营销组织的绩效管理

第一篇：营销组织的绩效管理

营销组织的绩效管理(2008-11-27 14:05发表)

标签：

在知识经济时代，企业必须从“绩效考核”转向“绩效管理”，通过管理者的努力，释放员工的能量，为企业发展和整体业绩作贡献，必须在上司管理者与下属员工之间，建立一种长期的对等合作关系，围绕着提高整体绩效展开循环管理。

“绩效管理循环”包括四个环节：明确工作任务、纠正工作偏差、评价个人价值、兑现个人利益。整个绩效管理过程需要记录在案，尤其是上司“传、帮、带”的内容必须记录，作为人力资源管理的决策依据。

明确工作任务

每个管理者上司要在“目标管理”的基础上，依据绩效指标（KPI）指导和帮助下属明确年度的工作任务，明确学习计划和成长方向。这个环节大约需要持续一个月的时间。

第一，明确工作任务。对每个下属员工来说，企业在“目标管理”中确定的各环节“绩效目标”（个人级KPI）只是一个抽象的概念。管理者上司必须指导下属员工，把“绩效目标”转化为“工作任务”，并促进下属形成见解、思路、对策和计划。

在这过程中，上司的责任就是促进下属思考，而不是越俎代庖、代人受过。管理者不能图省事，更不能当甩手掌柜，要学会倾听，听取下属的心声，反复推敲和审视下属的见解和思路，找出其中的破绽和不足，凭借自己的经验和知识，在认可下属合理意愿的前提下，持续对下属提出质疑，促进下属深入调研和思考，直至下属清楚承担的是什么任务、涉及到哪些方面、有何内在联系、成败的关键是什么。借用王永庆的话，管理不是什么玄学，而是一项麻烦的工作，只有今天不怕麻烦，才能避免明天可怕的麻烦。任正非的话是“思想上的艰苦奋斗”。否则，人才队伍培育和企业持续发展，只能是一句空话。

在这过程中，上司的责任就是围绕着布置任务、传授知识和经验，使下属把握企业的意图和上司的要求，从而，更好地理解任务的性质和内涵，制定出切实可行的计划方案。世上没人天生就会做事情，人与动物的区别在于“可塑性”。按照日本公司的经验，上司在布置任务时，要求下属复述“执行任务的思路”，并有针对性地提供经验和知识。如果遇到的是一个新手或一项全新的任务，更是不厌其烦，要求下属复述5次，直至产生“质感”，确保“一次做到位”，确保整体协同的有效性。

第二，明确成长方向。尽管人们都说“员工是企业的财富”，但是，很少有企业关注“人才队伍”的培养和把员工的“工作、学习、成长和业绩”联系起来。相反，企业往往省略了员工的“学习和成长”的环节，驱使员工在“工作”和“业绩”中循环往复、疲于奔命。

管理者应该从“督促下属工作”转向“帮助下属成长”，从“关注下属业绩”转向“激励下属学习”，鼓励和帮助下属员工制定学习和训练计划乃至职业规划。日本公司设立专门的基金或专项开支，支持员工的“自我开发计划”，并通过工作过程的历练，获得持续成长和成功的感觉，维持学习和工作的热情。

在这个过程中，上司的责任就是指明下属的长处、优势以及应有的表现，帮助下属认识自己，把握学习和成长的方向。并使下属明白，学习不是为了弥补不足、改善短处，而是为了张扬自然的人格力量，并把这种力量转移到工作中去。学习可以消除障碍、缩短时间，使人在自己的长处上迅速成长并获得自信，成为对组织有用的专门人才。按照德鲁克的说法，“造就人”是上帝的事情，管理者的任务是“物尽其用、人尽其才”。

在这个过程中，上司的责任就是指明下属的工作任务、责任或结果要求，使下属明确学以致用、提高工作能力、增长专业知识，使下属的学习和训练计划有的放矢、立竿见影，有助于识别环境和机会、把握竞争和需求、懂得人性和交往、强化交流和合作、降低成本和费用、提高速度和质量。现时，每个工作者的动机和行为本质上是“自我引导”的，这种内生的自我引导力量，源自工作的挑战性，源自个人成长和成功的冲动。按照赫茨博格的说法，除了工作，我们找不到任何手段，可以持续调动工作者的积极性。

纠正工作偏差

这个环节贯穿于整个工作年度，由上司持续跟踪下属的工作过程和任务完成情况，不间断地进行检查，发现偏差、寻找原因、采取措施、及时纠偏，确保整体协同的有效性，确保每个员工如期完成任务。第一，检查落实情况。诸多企业或老板，把经营上的成功误解为组织的成功，把经营一种关系或资源的能力误解为管理能力，不知“组织与管理”为何物，以为企业就是“大卖场”，以为员工就是交易伙伴，企业和员工的关系就是“交易关系”,以为只要明确“绩效指标和利益分配”，内部交易就算成立，剩下的事情就是等待结果。依据考核结果论功行赏或奖勤罚懒、优胜劣汰，结果使“绩效考核”成为最不受欢迎、最无效的管理工具。

企业必须把“绩效指标”作为检测标准，而不是内部的买卖合同条款，必须把“绩效考核”作为管理者的一项责任，而不是驱使下属工作的手段，更不是赏罚予夺的权力。每个管理者必须承担起这项监督检查的责任，站在全局立场上，充分认识绩效指标体系的含义，把握指标背后的整体协同关系；依据绩效指标以及制度规定的检查事项和检查方式，不折不扣地检查下属的工作状态和实际结果，发现问题，纠正偏差。企业必须明确上司和下属之间的连带责任关系，促进管理者承担监督检查的责任。如果一项工作没做到位，或一件事情发生差错，则是下属的责任；如果不能发现并纠正偏差，或影响职务之间或部门之间的协同，或导致下属绩效目标不能按时完成，则是上司的责任。换言之，管理者的责任和存在价值，就是维系整体协同的有效性，就是帮助下属弥补过失、完成任务、达到预期的绩效目标。海尔和华为公司的做法如出一辙。下属没有完成绩效目标，追究上司的责任；造成系统失效，罢免上司的职务，通常是一免到底。韦尔奇的做法是：完不成绩效目标扣除经理人或主管的奖金。管理者必须非常勤政，必须不断地检查、落实，再检查、再落实，直至实现最终的绩效目标。企业必须责成管理者如实记录过失事件和意外事件，以及纠偏方案、计划和过程；并建立严格的监察和经营审计制度，对管理者加强监督和审查。只有这样，才能打通管理职能的“任督二脉”，才能避免管理阶层的平庸和不作为。

企业应该把“绩效考核”和“贡献评价”两者分开来，以便缩短考核周期，或增加考核的频度。海尔和蒙牛公司对基层员工的考核是一天一个周期，所谓“日结日清，日清日高”。思科对一线营销业务人员的考核间隔时间是一周，他们认为业务人员的考核或检查间隔时间超过一周，一旦发生偏差，损失就难以弥补和挽回。每个管理者可以依据实际情况和客观需要，按照实现最终绩效目标的要求，设定每次考核的重点和细项。诸多企业把“绩效考核”与“贡献评价”混为一谈，致使绩效考核指标，无法集中于可量化的“系统控制事项”上，无法借助于技术手段排除主观判断因素的干扰，对关键事项或工作结果，进行高频度的检验，所谓“不可量化就不可考核”。思科公司对业务人员的“绩效考核指标”只有一项，即“费用”和“收入”之比。应该指出，用于检验系统受控状态的“表层特征量”，无法可靠地判断一个人的价值和贡献。一个人的实际价值或综合贡献，往往需要上司和下属在对等合作的基础上，依据“个人成长的要求”和“企业发展的理由”，作出中肯的分析和判断。

第二，寻找偏差原因。“偏差”是指实际结果与预期目标之间的差距。企业管理当局必须在两个层面上进行纠偏：一是在日常工作层面上，按照既定的绩效目标，充分发挥上司和下属的聪明才智和潜能，找出原因，创造条件，消除障碍，保持组织内部各环节的均衡，强化组织的协同效能，减免资源的浪费和损失；二是在整体协同层面上，通常是在要职要员的“中期述职”之后，针对系统中的结构性问题或流程中的结构性障碍，以及针对变化了的竞争形势，作出系统的评估和调整，或者调整资源配置方式，或者调整总体绩效目标，保持协同体系和外部环境之间的均衡。

一般而言，偏差产生的原因并不单纯，在客观的“技术”、“经济”因素之中，又夹杂着主观或非理性的“社会”、“心理”因素，难以确认，难以求证；而且，偏差的产生或多或少与上司的管理不当或疏忽有关，诸如工作任务分配不当，职务分工不清，用人不当，指导和帮助不到位等。因此，管理者上司应该从检查自己的行为入手，去寻找偏差产生的原因，使上司与下属结成连带责任关系，排除情绪上的对立、观念上的冲突和动机上的矛盾，迅速达成共识，把握偏差产生的真实原因。

偏差产生的原因错综复杂，往往互为因果，相互纠缠，管理者必须溯本求源。在更大的空间范围内，寻找更为本质的原因，并着眼于“根本原因”或“深层次原因”。在更长的时间跨度内，谋求系统解决偏差的方案，避免浅尝辄止，就事论事。

第三，及时纠正偏差。企业是一个复杂多变的运营系统，来不得半点的马虎。一个环节或一个员工做不到位，会威胁到整体成效乃至企业命脉。所谓“做成一件事情需要一万个条件，做砸一件事情只需要一个条件”。一旦发生偏差，管理者上司就需要组织力量，针对偏差产生的原因予以纠正，制定对策和措施，调动资源和人力，协调关系和行为。

在这个过程中，上司的主要职责是：与下属进行深层次沟通，持续提供知识、经验和方法，提供专业或专家级的帮助或支持，启发和督促下属积极思考。上司不能操之过急，不能轻率地给出自己的答案、思路或对策，要迫使下属依靠自己的力量完成思考。正虹科技老板的观念是：管理者不能像诸葛亮那样不断地面授机宜，让人依计行事，导致企业后继无人。华为的经验是：每个人必须独当一面，无依赖地去面对各自的责任事项或市场竞争压力。

纠偏是一种能力，建立在预见和预控的基础上。管理者必须在日常管理工作中，不间断地深入调查和研究，研究“相关事、相关人、相关关系”；事先把握复杂多变的格局，把握决定成败的关键细节,并知道什么是正常的工作状态，明白下属员工现在的工作行为和工作状态意味着什么,尽可能地成为行家里手，明察秋毫，防患于未然。一旦发生偏差，不至于出乎意料、惊慌失措。

预见和预控也是一种能力，建立在企业积累的知识和经验基础上，建立在“经验数据库”和“专家知识库”的基础上。深圳天音公司要求全体员工每天总结成功经验和失败教训，并设专门工作团队每天进行汇总和提炼，反馈给各个工作平台分享。同时，鼓励各级管理者、专业人士和专门人才成为专家，开发经验模本和教案，支持和帮助全体员工独立承担责任。在此基础上，逐渐下放责任和权力，将那些难以设立控制标准、难以分析和检验的事项交与下属或当事人自行决策和自我控制。按照德鲁克的说法，每个管理者应该成为下属员工的同事或平起平坐的伙伴。促进组织结构的扁平化，促进上司和下属结成对等合作的伙伴关系。

评价个人价值

这个环节包括“年中综合评价”、“中期述职报告”和“年终综合评价”。“评价”不同于“考核”：考核是检验“人的工作”是否到达“预期的绩效目标”，考核工作“对事不对人”，并不深究人的功过是非以及主观动机和内在原因；评价是分析和判断“工作者”或“工作中的人”是否发挥出应有的作用,目的是要促进每个人更好地在职务工作上作出贡献，使职务工作应有的价值发挥出来。

第一，年中综合评价，大约需要一周时间。管理者需要从5～10位相关人员那里采集信息或反馈意见；必要时，可以组织小范围的研讨，弄清楚事实真相，对下属作出客观公正的评价。围绕着三方面进行：首先，对下属是否完成了目标任务作出评价；其次，对下属的成长目标完成情况作出评价，明确下属在“提高技能、增长知识和改进行为”上是否取得了进步；最后，对下属的贡献和价值作出评价，评价要点可以依据企业客观需要而定。朗讯公司的评价要点是“高绩效行为”的特征，诸如“全球发展意识，关注结果，关注顾客和竞争对手，关注速度、开放度和包容性，维护或领导团队”。

管理者需要按照“综合评价表”，把三方面的评价结果综合起来，采用“聚类”的方法，最终给出一个“评价档次”。上司的评价基于主观判断，评价结果必然是仁者见仁，智者见智，不可能量化、精准或科学。海尔公司分为三个档次，即“优秀、合格和不合格”。华为公司分为5个档次，即“卓越、优秀、良好、合格和不合格”或“S、A、B、C、D”。这样做，模糊一些，反倒客观、公正，容易被接受和认可。评价档次和评价意见，包括理由和依据，必须如实反馈给下属本人。下属有权提出申诉，由更高一级的上司作出裁决、调整或维持评价结果。最终的评价结果，要尽可能获得下属的认可，激励下属努力工作，保持学习和成长的热情。管理者上司以及高一级上司是“合法的评价者”，其他人员无权作出评价。这种合法性的基础是：上司与下属的“连带责任”关系。不能把下属、同僚、经销商、客户和其他相关人员的反馈意见当做对“被评价者”的一种评价。比如，韦尔奇领导下的GE公司人力资源管理部门，每年要对5％～8％的要职要员进行调查，调查他们是如何取得绩效的，包括工作思路、计划方案、策略举措、行为方式、实际成效和关键事项。在这过程中，人力资源管理部门不是“评价者”，不能对事实和数据添加任何主观判断、意见或评论，一切让事实说话；所收集资料必须经过当事人确认和签字，才能提交给企业管理当局；由高层领导对要职要员进行评价。

第二，中期述职报告，大约需要半个月的时间。要职要员必须在个人“年中综合评价”的基础上，向企业管理当局提出“中期述职报告”，全面检讨上半年度的经营管理的过程和成效。每个要职要员在“中期述职报告”中，必须陈述清楚年度目标任务和绩效指标的完成情况，总结三点经验和三点教训，并系统说明经验和教训背后的深层次原因；然后，面对已经变化的内外部情况，进行深入地分析和判断，提出自己的思路和见解；最后，提出对应的策略和举措，包括有关市场竞争、内部协同、组织建设、队伍建设和目标任务方面的策略和举措。微软公司会组成专家班子，听取要职要员的中期述职报告，并通过质疑和提问，帮助当事人完成系统思考和创意，制定有效的策略和举措。微软中期述职制度非常严格，“允许没干好，不允许说不清”。没有人敢忘乎所以，必须有问必答，并令专家满意。否则，就过不了关，得不到合格的评价。有人把中期述职称做“过堂”，把专家班子的质疑称做“铁篦子”。为了防止中期述职报告“走过场”或流于形式，企业管理当局必须把述职报告作为要职要员“年中综合评价”的一项主要内容，由专家班子给出评价结果，并对综合评价的档次作出修正。

企业管理当局在“目标管理”范畴内，责成财务、审计、运营管理和人力资源管理等部门，提供相关的数据、资料和事实，支持中期述职。进而成立专门的小组，依据要职要员的中期述职报告，对年度目标（公司级KPI）和绩效指标体系（部门级KPI）进行评估，提交企业管理当局审议决策。必要时可依据企业内外情况的变化，审时度势，对“整体目标、业务流程和绩效指标”作出修正；同时，在“利益管理”范畴内，对“整体利益水平和利益分配关系”作出调整。

第三，年终综合评价，大约需要一个月的时间。“年终”和“年中”两次综合评价的方法是一样的，两次评价的档次要合并为一个“年度评价档次”，用于个人奖金的兑现和等级工资的调整。在年终综合评价的基础上，开始下一个年度的目标任务和绩效指标（KPI），以及学习和成长方向的确定，开始下一轮的绩效管理循环。应该指出，绩效管理及其考核评价的主要目的是“用人所长”，不能像医生那样专找毛病，寻找下属的短处、不足、缺点、缺陷、劣势。每个人都有短处，往往与生俱来，有效的管理可以予以弥补，使人的短处不发挥作用。当然，任何组织都不能容忍不良品行，企业管理当局必须另设制度性规范，包括审计和监察制度，来支持每个管理者有效地阻止下属的不良行径，处置品性恶劣和屡教不改的人。

兑现个人利益

这个环节主要包括“兑现奖金”和“调整工资”，大约需要半个月的时间。这个环节的工作大部分属于“利益管理”的范畴，由管理当局及其人力资源管理部门依据既定的管理制度作出安排或决策。上司和下属之间要围绕着“制度诚信”进行充分沟通，提高制度的透明度和制度上的预见性，减免不必要的冲突。

第一，兑现奖金。依据制度规定，奖金来源于利润。企业没有利润，原则上没有可分配的年度奖金。在这种情况下，管理当局只能透支一部分资金，设立单项奖，奖励那些优秀的“普通员工”。同时，补助一些“过节费”给“其他普通员工”回家过年。

企业有利润或达到了预期的绩效目标，按照制度规定，普通员工的奖金总额为1/3利润，并根据预期利润总额的多少，确定人均年度奖金为1～3个月的职务等级工资。如果年度利润总额偏低，管理当局就必须透支，充实普通员工的“奖金池”，确保人均奖金不低于1个月的职务等级工资。如果利润总额高于预期，人均奖金不应该超过3个月，结余部分充实奖金池，以丰补歉。普通员工之间的奖金分配，可以依据评价的档次作出微调，优秀者高些，不合格者取消奖金分配。微调的幅度、原则和方法，可以视具体情况事先确定。

企业有利润，经营团队的奖金总额也应该为1/3利润。一般经营团队成员都以“贡献年薪”计酬，年薪由“工资”和“奖金”两部分构成。“工资”按月支取，“奖金”依据利润总额提取，充实经营团队“奖金池”后二次分配。各经营团队成员之间的二次分配，依据职务等级工资的“薪等”确定。工资薪等高者，奖金分配比例就高；薪等低者，奖金比例就低。“薪等”对应的“奖金比例”没有定规或原理，需要事先商定。另外，企业利润总额的高低，与经营团队的整体或个人表现直接相关。

第二，调整工资。企业或管理者上司不能直接依据评价结果，调整下属员工的职务等级工资。从理论上说，“工资等级”必须依据两个纬度确定：一个是“资格等级”，表达的是“人的价值”，另一个是“职务等级”，表达的是“事的价值”或“职务工作的价值”。企业管理当局必须依据“人事结合”的状态，一年一度确定或调整一个人的等级工资。具体方法可以依据“资格等级”和“职务等级”两个纬度，设定工资等级表的“薪等”和“薪级”区间或数值。人力资源管理部门可以依据调整后的资格等级和职务等级，直接确定每个员工的“职务工资等级”。

任职资格等级的确定，主要依据职务担当者的表现。在制度上可以依据“年终综合评价”的结果决定。美国一家银行的资格等级的认定，依据的是“能力”和“绩效”两个评价结果。具体而言，依据3个档次的能力评价结果“较强”、“中等”、“较弱”和3个档次的绩效评价结果“优秀”、“合格”、“不合格”，组合成“9个象限的资格等级”。管理者上司可以据此作出初评，在年终综合评价之后，向管理当局及人力资源管理部门提出建议，统一认定全体员工的任职资格等级。如果一个员工的绩效评价为“优秀”，能力评价为“较强”，则他的资格等级正处在第1象限，表明他具有晋升到“更高一等”的职务的潜能，比如从部门经理晋升到分行行长。如果绩效评价为“优秀”，能力评价为“中等”，则处在第2象限，表明该员工具有担当“更高一级”职务的潜能，比如从一级科员晋升到二级科员，或从助理晋升到经理，从培训经理晋升到人事经理。

职务等级以及职务类别的确定，主要依据一个人的任职资格，所谓“知人善任，量才录用”。具体到某个人的职务调整，诸如晋升、调迁、轮换、派遣、降格、辞退或开除，需要经过管理当局的“人事决策”。企业人事决策，往往需要考虑更多的因素和条件，需要权衡利弊得失，诸如职务担当者对企业文化的认同程度、未来职务可能会遇到的挑战和不确定风险、组织流程改进和绩效改进的机会、职务的再设计和人力资源的重新配置方案等。人力资源管理的理想状态就是：使每个人都能担当合适的职务，使每个职务都有合适的人担当，实现“人与事”的完美结合。

第二篇：公共组织绩效管理

教学内容（含自学和上课）绩效的内涵，绩效观念的发展历史，绩效管理方法在管理中的引入，公共部门绩效管理的背景、含义和价值 彼得斯变迁国家的治理理论，英国绩效管理策略，美国绩效管理战略的实施，其他国家绩效管理战略的实施情况介绍 公共部门绩效管理的四个角色分析，公共部门绩效管理的目标，公共部门绩效管理的工作分析 公共部门绩效指标的含义、构成要素、特点和主要内容，公共部门绩效指标体系设计的原则和步骤 公共部门绩效开发的基础，公共部门绩效管理开发的工具公共部门绩效信息的收集，公共部门绩效管理的实施，公共部门绩效管理的监督关于激励的理论，公共部门激励机制与绩效管理，我国非营利组织的激励机制公共部门绩效评估的功能，公共部门绩效评估的方法，我国公共部门绩效评估的现状及完善 探析政府职能部门、地方政府机构以及非营利组织绩效管理的实践，以此作为公共部门绩效管理实践的重要借鉴

课程任务

公共部门绩效管理是一门自西方引进的社会科学学科。由于绩效管理起源于私营组织的管理实践，其后被公共部门在改革和创新实践中所采用。公共部门绩效管理的理论完全来自于对现实问题的思考，同时，作为一门社会学科，它不以理论建构作为终极目标，而要求服务于现实、改善社会、追求应用。所以，仅仅让学生了解理论是不够的。我们设计了案例教学的模式，通过收集大量典型反映公共部门管理问题的案例，帮助学生在掌握理论的同时，更深入的思考问题、学会应用。如在第二章中，我们对西方发达国家的公共部门绩效管理实践进行了介绍和分析，使得学生能够对公共部门绩效管理有更为具体的感知。我们在教学中将案例教学与理论教学结合起来，力争用理论剖析实践，用实践解释理论。

总之，通过本课程的学习，要求学生能够掌握公共部门绩效管理的理论知识，并具备公共部门尤其是政府的绩效管理与评估工作的能力，以便更好地推动我国公共部门改革与创新，推进服务型政府建设，为发展我国社会主义市场经济创造良好的制度环境。

教学内容与教学要求

目次

教学内容

教学基本要求（用熟练掌握、掌握、熟悉、了解等关键词来描述知识、技能的掌握程度）

熟练掌握绩效和绩效管理的实质；掌握绩效管理在政府管理实践中的优势和局限性；了1 公共部门绩效管理导论

解为什么要在政府管理中引入绩效管理方法。

熟练掌握政府行为的四种治理模式；熟悉西西方国家公共部门绩效管理的理论与实

方国家行政改革；掌握西方国家的行政改革对我国有何启示和借鉴意义；了解绩效管理思想在西方新公共管理运动中的运用。2

践

熟练掌握公共部门绩效管理的目标及这些目标之间的关系；掌握公共部门绩效管理的工3 公共部门绩效管理的基础

作分析方法；了解在公共部门绩效管理中，有哪些参与者及其各自扮演的角色。

熟练掌握公共部门绩效指标体系设计的步骤、公共部门绩效指标体系的模式；掌握公4 公共部门绩效管理的指标

共部门绩效指标的特点；了解公共部门绩效指标体系设计的原则。

熟悉掌握公共部门绩效管理开发的工具；掌5 公共部门绩效管理的开发 握公共部门绩效观念；了解公共部门绩效观念的引入；

熟练掌握公共部门绩效信息的收集；掌握公6 公共部门绩效管理的实施与运作 共部门绩效管理的实施；了解公共部门绩效管理的监督。

熟悉掌握公共部门激励机制与绩效管理；熟7 公共部门绩效管理与激励机制 悉激励机制的理论；了解我国非营利组织的激励机制。

熟练掌握公共部门绩效评估的方法；掌握公8 公共部门绩效评估 共部门绩效评估的功能、特点；了解公共部门绩效评估存在的困境。

熟悉掌握公共部门绩效管理的实践；熟悉政9 公共部门绩效管理的实践 府职能部门；了解地方政府机构以及非营利组织。

公共部门绩效管理：迎接效能革命的挑战

绩效管理并不是一个全新的概念。在企业管理领域，绩效管理是一个与企业生产效益、顾客满意度和企业人力资源管理息息相关的概念。作为企业，首先要面对的问题就是投入与产出的关系，即怎样提高效率和获得利润的问题。绩效管理是对绩效的管理，以提高个人绩效和组织绩效为基本目标，为个人积极性和创造性的发挥提供空间，并以组织服务对象的满意为衡量指标的一种管理方法。进入21世纪后，绩效管理成为各国企业管理的流行做法，也因此产生了许多关于绩效管理的理论和方法。

《公共部门绩效管理：迎接效能革命的挑战》共分九章，绪论主要介绍绩效的内涵、方法及公共部门绩效的理论和实践；第三章介绍公共部门绩效管理的基础；第四章介绍公共部门绩效的指标；第五章介绍公共部门绩效管理的开发；第六章介绍公共部门绩效管理的实施与运作；第七章介绍公共部门绩效管理与激励机制；第八章介绍公共部门绩效评估；第九章介绍公共绩效管理的实践。本书具有历史与逻辑、理论与现实相结合的特点，也有理论性与应用性、前瞻性与操作性富于一体的特色。本书可作为管理、经济类专业的教材，亦可作为MBA选用教材，还可作实际部分及政府部门有关人员学习参考。第一章 公共部门绩效管理导论 第一节 绩效的内涵

第二节 绩效管理方法的引入 第三节 公共部门绩效管理

第二章 西方国家公共部门绩效管理的理论和实践 第一节 变迁国家的治理理论

第二节 行政改革先驱--英国绩效管理策略 第三节 美国绩效管理战略的实施 第四节 其他国家绩效管理战略的实施

第三章 公共部门绩效管理的基础 第一节 公共部门绩效管理的角色 第二节 公共部门绩效管理的目标 第三节 公共部门绩效管理的工作分析

第四章 公共部门绩效的指标 第一节 公共部门绩效指标的特点

第二节 公共部门绩效指标体系设计的原则与步骤 第三节 公共部门绩效指标体系的模式

第五章 公共部门绩效管理的开发

第一节 引入绩效观念：公共部门绩效开发的基础 第二节 公共部门绩效管理开发的工具

第六章 公共部门绩效管理的实施与运行 第一节 公共部门绩效信息的收集 第二节 公共部门绩效管理的实施 第三节 公共部门绩效管理的监督

第七章 公共部门绩效管理与激励机制 第一节 关于激励机制的理论

第二节 公共部门激励机制与绩效管理 第三节 我国非营利组织的激励机制

第八章 公共部门绩效评估 第一节 公共部门绩效评估的功能 第二节 公共部门绩效评估的方法

第三节 我国公共部门绩效评估的现状及完善

第九章 公共部门绩效管理的实践 第一节 温州市行政审批制度改革的实践

第二节 杭州市城市管理行政执法部门绩效考核的实践 第三节 磐安县尖山镇机关效能建设的调研 第四节 幸福工程的绩效评估 参考文献 后记

第一节 公共部门绩效管理的理论基础

一、公共部门绩效管理的内涵

（一）绩效

美国领导力研究中心CEO罗纳德·坎贝尔指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”，他在1993年给绩效下的定义是，“绩效是行为的同义词。它是人们实际的行为表现并能观察到。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来定等级（测量）。绩效是组织雇人来做并需做好的事情。绩效不是行为后果或结果，而是行为本身„„绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”。

一、公共部门绩效管理的内涵

（一）绩效

Brumbrach（1988）给绩效下的定义即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”

一、公共部门绩效管理的内涵

（一）绩效

1．从绩效的本质规定性来看，绩效反映的是组织整体或者个人在履行其职能或岗位职责的过程中、在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程；在职能或职责履行以外所产生的结果不能视为绩效。

2．从行使职能或职责、产生绩效的主体来看，绩效包括组织整体绩效或部门绩效、项目绩效、个人绩效。

3．从绩效的质与量的规定性来看，绩效并不等于产出本身，也不等于任务或产品本身，绩效不仅有数量的规定性，而且也有质的规定性。

4．从绩效形成的过程来看，绩效具有一定的周期，具有从投入——到获得中期结果——再获得最终结果的周期性发展过程；时间对绩效形成具有影响作用。

一、公共部门绩效管理的内涵

（二）公共部门的绩效

臧乃康在《政府绩效的复合概念与评估机制》（参见《南通师范学院学报》2003年第3期）一文中认为，政府绩效是评判政府治理水平和运作效率的重要依据。政府绩效意指扣除政府成本后的盈余，一般用于衡量政府工作业绩。政府绩效不单纯是一个政绩层面的概念，还包括着政府成本、政府效率、政治稳定、社会进步、发展预期的含义在内。从框架上而言，政府绩效主要包括经济绩效、社会绩效和政治绩效。

一、公共部门绩效管理的内涵

（二）公共部门的绩效

（1）经济绩效。经济绩效表现在经济持续发展上，国民经济不仅仅在量上扩张，而且在结构合理的前提下有质的提升。考察经济绩效要以经济增长率、通货膨胀率、就业率、利率和汇率作为重要衡量指标。

（2）社会绩效。社会绩效是经济发展基础上的社会全面进步。社会全面进步内涵丰富，包括人们的生活水平和生活质量的普遍改善和提高；社会公共产品供应及时到位，社会治安状况良好，人们安居乐业；社会和谐有序，社会群体、民族之间和谐发展，没有明显的对抗和尖锐的冲突。

（3）政治绩效。政治绩效是公共部门绩效的集中表现，在市场经济条件下，政治绩效最经常地表现为制度安排和制度创新。市场经济规则的制定或社会秩序的维护是一种政府制度安排，政府制度安排的能力越强，政治绩效就越容易凸显。

一、公共部门绩效管理的内涵

（三）绩效管理

美国著名绩效管理专家罗伯特·巴克沃将绩效管理定义为是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。

理查德.威廉姆斯在其《组织绩效管理》一书中指出：绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系。

行政学者夏夫里茨和卢塞尔就认为，绩效管理是组织系统整合组织资源达成其目标的行为，绩效管理区别于其他方面纯粹管理之处在于它强调系统的整合，它包括了全方位控制、监测、评估组织所有方面的绩效。

一、公共部门绩效管理的内涵

（三）绩效管理

美国绩效评估中的绩效衡量小组曾为绩效管理下了一个经典性的定义：

所谓绩效管理，是指“利用绩效信息协助设定同意的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程。”它是一个完整的过程，是由收集绩效信息，确定绩效目标、划分考核指标、进行绩效考核、根据考核结果改进绩效等流程构成的行为体系，是持续提高管理绩效、不断促进有效管理的过程。它既包括对组织绩效创造过程的管理，也包括对组织绩效结果的评估；既包括对个人绩效的考核，也包括对组织绩效的考核。

一、公共部门绩效管理的内涵

（四）公共部门绩效管理

1、公共部门绩效管理的发展背景（1）公共管理理论研究的发展（2）西方国家行政改革实践（3）我国社会发展的需要

一、公共部门绩效管理的内涵

（四）公共部门绩效管理

2、公共部门绩效管理的涵义

绩效管理是指“利用绩效信息设定统一的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以帮助管理者维持或改变既定目标计划，并且报告其结果与目标符合的程度的管理过程。”

公共部门绩效管理作为从私人部门引入的管理方法和理念，指的是以公共部门为关注对象，以经济、效率、效益、服务质量的提高和公民满意为目标，其内涵是以任务为导向、以结果为导向、以顾客为导向、以社会为导向和以市场为导向，就是要将公众的需求作为公共部门存在发展的前提和部门改革、组织设计方案应遵循的目标。

一、公共部门绩效管理的内涵

（四）公共部门绩效管理

3、公私部门绩效管理的差异（1）环境差异（2）目的差异（3）理念差异

（4）功能差异

一、公共部门绩效管理的内涵

（四）公共部门绩效管理

4、公共部门绩效管理的价值取向

效率、公正、自由、民主和秩序，它们都是人类的基本需求。效率的价值取向反映了社会对公共管理绩效量的要求；公正、自由、民主和秩序的价值取向反映了社会对公共管理质的要求。

中国政府绩效报告首度发布 否定“惟GDP论” 与会专家表示，中国正处于全方位的经济转型期，“惟GDP论”的“数字经济”、“胖子经济”可以“再见”了，以提高自主科技能力为核心、讲质量讲效益的“健康经济”是当下目标。这意味着，对各级政府绩效的评估，将不再只照顾经济发展单一指标，而是以民生为重、社会协调发展的综合指标为参照系。评估体系有五大问题 一是发展不平衡。许多地方政府考评依然采用传统的方式，以公务员个人总结代替部门考核，以会议代替绩效目标制定，以单项评比检查代替综合绩效评估。二是缺乏统一的政策指导和法规保障。我国政府绩效评估一直处于自发状态，工作的启动和开展主要取决于领导人对这项工作的认识程度，容易造成地方政府绩效评估工作的持续性不强、经验交流和推广不够。

三是评估体系不健全，有片面追求GDP倾向。

四是评估方式开放度不高。评估的主体主要是上级机关，社会公众参与少。五是评估理论基础薄弱，具有中国特色的政府绩效评估理论体系尚未建成。

片面地将经济指标等同于政府绩效评估指标的全部，会导致以下明显弊端：

1．GDP等经济指标不能准确反映经济增长的质量和结构，而判断经济和社会发展，不仅要看经济总量的增长，还要看经济结构的变化情况和协调程度。

2．经济发展过程违背经济发展的目的。发展经济是为了提高福利水平和生活质量，而国内生产总值却无法反映社会福利的增长；国内生产总值只反映经济增长的结果，而不能反映因为经济增长对环境资源的负面影响。相反，片面追求国内生产总值的增长导致了资源的巨大浪费、环境的严重破坏和地区发展差距、收入分配差距的进一步拉大等社会问题。

3．人均国内生产总值不能准确地反映社会分配和社会公正，地区差距、城乡差距、收入分配差距等社会问题反而日益凸显。

4．片面地将经济指标等同于政府绩效评估指标的全部，对政府行为的误导作用十分明显。

公共部门绩效指标体系的内容

（一）绩效指标的分类

1．根据绩效评估的内容分类

（1）行政业绩评估指标。所谓行政业绩就是指公共部门履行职能与职责所产生的结果及其社会影响。具体表现为公共部门完成工作的数量指标、质量指标、行政效率指标以及成本费用指标。

（2）行政能力评估指标。

（3）工作态度评估指标。

（一）绩效指标的分类 2．硬指标和软指标

（1）硬指标。所谓硬指标指的是那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评估信息，建立评估数学模型，以数学手段求得评估结果，并能够以数量表示评估结果的评估指标。硬指标也就是可以量化的定量指标。

（2）软指标。软指标指的是通过运用人的知识、经验进行判断和主观评估方能得出评估结果的评估指标。在实际的绩效评估过程中，这种主观评估往往表现为专家评估，由评估专家对系统的输出作出主观的分析，直接给被评估对象进行打分或作出模糊评判（如，很好、好、一般、不太好、不好）。

（二）绩效标准

绩效标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决的是要求被评估者做得怎样、完成多少的问题，也就是在各个指标上所应达到的具体的绩效要求。绩效标准包括基本标准和卓越标准两个方面。

（二）绩效标准

公共部门绩效评估指标的“4E”标准（1）经济（Economic）（2）效率（Efficiency）（3）效能（Effectiveness）（4）公平（Equity）

二、公共部门绩效指标体系设计的原则与步骤

（一）绩效指标体系设计的原则

一般认为，设置绩效评估的通用指标，必须遵循以下几个原则：（1）综合、全面性原则（2）可操作性原则

（3）独立性和差距性原则（4）“硬”指标与“软”指标相合的原则

指标设计的SMART原则

S代表的是SPECIFIC，是指绩效指标要切中特定的工作目标 M代表MEASURABLE，是指绩效指标或者是数量化的

A代表ATTAINABLE，是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的 R代表REALISTIC，是指绩效指标应该与工作高度相关

T代表TIME—BROUND，是指在绩效指标中要使用一定的时间单位

（二）公共部门绩效指标体系设计的步骤 1．明确公共部门绩效内涵与外延

（1）行政行为的合法性。

（2）公共产品供给数量。

（3）公共产品供给的外部正效应。

公共部门绩效评估指标体系构建的基本因素主要依据三个方面： 一是公共部门目标。这是政府绩效评价的基本依据。二是由公共部门职能决定的工作职责和工作任务。工作职责、工作任务是绩效目标的具体化。三是公共部门职能分工。界限清晰的部门职能分工是绩效评价体系的基本决定因素。2．确定合理的绩效评估标准 3．构建政府绩效评估指标

（二）公共部门绩效指标体系设计的步骤

（三）公共部门绩效指标体系设计的依据（1）职能依据

（2）公共部门的服务承诺（3）管理绩效（4）公众的满意度

三、公共部门绩效指标体系构成（1）量的规定性

效率比例。包括投入与产出的比例、单位时间内提供公共物品或公共服务的数量比例、单位物质投入内提供公共物品或公共服务的数量比例、无形损耗与一定的公共物品或公共服务之间的数量比例，以及这种比例的发展趋向。频率大小。频率大小作为绩效评估量的标准是指公共部门活动节奏的快慢。它包括公共产品提供之间的时间间隔、公共服务提供之间的时间间隔、公众提出要求与公共服务供给者做出反映之间的时间间隔，以及这种频率变化的情况和趋向。环节多少。环节多少是指公共部门从开始进行某一项活动到这项活动全部结束之间的距离远近、步骤多少和所经过部门的多少。（2）质的规定性

态度。它包括指导公共部门进行公共管理活动的管理理念，也就是行政理念；对公众提出的要求和抱怨是否及时予以回答、解释、处理与解决；处理与解决的程度等方面。使用的方法和手段。这些方法和手段包括管理自由裁量权的使用与限制；吸收公众参与管理和决策的过程；与公众进行信息沟通与交流的机制；对公众需求的回应力、与社会进行物质与能量交换的过程等方面。管理结果。这是指公共部门通过实施公共管理活动所使用和消耗的各种投入、所取得的中期和最终成果、所产生的社会效果。

北京国际城市发展研究院：政府绩效评估指标体系

第三节 公共部门绩效管理系统过程及方法

绩效管理是一个系统一、绩效管理的系统过程

（一）准备评估资料

评估资料的准备是指全面收集、整理涉及被评估对象的各方面信息和资料。这些信息与资料包括政府部门的服务承诺、工作计划与方案、工作报表、回复与解释公众提出问题或抱怨的信件和电话数量的统计与记录、解决实际问题的数量、实际取得的服务结果与社会效果、会议记录、物质投入与消耗、成果鉴定结果、管理方法的改进与调整等。

（二）确定绩效目标、建立评估指标体系和绩效标准

绩效目标是指公共部门在行使职能过程中投入应当获得的产出与社会效果； 绩效标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决的是在绩效计划过程中根据绩效目标在不同的绩效等级上要求被评估者做得怎样、完成多少的问题。也就是在各个指标上所应达到的具体的绩效要求，正是绩效标准将绩效区分为不同的绩效等级。

例如：在对环境管理部门的绩效进行评估的时候，假如其绩效等级可区分为A、B、C三等，具体评估项目可划分为：a空气的质量指标和污染指标；b水的质量指标与污染指标；c毒素的防治要求；d废物的管理要求和利用要求。根据评估项目的划分，确定A、B、C三个等级分别在a、b、c、d各个评估项目上的具体绩效要求就是绩效标准。

绩效评估过程就是按照绩效目标而确定的绩效标准来对实际的管理和服务结果进行比照测量后区分为不同绩效等级的过程。

（三）划分与确定绩效评估项目

划分与确定绩效评估项目应根据公共府部门的具体职能。具体来说： 一是要根据每一个公共部门的管理职能，这样就会使不同的公共部门绩效评估有不同的评估项目。

二是要根据社会发展的整体价值取向和公众最大的社会需求，这样就会使不同时间、不同地区和不同社会条件下的绩效评估，即使是对同一类公共服务供给者的绩效进行评估，也会有不同的评估项目。

（四）选定评估方式

评估主体的多样性决定了评估方式也是多样的。评估方式是指评估主体所采取的绩效评估形式、手段和方法。它包括： 1．公共部门的自我评估方式

公共部门的自我评估方式是指公共部门对公共管理活动及其所提供的公共产品和公共服务的量与质进行自我测定的方式。公共部门自我评估方式的主要内容：（1）评估部门内部的自身管理。（2）评估部门对公共事务的管理。2．专门评估机构的评估方式

专门评估机构的评估方式是指由国家、政府根据法律与组织原则，按法定程序建立的专门绩效评估机构，或依据各类社会组织、教学科研机构的章程，经申请批准而成立的社会性专门绩效评估中介机构，根据效率、公平、管理能力、服务质量、公共责任和公众的满意程度等价值取向，对政府部门的管理活动以及公共服务供给过程中所表现出的输出、输入、中期成果和最终成果所做的等级评定与划分。因此，专门评估机构的评估方式包括政府类专门评估机构和社会性专门绩效评估中介机构的评估两种形式。

（五）公布绩效评估结果和改进公共管理

绩效评估结果的公布就是评估者通过制作评估书或评估报告，客观地再现整个评估过程、再现被评估者的绩效等级，根据评估的任务与要求得出结论。

二、绩效管理方法

1990年，哈佛大学会计学教授罗伯特·卡普兰和波士顿公司的管理咨询师戴维·诺顿两人共同对12家公司进行了一项研究，以寻求新的绩效评价方法。这项研究的起因是人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的。卡普兰和诺顿经过多次研究讨论，开发了计分卡这种囊括整个组织各方面活动（包括顾客、内部业务流程、员工活动和股东利益）的绩效评价系统，即平衡计分卡。随后，平衡计分卡进入了广泛应用的阶段。

对平衡计分卡的评价

（The Balanced ScoreCard，BSC）《哈佛商业评论》（1922）在庆祝创刊75华诞（1997）之际，隆重评选推出了“过去75年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡名列第二。

调查表明：在世界500强中有80%的企业在应用BSC。

《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统。

全球许多公共部门也已开始导入平衡计分卡系统。

中共中央组织部平衡计分卡项目（2006）

它由四个部分组成：财务方面、客户方面、内部营运方面及学习和成长方面。

（1）财务层面：由营业收入成长与组合、成本下降生产力提高、资产利用投资策略等指标构成。

（2）顾客层面：由市场占有率、顾客延续率、顾客争取率、顾客满意度及顾客获利率等五大核心指标构成。

（3）企业内部流程层面：可以分解为创新、营运、售后服务等三大流程。企业通过界定一个完整的内部流程以发展新的解决方案，满足顾客与股东的需求。

（4）学习与成长层面：包括企业通过增强员工潜力、信息处理能力、明确权责和目标来提升员工满意度、员工留职率及员工生产力。

由于平衡记分卡所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，自20世纪90年代初一经卡普兰教授提出，便迅速被美国等发达国家的企业所采用。虽然平衡记分卡最初的焦点和运用是改善私营企业的管理，但是平衡记分卡在改善公共部门的绩效上也能取得很好的效果。

平衡计分卡的主要特点

1、战略管理工具

——新的管理体系：联系战略与运营

2、绩效管理及绩效考核工具 ——衡量战略执行情况

3、管理沟通的工具 ——全员沟通

4、重视平衡的重要性 ——重视组合

5、重视因果关系的重要性

——本质特征，没有因果就不是BSC

基于平衡计分卡的战略管理流程：六个阶段

平衡计分卡的特点：平衡（指标）

公共部门的平衡计分卡

公共部门平衡计分卡实施步骤 计划阶段

•为运用平衡计分卡寻找理由 •确定资源的需求与可用性

•决定从何处着手构建第一个平衡计分卡。•赢得高层领导的支持和保证 •组建平衡计分卡团队

•为团队成员和其他关键利益相关者提供培训 •为平衡计分卡的实施制定一个沟通计划 准备阶段

•制定或确定你的使命、价值观、远景与战略 •绩效管理框架中明确平衡计分卡的角色 •选择平衡计分卡的维度 •讨论相关的背景材料 •开展高层会谈 •创建战略地图 实施阶段

•收集反馈信息 •设计绩效评价指标 •制定未来实施计划

例：海林市环保局的使命、核心价值观、愿景、战略 使命：

保护环境，确保生态系统的良性循环 核心价值观：

廉洁

勤政

公正

务实 愿景：

到2020年，实现创建国家环境保护模范城市目标 战略：

严守环境准入标准，加大污染整治力度，为海林可持续发展提供 良好的环境保障

例：东莞市科技馆的使命、核心价值观、愿景、战略 使 命：

激发公众对科学的兴趣，提高公众科学素质 核心价值观：

崇尚科学、力行创新；精心服务、用心做事 愿 景：

到2015年，成为国内一流、国际知名的（专题）科技馆 战 略：

通过引进、培育和整合人力资源，持续创新科学传播模式，打造科普 教育知名品牌

消费者银行平衡计分卡

平衡计分卡（管理）

绩效考核量表（考核）

外联部战略地图

外联部平衡计分卡

第三篇：财产保险公司个人营销绩效管理

龙源期刊网 http://.cn

财产保险公司个人营销绩效管理

作者：陈 洲 贾 波

来源：《沿海企业与科技》2008年第04期

［摘要］我国保险市场上的产险个人营销起步较晚。经过几年的试行，虽有成绩，但与预期的要求还有相当的差距，一些问题严重地阻挠着财产保险公司营销的发展。文章从绩效的角度，结合个人营销的特点和问题，探索适合产险个人营销的绩效管理。

［关键字］财产保险；个人营销；绩效管理

［作者简介］陈洲，广西大学商学院硕士研究生，研究方向：金融学，广西南宁，530004；贾波，广西大学商学院硕士研究生，研究方向：金融投资，广西南宁，530004［中图分类号］ F840.65 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2008）04-0078-0004

近年来,国内的人寿保险公司通过学习和借鉴个人营销制而获得了巨大的成功，各财险公司在感叹、倾羡的同时，也在学习、效仿和试点。但由于财险公司自上而下对营销的认识存在较大分歧,加上本身产品结构、展业模式、组织架构等各个方面存在诸多不适应，个人营销在财险公司发展相对迟缓。如何发展财产保险公司个人营销关键在于如何管理激励好个人营销代理员（以下简称个人代理），也就是说对个人代理的绩效管理。因为人力资源对任何公司来说都是竞争的资本，对于财产保险公司也不例外。

一、对财产保险公司个人营销的职位评价

营销是财产保险公司产生业绩和利润的重要来源，是公司存在的基础。营销工作是财产保险公司工作的开端，有了营销工作，才能接下来开展核保理赔、资金运用等工作。财产保险营销工作大多数依靠人员来开展，优秀的营销人员队伍是财产保险公司的重要人力资源。

（一）个人代理是财产保险公司战略的一线操作员

财产保险公司制定市场份额目标、利润指标都是在宏观角度指导公司的方向，要实现这些指标具体就落实到营销人员的任务中。个人代理更是直接面对竞争对手的竞争，面对顾客的责难，面对着自己的生存压力，能完成任务的代表体现其人生价值，也保证公司战略目标的实现。

（二）个人代理是财产保险公司的形象代表

个人代理是代表公司面对客户，他的形象直接决定了公司的形象。合格的代理人要按照公司的要求，正确地、有技巧地把政策传达给客户，展示出自己的专业素质，在客户面前树立财产保险公司的良好形象。

（三）个人代理也是客户的代表

个人代理除了要为公司服务，多做业务提升业绩外，也是客户权益的代表。保险产品是知识密集型的产品，一般客户对其了解不深，个人代理需要和客户密切沟通，了解客户的保险需求，提供适合的保险产品。只有个人代理、客户和财产保险公司形成一个“生态链”，你中有我，我中有你，客户满意才是公司长久发展之计。

二、财产保险公司个人代理的绩效考核指标

从上述分析可知，个人代理的关键绩效工作就是销售险种、沟通客户和服务客户。因此对其绩效考核也主要针对这些方面来进行，即包括销售险种、客户关系和服务、维护公司形象、良好的协作关系等。

（一）销售业绩考核指标

销售业绩是衡量个人代理工作能力最重要的指标。各家财产保险公司都以销售业绩来作为薪酬发放的标准，在佣金制下，个人代理也自觉地提高自己的业绩。目前存在的问题是销售业绩作为考核的唯一标准，或占的权重很大，结果造成了不重视承保质量、打折销售短期行为的出现，影响了长期的战略。

为了让销售业绩指标能更好发挥激励作用，需要事前做好准备工作。一是营销经理应该通告本公司的销售目标。要让个人代理知道公司本要实现多少收入和利润，这些公司总目标的完成程度和个人奖金挂钩。二是分析目前公司市场状况。让个人代理明晰本公司目前市场份额，全国和本地区的市场占有率，目的是了解现实和目标之间的差距。

财产保险对于销售业绩的考核既要有绝对量的考核，也有相对量的考核。具体指标如表1所示：

保费数量指标能直接反映出个人代理工作成绩，也符合公司战略目标，是销售业绩首要考核指标。件均保费反映保费的构成比例，绝对保费数量取得有时候可能是由于单件大额保单，也有可能是多件保单累积而成，该指标可以从一方面表现出个人代理的营销特质，即个人代理是擅长于大客户开发，还是散户开发，有利于将来提供针对培训机会；另一方面，通过对该目标的连续考核，指标可以反映出个人代理的业绩取得是偶然取得，还是依靠勤勤恳恳客户开发取得。因为，合理的客户结构应该符合正态分布，不是单单靠几个大客户，而是更多依靠中小客户。新客户开发可促使个人代理不断开拓市场，该指标可以结合续保率共同使用，也就是说既要保持现有客户，也要开发新客户。保单延伸能体现出个人代理的谈判能力，节约销售成本并提高销售收入。设计该指标的原因是，财产保险公司目前主要以机动车保险为主，而该险种

利润空间低，迫切要求开发新险种的销售，新险种的目标客户可以从现有客户中发展，不断挖掘客户新的保险需求。比如说，家庭客户的销售应包括车险和家庭财产保险，企业客户可发展运输险、雇主责任险等。

销售业绩指标中，保险费数量直接和个人代理的佣金挂钩，其他指标可作为绩效奖金。最重要的是指标可反映员工的综合能力，应作为晋升的重要考核标准。

（二）客户关系和服务指标

财产保险公司是提供风险分担和转移服务的，保险产品的出售仅仅是服务的开始。风险分担服务的执行有着时间上和空间上的不确定性，要有效为客户提供优质服务需要掌握客户的信息。个人代理直接面对客户，是客户和财产保险公司信息交流的桥梁，个人服务水平的高低代表整个公司服务水平，因此客户服务要纳入绩效管理。

客户评价和投诉率指标直接反映个人代理和客户接触过程中的行为表现，以及处理客户疑问的能力。信息存档规范程度反映专业能力，完善的客户信息记录是良好客户服务的基础，尤其财产保险，要掌握保险标的性质变化、风险因素增减、投保人信息的变更等复杂情况，因此信息存档必须规范化、科学化。续保率作为客户服务优劣的考核指标，是因为优质服务才能吸引回头客，客户继续与同一家财产保险公司同一个人代理购买保险，就是对其服务的认可。续保率指标也可以对上述三个指标在数量上进行总评。客户拜访量一般由个人代理定制和上报，该指标也可以作为客户服务绩效考核指标之一，但必须结合其他客户服务指标共同分析，以确保准确性。

（三）维护公司形象和忠守公司文化指标

维护公司形象和忠守公司文化指标主要是考核个人代理品行纪律，目的既是要树立公司形象，打造公司品牌，也是要培养个人代理良好的职业素质。

个人营销代理制度在一定程度上削弱财产保险公司对个人代理的管理，个人代理的行为从客户角度看却是公司行为。把规章制度执行情况作为绩效考核，让个人提高自己管理和守纪能力。这类指标虽不能影响代理人佣金收入，但是培训晋升的重要指标。

（四）团队合作和个人学识指标

良好的团队合作以及融洽的内部关系，能使个人发挥最大能力，稳定队伍，为财产保险公司提供长期发展的人才支持。个人学识尤其是与业务相关的专业知识关系到工作能力。公司有必要考核个人学识，促使个人代理人不断学习。

与团队成员关系需要个人代理人共同努力，作为考核指标的目的是增加约束力，因为不能保持良好同事关系的人也不能与客户维持长期关系。另一方面，工作中出现的问题或实践的经验需要共同分享，有必要建立绩效机制进行引导。

三、绩效沟通

绩效沟通一直以来都是被管理者忽视的一个管理环节。如果说绩效目标设定是绩效管理的核心环节，那么，绩效沟通就是绩效管理的保证环节，是对实现绩效目标的计划、行为、方法、能力等因素进行及时监督、指导、矫正与反馈的环节。特别是上级如能在工作中，对员工出现的问题给予指导，其实就是很好的在职培训，对员工发展有极大帮助。

绩效沟通目的：一是关注绩效目标及工作计划完成情况；二是指导下属工作并随时提供支持；三是及早发现问题并及时纠正或调整工作计划。

沟通方法有正式和非正式两种。正式沟通包括定期召开部门例会，对销售进度和质量等进行检查，通报成果，及时发现问题并进行解决。非正式沟通包括不定期个别谈话、小组会议等方式，随时了解员工思想动态，工作困难。应组织资深个人代理人作为辅导员，帮助新的代理人解决展业、客户开发、客户服务等方面的问题。

绩效沟通是一个长期动态的过程，绩效反馈则是绩效沟通的重要环节。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，绩效结果的原因。保险产品是无形的非必需品，需要激发客户的保险意识。因此，保险产品的营销需要投入更多的时间，销售业绩的实现需要积累。在绩效反馈时，部门经理需要综合分析个人代理的绩效，不能单纯以业绩评价绩效高低，而是多与个人代理共同探讨绩效结果的原因，并给予指导，提出绩效改进的建议，最后要和个人代理对绩效评估结果达成共识，同时要给予绩效申诉的权利。

四、绩效考核结果的运用

绩效考核本身不是目的，而应当特别考核结果的运用。考核结果可以为管理工作提供大量有价值的材料。英国学者格雷厄姆(Graham)指出，绩效考核主要有以下目的：协助管理者按照下属的表现、绩效决定增加多少工资；决定员工将来的任用，例如是否留任现职、调动、晋升、降职或解雇；了解是否需要培训；告知他的成果，承认他的功劳，给他与上司讨论工作的机会，激励他把工作做得更好。

（一）绩效考核结果与薪酬

目前，个人代理的薪酬是纯佣金制度。纯佣金制具有很强的激励作用，但又容易造成短期追求销售业绩的行为。为了使其他绩效指标真正产生作用，有必要给予物质奖励或惩戒。对于各个绩效指标长期都优良的个人代理，应发放一定量的底薪和福利待遇。对于某个考核期限内，某个指标达到部门前列或公司前列的个人代理人应给予奖金。比如，某代理人的客户服务指标很优秀，可能销售业绩不突出，公司应给予奖金，并授予服务之星称号，通报各个部门。

（二）用于职位的升迁、调整

绩效评估的结果为营销部门职位的变动提供一定的信息。要综合运用绩效评估结果，发现德才兼备的个人代理，并提供升迁渠道，特别突出的人才可以跨级提拔，比如从见习业务员提升到业务经理。

当综合评估结果为“不称职”者，可转岗或降职；转岗或降职后下一季度或半考核仍为“不称职”者，即可淘汰；如出现严重违纪行为、骗取保费、诈骗赔偿金等行为，予以辞退。

（三）培训和绩效改进

根据绩效评估结果有针对性地培训，对于某方面突出的个人代理，公司可开设专门培训班，强化优势；对于存在的问题和不足，也可进行专门的培训辅导，弥补不足。人力资源部门还可通过分析绩效评估结果，为代理人设计职业发展规划，提供相应培训计划，这也是保持营销队伍稳定的有效手段。

绩效考核的最重要目的就是要提高绩效。营销经理和个人代理一起分析实际绩效和期望水平之间差距的原因，并找出具体改进措施。营销经理须知绩效改进必须要有外力的介入，要以帮助为主，惩戒为辅。还要运用一定的强化手段促进绩效改进，当绩效出现任何小的改进或已经朝着改进方向发展，应立即给予鼓励或奖励。

［参考文献］

［1］李嘉.营销部门岗位绩效考核与薪酬设计模板［M］.北京:中国海关出版社,2006.［2］奚玉芹,金永红.企业薪酬与绩效管理体系设计［M］.北京:机械工业出版社,2004.［3］曹晓兰.关于完善我国财产保险营销机制的对策思考［J］.金融与经济,2005,（9）.［4］刘红,麦勇.论保险公司组织绩效评价指标体系及评价方法［J］.中央财经大学学报,2007,（1）.

第四篇：组织绩效管理办法

组织绩效管理办法

第一章

总则

第一条 组织绩效管理实施目的

为建立科学规范的绩效管理体系，客观评价公司各一级行政单位业绩，帮助提高组织能力和强化责任意识，充分调动各单位工作积极性和主动性，促进公司文化、制度、流程落地和各项经营指标的达成，特制订本办法。

第二条 组织绩效管理实施原则

公司组织绩效管理坚持服务公司战略、体现公司经营重点；坚持业绩导向、体现量化管理；坚持责权利结合、体现公平公正；坚持激励约束并举、体现正向激励；坚持沟通协作、体现持续改善的原则。第三条 组织绩效管理实施范围

本《办法》适用于公司一级行政单位的组织绩效管理。

第二章 组织机构及职责

第四条 组织机构及职责

（一）组织绩效管理委员会

主任：总经理

副主任：党委书记、分管绩效工作的副总经理 成员：副总经理、运营管理部经理

职责：根据公司发展战略，提出公司组织绩效管理的指导思想；审定组织绩效管理体系；负责对组织绩效管理工作定期进行评价；负

责对绩效考核、申诉以及绩效结果的应用过程中出现的重大争议问题进行裁决。

（二）运营管理部

职责：负责编制、修订组织绩效管理体系文件并督促其执行；负责牵头组织关键业绩指标（KPI）的制订；负责对组织绩效运行情况进行跟踪监督；负责对总部各部门和业务单元绩效完成情况进行汇总、分析和评价；负责组织绩效管理沟通，组织月（季）度绩效体系运行结果发布。

（三）公司办公室

职责：负责牵头组织重点工作（以下简称GS）的制订；负责组织公司GS的分解；负责月度GS收集、调整及完成情况检查。

（四）各一级组织部门

职责：负责根据公司经营目标，结合部门分管专业向运营管理部提出、季度和月度绩效目标计划；负责对分管专业绩效执行情况跟踪监督，并提供完成情况评价信息；负责配合GS的有效实施和检查；负责根据本单位绩效考核结果，制定改善计划。

第三章 组织绩效体系

第五条 组织绩效考核方式

组织绩效考核方式分为公司级指标考核和部门级指标考核两类。

（一）公司级指标考核

公司级指标根据公司战略发展目标和经营目标分解形成，作为一种限制性指标，旨在使部门绩效考核成绩与公司整体运营结果方向一致，促进各部门形成合力共同完成公司战略发展目标。

（二）部门级指标考核

部门级指标考核包括常规kpi指标、GS重点工作、履职考核、改善措施考核四类。具体每项考核内容和评价流程见下文。第六条组织绩效指标制订

（一）每年1月底前，由运营管理部组织总部各专业部门根据公司战略发展目标和经营管理目标制订公司当常规KPI指标,报公司绩效委员会批准并发布。

（二）每年2月底前，由运营管理部组织各一级行政单位根据公司当关键业绩指标（KPI）和重点工作（GS）制订各部门单元当关键业绩指标（KPI）和重点工作（GS），报组织绩效委员会批准。第七条组织绩效指标调整

1.自上而下调整：运营管理部根据公司经营计划与重点工作变化情况，提出公司级和部门级指标（常规kpi指标、重点工作指标）调整方案，报绩效委员会审定后调整。

2.自下而上调整：各一级行政单位根据专业方向工作目标和重点工作调整的要求，提出部门级指标（常规kpi指标、重点工作指标）调整方案，经分管领导审核后，报运营管理部，经公司绩效委员会审定后调整。第八条 公司级指标

（一）考核内容 1.指标来源

由战略目标分解，结合集团对公司的整体考核要求、工作计

划和未来管理诉求，以业务发展、产融合作、产业布局、组织管理、风险管理、文化整合、三创三化、学习型组织建设、员工安全、人才队伍建设等维度出发提取营业收入、子公司归属母公司净利润、经济增加值（EVA）、经营性净现金流、两金占用金额、期间费用、净资产收益率、产融合作项目成功数、新产业占比、流程执行不合规次数、新增精益生产线数、关键重大研究课题完成数等公司级指标。其结果按相关程度与各部门挂钩，不同类别的部门作不同程度的挂钩。具体指标内容见《附件1》

（二）考核规则 1.相关系数的确定

根据单位与公司经营业绩表现相关强弱不同将27个一级行政单位分为I、II、III类组织，对不同类别的部门组织设臵不同的相关系数，I类组织相关系数为1.2，II类组织相关系数为1，III类组织相关系数为0.8。

I、II、III类部门分类如下：

I类部门：轨道交通营销中心、海外营销部、项目管理部、牵引电机事业部、牵引变压器事业部、维保事业部、采购部、技术研究中心、产品研究中心、检测试验中心

II类部门：物流部、技术管理部、工艺管理部、质量保证部、装备工程部、公司办公室、战略与市场部、运营管理部、人力资源部、资本与财务部

III类部门：供应商合作部、安全技术与环境保护部、后勤保障

部、信息技术部、审计与风险管理部、企业文化部、监察部

2.考核流程

具体操作流程图见《附件2》 第九条 关键业绩指标（KPI）

常规KPI指标来源分为三方面：第一，依据公司级指标承接到相应的一级行政单位；第二，根据公司的核心业务流程与管理流程，由关联部门输出；第三，按照部门和业务单元职能职责衍生。指标名称、指标定义、指标权重、指标考核评分标准、目标值等由组织绩效管理办公室以《绩效考核卡》形式提出，报绩效委员会确定。原则上以5项左右为宜，最多不超过8项。具体指标库见《附件3》，具体考核流程图见《附件4》。

第十条重点工作（GS）指标

（一）考核内容 1.指标来源

重点工作指标（以下简称 GS指标或GS）是组织绩效管理指标体系中的一项重要指标，根据公司战略发展目标需要和重点工作任务来确定，是保证经营目标实现的定性评价指标，也是评价部门和业务单元重点工作任务完成情况的重要指标。

运营管理部根据公司组织绩效目标和专业方向组织绩效目标，结合中国南车下达的经营目标和公司职代会工作重点，拟定形成公司各部门绩效目标计划，经公司绩效委员会审批后形成 GS。其来源形式为：

1)由总经理办公会等重大会议决策之后产生的 GS。2)中国南车及以上组织另行下达的专项重点工作。

3)《单位经营目标责任状》中要求必须完成的重点工作任务，各专业口重点工作计划。

4)实现 KPI 指标目标值而需由多个重点工作任务项目来支撑，由此而产生的 GS。

5)由各部门、各业务单元承担的重点工作任务，经分解后关联到相关部门而在相关部门生成的 GS。

6)在过程控制中，由工作缺陷或问题而产生的改善型 GS。7)在一定条件下，具有特定意义的固定型 GS。

8)因周边条件发生变化，实施过程当中，原各专业口承担的《经营目标责任状》中任务发生较大变化而产生的 GS。

2.指标调整

GS执行过程中如遇客观因素影响计划进程的工作，应在每月20日前向运营管理部提出调整申请，经总经理审核同意后按调整后计划执行；总经理不同意调整则按章考核。

3.协助单位分值设定

GS工作计划中有需要相关单位给予密切协助的，协助单位的分值设臵不超过牵头单位得分值的40%。具体分值设定由牵头单位提出建议，并根据实际情况进行分数评价，由组织绩效管理委员会审定。

（二）考核规则

1.GS的申报流程：

首先，公司分管领导根据公司实际经营情况安排布臵次月重点工作，运营管理部收集公司分管领导布臵的重点工作交由相关部门进行分

解。

其次，每月24日前各单位申报次月重点工作（GS），在申报表中填写具体重点工作最后完成情况分级评价标准，形成预案（附件5：“单位月度重点工作（GS）申报表”），经分管领导审核后，提交给公司办公室审定，审核全面性。GS考核价值评分标准表见《附件6》

最后，公司办公室在每月27日前审查并汇总各单位申报表，提交给总经理审阅后发布，申报流程结束。GS具体申报流程图见《附件7》

2.GS考核评价流程：

首先，次月25日前各单位填报月度GS完成情况（附件8：“单位月度重点工作完成情况表”），自评并完成打分。报公司办公室初审，审核完成情况是否相符。如遇特殊情况，公司办公室将做临时通知，通过OA流程报至公司办公室。

再次，根据各单位填报的完成情况进行检查，并在2个工作日内编制月度重点工作完成情况通报，报分管领导审核，审核自评打分是否准确，次月29日公司办收集汇总评价结果，并提交运营管理部。具体考核评价流程图见《附件9》

GS指标内容完成时间，原则上不得超过每月25日，否则移至下月。跨期的大型项目等工作需提交整体计划，按照整体计划中的项目里程碑或阶段性成果申报为当月的期望指标。3.计算公式

各单位重点工作评价得分=单位重点工作评价得分+关联其他单位重点工作的评价得分。

各单位重点工作一个考核周期内总扣分不得超出3分，扣分超出3分的部门按最多扣3分进行评价；总加分不得超出5分，加分超出

5分的部门按最多扣5分进行评价。

4.GS指标填报注意说明

填报完整、信息准确。各部门、业务单元应根据“单位月度GS申报表”中各要素逐项规范填写。由于填报要素不全导致无法评价视为申报无效。

及时性。因每一个考评周期内的结果统计与运用均需得到各部门业务单元完成情况输出之后才能得出加总平均值，故迟交部门将会由组织绩效管理办公室进行考核。

第十一条履职考核

（一）考核内容 1.考核范围

各一级组织对《组织手册》中规定的本单位应承担的管理责任没有有效履行，或者对公司规章制度、岗位职责、标准规范、业务流程等中明确规定事项的执行存在问题的，需对相应的总部职能部门、业务单元进行考核。2.考核标准

各一级组织及组织成员未有效履行《组织手册》中规定的本组织职能而导致发生安全事故、质量事故、客户投诉、党风廉政建设等方面问题的，每次考核扣分1-2分。

各一级组织及组织成员未有效履行“一级流程”中界定的业务活动，导致公司或其他部门工作、业务开展受影响并造成直接经济损失的每次考核扣分1-2分。

各一级组织及组织成员未有效履行“二级流程”或公司制度、程

序文件中界定的业务活动，导致公司或其他部门工作、业务开展受影响并造成直接经济损失的每次考核扣分0.5-1分。

各一级组织及组织成员未有效履行“三级流程”或作业规程（SOP）、岗位职责中界定的业务流程，导致公司或其他部门工作、业务开展受影响并造成直接经济损失的每次考核扣分0.5分。

公司《单位专项考核通则》及其他制度规定的考核纳入组织履职考核范围，但每个考核周期该项目的考核总扣分不得超过2分。

履职考核一个考核周期内总扣分不得超出10分，扣分超出10分的部门按最多扣10分进行评价。

（三）考核规则

具体考核流程图见附件《10》 第十二条改善措施考核

（一）考核内容 1.考核来源

各考核评价输出单元对相应的部门提出改善需求，各部门针对上一考核周期被考核的常规KPI指标和履职提出改善措施,报组织绩效管理委员会审批。2.考核标准

改善措施完成情况评分标准如下：各一级组织及组织成员在未完成改善措施并且类似问题再次出现则扣分2分；若只完成部分改善措施且未产生效果则扣分1分；若完成所有改善措施并优化了相关业务流程则奖励1分；若通过执行改善措施，优化了相关业务流程，而且

避免了类似风险的发生和损失，减少了相关事故发生次数，或在成本质量控制、重大技术与工艺攻关方面取得进展则奖励2分。

（二）考核规则

具体改善措施申报流程图见《附件11》和改善措施评价流程图见《附件12》

第十三条组织绩效考核计算规则

（一）计算流程

1.1-5月各部门不考虑公司级指标得分，该部门总绩效得分为部门级指标得分；

2.6月30日至7月5日期间由财务资产部计算出半各项公司级指标得分，进而计算公司级指标加权平均得分，由组织绩效委员会监督执行并公布结果；

3.6月，由运营管理部分别计算出1-6月该部门的部门级指标总平均分，再根据公司级指标得分、部门级指标平均得分和相关系数计算部门绩效总得分。

（二）计算公式

1.I类部门月度组织绩效考核结果计算公式： 计算公司级指标值之前月度绩效得分=部门级指标得分

计算公司级指标值之后月度绩效得分=部门系数*[（公司级指标得分-100）*相关系数（1.2）+100] 2.II类部门月度组织绩效考核结果计算公式： 计算公司级指标值之前月度绩效得分=部门级指标总得分

计算公司级指标值之后月度绩效得分=部门系数*[（公司级指标得分-100）*相关系数（1）+100] 3.III类部门月度组织绩效考核结果计算公式： 计算公司级指标值之前月度绩效得分=部门级指标总得分 计算公司级指标值之后月度绩效得分=部门系数*[（公司级指标得分-100）*相关系数（0.8）+100] 4.部门级指标得分=KPI指标1*权重1+KPI指标2*权重2+KPI指标3*权重3+KPI指标4*权重4+/-GS指标+/-履职考核得分+/-改善措施考核得分

部门系数=部门级指标得分/100

第四章考核结果应用

第十四条 绩效工资

（一）月度绩效考核 1.计算公式：

部门月度绩效实发工资=部门月度绩效工资总额*绩效工资实发系数

1)部门月度绩效工资总额=该部门可分配月度绩效工资总额*该部门月度考核系数+该部门月度奖罚金额 2)部门月度考核系数=该部门月度考核得分÷100 3)绩效工资实发系数=90% 2.发放规则：

每月实发各部门绩效工资的90%，剩下10%缓发。各部门每个月

缓发的绩效工资暂存在其分管领导处，形成半绩效考核资金池。

（二）半绩效考核 1.计算公式：

部门半绩效工资总额=半绩效缓发工资*（该部门半考核系数-绩效工资实发系数）

1)半绩效缓发工资=∑1-6月该部门度绩效工资*（1-绩效工资实发系数）

2)部门半考核系数=部门半考核得分÷100 2.发放规则：

分管领导根据各部门半考核结果发放或扣除缓发部分绩效工资（1-6月部门绩效工资总和的10%）。

（三）绩效考核 1.计算公式：

部门绩效工资总额=半绩效缓发工资*（部门考核系数-绩效工资实发系数）

1)半绩效缓发工资=∑7-12月该部门绩效工资*（1-绩效工资实发系数）

2)部门考核系数=【30%部门半考核得分+70%经营目标责任状得分】÷100 2.发放规则

分管领导根据各部门考核结果发放或扣除缓发部分绩效工资（7-12月部门绩效工资总和的10%）。

（四）考核评价时间

1.月度考核于次月第6个工作日完成。2.季度考核于次季度首月的第7个工作日完成。3.考核于次首月的第15个工作日完成。

（五）组织绩效考核结果公布

组织绩效考核结果由组织绩效管理办公室统一发布，发布时间为： 1.月度考核于次月的第7个工作日内发布考核结果。2.季度考核于次季度首月的第8个工作日内发布考核结果。3.考核于次首月的第20个工作日内发布考核结果。

第五章 组织绩效考核申诉

第十五条 组织绩效考核申诉

各一级行政单位对发布的考核结果若有异议，可按照程序向组织绩效管理办公室提出绩效申诉，绩效管理办公室需要在3个工作日内对绩效申诉作出协调处理。绩效申诉最终由绩效委员会作出裁定。

第六章 附 则

第十六条本办法由组织绩效管理委员会审议通过后实施，运营管理部负责解释及修订。

第十七条本办法实施后，原有考核制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。

第十八条本办法自颁布之日起实施。附件1：公司级指标内容汇总表 附件2：公司级指标考核操作流程图

附件3：各部门具体常规KPI指标库 附件4：常规KPI指标考核操作流程图 附件5：单位月度重点工作（GS）申报表 附件6：GS考核价值评分标准表 附件7：GS申报操作流程图

附件8：单位月度重点工作完成情况表 附件9：GS评价操作流程图 附件10：履职考核操作流程图 附件11：改善措施申报操作流程图 附件12：改善措施评价操作流程图

第五篇：组织文化对绩效管理的影响

企业文化对企业的发展具有重要作用，它反映了企业的精神所在，同时也在潜移默化地影响着员工的绩效。

（一）企业文化是绩效管理的前提

绩效管理的一个重要任务就是将企业目标明确化，量化地反映在员工或部门的绩效表现上，以实现目标达成过程中的随时监管与控制。因此，企业文化实际上就是影响企业绩效管理的第一步——组织目标的制定。另外，绩效管理的有效性与否是直接通过员工的绩效体现出来，而企业文化对员工的主观能动性产生重要的影响。

（二）企业文化的建立需要绩效管理进行辅助

绩效管理在企业中得到成功的实施，将使无形的企业文化形式化、具体化，通过优良的业绩反映出企业的核心价值观，从而大大提升员工对企业文化的认同感，使企业文化深深地扎根到员工的意识中去，激发员工的潜能，为企业更好地创造价值财富，树立良好的企业形象。

企业文化对绩效管理影响的特点

隐蔽性。企业文化对绩效管理的隐蔽性是由企业文化本身的性质所决定的。隐性资产

指导性。企业文化对绩效管理的指导性包含两方面的含义，即对企业目标制定的指导性；对员工行为的指导性。不同类型的企业文化应该具有与之相匹配的绩效管理体系，这样才能最大限度地发挥绩效管理的作用。同时，企业文化同样指导着员工的行为。员工的价值观或多或少地差异都会体现在个人的行为上，员工只有在平时的工作中努力地使自己的行为能够适应企业的核心价值观，才能完成工作业绩而获得嘉奖、晋升等机会。

长期性。企业文化的形成是一个长期的过程。因此，可以认为企业文化是企业根深蒂固的，经过长期积淀形成的企业文化很难被改变。企业文化对企业绩效管理的影响也表现出长期性的特点，不可能通过改变企业文化来改变绩效管理的体系。