组织绩效与个人绩效的关系

第一篇：组织绩效与个人绩效的关系

为了使企业保持持续的竞争力以适应市场的需求，企业需要进行绩效管理。笔者认为，绩效管理的主要目的是：协调企业内部运作，使企业发挥最大能力；激发员工的使命感；识别人才并确定培训方向；奖优罚劣，使员工感到自身价值得到企业认可。

如果我们把整个企业看作一部汽车，那么各个部门就是高速运转的发动机，绩效管理体系则像变速箱，发挥着调控作用。变速箱是由很多齿轮构成的，齿轮之间有关联就有磨合。“组织绩效”与“个人绩效”作为两个最主要的齿轮，在运行中会产生哪些摩擦呢？又该如何解决？

以下结合一些典型案例，谈一些个人的看法。

一、考核目标设定出了问题

某企业是一家勘探设计类企业，其业务部门是按照专业划分的，但所承接的项目大都是综合性的，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作；以往，该企业采取简单的指标分解方法：业务部门A分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，大家都觉得分给自己的指标太多，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。

在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行的通的。由此在两个方面产生不利影响：

1、在目标分解的时候，企业管理者难以做到“心中有数”

正是由于这种纵向分解目标存在诸多障碍，才使得在很多企业中每年设定考核目标的工作都成为了一种上下之间的“博弈”。对于企业管理者而言，通过绩效管理工具保证企业目标的达成，也就无从谈起了。

2、在进行考核时，容易顾此失彼

如果单针对员工个人的绩效结果进行考核，必然埋没其对部门或团队的贡献，长此以往，就会养成员工“个人英雄主义”思想，而忽视对团队与组织绩效的责任感，相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力，现代化的管理所提倡的员工之间的团队协调与配合也将受到极大的挑战。尤其是个人绩效与组织绩效产生冲突的情况下，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。

二、考核结果评定及运用出了问题

某企业是一家生产制造型企业集团。甲在A部门工作，工作成绩在部门内部非常优异；乙在B部门工作，工作成绩一般。一个年度下来，由于A部门整体绩效水平偏低(只有70分)，因此甲的绩效得分上限是70分；而由于B部门整体绩效水平很高(100分)，乙的绩效得分上限是100分。因此产生的问题是，从个人绩效而言，甲远远优于乙，但由于受到组织绩效的“连累”，最终的考评结果乃至收入水平是甲不如乙。甲愤愤不平，觉得乙是“搭便车”。

不但如此，在这家企业的绩效考评中，A部门和C部门之间也出现了不平衡。甲和丙分别在A和C部门工作，成绩都很优异。一个年度下来，两组织绩效得分都是100分。但由于A部门的负责人要求严格，部门内个人绩效得分普遍偏低；C部门负责人要求相对较松，部门内部个人绩效得分普遍偏高。最终，虽然，甲和丙个人及部门一样优秀，甲的总考评结果却不如丙。

思考：问题产生的原因

综合分析，产生上述不合理现象的原因主要是：

1、部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异，导致职能部门之间整体绩效产生差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入；

2、管理者对下属以及员工对自身的要求有所区别，这种区别给绩效考核工作带来不可避免的主观性(在目标设定、考核过程中都是不可避免的)，造成考核“基准线”的差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入。

上述问题看似小事，但长期积累下去就会有可能动摇整个绩效管理体系的初衷，可能导致的结果是：

其一，整体绩效相对优秀的部门负责人为了维护本部门员工的积极性和相对公平，势必采取相应的方法拉近这种差距(因为毕竟绩效考核结果将与员工的薪酬、晋升、培训等相关因素相联系)，从而降低对自己及下属工作要求的标准，以寻求与其他部门的相对平衡；员工则会因为感觉干好干坏一个样(与组织绩效较差的部门员工进行比较而言)，而失去追求更高目标的热情和动力，向组织绩效较差的部门员工看齐。

其二，组织绩效相对较差的员工因为没有压力(考核结果已对其做出了相对肯定、与薪酬水平与组织绩效高的部门员工差别缩小)，也不会主动寻找并持续改进自身所存在的问题，以至岗位工作难有提升。

以上结果的产生，都将使绩效考核工作流于形式，员工又重新回到“大锅饭”的年代，从而最终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以顺利实现(或不断降低部门目标以寻求平衡)，使整个组织发展停滞甚至倒退。

思考：如何协调组织绩效与个人绩效关系？

针对上述问题，笔者认为可从以下方面着手协调组织绩效和个人绩效的关系。

1、在目标分解过程中，引入“矩阵化”理念，处理好横向平衡和纵向分解的关系

纵向的指标分解往往适用于传统的、金字塔结构的组织形态；而对于很多推行“以任务为导向”的新型企业而言，更多的是要处理好平行部门与岗位之间的协调关系。

上述案例一中的企业的绩效考核问题具有一定普遍性。问题的核心在于指标分解过程中，无论是从企业分解到业务部门，还是从部门分解到个人，都只是采取了硬性的、自上而下分解的方式，而这种方式与该企业的业务与流程特点是不匹配的。在我们提供的咨询方案中，引入了项目考核与部门考核两个体系概念，也就是不同员工在部门中与项目中发挥不同的角色、承担不同的责任、考核不同的指标、采取不同的薪酬政策，真正体现了“矩阵化”企业的考核特点。

2、调整薪酬体系，合理运用绩效考评结果

在确定考评结果时，采取一些技术手段，保证考评结果的相对客观性。比如大家经常提到的“强制分布法”、“标准分换算法”等，都是对于考评结果通过一些技术手段加以调整，从而避免在绩效考评的过程中一些主观因素的影响，从而部分消除前文中所提到的一些偏差现象。

对于薪酬结构进行调整，体现个人绩效与部门、企业绩效的关联性。目前大部分企业采取基本工资+绩效工资的薪酬模式，如果稍加调整，比如调整为基本工资+个人绩效工资+组织绩效工资+年终奖金，其中个人绩效工资和个人绩效得分挂钩，组织绩效工资和组织绩效得分挂钩，年终奖金则和企业整体利润完成情况挂钩，可以更好引导员工关注整个部门、企业的绩效。当然上述三个因素如何相互影响、各自的比例如何，各个企业完全可以根据自身情况度身定做。

3、加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识

任何管理工具都不是十全十美的，绩效管理同样也是如此。无论采取多少技术手段、科学方法，最终的考核结果也无法达到百分之百的准确。因此，加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识，从而形成良好的内部协作氛围，则能够对绩效管理体系起到必要的互补作用。

第二篇：组织绩效管理办法

组织绩效管理办法

第一章

总则

第一条 组织绩效管理实施目的

为建立科学规范的绩效管理体系，客观评价公司各一级行政单位业绩，帮助提高组织能力和强化责任意识，充分调动各单位工作积极性和主动性，促进公司文化、制度、流程落地和各项经营指标的达成，特制订本办法。

第二条 组织绩效管理实施原则

公司组织绩效管理坚持服务公司战略、体现公司经营重点；坚持业绩导向、体现量化管理；坚持责权利结合、体现公平公正；坚持激励约束并举、体现正向激励；坚持沟通协作、体现持续改善的原则。第三条 组织绩效管理实施范围

本《办法》适用于公司一级行政单位的组织绩效管理。

第二章 组织机构及职责

第四条 组织机构及职责

（一）组织绩效管理委员会

主任：总经理

副主任：党委书记、分管绩效工作的副总经理 成员：副总经理、运营管理部经理

职责：根据公司发展战略，提出公司组织绩效管理的指导思想；审定组织绩效管理体系；负责对组织绩效管理工作定期进行评价；负

责对绩效考核、申诉以及绩效结果的应用过程中出现的重大争议问题进行裁决。

（二）运营管理部

职责：负责编制、修订组织绩效管理体系文件并督促其执行；负责牵头组织关键业绩指标（KPI）的制订；负责对组织绩效运行情况进行跟踪监督；负责对总部各部门和业务单元绩效完成情况进行汇总、分析和评价；负责组织绩效管理沟通，组织月（季）度绩效体系运行结果发布。

（三）公司办公室

职责：负责牵头组织重点工作（以下简称GS）的制订；负责组织公司GS的分解；负责月度GS收集、调整及完成情况检查。

（四）各一级组织部门

职责：负责根据公司经营目标，结合部门分管专业向运营管理部提出、季度和月度绩效目标计划；负责对分管专业绩效执行情况跟踪监督，并提供完成情况评价信息；负责配合GS的有效实施和检查；负责根据本单位绩效考核结果，制定改善计划。

第三章 组织绩效体系

第五条 组织绩效考核方式

组织绩效考核方式分为公司级指标考核和部门级指标考核两类。

（一）公司级指标考核

公司级指标根据公司战略发展目标和经营目标分解形成，作为一种限制性指标，旨在使部门绩效考核成绩与公司整体运营结果方向一致，促进各部门形成合力共同完成公司战略发展目标。

（二）部门级指标考核

部门级指标考核包括常规kpi指标、GS重点工作、履职考核、改善措施考核四类。具体每项考核内容和评价流程见下文。第六条组织绩效指标制订

（一）每年1月底前，由运营管理部组织总部各专业部门根据公司战略发展目标和经营管理目标制订公司当常规KPI指标,报公司绩效委员会批准并发布。

（二）每年2月底前，由运营管理部组织各一级行政单位根据公司当关键业绩指标（KPI）和重点工作（GS）制订各部门单元当关键业绩指标（KPI）和重点工作（GS），报组织绩效委员会批准。第七条组织绩效指标调整

1.自上而下调整：运营管理部根据公司经营计划与重点工作变化情况，提出公司级和部门级指标（常规kpi指标、重点工作指标）调整方案，报绩效委员会审定后调整。

2.自下而上调整：各一级行政单位根据专业方向工作目标和重点工作调整的要求，提出部门级指标（常规kpi指标、重点工作指标）调整方案，经分管领导审核后，报运营管理部，经公司绩效委员会审定后调整。第八条 公司级指标

（一）考核内容 1.指标来源

由战略目标分解，结合集团对公司的整体考核要求、工作计

划和未来管理诉求，以业务发展、产融合作、产业布局、组织管理、风险管理、文化整合、三创三化、学习型组织建设、员工安全、人才队伍建设等维度出发提取营业收入、子公司归属母公司净利润、经济增加值（EVA）、经营性净现金流、两金占用金额、期间费用、净资产收益率、产融合作项目成功数、新产业占比、流程执行不合规次数、新增精益生产线数、关键重大研究课题完成数等公司级指标。其结果按相关程度与各部门挂钩，不同类别的部门作不同程度的挂钩。具体指标内容见《附件1》

（二）考核规则 1.相关系数的确定

根据单位与公司经营业绩表现相关强弱不同将27个一级行政单位分为I、II、III类组织，对不同类别的部门组织设臵不同的相关系数，I类组织相关系数为1.2，II类组织相关系数为1，III类组织相关系数为0.8。

I、II、III类部门分类如下：

I类部门：轨道交通营销中心、海外营销部、项目管理部、牵引电机事业部、牵引变压器事业部、维保事业部、采购部、技术研究中心、产品研究中心、检测试验中心

II类部门：物流部、技术管理部、工艺管理部、质量保证部、装备工程部、公司办公室、战略与市场部、运营管理部、人力资源部、资本与财务部

III类部门：供应商合作部、安全技术与环境保护部、后勤保障

部、信息技术部、审计与风险管理部、企业文化部、监察部

2.考核流程

具体操作流程图见《附件2》 第九条 关键业绩指标（KPI）

常规KPI指标来源分为三方面：第一，依据公司级指标承接到相应的一级行政单位；第二，根据公司的核心业务流程与管理流程，由关联部门输出；第三，按照部门和业务单元职能职责衍生。指标名称、指标定义、指标权重、指标考核评分标准、目标值等由组织绩效管理办公室以《绩效考核卡》形式提出，报绩效委员会确定。原则上以5项左右为宜，最多不超过8项。具体指标库见《附件3》，具体考核流程图见《附件4》。

第十条重点工作（GS）指标

（一）考核内容 1.指标来源

重点工作指标（以下简称 GS指标或GS）是组织绩效管理指标体系中的一项重要指标，根据公司战略发展目标需要和重点工作任务来确定，是保证经营目标实现的定性评价指标，也是评价部门和业务单元重点工作任务完成情况的重要指标。

运营管理部根据公司组织绩效目标和专业方向组织绩效目标，结合中国南车下达的经营目标和公司职代会工作重点，拟定形成公司各部门绩效目标计划，经公司绩效委员会审批后形成 GS。其来源形式为：

1)由总经理办公会等重大会议决策之后产生的 GS。2)中国南车及以上组织另行下达的专项重点工作。

3)《单位经营目标责任状》中要求必须完成的重点工作任务，各专业口重点工作计划。

4)实现 KPI 指标目标值而需由多个重点工作任务项目来支撑，由此而产生的 GS。

5)由各部门、各业务单元承担的重点工作任务，经分解后关联到相关部门而在相关部门生成的 GS。

6)在过程控制中，由工作缺陷或问题而产生的改善型 GS。7)在一定条件下，具有特定意义的固定型 GS。

8)因周边条件发生变化，实施过程当中，原各专业口承担的《经营目标责任状》中任务发生较大变化而产生的 GS。

2.指标调整

GS执行过程中如遇客观因素影响计划进程的工作，应在每月20日前向运营管理部提出调整申请，经总经理审核同意后按调整后计划执行；总经理不同意调整则按章考核。

3.协助单位分值设定

GS工作计划中有需要相关单位给予密切协助的，协助单位的分值设臵不超过牵头单位得分值的40%。具体分值设定由牵头单位提出建议，并根据实际情况进行分数评价，由组织绩效管理委员会审定。

（二）考核规则

1.GS的申报流程：

首先，公司分管领导根据公司实际经营情况安排布臵次月重点工作，运营管理部收集公司分管领导布臵的重点工作交由相关部门进行分

解。

其次，每月24日前各单位申报次月重点工作（GS），在申报表中填写具体重点工作最后完成情况分级评价标准，形成预案（附件5：“单位月度重点工作（GS）申报表”），经分管领导审核后，提交给公司办公室审定，审核全面性。GS考核价值评分标准表见《附件6》

最后，公司办公室在每月27日前审查并汇总各单位申报表，提交给总经理审阅后发布，申报流程结束。GS具体申报流程图见《附件7》

2.GS考核评价流程：

首先，次月25日前各单位填报月度GS完成情况（附件8：“单位月度重点工作完成情况表”），自评并完成打分。报公司办公室初审，审核完成情况是否相符。如遇特殊情况，公司办公室将做临时通知，通过OA流程报至公司办公室。

再次，根据各单位填报的完成情况进行检查，并在2个工作日内编制月度重点工作完成情况通报，报分管领导审核，审核自评打分是否准确，次月29日公司办收集汇总评价结果，并提交运营管理部。具体考核评价流程图见《附件9》

GS指标内容完成时间，原则上不得超过每月25日，否则移至下月。跨期的大型项目等工作需提交整体计划，按照整体计划中的项目里程碑或阶段性成果申报为当月的期望指标。3.计算公式

各单位重点工作评价得分=单位重点工作评价得分+关联其他单位重点工作的评价得分。

各单位重点工作一个考核周期内总扣分不得超出3分，扣分超出3分的部门按最多扣3分进行评价；总加分不得超出5分，加分超出

5分的部门按最多扣5分进行评价。

4.GS指标填报注意说明

填报完整、信息准确。各部门、业务单元应根据“单位月度GS申报表”中各要素逐项规范填写。由于填报要素不全导致无法评价视为申报无效。

及时性。因每一个考评周期内的结果统计与运用均需得到各部门业务单元完成情况输出之后才能得出加总平均值，故迟交部门将会由组织绩效管理办公室进行考核。

第十一条履职考核

（一）考核内容 1.考核范围

各一级组织对《组织手册》中规定的本单位应承担的管理责任没有有效履行，或者对公司规章制度、岗位职责、标准规范、业务流程等中明确规定事项的执行存在问题的，需对相应的总部职能部门、业务单元进行考核。2.考核标准

各一级组织及组织成员未有效履行《组织手册》中规定的本组织职能而导致发生安全事故、质量事故、客户投诉、党风廉政建设等方面问题的，每次考核扣分1-2分。

各一级组织及组织成员未有效履行“一级流程”中界定的业务活动，导致公司或其他部门工作、业务开展受影响并造成直接经济损失的每次考核扣分1-2分。

各一级组织及组织成员未有效履行“二级流程”或公司制度、程

序文件中界定的业务活动，导致公司或其他部门工作、业务开展受影响并造成直接经济损失的每次考核扣分0.5-1分。

各一级组织及组织成员未有效履行“三级流程”或作业规程（SOP）、岗位职责中界定的业务流程，导致公司或其他部门工作、业务开展受影响并造成直接经济损失的每次考核扣分0.5分。

公司《单位专项考核通则》及其他制度规定的考核纳入组织履职考核范围，但每个考核周期该项目的考核总扣分不得超过2分。

履职考核一个考核周期内总扣分不得超出10分，扣分超出10分的部门按最多扣10分进行评价。

（三）考核规则

具体考核流程图见附件《10》 第十二条改善措施考核

（一）考核内容 1.考核来源

各考核评价输出单元对相应的部门提出改善需求，各部门针对上一考核周期被考核的常规KPI指标和履职提出改善措施,报组织绩效管理委员会审批。2.考核标准

改善措施完成情况评分标准如下：各一级组织及组织成员在未完成改善措施并且类似问题再次出现则扣分2分；若只完成部分改善措施且未产生效果则扣分1分；若完成所有改善措施并优化了相关业务流程则奖励1分；若通过执行改善措施，优化了相关业务流程，而且

避免了类似风险的发生和损失，减少了相关事故发生次数，或在成本质量控制、重大技术与工艺攻关方面取得进展则奖励2分。

（二）考核规则

具体改善措施申报流程图见《附件11》和改善措施评价流程图见《附件12》

第十三条组织绩效考核计算规则

（一）计算流程

1.1-5月各部门不考虑公司级指标得分，该部门总绩效得分为部门级指标得分；

2.6月30日至7月5日期间由财务资产部计算出半各项公司级指标得分，进而计算公司级指标加权平均得分，由组织绩效委员会监督执行并公布结果；

3.6月，由运营管理部分别计算出1-6月该部门的部门级指标总平均分，再根据公司级指标得分、部门级指标平均得分和相关系数计算部门绩效总得分。

（二）计算公式

1.I类部门月度组织绩效考核结果计算公式： 计算公司级指标值之前月度绩效得分=部门级指标得分

计算公司级指标值之后月度绩效得分=部门系数*[（公司级指标得分-100）*相关系数（1.2）+100] 2.II类部门月度组织绩效考核结果计算公式： 计算公司级指标值之前月度绩效得分=部门级指标总得分

计算公司级指标值之后月度绩效得分=部门系数*[（公司级指标得分-100）*相关系数（1）+100] 3.III类部门月度组织绩效考核结果计算公式： 计算公司级指标值之前月度绩效得分=部门级指标总得分 计算公司级指标值之后月度绩效得分=部门系数*[（公司级指标得分-100）*相关系数（0.8）+100] 4.部门级指标得分=KPI指标1*权重1+KPI指标2*权重2+KPI指标3*权重3+KPI指标4*权重4+/-GS指标+/-履职考核得分+/-改善措施考核得分

部门系数=部门级指标得分/100

第四章考核结果应用

第十四条 绩效工资

（一）月度绩效考核 1.计算公式：

部门月度绩效实发工资=部门月度绩效工资总额*绩效工资实发系数

1)部门月度绩效工资总额=该部门可分配月度绩效工资总额*该部门月度考核系数+该部门月度奖罚金额 2)部门月度考核系数=该部门月度考核得分÷100 3)绩效工资实发系数=90% 2.发放规则：

每月实发各部门绩效工资的90%，剩下10%缓发。各部门每个月

缓发的绩效工资暂存在其分管领导处，形成半绩效考核资金池。

（二）半绩效考核 1.计算公式：

部门半绩效工资总额=半绩效缓发工资*（该部门半考核系数-绩效工资实发系数）

1)半绩效缓发工资=∑1-6月该部门度绩效工资*（1-绩效工资实发系数）

2)部门半考核系数=部门半考核得分÷100 2.发放规则：

分管领导根据各部门半考核结果发放或扣除缓发部分绩效工资（1-6月部门绩效工资总和的10%）。

（三）绩效考核 1.计算公式：

部门绩效工资总额=半绩效缓发工资*（部门考核系数-绩效工资实发系数）

1)半绩效缓发工资=∑7-12月该部门绩效工资*（1-绩效工资实发系数）

2)部门考核系数=【30%部门半考核得分+70%经营目标责任状得分】÷100 2.发放规则

分管领导根据各部门考核结果发放或扣除缓发部分绩效工资（7-12月部门绩效工资总和的10%）。

（四）考核评价时间

1.月度考核于次月第6个工作日完成。2.季度考核于次季度首月的第7个工作日完成。3.考核于次首月的第15个工作日完成。

（五）组织绩效考核结果公布

组织绩效考核结果由组织绩效管理办公室统一发布，发布时间为： 1.月度考核于次月的第7个工作日内发布考核结果。2.季度考核于次季度首月的第8个工作日内发布考核结果。3.考核于次首月的第20个工作日内发布考核结果。

第五章 组织绩效考核申诉

第十五条 组织绩效考核申诉

各一级行政单位对发布的考核结果若有异议，可按照程序向组织绩效管理办公室提出绩效申诉，绩效管理办公室需要在3个工作日内对绩效申诉作出协调处理。绩效申诉最终由绩效委员会作出裁定。

第六章 附 则

第十六条本办法由组织绩效管理委员会审议通过后实施，运营管理部负责解释及修订。

第十七条本办法实施后，原有考核制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。

第十八条本办法自颁布之日起实施。附件1：公司级指标内容汇总表 附件2：公司级指标考核操作流程图

附件3：各部门具体常规KPI指标库 附件4：常规KPI指标考核操作流程图 附件5：单位月度重点工作（GS）申报表 附件6：GS考核价值评分标准表 附件7：GS申报操作流程图

附件8：单位月度重点工作完成情况表 附件9：GS评价操作流程图 附件10：履职考核操作流程图 附件11：改善措施申报操作流程图 附件12：改善措施评价操作流程图

第三篇：战略人力资源管理实践与组织绩效关系(精)

战略人力资源管理实践与组织绩效关系 战略人力资源管理实践与组织绩效关系 2008-12-20 15:10:06

内容摘要：本文对我国西部国有及国有控股企业和民营企业的人力资源管理实践状况进行了实证分析，发现不同性质企业的人力资源管理实践的组合模式存在差别。

关键词：人力资源管理实践 组织绩效 组合模式

战略人力资源管理（shrm）是现代人力资源管理的前沿领域，近年来在理论界和实践界受到越来越多的关注。而确立战略人力资源管理实践与组织绩效之间的关系是研究需要解决的首要问题，《管理学术杂志（academy of management journal）》和《工业关系（industrial relations）》以及《国际人力资源管理杂志（international journal of human resource management）》都有相关研究专刊。

许多优秀公司，如ups、ge等的实践也证明，战略人力资源管理实践能够提高组织绩效，开发组织能力并使其最大化，进而提升组织的持续竞争优势。因此，深入研究战略人力资源管理实践或实践组合与组织绩效的关系，对于我国企业，提升国际竞争力具有十分重要的理论与现实意义。

国外相关研究综述

人力资源管理实践与组织绩效关系研究始于20世纪90年代末，深受人力资源管理普遍性理论的影响，主要研究内容有三方面：影响组织绩效的因素研究、对人力资源管理实践是否是影响组织绩效最重要因素假设的验证、是否存在与组织最优绩效相关联的某些或一系列最佳人力资源管理实践。

研究表明，一些人力资源管理实践确定与组织绩效有更大相关。但是批评者认为，能为企业创造持续竞争优势的是人力资源管理系统，而不是某些单个的人力资源管理实践，因为单个实践容易复制，系统化的人力资源管理实践具有特质化、复杂性、难以模仿和路径依赖的特点。

不少学者也对人力资源管理实践与组织绩效关系进行了大量的实证研究。leverin和moskowitz（1993）调查了美国100家最好的企业，lawleretal（1995）调查了《财富》杂志上的1000家企业，均发现员工参与和全面质量管理的运用导致更显著的投资回报。当这些实践作为一个系统来实施时，这些影响是最明确的，它将使相互补充的人力资源实践活动联合成为一个内部一致的系统，并直接与价值创造相关联。ivhniowskietal（1997）和berg（1999）研究了钢铁行业高绩效工作系统中的人力资源管理实践，发现更创新的实践活动与更高的生产率相

关联。在对制造型企业研究后，appelbaumetal（2000）发现，高绩效工作系统中的人力资源管理实践运用与更高的股票市场价值以及劳动生

产率相关联。paauwe和richardson（1997）总结了以往实证研究的结果后提出了一个研究框架，他们认为，人力资源管理实践会影响人力资源绩效，而人力资源绩效又会进一步影响企业与财务相关的绩效，有些实践还会直接影响企业的财务绩效。

样本企业人力资源管理对组织绩效的影响

本文研究假设

在我国改革开放的社会变革中，形成了许多不同性质的企业类型，这些企业中除有少数业绩优良的企业之外，还包括着大量业绩一般或较差的企业。那么，不同性质的企业是否采取不同的人力资源管理实践组合模式从而影响组织的绩效呢？

因此，本文的假设是：同一地区和时期内，企业性质相同的人力资源管理实践组合基本一致;即企业性质相同，但组织绩效不同的企业人力资源管理实践注重程度（即实践排序）基本一致。

样本数据调查与处理

从2005年下半年起，笔者对四川省82家企业的人力资源管理实践情况进行了调查。其中，国有及国有控股企业46家，占56％;民营企业36家，占44％。被调查企业主要涉及机械、电子、化工、烟草、食品、医药及房地产企业。在46家国有及国有控股企业中，组织绩效好的企业为12家，绩效居中的企业为20家，绩效差的企业为14家;在36家民营企业中，组织绩效好的企业为11家，绩效居中的企业为16家，绩效差的企业为9家。需要说明的是，组织绩效是由企业的销售收入及其增长率、利税总额及其增长率等财务指标来综合衡量。

在本文所涉及的样本企业里，所谓组织绩效好是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于前20名，所谓组织绩效差是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于后30名，所谓组织绩效居中是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于上述情况的两者之间。

在调查期间，共发放“企业人力资源管理实践注重程度”问卷225份，获得有效问卷166份。其中，国有及国有控股企业的有效问卷97份，民营企业的有效问卷69份。被调查的直接对象是企业人力资源部经理、主管以及总经理。

笔者以pfeffer（1994）列举的16种人力资源管理实践，即就业安全感、招聘时的挑选、高工资、诱引薪金（激励）、雇员所有权、信息分享、员工参与与授权、团队和工作再设计、培训和技能开发、交叉使用和交叉培训、象征性的平等主义、工资浓缩、内部晋升、长期观点、对实践的测量、贯穿性 的理念等来设计调查表。

该问卷采用对偶比较法，即对问卷表中各实践活动之间进行两两比较，若a实践比b实践重要则打2分，同样重要则打1分，不重要则打0分。完成所有的比较和打分后，再横向加总。调

查对象根据自身企业目前对这些实践的使用（即注重）情况作出选择。

对于有效问卷，按照国有及国有控股企业和民营企业两个组别进行分类统计，针对每一种人力资源管理实践，先分别统计组织绩效好、中、差企业的均值，再统计总体均值及其标准差，由此得到表1和表2的结果。540）this.width＝540＂ vspace＝5 space＝＂15＂> 540）this.width＝540＂ vspace＝5 space＝＂15＂>

本文的不足

本研究的不足之处在于：一是组织绩效以财务指标衡量具有局限性，还应包括更多的非财务指标;二是仅对四川省部分企业做了小规模调查，样本数据不充足;三是调查只针对管理层，故不排除有人在问卷填写中弄虚作假;四是问卷设计还存在诸多不完善之处。因此，这些因素可能对研究的结果会造成一定影响，这也是今后研究需要解决的问题和努力的方向。

本文研究的目的本文研究的目的是为了扩展战略人力资源管理实践与组织绩效在我国本土化的研究，发现其特殊性，从而更好地丰富人力资源管理实践对企业绩效影响的认识。

通过对我国西部企业的实证研究，笔者发现在同一地区和时期内，不同性质企业的人力资源管理实践的组合模式不相同，即国有及国有控股企业和民营企业所采用的人力资源管理实践组合模式存在一定差别。

本文主要结论

首先，由表1的统计结果发现，组织绩效好、中、差的国有及国有控股企业对同一种人力资源管理实践注重程度的均值没有显著差异（其均值的最大差异不超过2），也就是说，这些企业对人力资源管理实践的排序基本相同。进一步观察发现，总体均值大于20的人力资源管理实践包括招聘时的挑选、内部晋升、就业安全感、培训和技能开发、诱引薪金（激励）、对实践的测量等，这6种实践的总体均值（23.47）明显大于后10种实践的总体均值（9.41）。

因此可以说，在同一地区（四川省）和时期内，国有及国有控股企业人力资源管理实践组合基本一致，并且在这一组合中存在着发挥重要作用的几种实践活动。同样，由表2的统计结果可以发现民营企业也存在类似结论。综合以上结论，可以直接检验本文所提出的假设是成立的，即在同一地区（四川省）和时期内，企业性质相同的人力资源管理实践组合基本一致。

本文认

为，虽然企业绩效、行业特点、生产规模等不同，但是由于都处于同一时期和地区，企业的外部环境、地域文化、劳动力素质等因素基本相同，因此，绝大多数企业可能采取相同或相近的人力资源管理实践和政策。例如，无论是组织绩效好、中、差的企业都能意

识到人才的重要性，因此，企业十分重视“招聘时的挑选”、“培训和技能开发”、“内部晋升”等实践活动。

其次，仔细对比表1和表2的结果，进一步发现前6种人力资源管理实践在组成和排序方面有差异，即国有及国有控股企业发挥重要作用的人力资源管理实践与民营企业有所不同。国有及国有控股企业依次是招聘时的挑选、内部晋升、就业安全感、培训和技能开发、诱引薪金（激励）、对实践的测量等;而民营企业依次是诱引薪金（激励）、对实践的测量、招聘时的挑选、培训和技能开发、内部晋升、高工资等。

本文认为，由于国有及国有控股企业正经历着由计划体制向市场体制的转变，特别是处于我国欠发达地区的西部国有企业，一方面要适应市场的需要，另一方面又面临着人员下岗而带来的压力，它们必须过渡到市场导向的管理机制，但又不能操之过急。

此时，就要求建立以招聘和晋升为核心手段，以培训、激励和考核为协同手段的人力资源管理实践组合模式。这一组合模式以组织内部人员为导向，强调充分发挥和利用现有人员的能力，在通过招聘、晋升、追求就业安全感而缓解人员下岗带给组织及社会压力的同时，又通过培训、激励和考核等手段来促进组织以能力为基础的留人机制的建立。

而民营企业由于是以市场为导向，其产品、运作及管理都适应市场需要，其人力资源管理实践也以市场需要为准绳，在用人、留人上更加基于能力而不是关系。因此，管理者往往以激励和考核为核心手段，以招聘、培训、晋升、高工资等为关键协同手段的人力资源管理实践组合模式，以此来促进组织成员的良性流动和工作绩效的提高。

参考文献： 1.huselid m a.the impact of human resource management practices on turnover，productivity，and corporate financial performance［j］.academy of management journal，1995.2.delery j e.issues of fit in strategic human resource management： implications for research［j］.human resource management review，1998 3.赵曙明.人力资源管理管理研究.清华大学出版社，2001

第四篇：岗位说明与绩效的关系

岗位说明（工作分析）

岗位说明是根据组织内部的需要，通过岗位调查、分析、设计和评价各个岗位的功能和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及承担该岗位职责的人员所必备的资格和条件，以便为事择人。

岗位说明（工作分析）的流程和内容是：

（1）岗位调查：在设立一个新的岗位前，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息，调查的信息主要有劳动者定向的工作活动、工作活动过程、定置定位活动、工作衡量标准、工作互相关系和员工所需素质等。

（2）岗位分析：对工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统的研究，由决策部门考虑最终是否要设立此岗位，如果确定设立此岗位，还要制定出岗位说明书、HSE知识、操作规范等文件。

（3）岗位设计：确定岗位在组织中的位置、定员人数、工时轮班制度、工作协调方式、工作地点、工作环境，由决策部门安排适当的人选到此岗位工作（也就是岗位实施，图中已省略）。

（4）岗位调查，在岗位实施一段时间后，到岗位实施的地点进行实地调查。

（5）岗位评价：在岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位劳动责任、劳动所需技能、劳动强度、劳动环境和劳动所需心理等方面进行评价，由决策部门考虑是否要保留此岗位。

（6）岗位再分析：对评价中出现的问题进行分析，并对前一次岗位分析的内容进行修正。

（7）岗位调整：对前一次岗位设计内容进行调整。

何为岗位绩效管理

岗位绩效管理即员工绩效管理，它是将企业战略目标分解到各个员工后，企业与员工之间在责任目标与如何实现目标上达成共识，并定期对员工的绩效进行评价的过程。岗位绩效管理可以提高企业的整体绩效，而且是人力资源管理的依据。

岗位绩效管理的流程和内容是：

（1）岗位绩效计划：企业和员工结合组织目标和岗位分析的内容，就员工的工作职责、工作目标、评估标准及奖惩措施等内容达成共识，并共同建立评价指标体系。

（2）岗位绩效实施：员工按照绩效计划努力工作，管理者对员工的工作进程进行监控、激励、辅导和培训（岗位绩效辅导）。

（3）岗位绩效评价：企业根据岗位绩效评价指标体系，结合岗位评价的内容，采取科学的评价方法对员工的工作实绩、工作能力、工作潜力和工作态度等进行价值判断。

（4）岗位绩效反馈及改进：管理者与员工选择适当的时间适当的地点进行面谈，加强员工的成就感或督促员工及时改进工作中的不足。

岗位说明（工作分析）与岗位绩效管理的关系

1.岗位说明和岗位设计可以作为岗位绩效计划的依据。岗位绩效计划的制定不能超出员工的职责范围，也不能超出岗位说明设定的最高工作量，以免员工超负荷或低负荷工作。2.岗位说明和岗位评价可以作为岗位绩效评价的依据。岗位说明中含有针对不同岗位所确定的考核指标，岗位绩效评价时应该参考这些指标；岗位评价的结果可以反映部分影响岗位绩效的因素，岗位绩效评价应该考虑这些因素，做到评价的客观性。

3.岗位评价可以作为岗位绩效反馈及改进的依据。在对岗位绩效进行反馈及改进的过程中，要考虑到岗位评价的结果，以便明确失误的责任在于岗位设置还是员工本身，避免反馈和改进的盲目性。

4.岗位绩效评价可以作为岗位再分析和再设计的依据。岗位绩效评价的结果可以反映当初岗位设置的合理程度，所以在岗位重新分析和设计的过程中应该考虑岗位绩效评价的结果。

岗位说明（工作分析）与岗位绩效管理的区别

1.管理的目的不同。工作分析的目的是判断岗位设置的是否合理，并以此作为岗位留存的依据，使企业更高效率的运转；而岗位绩效管理的目的是判断员工是否称职，并以此作为升迁、奖惩的依据，使人尽其责。

2.管理的对象不同。工作分析是以工作岗位为对象，是公司对岗位的职责、权限等进行管理，对岗不对人；而岗位绩效管理是以员工为对象，是公司对员工的工作业绩、工作态度等进行管理，对人不对岗。

3.管理的方法不完全相同。工作分析的主要方法是调查研究、数量分析、心理及生理测量和环境监测；而岗位绩效实施的主要方法是问卷调查、实时监控、信息沟通、专业培训、心理辅导和反馈面谈。

4.参与的对象不完全相同。工作分析可以是全员参与，包括岗位所在的员工都可以参与所有流程；而岗位绩效管理在评价阶段，被评人一般都是不直接参与的。

5.评价的内容、标准和方法不同。工作分析评价的内容是岗位的劳动责任、劳动所需技能、劳动强度、劳动环境和劳动所需心理等；而岗位绩效管理评价的内容是工作实绩、工作能力、工作潜力和工作态度等。评价的内容不同，对应的标准也应该不同。工作分析评价的方法主要有排序法、分类法和因素比较法等；岗位绩效管理评价的方法主要有目标管理法、关键事件法和行为锚定法等。

6.启动的时间不同。一般是工作分析在先，岗位绩效管理在后，在两者具体的实施过程中，某些环节又交叉进行。

工作分析和岗位绩效管理很容易混淆的原因是概念上和流程上的不明确，工作人员对自己所做的事不知道应该归为前者还是后者。其实，只要把握他们内容和流程的不同，就可以区分他们。只有清楚两者的联系与区别，才能使企业在绩效管理上更灵活，在人力资源管理上更规范。

第五篇：组织绩效的任务

组织绩效的任务：

1、企业的管理体制、运营机制、四大管理层和十大系统的职能转型、选将授权、资源开发与调配、政策、方略、方案、战略资源、组织能力等方面的系统建设变革；

2、业务流、信息流、人流、物流、资金流、价值流等系统流程方面的再造；

3、市场应变、产出、速度、成本、创新能力建设方面的前五大瓶颈攻坚；

4、企业发展方向与出路、业务盘面和核心、关键订单运作的紧急与异常、人财物运作战略矛盾平衡、内控力经济杠杆运作、系统运作、资源运作、团队运作、能力突破、市场/产品/渠道/价格/客服、订单/货品/物流/货款等方面的经营风险管控；

5、人财物三大资源的战略成本预核算、分配调配运作、投入产出比效能管控；

团队绩效任务：

1、四大管理层、十大职能系统的各级管理与攻坚团队的优化与能力建设；

2、绩效团队运作：计划、组织、辅导、沟通协调、激励约束、检查督导、分析诊断、总结述职；

3、团队绩效突破：十大职能系统各管理层级的产出/士气/交期/质量/成本的瓶颈攻坚

4、团队业务运作：分析诊断/市场应对/生存发展/团队优化、跨团队协作与竞赛、技术改造/工艺改良/流程再造/品质攻关/节能降耗/合理化建议/现场辅导、梯队建设与文化建设等活动

个人绩效管理任务：

1、各管理层级的个人目标管理、绩效考核、职业化训练、精神鼓励、物质激励、员工关爱与约束、工位瓶颈攻坚等绩效活动；

2、各级干部与劳务的人力招募与选拔、人力管理与调配、干部品绩评价、职业规划与职业化训练、梯队建设、劳动关系管理、劳资矛盾平衡等活动