员工的积极情感与工作绩效的关系

第一篇：员工的积极情感与工作绩效的关系

体的瞬时思维一一行为系统:积极情感则扩展了个体的瞬时思维一一行为系统，促使它们从事更广范围的思维和行为活动。第二，积极情感不仅能扩展个体的瞬时思维—行为系统，而且能构建持久的个人资源，包括体力资源、智力资源、社会资源和心理资源[17)。第三，积极情感可 以消除消极情感的影响。通过扩展瞬时思维—行为系统，积极情感消除了消极情感对个体心理和身体的控制。

积极情感扩展—建构理论提供了一个新的视角，它关注健康而不是仅仅从传统的关注病理学的心理学研究倾向出发118)。该理论的目的在于描述积极情感的心理学形式和功能.人们更加确信积极情感体验能促进个体进行有效的情感控制;能推动研究调查者对积极情感和积极情感特征的研究，促进理想化的心理功能和人们生活的积极方面的研卿r9i。培养 积极情感不仅可以抵消消极情感的影响，而且可以改变个体思维的习惯模式Iml.Isen提出的积极情感对认知影响的神纷l理学理论认为，适度的积极情感状态会使中脑

边缘皮层、前扣带皮层的多巴胺水平升高，而这种神经递质会提高思维的灵活性，使个体克服习惯化反应的能力增强。这个理论很好地解释了一系列发现积极情感促进问题解决、决策制定等的研究结果1211.1.1.23积极情感的测量

目前关于组织中情感的研究更多关注气质性情感，即将心境状态作为员工工作绩效的主要影响因素。之所以出现这样的情况是因为相对于心境而言，即时性的情感更难测量与 把握。目前关于气质性情感的研究多采用相对完善的心境测量量表[22l.由于情绪由主观体 北京1-滋大学

验、生理唤醒和外部表现三种成分构成，所以对于积极情感的侧量，我们也主要从这几个方面来进行。

(1)从情绪的主观体验角度测量即主要采用自我报告的方法以及积极情感的问卷和量表来测量积极情感.比较常用的是Wason编制的积极情感和消极情感的量表Me Positive andNegative Affed Schedule)12M.这个量表以维度理论为依据编制，因为具备心理测量学的特点，从而被广泛地应用。但此 量表比较适合测量一段时间内的心境变化，不太适合瞬间产生的情感状态测量。(2)从情绪的生理唤醒角度测量

情感的另一个成分，就是生理唤醒，包括外周上的变化以及中枢神经系统上的生理变化。目前n常重要的过程因素和情境因素。这些因素对于组织效率也是非常重要的，因为他们所塑造的组织上、交际上和心理上的情景可以催化任务活动。另外，过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作结果的不可靠性，不 适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。第二种观点认为绩效就是“行为”。Campbell和Murphy把绩效定义为“一套与组织或

个人体现工作组织单位的目标相关的行为”。他们倾向于认为，绩效是能够观察到的实际的行为表现。它不是行为后果或结果，而是行为本身。它包括在个体控制之下的与目标相 关的行为，无论这些行为是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。从实际运用的角度来讲，结果绩效观和行为绩效观都是有所偏颇的。表1.1对这两种观

点的优缺点进行了比较。其实将绩效视为“结果或目标(做什么)+1于为(怎么做)=高绩效”更容易被大家接受，并且对于绩效考核和绩效管理更加有益。

表1.1结果绩效观和行为绩效观的优缺点比较!考核方法!优点I缺点I

注重结别产出I·鼓励大家重视产背造“结果导向”

·员工成就感强，出，容易在组织中的文化氛围

“胜败论英雄，注重行为随程·能及时获得个人活动信息，有助于指导和帮助员工

·在未形成结果前难以发现不正当的行为·当贵任人不能控制外界因素时，评价失效 ·无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助并且容易导致短期效应

·成功的创新者难以容身·过分强调工作的方法和步异，有时会忽视实际的工作成果

第三种观点，认为绩效是“实际收益十预期收益”。这主要是因为随着知识经济的到来，评价和管理知识型员工的绩效也显得愈加重要。这一概念已将个人潜力、能力纳入绩

效评价的范畴，并且这一概念强调的一点是，将绩效不再作为“追溯过去”、“评估历史”的工具，而更在于关注未来!

n1.年的工作绩效内容

包含的行为备注

(办持定工作任务的熟练性

②非特定工作任务的热练性

③书面与口头沟通能力

④表现出的努力程度

娜性持个体的纪律

⑧促进同事和团队的绷效

在工作的核0任务上的行为表现

在组织中的行为表现

⑦监警与领导

⑧行政管理

为完成工作任务发挥较高的努力水平

如遵守公司章程、按时上班

精助同事解决工作问题并增进同事

对组织活动的参与程度

以影响下属的行为

如制it政策

1.2.2.2 Bo~和Motowidlo等人的“任务绩效—周边绩效”模型

Borman和Motowidl。在Campbell行为绩效观及其绩效结构的基础上，将工作绩效划 汾为任务绩效(TaskPerformance)和周边绩效(ContextualPerformance)两个维度。其中，任务绩效是指工作所规定的行为(角色内行为)，包括两个方面:①直接把原材料转化为 产品和服务的活动;②通过补充原材料供应，分配产品等来维持技术的顺利和高效运转的 活动。任务绩效与组织的核心技术密切相关，也是传统绩效评估的主要内容。而周边绩效 是指工作中的自发行为(一种角色外行为)，包括五类行为:①主动执行不属于本职工作 的任务:②在工作中表现出格外的热情;③在工作中协助他人:④严格遵守组织的规则，即便那样做会给个人带来不便;⑤履行、支持和维护组织的目标。周边绩效可以促进任务 绩效，从而提高整个组织的有效性。表1.4列出了任务绩效和周边绩效的主要区别1b1表1.4任务绩效和周边绩效的主要区别

区分指标任务绩效周边绩效

与工作内容的相关性

与组织的技术核心密切相关。

为任务绩效的发生l找组织的、社会的 和U理的环境。

稳定性在同一组织内.也依据工作不同而不同。

第二篇：积极的员工关系管理

积极的员工关系管理

(安新强）

提起员工关系，很多人往往会联想到员工与企业之间的负面关系，如员工与企业之间的劳动仲裁和法律诉讼，很少想到员工关系的积极因素。那么，到底什么是积极的员工关系呢？如何在企业中进行积极的员工关系管理？

员工关系管理的常见问题

一些企业对员工关系管理往往不够重视，一个典型标志是很少有企业在人力资源部设置专门的员工关系管理这一职能部门，也很少安排专职的工作人员处理员工关系问题。当企业出现了员工关系问题时，企业往往会责成人力资源经理和员工的主管共同探讨加以解决；企业有了劳动纠纷，往往由企业的法律部门或者委托外部律师事务所加以应对。这些企业一般没有员工关系管理的专门政策与体系，其对企业内部员工关系问题的处理是零散的、不系统的，具有很强的随意性，往往只是被动地应对员工关系方面的挑战。

2008年《中华人民共和国劳动合同法》等一系列劳动法律法规出台后，员工关系案例呈大幅上升趋势，员工与企业的劳动纠纷也多以员工的“最终胜利”而告终。越来越多的企业开始意识到在公司设立员工关系管理这一职能部门的重要性，也越来越重视处理企业内部的员工关系问题。

然而，企业中的员工关系案例依然层出不穷，企业在与员工的劳动纠纷中似乎总是处于被动状态。很多企业的管理者往往将这种情形归因于法律规定对劳动者的“倾斜保护”。这种归因，似乎为企业管理者找到了自我安慰的理由，也为企业在劳动纠纷中所处的“不利地位”找到了答案。但是，这种归因并未解决员工关系中业已存在的问题，也未回答如何建立积极的员工关系的问题。

员工关系是一种合作关系

有些管理者认为，员工关系是雇主与员工、主管与员工以及员工与员工之间的一种对立与冲突的关系。这种关系往往伴随着劳资双方在一些劳动问题上观点的迥然不同和双方关系的不和谐，常常以双方关系的破裂而告终。

随着科技的发展和社会的进步，越来越多的企业已经认识到企业之间的竞争

是人才的竞争。在这种大的人才观和人才理念下，员工与企业之间的关系必然从冲突与对立走向和谐与合作，从单赢走向多赢。因此，员工关系应该是雇主与员工、主管与员工以及员工与员工之间的一种合作关系。

基于“员工关系是一种合作关系”这一理念，员工关系管理并非只是根据国家相关劳动法律、法规和企业的相关劳动政策，被动地处理员工与企业之间的劳动关系，而是要从积极的角度来看待员工关系，以积极的方式处理员工关系，引导、构建和谐的劳动环境，从而提高员工的满意度，支持企业战略目标和管理目标的实现。

一旦企业建立合作型的员工关系，不仅可以同员工建立起稳定和谐的关系，减少冲突，而且还可以提高员工的敬业度和整体素质，有效预防和化解人员管理危机。更重要的是，还能建立与发展基于管理层和员工之间价值共享的企业文化，在达成企业目标的过程中实现企业和员工的双赢。

积极的员工关系是企业人才管理最有效的手段

建立在合作关系基础上的员工关系管理具有两个典型特征：一是这种关系必须是劳资双方的一种合作的、和谐的关系，二是这种关系是由企业管理层积极主动的努力构建起来的，需要企业管理人员通过辛勤的劳动不断地进行培育和呵护。这种员工关系我们称之为积极的员工关系。

积极的员工关系是企业吸引人才和留住人才最为有效的手段。按照弗雷德里克?赫兹伯格的双因素理论，以具有竞争力的薪资吸引人和留住人，其效果未必能长久，而创建和维护积极的员工关系环境则是员工的内在需求。在这样的工作环境中，员工的聪明才智得到充分发挥，“自我实现”的需要得到更大满足，更利于留住优秀员工。

那么，企业该如何来构建积极的员工关系、构建和谐的劳资关系环境呢？具体来说，可以从以下几个方面来开展工作：

1.沟通管理

沟通是员工关系管理的核心。一般来说，先有卓有成效的沟通，后有优良的员工关系。沟通的目的主要是为了消除企业与员工之间、上级与下级之间、员工与员工之间可能产生的一切误会，建立相互信任和相互理解的关系，在企业中营

造适合于企业发展与员工个人成长的内部环境。

下面是员工喜闻乐见且沟通效果良好的几种沟通渠道。

（1）群众大会。该沟通渠道适用于企业发布业务信息、展示工作业绩、沟通企业的业务目标和规章制度、政策、表彰先进等内容。一般来说，企业的群众大会一季度召开一次为宜。

（2）电子邮件。该沟通渠道适用于企业的高层管理者发布企业的重要信息（如企业战略变化、财务业绩、组织与人事变动等）。一般地说，企业的高层管理者每周或者每月通过电子邮件与全体员工沟通一次为宜。

（3）员工手册或内部刊物。该沟通渠道的特点为沟通周期长，适合于那些与法律规定相关的沟通内容，诸如企业的政策与规章制度的沟通、企业中期与长期业务目标的沟通、员工培训与员工活动信息的沟通以及企业业务知识的普及等。一般地说，企业的员工手册或内部刊物以一季度一期为宜。

（4）员工与主管的“一对一”对话。该沟通渠道被认为是最为有效的沟通渠道之一。通过这种沟通，员工和主管可以就工作问题、个人职业发展等进行充分而细致的沟通。员工与主管的“一对一”对话最好每周进行一次。

其他有效的沟通渠道还有员工热线、员工电子邮箱等。此外，对于员工对企业管理问题的投诉，HR部门应收集、追踪并及时解决。

2.合规管理

合规即企业制订的人力资源政策要符合国家法律法规的基本要求。合规管理是积极的员工关系管理的基础。

企业管理者不仅要熟知国家的劳动法律、法规和政策，而且还要对国家的劳动法律、法规的可能变化及未来趋势具有高度的敏感性，如可能，应当与国家相关的劳动部门建立起密切的合作关系，或者与外部专业的劳动法律师事务所签订相关协议，以便及时了解和把握国家劳动法律、法规的变化，从而及时对企业的人力资源管理政策和人力资源实践作出必要的调整。

在企业具体的人力资源实践中，尤其是对于那些拥有诸多业务部门和跨行业

业务的企业来说，依法制订和调整企业的人力资源管理政策并非难事。但如何在不同的业务部门之间，尤其是在跨行业的业务部门之间确保人力资源实践的一致性却并非易事。一般来说，企业合规管理最难处理的恰恰就是如何保证企业不同业务部门之间人力资源管理实践的一致性。

3.企业文化推动

积极的员工关系管理是否能够在企业顺利推行，取决于企业是否真正建立起了“以人为本”的企业文化。大量的实践表明，员工关系问题的背后反映出的往往是员工的直接主管人员的管理问题。如缺乏人员管理经验与技巧、不成熟、处理问题情绪化、简单粗暴、对人不尊重等等。对于企业的管理人员出现的这些问题，除了对其进行管理培训之外，一个行之有效的解决办法是在企业之中构建一种尊重人的文化和组织氛围，让每一个管理人员都清楚地知道什么样的行为是符合企业“尊重人”这一理念的正确行为。

积极的员工关系管理，其任务之一就是要通过企业文化来塑造企业管理者正确的管理行为。

4.劳动案例剖析与分享

企业以过去及当前发生的劳动争议案例为基础，深入剖析劳动争议发生的背景及原因，总结过去的经验和教训，制定未来的预防措施。在此基础上，企业还应当剖析其他企业的劳动案例，举一反三，对企业劳动实践的各个方面作出分析和评价，以自我劳动稽核的方式方法定期对自己的人力资源管理实践进行审计，以规范企业的人力资源管理实践，确保企业日常的人力资源管理政策和实践完全合规。

5.新管理者培训

如果一个团队常出现员工关系问题，该团队的主管往往存在着一定的管理问题。因此，如何提高一线主管人员的员工关系管理技能至关重要。一种常见的做法是，企业对每一名新招聘或者新提拔的主管进行必要的培训。在培训过程中，将积极的员工关系管理加入其中，使得主管们从走上管理岗位的第一天起，就树立起积极的员工关系管理的意识，以积极的员工关系管理的要求规范自己的管理行为。

此外，积极的员工关系管理的内容还包括提升员工士气的各种活动。通过形式多样和丰富多彩的员工文化娱乐活动，陶冶员工的情操，塑造员工积极向上的精神。

第三篇：论工作态度与工作绩效的关系

工作态度与工作绩效的关系

要分析工作态度与工作绩效的关系，必须先了解工作态度与工作绩效的概念和主要内容。工作态度指员工对所在的工作环境，工作持久性产生的感情或评价。工作态度包括工作满意度，工作投入及组织承诺。工作绩效是关于对雇员们寄予的种种期望以及旨在促使雇员们提高工作绩效的连续目标导向计划的一种具体描述。在我看来，一个人的工作态度影响他的工作绩效，但工作绩效绝不仅取决于工作态度，还有很多其他的因素影响，例如员工的激励、技能、环境与机会等，不过态度在其中起到十分关键的作用。另外工作绩效的好坏也会影响工作态度的好坏。总的来说，工作态度与工作绩效的关系是紧密联系，相互促进，相互影响的。

从课本中我们知道，态度由认知，情感，意向组成。有此可以联想，好的工作态度产生于一个人对工作具有正确的认识，如果从基本上认识到他所从事的工作满足需求，能够施展自己的才华，他就愿意去做这份工作。然后他选择的是自己感兴趣的工作，从情感上喜欢这份工作，热爱它，自然也会有好态度。最后意向上的满足，他会主动用心去做一份工作，至少比被动做自己不喜欢现有工作的人更容易取得良好的效果，也许工作绩效也会显著。虽然还会有其他例如能力，方法，技术等方面的影响，但如果态度良好，一定能寻找到解决其他这些问题的方法。一个人的态度直接决定了他的行为，决定了他对待工作是尽心尽力还是敷衍了事，是安于现状还是积极进取。所以一个积极乐观的工作态度是很重要的。相反，如果态度消极懈怠，工作粗心散漫，虎头蛇尾，一定不能取得好的工作绩效。有的人成为公司里的核心员工，受到老板的器重；有的人一直碌碌无为，不被人知晓；有的人满腹牢骚，总认为自己与众不同，到头来一无是处。这都是态度的问题，明显对个人表现和绩效有影响。

不过，我们也不可太过夸大工作态度对工作绩效的影响，因为工作绩效的好坏与很多复杂的因素相联系，并不能统一总结出什么必然规律，因为它是因人而异的。有关资料表明影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工自身的、主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。如果从主观上来看，与态度有一些联系。在我看来，激励是一种心理上的表现，直接影响到个人情绪态度问题，有学者通过研究证明，好的绩效导致奖励，公平的奖励能够引起满意的工作态度。所以这也是工作绩效对工作态度影响的一种表现。

我们不能单纯的认为工作态度一定就决定了工作绩效，这是片面的。从管理心理的角度我们能探究出很多具有特殊意义的关系，很多事物之间关系都是需要很多试验和实践来证明的，以上只是我的个人看法，更多成熟的分析还需要慢慢学习积累获得。不管怎样，弄清工作态度与工作绩效的关系对我们以后工作生活都是很有帮助的。

第四篇：个性与工作绩效关系研究的新进展

个性与工作绩效关系研究的新进展

陈 捷

[摘要]个性与绩效及其相互关系是90年代国际人力资源管理研究的热点问题之一，很多研究的焦点集中在探讨个性特征对绩效的预测能力。该文围绕个性研究的构思与测量、敏感的个性预测指标、新的绩效测量动态以及个性与绩效关系中的中介变量和缓冲变量等四个方面，对新近的一些研究进行了综合分析和评述。

关键词 个性，工作绩效，周边绩效，中介变量，缓冲变量 分类号 59.875

在人力资源管理研究和应用中，个性测量一直是人事评价和选拔的重要工具。但是，早期的一系列研究发现，某些个性成份与工作绩效的相关很弱，对工作绩效缺乏预测力。在对其原因进行分析的过程中，研究者们提出了四个值得探讨的问题：①个性测验本身的构思及其效度； ②哪些测量指标对特定职业的工作绩效最具有预测力；③个性能预测什么样的工作绩效；④怎样分析个性与工作绩效关系的中介变量(mediator variable)和缓冲变量(moderator variable)。这四个方面代表了目前该领域研究的几个热点。本文将对有关这几个问题的最新研究状况作简要评述。1 工作情景中的个性测量 1.1关于个性测量的构思

鉴于早期的个性测量工具对于工作绩效缺乏预测力，研究者越来越倾向于使用“大五”个性问卷。“大五”框架包含了早期个性测量工具的重要指标，其中一些因素已被证实能够较为理想地预测个体的工作绩效[1]。

但是，相对于早期个性测量工具而言，“大五”个性模型的最大弱点在于它缺乏明确的理论构思和假设，五因素的确定仅仅基于研究的需要而人为设臵，因素分析也局限于研究者所构想的那些项目。因此，即便有不少研究证实了它的预测力和跨文化测量的信度稳定性，加强对“大五”个性框架的理论构建仍是一项艰巨的研究课题。目前，这个问题已经引起了研究者的关注[2]。

个性测量构思的另一个问题是，个性维度选择和操作定义上的不统一给理论研究和实际操作带来了麻烦，表现在：① 虽然“大五”个性模型为许多研究者青睐，但仍有一些人倾向于抽取更多或更少的因素；② 包括使用“大五”个性框架的研究者在内，他们对各因素名称的界定或多或少存在着差异；③ 不同研究者在确定因素内指标时出现了混乱，如Costa和McCrae将warmth作为Extraversion的一个指标，而Goldberg却把它臵入了Agreeableness体系中；Impulsivity在前者的研究中是Neuroticism的一个方面，但在后者的研究中却跨入了Extraversion的行列[3]。1.2 个性测量的操作问题

工作情景中的个性测量，必须注意到个性与环境的交互作用对测量的影响，尽可能排除威胁测量信度和效度的因素。这里我们主要讨论选择测量工具和测量方法两个方面。

个性测量主要使用形容词描述法和句子式问卷量表。Goldberg认为运用描述人的特点的那些词汇，可以准确地构建个性结构。他的一项研究（1990）使用了数千个词汇，结果有力地支持了“大五”个性模型 [4]。从使用情况来看，形容词描述法的优点在于，语言精炼，操作简便，被试回答时没有压力感，甚至这种自然的语言还可能更有吸引力。但在工作情景中，使用形容词描述法至少存在三个问题：① 只能作泛泛的描述，难以从词汇中体现个性的关键特征；② 研究者无法从被试选出的词汇中了解其准确的意思，同一个词汇在不同的被试那里可能代表不同的意义；③ 形容词描述不能特定于具体的工作情景，而情景因素却会影响被试对形容词的理解，影响测量信度。例如，Mount等人 [5]的研究使用了包含50个形容词的个性测量工具，让销售员的主管、同事、消费者及其本人对五类个性因素作出评定，发现其聚合效度仅在0.24-0.40之间。其中一个很重要的原因可能在于对形容词理解上的差异。相比之下，问卷法的使用效果更理想[6]。目前，研究者更多地倾向于使用以工作情景为背景编制的问卷（如Costa和McCrae1992年修订的NEO-PI），以提高个性与绩效关系研究的构思效度和人事评价的效用。

个性测量一般采用自我评定或他人评定的方法，其中自我评定运用最多。但一个人要准确认识和评价自己可能反倒更难和偏差更大，尤其是自我评价中的社会称许性(social disirability)问题[7]，会随着被试对测验意图(如人事选拔)的敏感而发生影响。研究表明，个性的自我评定同他人评定很不一致，且自我评定与他人评定间的相关比多个他人评定间的相关更低 [5]。原因可能在于，自我评定者往往从工作、家庭生活甚至娱乐的各个层面去分析自己，而他人(尤其是上级或同事)的评定更多地基于工作中的观察，因此比自我评定更能预测工作绩效。鉴于他人评定也要受到某些因素(如熟悉度、偏见)的影响，研究者开始倾向于采用多评估者和多层次评价方法[2，5]，同时还建议结合使用其它的研究手段，如行为观察、心理生理测量、个性发展纵向研究、面谈以及特定于具体情景的个性差异研究等[3]。2 个性指标的预测力与人员选拔

自从“大五”个性模型建立以来，研究者的兴趣主要集中在从人-职匹配的角度探讨最能预测某些工作业绩的关键个性特征，开发人员选拔的测量工具。一系列研究及元分析表明，责任意识和情绪稳定性对几乎所有职业都有较好的预测力，外向是预测交际型职业(如销售人员)绩效的敏感指标，而对其它指标的预测力尚存争论。从现有文献看，关于个性预测力的研究仍局限于少数几个指标，尤其对非“大五”的其它因素的预测效果研究不多。同时，研究所涉及的职业种类不多且过于典型化，也没有进一步探讨职业内的差异与工作绩效问题。比如，有研究发现外向能预测警察和管理人员的工作绩效，如果将警察和管理人员按刑警与交警、内勤管理与外勤管理划分，或许有一定差异。

未来有关个性对工作绩效预测力的研究还应注意几个问题：① 在某个个性因素内，哪些指标在绩效预测中可能是关键成份。比如，责任意识对绩效具有较高的预测力，但它所包含的6个子维度如成就倾向、耐受性等 [8]，对特定职业的绩效的预测程度也许有差异。这类研究的价值在于，能更加深入地分析与工作绩效有关的个性成份，为人员选拔测量提供更加具体和特定于职务要求的操作指标。② 在多重预测指标中，个性对于绩效的预测效果。人事评价与选拔并不将个性作为唯一的预测指标，而是需要综合考查个性、能力倾向、文化价值观和组织承诺等诸多方面。在有多个预测指标的情况下，个性的预测程度是提高还是降低，个性成分在人事评价与选拔的测量中占多大权重，至今尚无系统的研究报告。③ 有预测力的个性因素在人员选拔中的应用问题。现有的研究只证实了个性因素与工作绩效的高相关，并不意味着个性因素必然决定工作绩效。一些组织情景因素将会影响个性与绩效的关联。比如，外向对管理人员和销售人员的工作绩效有预测力，但这并不表示在人员选拔中尽可能多地选用性格外向的人。有研究发现，在群体工作情景下，外向特征与工作绩效成倒“U”关系，即群体成员中性格外向者太少或太多都不利于群体工作绩效，只有当群体中有20—40%的人性格外向时，群体绩效较好。从某种意义上讲，性格外向者的增加只是有助于群体内的言语交流，却不一定增加工作绩效。因为性格外向的人往往具有较强的支配欲望，这类人越多，冲突发生的可能性也越大 [9]。④ 将个性预测力问题臵于人―职―组织匹配的框架下研究。过去有关个性与工作绩效关系的研究只反映了人―职匹配的某些方面，新的研究动向则把个性问题放在具体的组织情景下讨论。研究的总思路是将个体的目标、价值观、需要、兴趣和个性特征与具体的职务要求以及组织的文化、结构、工资制度和价值观等联系起来加以比较分析，找出匹配的成份。例如，Judge和Cable 研究了个性与组织匹配的问题。他们测量了求职大学生的个性特征和对组织文化的偏好倾向，数月后了解被试是否被相应的公司聘用，结果发现个性特征和组织文化偏好有相关[2]。3 与个性预测有关的工作绩效测量

传统的工作绩效测量是给任务绩效更高的权重，但近期的研究却发现，任务绩效和周边（contextual）绩效对总绩效变异量的解释能力几乎相等[10]，说明周边绩效是绩效评估的重要内容。从组织实践看，一方面，人们越来越重视员工在集体中的合作、互助、首创性、工作干劲和组织公民行为(organizational citizenship behavior)；另一方面，已很难仅从任务(技术)绩效的维度对现代组织中的某些职业（如管理人员）作出准确合理的评估，这使周边绩效成了近期绩效评估研究所关注的焦点[11]。有研究表明，在人事评价与选拔中，认知能力测验和工作知识能有效地预测任务绩效，而个性测验则对周边绩效有很好的预测效果[12]。但不同的个性因素对周边绩效的预测情况也有差异。如，责任意识既能预测周边绩效中的关系维度，也能预测动机维度；而外向对关系维度有预测力，但不能预测动机维度[13]。对周边绩效的测量需要考虑两个问题：① 周边绩效测量的构思。目前对周边绩效维度结构的研究尚处在起步阶段，研究者提出的构思框架有待于进一步的实验验证。在测量与个性有关的周边绩效时，指标选择是研究构思的关键问题之一。效标选择不明确，将影响与预测指标的关联度。从已有文献资料看，虽然工作绩效测量的信度较高，但在周边绩效指标的选择上还存在一些不足，例如，没有从构思上区分任务绩效与周边绩效，缺少严格基于职务分析之上的周边绩效指标构建等。② 周边绩效的评定者。周边绩效主要涉及支持组织气氛和文化的那部分工作行为，相对于任务绩效而言其操作性更弱，评定者的主观感受可能会不自觉地影响评估。在这种情况下，采用多个不同角度的评估(如360度评估)比单一评估对周边绩效行为的评价更准确[14]。4 个性与工作绩效关系的中介变量和缓冲变量研究 4.1 有关中介变量的研究

虽然个性因素能较好地预测特定职业的工作绩效，但这些个性因素怎样影响工作绩效的，目前还是研究的弱点。比如在社会交往频繁的工作情景中，性格外向是一种十分重要的品质，但外向在工作中发挥什么特殊的作用，几乎还不知道。从理论上讲，个性对人的行为的影响必然要经过一个认知活动过程，即通过影响某些中介因素进而影响人的行为。这个问题已经引起了某些研究者的兴趣，如有研究[8]从认知过程理论出发，探讨责任意识以个体的绩效期望和目标设臵为中介影响工作绩效。可以说，中介变量研究的价值，在于它能帮助我们从过程的、动态的角度分析个性的作用。但未来研究还需要注意两个问题：① 认知过程模型的构思。验证性因素分析的前提是严密的理论构思和准确的测量，在研究有多个中介变量的变量间关系时尤其需要构思明晰。中介变量研究的难度在于，一方面中介变量很难直接观察或测量，往往只能从行为来推论；另一方面某些个性因素影响绩效的中介过程不确定甚至不可知程度很高。除了责任意识外，几乎不见有关其它个性指标影响绩效的中介变量研究。② 情景因素对个性与工作绩效关系的影响。有关中介变量的研究，更多地是从内在的心理活动进行分析的。但在一个开放的组织情景中，很多环境因素会影响个性与工作绩效的中间过程。如，组织目标设臵会影响个体的认知和行为。在责任意识―绩效期望―工作绩效这一链条上，可能会因组织目标因素的影响出现两种情况：个人责任意识强但组织目标低，个人在没有压力的组织环境中会降低自己的绩效期望，从而影响工作绩效；个人责任意识弱但组织要求高，个人在组织目标压力下选择更高的个人绩效目标，客观上增加了工作绩效。由于情景因素的复杂性，要在中介变量研究中对情景因素作出构思，难度较大。4.2 有关缓冲变量的研究

预测指标和效标之间的关系常受到一个缓冲变量的影响，但要确定研究中的缓冲变量并不容易。一般而言，缓冲变量的确定有两种方法：①从实际研究中发现问题和提出假设。比如，Barrick等人在研究责任意识与销售员的工作业绩时发现，性格外向根本不能预测销售业绩，他们怀疑有缓冲变量存在，因为他们的被试是从事批发的销售人员，而这类销售人员的工作业绩也许与性格外向特征没有关系，如果将工作任务特征作为缓冲变量，选择批发与零售两类被试，可能会提高外向特征对零售销售人员工作绩效的预测力[15]。②综合已有研究并通过严密的理论构思，提出缓冲变量的假设。比如，一系列有关外向性格特征的研究表明，外向的人比内向的人对社会认可和自我显示具有更强烈的要求，内外向差异会影响个体对外部奖励的敏感程度，即外向的人更倾向于追求外部奖励。在这一研究基础上，Stewart假设奖励结构是影响外向预测销售人员业绩的缓冲变量，并通过研究给予了证实，发现只有当个体的工作类型正好为公司所奖励时，外向性格才与销售业绩显著相关[16]。

在缓冲变量研究的构思中，有两个问题是值得进一步思考的：①是否可能同时研究多个缓冲变量。个性与绩效关系其实经常受到不止一个缓冲变量的影响，而能否在一项研究中同时对多个缓冲变量同时加以分析，似乎是一个难度很大的问题。②一项研究中同时包含有缓冲变量和中介变量。在受缓冲变量影响的个性与绩效关系中，可能也存在重要的中介变量。但现有的研究很少将两者放在同一模型中分析，而合并的模型却非常符合现实情况和更加具有动态性。

此外，有关缓冲变量研究的统计分析也是一个值得注意的问题。统计方法的选择取决于变量和数据的类型特征。如果自变量和缓冲变量都是类别变量，一般采用方差分析(AN OVA)处理；如果自变量是连续变量而缓冲变量是类别变量，采用多元回归分析更加合适；而如果自变量和缓冲变量都是连续变量，统计分析时一般先将缓冲变量划分为若干水平，再采用回归分析的方法。在个性与工作绩效关系及其缓冲变量的研究中，个性测量的数据往往是连续的，而缓冲变量基本上都是类别变量。统计分析主要运用Saunder提出的“缓冲多元回归”技术。

在使用多元回归技术问题上，研究者至今尚未达成一致意见。不少学者倾向于用最小乘方-缓冲多元回归（OLS-MMR）估计缓冲变量的影响程度，但有人却建议应谨慎使用，因为很可能会犯Ⅱ类错误[17]。后来，很多研究采用了层次多元回归分析（HMRA），这种方法可以逐步评估每一自变量（包括缓冲变量）加入方程后的作用，从而更有效地检验缓冲变量的影响。但也有人认为使用这一方法分析缓冲变量的效果并不理想[18]，尤其是在现场研究中使用多元回归，统计时要发现交互项有一定难度[19]。

作者单位：陈 捷 浙江大学管理学院（杭州 310028）参考文献

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第五篇：员工关系工作标准

员工关系工作标准

所有员工必需与公司签订正式的劳动合同或劳务合同。劳动合同或劳务合同一式二份，员工应按要求认真、规范填写，内容应填写齐全，不得涂改；不得出现错误项。员工签订完整的劳动合同或劳务合同及续签合同由人力资源部根据劳动合同管理办法进行审核。

被录用员工报到时携带的资料要符合公司《员工入职管理制度》中所要求的资料，上岗通知单中的报到时间应与劳动合同的入职时间一致。员工上岗后三日内与公司签订劳动合同或劳务合同，员工入职后三日内将员工个人信息录入员工花名册。试用期满前七日内将转正考核表报送人力资源部进行审核备案。

员工因工作调动或组织机构变更而需变更劳动合同的，需在五个工作日内办理劳动合同变更手续。

人力资源部月末需更新现有人员的基本信息，将本月新增人员或减少人员的基本信息在《人员基本信息表》（花名册）上进行增减操作，维护后的《员工基本信息表》的人数必须与《人员变动情况登记表》上的本月实有人数相符。

确定后的每月5日前上报《人员变动情况登记表》及《人员基本信息表》。每半月（14日、28日）上报《管理人员离职统计表》。录用内部竞聘员工，必须征得原部门负责人的同意。员工的内部调动须符合公司《员工内部流动管理规定》。

员工办理待岗符合《员工待岗制度》，并将待岗手续报人力

资源部备案。

员工辞职符合公司离职相关规定的程序与要求，手续齐全并有部门负责人和本人签字，中层以上管理人员的辞职由部门第一负责人签字,人力资源部审核后,由常务副总审批。

员工办理离职手续当日需为员工开具解除劳动关系证明。辞退、开除员工符合《员工内部流动管理规定》的情形并根据相关规定及时通知人力资源部，手续齐全并有本人和部门负责人签字，辞退员工必须报人力资源部备案。辞退部长级（包括副部长级）以上的员工必须到人力资源部备案。

对员工因工或非因工发生的各类事故以及进行工伤认定申请、劳动能力鉴定等事项，应由各部门根据国家有关规定给予及时解决。发生事故应在 48 小时内报送人力资源中心以及相关部门，员工工伤、工亡、病事假给予的待遇应符合人力资源管理制度规定及国家的相关制度规定。

对员工有侵权行为，必须符合国家法律的相关规定。各单 位严格执行公司劳动工时的规定，不得随意延长员工的工作时间。

员工的奖惩要依据各项规定的制度执行并由员工本人签字认可，保存书面记录。奖惩要符合事实，公正公平。

各单位应及时建立员工档案并妥善保管，不得有丢失及内容缺少的情况发生。人力资源部门的发文及收文必须有记载并留原件存档，发文编制单位要求必须留一份纸样版；收文单位要求留

存纸制或电子版并做收文记录。