容为所在岗位的基本业务能力及工作态度；

◆关键绩效考核：考核岗位职责及日常管理行为的具体工作内容；

2、分值计算：

原则上，总分满分100分，各项考核标准具体分值详见绩效考核表。（附件一）

四、考评的一般程序

1、项目经理直接由公司进行考评，包括基本绩效考核和关键绩效考核；

2、项目部其他管理人员的基本绩效考核由项目经理考评，关键绩效考核由公司对应部门进行考评；

3、各级考核人必须严格执行考评程序；

4、考评结束时，考评负责人与该员工单独进行考评沟通；

绩效管理考核管理制度12

1、目的作用

员工的岗位绩效考核又称人事考核、绩效评价，是收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况过程。

其作用如下:

1.1通过考核、对员工在一定时期内思想、技能、业务情况做出全面的检查和总结，为其他人事管理工作提供依据。

1.2正确评价员工的德才表现和工作绩效是实施奖惩、任用、工资、培训等项工作的必要依据。

1.3可激发员工完成工作任务的积极性、创造性、提高工作效率。

1.4完善的绩效考核系统可较准确地剖析组织中人力资源的优劣势，以便掌握情况不断优化员工队伍。

2、管理职责

2.1企管部是公司对员工绩效考核的归口管理部门，负责考核制度的建立，拟定考核计划，并对实施过程进行管理，通过合理的绩效考核系统的运作，确保公司人力资源管理的决策正确性。

2.2岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着，各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性，促进本部门目标任务的实现。

在考核过程中，各部门主管应对所提供的数据准确性及评估结果的公正性负责。

2.3企管部负责对绩效考核实施过程中，各部门执行政策、原则和相关规定情况进行监督，严格各项纪律、防范违规行为，及时反馈信息，保障绩效考核工作良性运行。

3、绩效管理

3.1公司内的各级管理人员，应加强对直接下级日常工作的指导和帮助，切实做好直接下级日常工作情况的详细记录。

要倡导部门主管领导从具体的工作中解脱出来，切实履行好管理者的管理责任和指导责任。

3.2公司各级管理人员要加强与下属之间的沟通与交流，指导下属改善、提高绩效，从而提高公司的整体绩效和管理水平。

各级人员要同步发展，提高团队效能。

3.3公司的绩效考核组织在对中层以上管理人员实施绩效考核时，要把他们对直接下属日常工作情况的记录、辅导及与下属共同协作、沟通情况，作为考核的关键指标进行考核。

4、绩效考核

4.1考核分类:月考核、考评。

4.2考核细则(详见绩效考核实施细则)

4.3考核权限划分:

4.3.1安防员、绿化员、保洁员、泳池救生员由直接管理员和辖区安防班长共同考核;

4.3.2安防班长由管理员和管理处主任共同考核;

4.3.3管理员由管理处主任考核;

4.3.4管理员、管理处主任由部门主管考核;

4.3.5其他部门员工均由本部门主管考核;

4.3.6各部门主管由企管部协助总经办考核;

4.3.7总经办及企管部对各部门考核进行监督指导。

4.4考核方式

4.4.1月绩效考核遵循公开、公平、公正的原则，按照简单化程序进行，在每月25日前，由考核者根据下级的日常工作情况，对照岗位考核指标与评分方式完成对员工的`考核，原则上不再进行复核，考核结果在考核结束两天内通知本人。

各部门收集考核结果送企管部，企管部存档后转财务部，作为员工工资发放的依据。

4.4.2员工如对考核结果有异议，应在收到考核结果通知的当日，向企管部申诉，企管部协同该员工的考核者的成绩重新核定。

核定结果为最终结果。

4.4.3考评是对员工在一年工作绩效的总评，在12月30日前完成，考评结果作为晋升的依据。

5、考核注意事项

5.1绩效考核必须坚持公开、公平和公正的原则;

5.2考核必须根据事实，实事求是，不明事项不能去猜想，必须核实;

5.3被考核者在被考核期间之前的考绩无论好坏，均不得考虑在内;

5.4考核者必须熟练掌握被考核者的工作职责、考核具体内容及标准，不得夸大或缩小被考核者的成绩;

5.5避免对工作时间较长的下属给予过高评价，对新进下属评价过低。

6、考核者的要求及责任

6.1对考核者的要求

6.1.1考核者要充分认识考核工作的重要性和严肃性，必须公开、公平、公正地评价被考核者，不得循私舞弊，不得利用职权进行打击报复或谋取私利;

6.1.2考核者应理解考核的意义、步骤、方法，掌握考核技巧及考核程序。

6.2考核者的责任

考核者的考核工作中，不得利用职权之便，进行打击报复、谋取私利或违反考核纪律，否则，由企管部根据相关规定，从严进行处理。

7、考核沟通及考核结果反馈

7.1考核后考核者要与被考核者进行沟通、面谈，让他们充分理解、认同实施绩效管理与绩效考核的意义和作用，使绩效考核在全体员工认同的工作环境下进行。

7.2考核者对被考核者日常工作中的违纪事项要当场指出，说明扣分标准，并详细记录;

月绩效考核成绩应在考核结束后两天内通知被考核者本人，指出

存在问题，提出努力方向。

8、绩效考核对薪酬的调整

通过绩效考核，对于超额完成任务的员工，公司将发给超额绩效工资，并大力表彰;

对于不能完成工作任务的除了按公司绩效考核规定扣发绩效工资外，公司还视情况按以下规定办理:

8.1中层及中层以下员工

8.1.1如果连续三个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者，则调整职位或降低该员工工资等级一个级别(最低职位的以50元为一个级别进行降低)。

8.1.2如果降低其职位后该员工能在今后三个月内连续完成工作任务或绩效考核合格者，则应恢复该员工的级别。

8.1.3如果降低其职位后该员工在今后两个月内连续不能完成工作任务或绩效考核不合格者，则公司对该员工予以辞退。

8.2高层员工

8.2.1连续两个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者，其需作自我检查，分析原因。

8.2.2连续三个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者，企管部找其谈话，并责令其作自我检讨。

8.2.3连续四个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者，企管部劝其自动辞职或公司作解雇处理。

绩效管理考核管理制度13

第一章总则

第1条为规范公司各部门、各岗位员工薪资标准及计算发放办法，增强激励和考核功能，充分发挥薪酬体系的激励作用，根据公司的实际情况和管理需求，特制定本制度。

第2条本制度适用于公司全体员工。

第3条指导原则如下。

1.以年薪和绩效考核作为定薪调薪的主要依据。

2.以贡献度、价值创造为薪酬激励的核心。

3.客观、公正、保密。

4.薪酬水平在同地区或同行业中具有一定的竞争力。

第4条公司办公室是公司薪酬管理工作的归口管理部门，其主要职责如下。

1.薪酬制度与激励制度的制定、修订、解释和执行。

2.薪资、奖励的计算、审核、发放及解释。

3.员工薪酬水平的调查、员工薪酬标准的建议与核定。

第二章薪酬结构管理

第5条薪酬各级标准核定说明：

(1)“每月固定薪酬”项按员工正式录用或入职时的'审批岗位和级别照表核定、按月发放;

(2)“每月绩效薪酬”项按员工每季度绩效考核得分同比例核定、按季度发放;

(3)“加班薪酬”不纳入本薪酬体系，按公司“员工手册”相关规定进行核算，累计8小时为一个工作日，按固定日均工资计入每月薪酬。

(4)“特殊补贴”不纳入本薪酬体系，须经董事长或总经理核批后方可计入每月薪酬。如领导专职司机经常出长途，可以给予补贴;员工受公司指派驻外地工作或出差，时间较长、地区消费水平差异较大，可以给予补贴。

第三章薪酬计算与支付

第6条公司每月10日为薪酬支付日，财务部门通过银行转账或现金形式发放到员工。

第7条员工薪酬为税前薪酬，由员工本人承担并支付个人所得税。

第8条员工薪酬计算均由办公室负责，经总经理批准后方可发放，总经理为所有薪资计算的终审人。

第9条与公司订立特别聘雇协议的，按协议规定的薪资标准与付薪方式执行。

第10条薪酬核定工作程序如下。

1.每月8日前由办公室根据制定的各级薪酬标准和员工考勤情况编制上月“薪酬核发表”，送财务复核。如有问题返回办公室重新核算。

2、每月10日前由财务将复核并签字后的“薪酬核发表”报送总经理终审。总经理批准后方可发放。

3、对新入职员工、调薪、特别调薪、易岗易薪、异地异薪的员工，办公室必须开具并发出《调薪通知单》，作出薪资核定、变动的依据，报总经理批准。

4、各级各岗员工薪酬必须严格按照“薪酬核算体系表”进行核算，除总经理外，任何人无权调动“薪酬核发表”。总经理不在公司时，由董事长可以代为核批。

5、员工在收到当月工资后，对照“薪酬核算体系表”，如发现有计算错误、少发、漏发等情况的，3日内可向办公室提出申议。办公室复查后，确实存在计算错误、少发、漏发等情况的，下月补发。

第11条员工有违规违纪现象，处罚款项在当月工资中扣除。异常考勤处罚及工资计算如下表所示。

绩效管理考核管理制度14

第一章 总则

第1条 目的。

1.客观公正评价员工的工作业绩、工作能力及工作态度，促使员工不断提高工作绩效和自身能力，提升企业的整体运行效率和经济效益。

2.为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作提供决策依据。

第2条 适用对象。

本制度适用于企业所有员工，但考评期内未到岗累计超过xx个月(包括请假及其他原因缺岗)的员工不参与当期考核。

第3条 考核原则。

1.公平、公开原则。

即员工绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，企业所有员工都要接受考核，同一岗位执行相同的考核标准。

2.定期化与制度化。

绩效考核既是对员工过去和现在工作情况的考察，也是对其未来工作行为进行预测，将员工绩效考核定期化、制度化，有助于全面了解员工潜能，及时发现企业组织中的绩效问题，提出解决方法和措施。

3.定量化与定性化相结合。

对企业员工进行考核时，考核指标分为定性化与定量化两种，并分别赋予不同的.权重(定性化指标权重占40%，定量化指标权重占60%)。

4.沟通与反馈。

考核评价结束后，人力资源部及各部门负责人应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。

第二章 绩效考核内容

第4条 工作业绩。

主要考核员工实际完成的工作成果，包括工作质量、工作数量、工作效益等。针对不同的工作岗位，考核重点有所不同。如开发类岗位重点考核项目进度与质量，营销类岗位重点考核销售额及市场潜力，事务类岗位则重点考核日常工作任务完成量及质量等。

第5条 工作能力。

根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价其工作技能和水平，如专业知识掌握程度、业务能力、创新能力等。

第6条 工作态度。

主要是对员工平时的工作表现予以评价，包括纪律性、积极性、主动性、责任感等。

第三章 绩效考核实施

第7条 考核周期。

1.根据岗位需要，分别对员工实施月度考核或季度考核，其实施时间分别是下一个月的~日、下一个季度的x~x日。

2.考核。所有员工都应接受企业的考核，考核时间一般为下一第一个月的~日。

第8条 设定考核指标及评价标准。

根据前期制订的绩效计划及职位说明书等文件，分别制定各岗位的考核指标、评价标准及考核项的分值等内容。

第9条 考核实施。

1.考核者依据制定的考核指标和评价标准，对被考核者的工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估，并根据考核分值确定其考核等级。

2.考核者应熟悉绩效考核制度及流程，熟练使用相关考核工具，及时与被考核者沟通，客观公正地完成考评工作。

第四章 绩效考核面谈

第10条 绩效考核面谈应由被考核者的直接上级与被考核者单独进行，人力资源部工作人员根据需要可选择参与。

第11条 如果被考核者认为考核结果不公正，与考核者沟通无效，并确有证据的情况下可以启动考核结果申诉程序。人力资源部在接到员工考核申诉后的x个工作日内给予解决。

第五章 考核结果应用

第12条 根据员工的考核结果，将其划分为5个等级，主要应用于职位晋升、培训需求、季度及奖金发放、薪资调整等方面，具体应用如下表所示。

考核结果应用表

评估等级 考核得分 培训需求程度 职位晋升 奖金发放

s 90~100 无 推荐 110%发放 基本工资+xx元

a 80~89 一般 储备 100%发放 基本工资+xx元

b 70~79 较强 …… 85%发放 基本工资不变

c 60~69 强 …… 75%发放 基本工资不变

d 60以下 很强 …… 无 基本工资-xx元

第六章 附则

第13条 本制度由企业人力资源部制定，报总裁审批后实施，修改时亦同。

第14条 本制度自xxxx年xx月xx日起执行。

月薪资调整

绩效管理考核管理制度15

一、总则

(一)目的：

为提高员工的工作进取性，鼓励员工长期为公司服务，奖励为公司做出贡献的员工，特制定本制度。

(二)范围：

公司全体员工

(三)职责：

行政综合部负责本规定制定、修改、废止、解释之起草工作；总经理负责本规定制定、修改、废止、解释之核准工作。

(四)签署生效：

本制度自总经理签署之日起生效。

二、程序

(一)工龄服务奖：

1.员工每工作满一年，月工资上浮50元的工龄工资。以此类推，上限为10年。

(二)优秀团队奖：

1.评选标准：

①本部门工作高效完成，无拖沓及工作延误现象出现；

②在部门工作进度、部门内各项工作等关键节点把控严格，尽全力、想办法保证工作进度及顺利执行，保障公司战略经营计划、业绩的不断提升；

③候选部门考核业绩必须是80分（含）以上；

2.评选对象：公司各部门（以部门为单位）

3.评选流程：

考核业绩在80分（含）以上的部门依据本奖项要求填写申报材料，如有相关工作成果可作为附件一并提交，经行政综合部审核，总经理批准；

4.奖励标准：奖金3000元。

(三)“优秀员工奖”：

1.评选标准：

①坚持进取的工作态度，对公司忠诚并具有奉献精神。

②本职工作突出，对公司发展能提出合理化提议。

③全年无警告以上惩处。

④用心做事，诚信做人，得到各部门同事的认可。

⑤全情投入，勇于挑战，全力达成目标，工作完成出色；能换位思考，协作意识强，表现出高品质的工作水准。⑥工作满一年（含）以上员工；

⑦个人业绩考核必须是85分（含）以上；

2.评选对象：公司全体员工；

3.评选流程：

由部门内部推荐并填写申报材料，如有相关工作成果

可作为附件一并提交，经部门负责人同意（推荐）、行政综合部部审核，总经理批准；

4.奖励标准：奖金1000元，晋升一档工资。

(四)异常贡献奖：

1.评选要求：

①在公司经营和内部管理方面取得突出成绩，工作成果对公司经营业绩及未来发展有重大作用或对管理有重大价值。②对本公司有显著贡献的特殊行为；对提高本公司的声誉有特殊功绩；

③创新的项目或提议被公司采纳、实施，对公司业务的发展或提高，对节省经费、提高效率或对经营合理化的其他方面做出贡献者；

④对本公司可能发生或即将发生的损害能防患于未然，制止或减低损失；

⑤遇到突发事件，如灾害事故等，能临机应变，不惧风险，救护公司财产及人员脱离危难；

2.评选对象：全体员工

3.评选流程：

各部门负责人或本人依据贡献事实填写申报材料，如有相关工作成果可作为附件一并提交，经行政综合部审核，总经理批准；

4.奖励标准：500—10000元，晋升一档工资，职务晋升优先。

(五)异常荣誉奖：

1.评选标准：

在各类比赛或评选活动中获得名次，为公司赢得荣誉。

2.评选对象：公司全体员工

3.评选流程：

个人依据自我所获奖项进行申报，填写申报材料时须附获奖证书（章）、参赛（评）原稿，经部门负责人确认、行政综合部审核，总经理批准。

4.奖励金额：

①国际性比赛（评选）：一等奖20000元，二等奖15000元，三等奖10000元，入围（选）奖5000元；

在国际性刊物发表文章5000元。

②国家级比赛（评选）：一等奖15000元，二等奖10000元，三等奖5000元，入围（选）奖1000元；

在国家级刊物发表文章3000元。

③省部级比赛（评选）：一等奖10000元，二等奖8000元，三等奖3000元，入围（选）奖1000元；

在省部级刊物发表文章1000元。

④市（厅）级比赛（评选）：一等奖5000元，二等奖3000元，三等奖1000元，入围（选）奖500元；

在市（厅）级刊物发表文章500元。

⑤集团内部比赛（评选）：一等奖1000元，二等奖500元，三等奖300元；

在集团或县级刊物发表文章按公司创作奖励标准再次奖励。

(六)“好人好事”奖1.评选标准：

1.①见义勇为、舍己救人②热心公益、志愿服务③拾金不昧

2.评选对象：全体员工；

3.评选流程：

个人或者部门负责人提出申请，经人力资源部审核，总经理批准；

4.奖励金额：20020000元(七)创作奖励：

1.评选标准：

①进取创作，用文字、图片或书法美术作品表达对公司的.热爱和感恩之心；

②所创作作品由公司组织专家评分，得分在80分以上，并在公司网站或内刊上发表；

③所创作作品必须为员工本人原创作品。

2.评选对象：

全体员工

3.评选流程：

员工每月28日以前将所创作作品交行政综合部，由公司组织专家评分，得分在80分以上的由行政综合部在公司网站

或内刊上发表。次月25日由行政综合部统计创作数量和奖励标准提交财务部审核确认，总经理批准。4.奖励金额：

贴合上述条件，即可享有公司给予的创作奖励，与公司战略发展、经营管理、形象塑造等相关的文章奖励标准为500元千字，其它类别文章奖励标准为200元千字，图片奖励标准为20元张，书法美术作品奖励标准为200元幅，次月底统一发放。(八)奖励要求：

1.公司给予员工的各种奖励，如无适宜候选单位或候选人，则可空缺；

2.员工有下列情形之一者，给予再奖励：

①根据第四条理解奖励后，其效果被评定为最高创造时或同一员工对同一事项再实施与改善时；

②根据第五、第六条理解奖励后，其功绩经重新评定为更高时。

3.前项再奖励审查与原奖项规定相同，其授予的奖金数目是复审所定的奖金与原发奖金的差额。

4.奖励事项如果是两人或两人以上共同合作而完成的，其奖金按参加人数平均分配，资质与荣誉同时享受。

5.如奖励员工在颁奖之前已经离职，奖金将不再兑现。

6.获奖人员的获奖信息将被记录在员工档案内；

7、获奖名单由行政综合部负责公布；

8、严禁作弊，一旦发现，给予行政和经济处罚并追回奖金，情节恶劣者予以辞退。

第三篇：如何制定绩效目标

如何制定绩效目标

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绩效目标计划作为绩效管理过程的首要环节，是整个绩效管理的基础。如果没有明确的目标和绩效标准，不但考核无从谈起，更谈不上主管对员工进行在职辅导。在目标计划制定过程中，经常发现以下问题：

1、有的员工把绩效目标当成职位的应负责任，概念混淆。

2、有的主管没有遵循SMART原则来制定计划，目标含糊不清。

3、有的员工只列出目标项目，而没有明确的绩效考核指标或标准。

那么，主管该如何来制定有效的目标计划呢？我们从以下几个方面做些探讨：

一、绩效目标和应负责任的区别

应负责任是描述一个职位在组织中所扮演的角色，即这个职位对组织有什么样的贡献或产出。应负责任无时间限制，永久存在，除非该职位本身从根本上发生变化。目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，目标是有一定的时间性和阶段性。以一个客户经理为例：

应负责任：收集、整理市场信息，拜访客户，和客户建立良好的关系。

绩效目标：在6月30日之前（时间范围），拜访某局长两次（做什么），了解该局的需求并初步确定商务谈判时间（结果）。

应负责任针对的是职位，而不是个人。收集、整理市场信息，拜访客户是每个客户经理的职责，无论是谁担当这个职位。而目标是针对个人而定，一个销售经理虽领导、指挥很多个客户经理，但对每个客户经理则可能设定不同的目标，分配不同的任务，这些目标是依外部环境条件、时间、个人之经验、技能、过去的表现而有所不同。

二、绩效目标的来源

部门主管应根据上一级部门的目标并围绕本部门的KPI，制定本部门工作目标计划。这样，保证部门朝着公司要求的总体目标发展。然后，主管根据下属职位的应负责任或KPI，将部门目标层层分解到具体责任人。主管的目标计划也可以来源于：公司内外部客户的需求，相关部门的反馈，员工的提案、建议等。

在设定目标时，主管要考虑：

1、个人目标与部门和组织目标的一致性。

2、障碍与资源，即达到目标可能会遇到的障碍，如预算限制、缺乏时间、缺乏人员、迅速改变的客户要求等，以及所需调动的资源，如信息、时间、人员、技术支持等。

三、衡量目标的原则

制订目标以后，主管应按照以下原则来衡量目标是否有效：

1、目标是具体的(Specific)，即明确做什么，达到什么结果。

2、目标是可衡量的(Measurable)，绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。

3、目标是可达到的(Attainable)，绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的。

4、目标是与公司和部门目标高度相关的(Relevant)，体现出目标从上到下的传递性。

5、目标是以时间为基础的(Time-based)，在一定的时间限制内。

以上是衡量目标的SMART原则，符合上述原则的目标就是一个有效的目标。否则，绩效目标不明确，就会因不同的解释而造成误导，使考核工作的效果大打折扣。

无效目标举例：

1、负责货款回收工作。(不具体)

2、提高交货准时率。(不具体，无时间限制，未量化)

SMART目标举例：

1、在6月30日前，全面完成对华东区的货款回收工作(货款回收率100％)。

2、2002年第三季度交货准时率比第二季度提高2％。

3、在2002年，把货款回收周期从1997年的平均100天降低到平均60天。

四、确定绩效指标/标准

绩效指标是用来评价和衡量员工绩效的标准或期望值。在制定工作目标时，应同时确定考核绩效的指标/标准。各级主管必须清晰地认识到这一点，只要确定一个目标，就必须有衡量目标的指标/标准，否则就无法对目标进行控制。例如，某客户经理的绩效目标是：在6月30日前，全面完成对华东区的货款回收工作。那么，销售经理考核这项目标的指标是货款回收率，标准是100％。

绩效指标/标准来源于：

1、职位所承担的KPI指标。通过KPI指标体系的建立和运行，可以明确各级部门关键业绩贡献，并据此运用到绩效管理中来确定各级部门的工作目标和衡量标准。同时，通过对KPI的测评，为评价员工的绩效结果及绩效改进情况提供评价方向、数据和事实依据。

2、主管和员工讨论确定。并不是每个职位都能承担部门/流程的某个KPI。因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联。在这种情况下，由主管和员工共同来制定绩效标准较为妥当。这样做一可以通过员工的参与来激励他们达成目标，使他们有较多的承诺，二有利于减少主管和员工在考核时的冲突。

在确定绩效标准时，应区分两种类型的工作：

一种类型是常规性工作，工作内容不会随着时间的变化而变化。这种类型的工作关键结果就是其所在职位的主要应负责任，年复一年的保持不变。同样，绩效考核指标也不会随着

时间的变化和所处组织的不同而变化。这种类型工作的考核指标就是针对职位的主要应负责任。例如：出纳的现金收支工作、秘书的接打电话工作等。

另一种类型是开创性工作，工作围绕着目标、任务来展开，随着目标、任务的转移而变化。这种类型工作的考核指标就是针对具体的目标、任务。例如项目经理的项目管理工作、开发工程师的开发工作、销售人员的销售工作等。

第四篇：如何制定绩效承诺书

如何制定绩效承诺书

一、考评内容选取

1、选取考评内容的原则：考评内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，但要注意遵循下述三个原则：

(1)与企业文化和管理理念相一致

考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，并且在反对什么，给员工以正确的指引。考评内容是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工工作行为的导向。

(2)要有侧重

考评内容不可能含概该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间。另外，对难于考核的内容也要谨慎处理，认真的分析它的可操作性和它在在岗位整体工作中的作用。

(3)不考评无关内容

一定要切记，绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考评。比如说员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。

2、对考评内容进行分类

为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位的工作内容分析的基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。将考评内容划分为“重要任务”考评、“日常工作”考评和“综合评价”考评三个方面。“重要任务”是指在考评期内被考评人的关键工作，本人列举安全、产量、质量、消耗、设备、人员这六大块。“重要任务”考核具有目标管理考核的性质。对于没有关键工作的员工(如清洁工、勤杂工)则重要不进行“重要任务”的考评。

“日常工作”的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。它具有考评工作过程的的性质。

“综合评价”的考核主要是上级领导对下属人员的能力成长、工作精神、热情，以及上级交办事情的完成情况进行考核。其主要还是依据以上两块工作完成情况进行考核。

二、编写考评题目

1、编写考评题目

在编写考评题目时，要注意以下几个问题：首先，题目内容要客观明确，语句要通顺流畅、简单明了，不会产生歧义；其次，每个题目都要有准确的定位，题目与题目之间不要有交叉内容，同时也不应该有遗漏；最后，题目数量不宜过多。

2、制定考评权重

考评的尺度使用分数标准，如0至100分，100分是最高分。对于不同的项目根据重要性的不同，需使用不同的分数区间。本部门将“重要工作”给予60分权重、日常工作给予30分、综合评价给予10分，再在各项目中分为各小块，进行划分权重分数。

三、选择考评方法

根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。比如，我们可以安排直接上级考评直接下属的“重要工作”和“日常工作”部分。另外，还可以让员工对“日常工作”和“综合评价”部分进行自评，自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的自我评价，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，这个差距可能就是被考评者需要改进的地方。这些资料可以为后面进行的考评沟通提供有益的帮助。

为了考评的近期误差，人力资源部门可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。

1、目标考评

对“重要任务”考评采取目标考评方法。在一个考评周期前，考评人和被考评人要讨论制定一个双方都接受的“重要任务说明”，该说明中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容。

2、自评

自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考评.3、上级考评

在上级考评中，考评人是被考评人的管理者，多数情况下是被考评人的直接上级。上级考评适合于考评“重要工作”和“日常工作”部分。

4、书面评价

由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这个因素，将员工等齐划一，不利于员工个人成长。书面评价则弥补了这个缺陷。一般来讲，书面评价应该包括三个方面的内容：肯定员工成绩；指出员工不足；企业对员工的期望。书面评价可以由上级撰写，也可由企业人力资源部门统一撰写。

第五篇：制定绩效考核办法

制定绩效考核办法，强化激励机制，实现责、权、利统一，做到奖罚分明，调动项目建设者的积极性和创造性，实现建设项目实用性与经济性的最佳结合，确保各项目建设计划如期完成，收获成果。

建立项目监督检查、过程监控和绩效考核机制。按照项目《建设方案》和《任务书》，经科学论证后，分解落实到各、各项目组和各处室，编制建设方案分实施计划，逐级分解，责任到人。实行每周一例会，每月一汇总，每季一小结，半年一总结，每年一评估，及时总结经验、查找问题、反馈整改，对项目建设进行全程监控，确保项目建设有序推进。根据项目建设进度和绩效考核进行问责与奖惩。

1029795928 2014/1/21 8:10:40

请结合我校建设方案的保障机制部分，参考外校经验，结合我校实际起草示校校建设奖惩、汇报制度，成果审评制度等，题目你想一下。有些原有的东西请问晓云要一下。