影响组织绩效的压力管理（共5篇）

第一篇：影响组织绩效的压力管理

影响组织绩效的压力管理

摘要：压力对于组织绩效的影响巨大。环境、组织、组织成员自身三者都能对个人产生压力，现代社会人的心理越来越得到重视，压力是社会组织、组织成员面临的主要问题。压力的处理不仅关系到个人的长远发展，对于组织的未来经营具有重大的影响，尤其是组织绩效的发挥。因此，组织不能忽视对于成员的压力管理，把情绪的力量转化为组织的绩效是建立压力管理的有效模式。每个成员的的全面发展，都是发展压力的管理模式的重要因素。组织和个人所面临的压力是一把双刃剑，为了实现双方的得利益，组织关心员工的工作状态，致力于把组织的绩效与个人压力联系在一起，创造两种不同的压力管理模式，实现绩效目标。关键词：绩效；压力；组织；创造

一 压力和绩效的比较

组织中压力是绩效的巨大影响因素。两者又存在着巨大的差异，但是我们可以看到这两者都是组织发展的关键。比较这二者的差异，可以发现压力与绩效的曲线关系。绩效包含成绩和效益两方面内容，组织绩效指组织在管理本身任务的完成、目标的实现以及效率方面所取得的成绩和效益。它建立在个人绩效的基础上，但个人绩效并不能保证组织是有效率的。其次，从经济学层面来说，绩效可表示从过程、产品和服务中得到的输出结果，是效率和效能的总和。组织绩效涉及组织内外部信息沟通、组织结构调整、人员配备、行为约束、情绪控制等方方面面的内容，也包括了压力在内。

压力，在物理学上定义为两个物体相接触表面的作用力。这里，压力管理中的压力则表示一种人的状态，受到环境刺激而本身对这种刺激所产生的一系列反应，通常个体在实现预定的目标过程中，遇到各种困难而产生的这种状态。压力是个体对社会生活的一种表现形式，不仅发生在组织之中，家庭和个人心理都会产生由“S—R模式”所带来的刺激反应效果。个人压力主要分为工作压力、家庭压力、心理压力。工作压力是由个体参与社会组织工作面对任务、人际关系、自我角色定位等环境所产生的压力。家庭压力包括工作与家庭的冲突，以及离婚、分居、关系不协调等家庭问题造成的压力。心理压力主要由个人对于周围的认知结果而强加于自身的一种紧张状态。不同来源的压力分担不同的后果，不同的环境造就不同的社会压力。

从上面两者简单的阐述我们可以把压力与绩效之间的关系用倒U型曲线来表示。首先，压力与绩效变化分为两个阶段。第一阶段，压力与工作绩效成正比，当压力越大，任务难度越高，员工激发的潜力越大，发挥的工作绩效越高。工作中不会感到厌倦、无聊，并提高了员工对自己工作的满意度，保持了对工作的热

情，调动起积极性，充分参与到组织活动中，显示一定程度的压力对于员工的工作绩效具有积极作用。第二阶段，从压力顶点过后，组织中的部门或单一的成员已经难以承受如此之高的压力水平，达到了极限。巨大的压力严重影响了组织部门或成员能力的发挥。用个体成员做例，焦躁的情绪是成员超压的一个重要表现，任务难度过高，情绪得不到及时的调节，工作中常常心不在焉，该成员已经难以发挥正常的业绩水平。企业中这些现象屡见不鲜，用销售业绩来解释，销售公司的经理执行销售任务，面临两种状况：其一，需要完成的目标难度小，受到的压力小或几乎没有；其二，任务难度过高，销售经理难以承受该种情况下的巨大压力。上述两种情形，销售经理都有两种选择，一是接受任务的难易要求，努力完成预期的目标，二是努力保持原有的绩效水平，即完不成该项任务。第一种选择，销售经理面临的压力大或者小，他依然会完成组织的原有的任务要求，保持原有的绩效水平，甚至在原有的基础上做出突破。第二种选择，销售经理认为该任务要求已经超出了本身的能力，若他继续执行任务，面临各种各样的烦恼、忧虑，不仅会改变他本身的正常行为，还会影响到工作能力的正常发挥。这就是压力造成的后果在组织中影响绩效的行为，不同程度和不同方式的压力所造成的影响不同，但压力对于组织绩效都能起到一定影响作用，尤其在组织成员的个人压力表现上。因此，我们需要探究引起这些压力的来源。

二 影响组织绩效的三种压力来源

（一）不同的环境，效率差异

个体在不同的环境中，所承受到的压力是不同的。用两类人来说，处于决策层的领导，每条都需面对海量的信息文件，无时无刻都需要思考每一条意见，而他周围的人员通常都是在等待着他的决策。有时候，他还必须面对各种各样的刁难，如何处理这些问题都压在他的肩膀上。第二类人，处于执行层面的工作人员，即等待第一类人决策的人，该工作人员只需负责贯彻、执行具体的方针、政策，不需像决策的领导一样，每天都面临决策的环境。工作人员只需考虑的是如何更好地执行上层的决策，减少成本的损失，提高决策所能获取的最大效益。与第一类人所处的环境相比，他们具有更大的自由性，没有专门的人来等候结果，执行结束后，报告也是自身提交给上层领导机构，有时会有上层领导的督促，但依然构不成威胁性的压力。上述探讨了两类人的不同情景，个体成员处于轻松愉快的环境比处于严肃、紧张的环境的所形成的压力更小。轻松愉悦的周边环境一般能让个体感到工作的协调和轻松，进入良好的工作状态，而在严肃、繁杂的环境下工作，会增添工作人的厌烦情绪，影响本身的工作能力。假设一间办公室充满了各种各样的文字材料，并且摆放的到处都是，从视觉上就让工作人员感到不协调，在这种环境下工作更难以专心，加重由不协调的办公室而引发的各种不良情绪，像焦虑、紧张。心不在焉等。总体来看，环境是引发人们压力的一种因素。

（二）组织任务、目标的引发

组织是引发个体压力的又一因素。组织中成员众多，无法兼顾到每一位个体成员。营利性企业为了完成预定的目标，给企业中的每一部门分配了不同的任务，部门又会给成员下达任务要求。假定该公司设定了盈利一千万的目标，分配到你身上的任务目标是十万元，但是一般情形下，你只能完成五六万的盈利额，及时超常发挥也只能增加一至两万元的盈利，若完不成任务要求不仅拿不到奖金，连基本的工资也无法保证，时间又很少。该种情形下，任务要求的升高，需求组织成员更多的能力去完成任务，但无法保证能够定期完成，自然而发的紧迫感，使该营利性企业成员感到比以前更多的承担力，即更多的压力。组织中任务的难易程度只是造成组织成员压力的一个方面，职位升降、奖金多寡、部门关系、人际关系等因素不再详细介绍，这些因素每一个组织都无法根除。

（三）个人的压力变化转变为不同的绩效结果

个人的心理变化、社会关系、家庭状况等都会造成潜在的压力来源。家庭是引发个人压力的首要考虑因素。家庭矛盾、冲突、关系不协调等状况都会影响到个体成员在工作中执行任务的效率。通常成员有烦闷、苦恼的表现，自身的负面

情绪得不到有效缓解，都会限制他正常水平的发挥。正常的工作能力发挥不出来，心理产生担心、害怕、紧张、焦虑的情绪，甚至愤怒。比如，闹离婚的夫妇，在工作中难以表现突出，因为来自离婚的家庭冲突使双方的精神都备受折磨，精神状态直接影响到成员的工作表现，我们不能希望一个精神错乱的人来制造大炮。心理上的折磨，精神上的疲惫，有可能让双方一天的工作都不能专心，承受彼此带来的压力，难以走出自我的阴影。

心理压力是现代社会普遍存在的现象，每一个人都有不同程度的心理压力，包括每一个年龄段，儿童有成长的压力，青少年有升学的压力，中年人有工作的压力，老年人有家庭的压力。一方面外部环境强加到自我身上，另一方面自身给自身强加压力。心理咨询的目的就是要解决这种强加性。首先，解决每一个人的心理困惑，走出自我的牢笼，然而大部分的人认为给予牢笼的是外界因素，不是自我上的一把锁。实际中，清晰的认识到在根本上是由于自身的误解再强加于自身。心理压力和家庭压力都是来源于个人压力的一种表现，在社会生活中，个人也能成为压力的来源。

上述三种压力来源揭示了组织绩效的有效实现与压力的来源脱离不开关系，环境、组织、个人都是造成压力的源头，想要更好地实现组织的经营目标，必然要解决成员的切身问题，而压力是首要考虑的因素。同时，我们看到在组织中这三种源头是无法避免的，各种要素息息相关，压力通过这三种来源与组织的经营目标相关联，组织需有效的解决运营的目标实现问题，那么，就需要把压力的各个产生因素搬上办公桌。组织目标的有效实现又可以转化为组织绩效提升，所以压力无时无刻不在影响着组织的绩效。

三 改变组织绩效的压力管理模式

（一）创造压力管理模式

压力管理是一个抽象概念，字面上的意思是利用压力进行组织有效管理。实际中可以分为两种截然相反的模式，一种是创造模式，另一种是减缓模式。创造压力模式即为组织内部部门、成员制造一定的压力，形成一定程度的压力环境。比如设置较高的组织目标，提高任务的难度，让部门、成员感受到紧迫的氛围，促使其奋发努力完成工作目标，提高组织的绩效水平。著名的海尔公司，在初期阶段，做出了砸毁不合格冰箱、坚决保证质量的行为，海尔公司就是要保证它自身的质量水平，按逻辑推断来说，事无完美，海尔公司的质量要求可以说是对该公司本身巨大的挑战，也是对员工生产的高度要求。这种情形下，要生产出质量过硬的产品需要承受来自自身承诺以及各界观察的巨大压力，当然，海尔公司承受住了由自身创造来的各界压力，成功的迈进了国际市场，成为知名品牌。

第二种方式是组织对于职位的安排，包括职位高低、职位薪酬、职位晋升三方面。这里把职位高低与职位薪酬放在一起，二者更容易联系在一起。企业中一般遵循高职位对应高薪酬，低职位对应低薪酬的管理方式。由于职位的高低不

一、权限大小、薪酬差距的原因，职位竞争变得异常激烈。低职位的成员希望能有机会晋升高职位，高职位的成员不会满足于现状而放弃继续晋升的机会。这些条件下，让每一位竞争者都感到无比的压力，尤其是面对许多比自身优秀的竞争者。譬如，我国每年的公务员选拔，一个岗位能达到几千人争抢的程度，这不仅带来了参选者的压力，也给考官以及社会就业带来了庞大的压力。参选者需要面对竞争的压力，考官需要面对考核的压力，社会就业需要面对严峻的形势。

（二）减缓压力管理模式

组织的另一项压力管理模式是在创造的基础上减缓压力。长久的压力会使组织成员崩溃，身心疲惫，丧失对工作的热情，无法有效的完成组织的任务。由于这些弊端，不得不重视组织中的压力舒缓。这也是一种开创有效管理的重要形式。组织需要缩减的是成员之间或部门之间的矛盾和冲突带来的压力。部门和成员之间都存在一种隐性或者明示的竞争关系，获得竞争的胜利必然造成组织内部的压力，这种压力会产生两种不同的结果。其一，依靠正当竞争手段获胜，保持良好的竞争关系，形成友好竞争，发挥组织效益；其二，通过不正当的手段获取竞争胜利，利用整体的利益链搭便车，损耗除自身以外获取的不合法资源，达到预期的目标，超出的利益与部门正常获取的利益完全不成比例。挪用公款是这一类型的典型，明显的拆东墙补西墙，漏洞依然存在，损失的不仅是该部门的利益，而且整个组织也会被拖下水。个体之间的竞争尤其明显，他们活动性大，无法进行强有力的控制，自由度高，也无法时刻探知成员的具体心理，各种不确定性加大

了完成绩效目标的难度。

为规避不正当手段与不确定性带来的不良效应，有效的形式为缓解组织内的压力。上述已经说明，压力来源主要是环境、组织、个人，部门和成员的压力也是由这三方面所引起。从个人来说，表现最突出的是心理压力，缓解成员的心理压力，让每一个体保持积极的态度，充分融入工作的热情中，调动其积极性，愿意去工作，想去努力做好每一件事，这样的结果，不考虑其他因素，必然会给他自身及他所在的部门和组织带来效益。由这些人组成的部门充满热情，保持部门工作的持续性，提升该部门工作绩效。根据逻辑推断来看，由前面所提起的整体即组织在一般意义上必然是收益的。因此，组织中的压力管理对于组织绩效具有极大的作用。

我们看到创造压力管理模式和减缓压力管理模式对于组织的绩效都能起到重要的影响，并且能够为组织带来巨大的效益。从上述探讨的压力来源到组织建立压力管理模式，把两者的差异性放到实际的运作中，用压力的方式改变组织的原有绩效水平，影响组织最终目标的实现。

参考文献

[1] 孙健敏，李原，组织行为学[M].上海：复旦大学出版社，2013.[2] 陈振明.公共管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2013.[3] 夏书章.行政管理学[M].广州：中山大学出版社，2011.[4] 马斯洛.马斯洛的人本哲学[M]：内蒙古文化出版社，2008.[5] 彼得·德鲁克.非营利组织的管理[M]:机械工业出版社，2009.

第二篇：组织文化对绩效管理的影响

企业文化对企业的发展具有重要作用，它反映了企业的精神所在，同时也在潜移默化地影响着员工的绩效。

（一）企业文化是绩效管理的前提

绩效管理的一个重要任务就是将企业目标明确化，量化地反映在员工或部门的绩效表现上，以实现目标达成过程中的随时监管与控制。因此，企业文化实际上就是影响企业绩效管理的第一步——组织目标的制定。另外，绩效管理的有效性与否是直接通过员工的绩效体现出来，而企业文化对员工的主观能动性产生重要的影响。

（二）企业文化的建立需要绩效管理进行辅助

绩效管理在企业中得到成功的实施，将使无形的企业文化形式化、具体化，通过优良的业绩反映出企业的核心价值观，从而大大提升员工对企业文化的认同感，使企业文化深深地扎根到员工的意识中去，激发员工的潜能，为企业更好地创造价值财富，树立良好的企业形象。

企业文化对绩效管理影响的特点

隐蔽性。企业文化对绩效管理的隐蔽性是由企业文化本身的性质所决定的。隐性资产

指导性。企业文化对绩效管理的指导性包含两方面的含义，即对企业目标制定的指导性；对员工行为的指导性。不同类型的企业文化应该具有与之相匹配的绩效管理体系，这样才能最大限度地发挥绩效管理的作用。同时，企业文化同样指导着员工的行为。员工的价值观或多或少地差异都会体现在个人的行为上，员工只有在平时的工作中努力地使自己的行为能够适应企业的核心价值观，才能完成工作业绩而获得嘉奖、晋升等机会。

长期性。企业文化的形成是一个长期的过程。因此，可以认为企业文化是企业根深蒂固的，经过长期积淀形成的企业文化很难被改变。企业文化对企业绩效管理的影响也表现出长期性的特点，不可能通过改变企业文化来改变绩效管理的体系。

第三篇：公共组织绩效管理

教学内容（含自学和上课）绩效的内涵，绩效观念的发展历史，绩效管理方法在管理中的引入，公共部门绩效管理的背景、含义和价值 彼得斯变迁国家的治理理论，英国绩效管理策略，美国绩效管理战略的实施，其他国家绩效管理战略的实施情况介绍 公共部门绩效管理的四个角色分析，公共部门绩效管理的目标，公共部门绩效管理的工作分析 公共部门绩效指标的含义、构成要素、特点和主要内容，公共部门绩效指标体系设计的原则和步骤 公共部门绩效开发的基础，公共部门绩效管理开发的工具公共部门绩效信息的收集，公共部门绩效管理的实施，公共部门绩效管理的监督关于激励的理论，公共部门激励机制与绩效管理，我国非营利组织的激励机制公共部门绩效评估的功能，公共部门绩效评估的方法，我国公共部门绩效评估的现状及完善 探析政府职能部门、地方政府机构以及非营利组织绩效管理的实践，以此作为公共部门绩效管理实践的重要借鉴

课程任务

公共部门绩效管理是一门自西方引进的社会科学学科。由于绩效管理起源于私营组织的管理实践，其后被公共部门在改革和创新实践中所采用。公共部门绩效管理的理论完全来自于对现实问题的思考，同时，作为一门社会学科，它不以理论建构作为终极目标，而要求服务于现实、改善社会、追求应用。所以，仅仅让学生了解理论是不够的。我们设计了案例教学的模式，通过收集大量典型反映公共部门管理问题的案例，帮助学生在掌握理论的同时，更深入的思考问题、学会应用。如在第二章中，我们对西方发达国家的公共部门绩效管理实践进行了介绍和分析，使得学生能够对公共部门绩效管理有更为具体的感知。我们在教学中将案例教学与理论教学结合起来，力争用理论剖析实践，用实践解释理论。

总之，通过本课程的学习，要求学生能够掌握公共部门绩效管理的理论知识，并具备公共部门尤其是政府的绩效管理与评估工作的能力，以便更好地推动我国公共部门改革与创新，推进服务型政府建设，为发展我国社会主义市场经济创造良好的制度环境。

教学内容与教学要求

目次

教学内容

教学基本要求（用熟练掌握、掌握、熟悉、了解等关键词来描述知识、技能的掌握程度）

熟练掌握绩效和绩效管理的实质；掌握绩效管理在政府管理实践中的优势和局限性；了1 公共部门绩效管理导论

解为什么要在政府管理中引入绩效管理方法。

熟练掌握政府行为的四种治理模式；熟悉西西方国家公共部门绩效管理的理论与实

方国家行政改革；掌握西方国家的行政改革对我国有何启示和借鉴意义；了解绩效管理思想在西方新公共管理运动中的运用。2

践

熟练掌握公共部门绩效管理的目标及这些目标之间的关系；掌握公共部门绩效管理的工3 公共部门绩效管理的基础

作分析方法；了解在公共部门绩效管理中，有哪些参与者及其各自扮演的角色。

熟练掌握公共部门绩效指标体系设计的步骤、公共部门绩效指标体系的模式；掌握公4 公共部门绩效管理的指标

共部门绩效指标的特点；了解公共部门绩效指标体系设计的原则。

熟悉掌握公共部门绩效管理开发的工具；掌5 公共部门绩效管理的开发 握公共部门绩效观念；了解公共部门绩效观念的引入；

熟练掌握公共部门绩效信息的收集；掌握公6 公共部门绩效管理的实施与运作 共部门绩效管理的实施；了解公共部门绩效管理的监督。

熟悉掌握公共部门激励机制与绩效管理；熟7 公共部门绩效管理与激励机制 悉激励机制的理论；了解我国非营利组织的激励机制。

熟练掌握公共部门绩效评估的方法；掌握公8 公共部门绩效评估 共部门绩效评估的功能、特点；了解公共部门绩效评估存在的困境。

熟悉掌握公共部门绩效管理的实践；熟悉政9 公共部门绩效管理的实践 府职能部门；了解地方政府机构以及非营利组织。

公共部门绩效管理：迎接效能革命的挑战

绩效管理并不是一个全新的概念。在企业管理领域，绩效管理是一个与企业生产效益、顾客满意度和企业人力资源管理息息相关的概念。作为企业，首先要面对的问题就是投入与产出的关系，即怎样提高效率和获得利润的问题。绩效管理是对绩效的管理，以提高个人绩效和组织绩效为基本目标，为个人积极性和创造性的发挥提供空间，并以组织服务对象的满意为衡量指标的一种管理方法。进入21世纪后，绩效管理成为各国企业管理的流行做法，也因此产生了许多关于绩效管理的理论和方法。

《公共部门绩效管理：迎接效能革命的挑战》共分九章，绪论主要介绍绩效的内涵、方法及公共部门绩效的理论和实践；第三章介绍公共部门绩效管理的基础；第四章介绍公共部门绩效的指标；第五章介绍公共部门绩效管理的开发；第六章介绍公共部门绩效管理的实施与运作；第七章介绍公共部门绩效管理与激励机制；第八章介绍公共部门绩效评估；第九章介绍公共绩效管理的实践。本书具有历史与逻辑、理论与现实相结合的特点，也有理论性与应用性、前瞻性与操作性富于一体的特色。本书可作为管理、经济类专业的教材，亦可作为MBA选用教材，还可作实际部分及政府部门有关人员学习参考。第一章 公共部门绩效管理导论 第一节 绩效的内涵

第二节 绩效管理方法的引入 第三节 公共部门绩效管理

第二章 西方国家公共部门绩效管理的理论和实践 第一节 变迁国家的治理理论

第二节 行政改革先驱--英国绩效管理策略 第三节 美国绩效管理战略的实施 第四节 其他国家绩效管理战略的实施

第三章 公共部门绩效管理的基础 第一节 公共部门绩效管理的角色 第二节 公共部门绩效管理的目标 第三节 公共部门绩效管理的工作分析

第四章 公共部门绩效的指标 第一节 公共部门绩效指标的特点

第二节 公共部门绩效指标体系设计的原则与步骤 第三节 公共部门绩效指标体系的模式

第五章 公共部门绩效管理的开发

第一节 引入绩效观念：公共部门绩效开发的基础 第二节 公共部门绩效管理开发的工具

第六章 公共部门绩效管理的实施与运行 第一节 公共部门绩效信息的收集 第二节 公共部门绩效管理的实施 第三节 公共部门绩效管理的监督

第七章 公共部门绩效管理与激励机制 第一节 关于激励机制的理论

第二节 公共部门激励机制与绩效管理 第三节 我国非营利组织的激励机制

第八章 公共部门绩效评估 第一节 公共部门绩效评估的功能 第二节 公共部门绩效评估的方法

第三节 我国公共部门绩效评估的现状及完善

第九章 公共部门绩效管理的实践 第一节 温州市行政审批制度改革的实践

第二节 杭州市城市管理行政执法部门绩效考核的实践 第三节 磐安县尖山镇机关效能建设的调研 第四节 幸福工程的绩效评估 参考文献 后记

第一节 公共部门绩效管理的理论基础

一、公共部门绩效管理的内涵

（一）绩效

美国领导力研究中心CEO罗纳德·坎贝尔指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”，他在1993年给绩效下的定义是，“绩效是行为的同义词。它是人们实际的行为表现并能观察到。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来定等级（测量）。绩效是组织雇人来做并需做好的事情。绩效不是行为后果或结果，而是行为本身„„绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”。

一、公共部门绩效管理的内涵

（一）绩效

Brumbrach（1988）给绩效下的定义即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”

一、公共部门绩效管理的内涵

（一）绩效

1．从绩效的本质规定性来看，绩效反映的是组织整体或者个人在履行其职能或岗位职责的过程中、在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程；在职能或职责履行以外所产生的结果不能视为绩效。

2．从行使职能或职责、产生绩效的主体来看，绩效包括组织整体绩效或部门绩效、项目绩效、个人绩效。

3．从绩效的质与量的规定性来看，绩效并不等于产出本身，也不等于任务或产品本身，绩效不仅有数量的规定性，而且也有质的规定性。

4．从绩效形成的过程来看，绩效具有一定的周期，具有从投入——到获得中期结果——再获得最终结果的周期性发展过程；时间对绩效形成具有影响作用。

一、公共部门绩效管理的内涵

（二）公共部门的绩效

臧乃康在《政府绩效的复合概念与评估机制》（参见《南通师范学院学报》2003年第3期）一文中认为，政府绩效是评判政府治理水平和运作效率的重要依据。政府绩效意指扣除政府成本后的盈余，一般用于衡量政府工作业绩。政府绩效不单纯是一个政绩层面的概念，还包括着政府成本、政府效率、政治稳定、社会进步、发展预期的含义在内。从框架上而言，政府绩效主要包括经济绩效、社会绩效和政治绩效。

一、公共部门绩效管理的内涵

（二）公共部门的绩效

（1）经济绩效。经济绩效表现在经济持续发展上，国民经济不仅仅在量上扩张，而且在结构合理的前提下有质的提升。考察经济绩效要以经济增长率、通货膨胀率、就业率、利率和汇率作为重要衡量指标。

（2）社会绩效。社会绩效是经济发展基础上的社会全面进步。社会全面进步内涵丰富，包括人们的生活水平和生活质量的普遍改善和提高；社会公共产品供应及时到位，社会治安状况良好，人们安居乐业；社会和谐有序，社会群体、民族之间和谐发展，没有明显的对抗和尖锐的冲突。

（3）政治绩效。政治绩效是公共部门绩效的集中表现，在市场经济条件下，政治绩效最经常地表现为制度安排和制度创新。市场经济规则的制定或社会秩序的维护是一种政府制度安排，政府制度安排的能力越强，政治绩效就越容易凸显。

一、公共部门绩效管理的内涵

（三）绩效管理

美国著名绩效管理专家罗伯特·巴克沃将绩效管理定义为是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。

理查德.威廉姆斯在其《组织绩效管理》一书中指出：绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系。

行政学者夏夫里茨和卢塞尔就认为，绩效管理是组织系统整合组织资源达成其目标的行为，绩效管理区别于其他方面纯粹管理之处在于它强调系统的整合，它包括了全方位控制、监测、评估组织所有方面的绩效。

一、公共部门绩效管理的内涵

（三）绩效管理

美国绩效评估中的绩效衡量小组曾为绩效管理下了一个经典性的定义：

所谓绩效管理，是指“利用绩效信息协助设定同意的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程。”它是一个完整的过程，是由收集绩效信息，确定绩效目标、划分考核指标、进行绩效考核、根据考核结果改进绩效等流程构成的行为体系，是持续提高管理绩效、不断促进有效管理的过程。它既包括对组织绩效创造过程的管理，也包括对组织绩效结果的评估；既包括对个人绩效的考核，也包括对组织绩效的考核。

一、公共部门绩效管理的内涵

（四）公共部门绩效管理

1、公共部门绩效管理的发展背景（1）公共管理理论研究的发展（2）西方国家行政改革实践（3）我国社会发展的需要

一、公共部门绩效管理的内涵

（四）公共部门绩效管理

2、公共部门绩效管理的涵义

绩效管理是指“利用绩效信息设定统一的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以帮助管理者维持或改变既定目标计划，并且报告其结果与目标符合的程度的管理过程。”

公共部门绩效管理作为从私人部门引入的管理方法和理念，指的是以公共部门为关注对象，以经济、效率、效益、服务质量的提高和公民满意为目标，其内涵是以任务为导向、以结果为导向、以顾客为导向、以社会为导向和以市场为导向，就是要将公众的需求作为公共部门存在发展的前提和部门改革、组织设计方案应遵循的目标。

一、公共部门绩效管理的内涵

（四）公共部门绩效管理

3、公私部门绩效管理的差异（1）环境差异（2）目的差异（3）理念差异

（4）功能差异

一、公共部门绩效管理的内涵

（四）公共部门绩效管理

4、公共部门绩效管理的价值取向

效率、公正、自由、民主和秩序，它们都是人类的基本需求。效率的价值取向反映了社会对公共管理绩效量的要求；公正、自由、民主和秩序的价值取向反映了社会对公共管理质的要求。

中国政府绩效报告首度发布 否定“惟GDP论” 与会专家表示，中国正处于全方位的经济转型期，“惟GDP论”的“数字经济”、“胖子经济”可以“再见”了，以提高自主科技能力为核心、讲质量讲效益的“健康经济”是当下目标。这意味着，对各级政府绩效的评估，将不再只照顾经济发展单一指标，而是以民生为重、社会协调发展的综合指标为参照系。评估体系有五大问题 一是发展不平衡。许多地方政府考评依然采用传统的方式，以公务员个人总结代替部门考核，以会议代替绩效目标制定，以单项评比检查代替综合绩效评估。二是缺乏统一的政策指导和法规保障。我国政府绩效评估一直处于自发状态，工作的启动和开展主要取决于领导人对这项工作的认识程度，容易造成地方政府绩效评估工作的持续性不强、经验交流和推广不够。

三是评估体系不健全，有片面追求GDP倾向。

四是评估方式开放度不高。评估的主体主要是上级机关，社会公众参与少。五是评估理论基础薄弱，具有中国特色的政府绩效评估理论体系尚未建成。

片面地将经济指标等同于政府绩效评估指标的全部，会导致以下明显弊端：

1．GDP等经济指标不能准确反映经济增长的质量和结构，而判断经济和社会发展，不仅要看经济总量的增长，还要看经济结构的变化情况和协调程度。

2．经济发展过程违背经济发展的目的。发展经济是为了提高福利水平和生活质量，而国内生产总值却无法反映社会福利的增长；国内生产总值只反映经济增长的结果，而不能反映因为经济增长对环境资源的负面影响。相反，片面追求国内生产总值的增长导致了资源的巨大浪费、环境的严重破坏和地区发展差距、收入分配差距的进一步拉大等社会问题。

3．人均国内生产总值不能准确地反映社会分配和社会公正，地区差距、城乡差距、收入分配差距等社会问题反而日益凸显。

4．片面地将经济指标等同于政府绩效评估指标的全部，对政府行为的误导作用十分明显。

公共部门绩效指标体系的内容

（一）绩效指标的分类

1．根据绩效评估的内容分类

（1）行政业绩评估指标。所谓行政业绩就是指公共部门履行职能与职责所产生的结果及其社会影响。具体表现为公共部门完成工作的数量指标、质量指标、行政效率指标以及成本费用指标。

（2）行政能力评估指标。

（3）工作态度评估指标。

（一）绩效指标的分类 2．硬指标和软指标

（1）硬指标。所谓硬指标指的是那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评估信息，建立评估数学模型，以数学手段求得评估结果，并能够以数量表示评估结果的评估指标。硬指标也就是可以量化的定量指标。

（2）软指标。软指标指的是通过运用人的知识、经验进行判断和主观评估方能得出评估结果的评估指标。在实际的绩效评估过程中，这种主观评估往往表现为专家评估，由评估专家对系统的输出作出主观的分析，直接给被评估对象进行打分或作出模糊评判（如，很好、好、一般、不太好、不好）。

（二）绩效标准

绩效标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决的是要求被评估者做得怎样、完成多少的问题，也就是在各个指标上所应达到的具体的绩效要求。绩效标准包括基本标准和卓越标准两个方面。

（二）绩效标准

公共部门绩效评估指标的“4E”标准（1）经济（Economic）（2）效率（Efficiency）（3）效能（Effectiveness）（4）公平（Equity）

二、公共部门绩效指标体系设计的原则与步骤

（一）绩效指标体系设计的原则

一般认为，设置绩效评估的通用指标，必须遵循以下几个原则：（1）综合、全面性原则（2）可操作性原则

（3）独立性和差距性原则（4）“硬”指标与“软”指标相合的原则

指标设计的SMART原则

S代表的是SPECIFIC，是指绩效指标要切中特定的工作目标 M代表MEASURABLE，是指绩效指标或者是数量化的

A代表ATTAINABLE，是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的 R代表REALISTIC，是指绩效指标应该与工作高度相关

T代表TIME—BROUND，是指在绩效指标中要使用一定的时间单位

（二）公共部门绩效指标体系设计的步骤 1．明确公共部门绩效内涵与外延

（1）行政行为的合法性。

（2）公共产品供给数量。

（3）公共产品供给的外部正效应。

公共部门绩效评估指标体系构建的基本因素主要依据三个方面： 一是公共部门目标。这是政府绩效评价的基本依据。二是由公共部门职能决定的工作职责和工作任务。工作职责、工作任务是绩效目标的具体化。三是公共部门职能分工。界限清晰的部门职能分工是绩效评价体系的基本决定因素。2．确定合理的绩效评估标准 3．构建政府绩效评估指标

（二）公共部门绩效指标体系设计的步骤

（三）公共部门绩效指标体系设计的依据（1）职能依据

（2）公共部门的服务承诺（3）管理绩效（4）公众的满意度

三、公共部门绩效指标体系构成（1）量的规定性

效率比例。包括投入与产出的比例、单位时间内提供公共物品或公共服务的数量比例、单位物质投入内提供公共物品或公共服务的数量比例、无形损耗与一定的公共物品或公共服务之间的数量比例，以及这种比例的发展趋向。频率大小。频率大小作为绩效评估量的标准是指公共部门活动节奏的快慢。它包括公共产品提供之间的时间间隔、公共服务提供之间的时间间隔、公众提出要求与公共服务供给者做出反映之间的时间间隔，以及这种频率变化的情况和趋向。环节多少。环节多少是指公共部门从开始进行某一项活动到这项活动全部结束之间的距离远近、步骤多少和所经过部门的多少。（2）质的规定性

态度。它包括指导公共部门进行公共管理活动的管理理念，也就是行政理念；对公众提出的要求和抱怨是否及时予以回答、解释、处理与解决；处理与解决的程度等方面。使用的方法和手段。这些方法和手段包括管理自由裁量权的使用与限制；吸收公众参与管理和决策的过程；与公众进行信息沟通与交流的机制；对公众需求的回应力、与社会进行物质与能量交换的过程等方面。管理结果。这是指公共部门通过实施公共管理活动所使用和消耗的各种投入、所取得的中期和最终成果、所产生的社会效果。

北京国际城市发展研究院：政府绩效评估指标体系

第三节 公共部门绩效管理系统过程及方法

绩效管理是一个系统一、绩效管理的系统过程

（一）准备评估资料

评估资料的准备是指全面收集、整理涉及被评估对象的各方面信息和资料。这些信息与资料包括政府部门的服务承诺、工作计划与方案、工作报表、回复与解释公众提出问题或抱怨的信件和电话数量的统计与记录、解决实际问题的数量、实际取得的服务结果与社会效果、会议记录、物质投入与消耗、成果鉴定结果、管理方法的改进与调整等。

（二）确定绩效目标、建立评估指标体系和绩效标准

绩效目标是指公共部门在行使职能过程中投入应当获得的产出与社会效果； 绩效标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决的是在绩效计划过程中根据绩效目标在不同的绩效等级上要求被评估者做得怎样、完成多少的问题。也就是在各个指标上所应达到的具体的绩效要求，正是绩效标准将绩效区分为不同的绩效等级。

例如：在对环境管理部门的绩效进行评估的时候，假如其绩效等级可区分为A、B、C三等，具体评估项目可划分为：a空气的质量指标和污染指标；b水的质量指标与污染指标；c毒素的防治要求；d废物的管理要求和利用要求。根据评估项目的划分，确定A、B、C三个等级分别在a、b、c、d各个评估项目上的具体绩效要求就是绩效标准。

绩效评估过程就是按照绩效目标而确定的绩效标准来对实际的管理和服务结果进行比照测量后区分为不同绩效等级的过程。

（三）划分与确定绩效评估项目

划分与确定绩效评估项目应根据公共府部门的具体职能。具体来说： 一是要根据每一个公共部门的管理职能，这样就会使不同的公共部门绩效评估有不同的评估项目。

二是要根据社会发展的整体价值取向和公众最大的社会需求，这样就会使不同时间、不同地区和不同社会条件下的绩效评估，即使是对同一类公共服务供给者的绩效进行评估，也会有不同的评估项目。

（四）选定评估方式

评估主体的多样性决定了评估方式也是多样的。评估方式是指评估主体所采取的绩效评估形式、手段和方法。它包括： 1．公共部门的自我评估方式

公共部门的自我评估方式是指公共部门对公共管理活动及其所提供的公共产品和公共服务的量与质进行自我测定的方式。公共部门自我评估方式的主要内容：（1）评估部门内部的自身管理。（2）评估部门对公共事务的管理。2．专门评估机构的评估方式

专门评估机构的评估方式是指由国家、政府根据法律与组织原则，按法定程序建立的专门绩效评估机构，或依据各类社会组织、教学科研机构的章程，经申请批准而成立的社会性专门绩效评估中介机构，根据效率、公平、管理能力、服务质量、公共责任和公众的满意程度等价值取向，对政府部门的管理活动以及公共服务供给过程中所表现出的输出、输入、中期成果和最终成果所做的等级评定与划分。因此，专门评估机构的评估方式包括政府类专门评估机构和社会性专门绩效评估中介机构的评估两种形式。

（五）公布绩效评估结果和改进公共管理

绩效评估结果的公布就是评估者通过制作评估书或评估报告，客观地再现整个评估过程、再现被评估者的绩效等级，根据评估的任务与要求得出结论。

二、绩效管理方法

1990年，哈佛大学会计学教授罗伯特·卡普兰和波士顿公司的管理咨询师戴维·诺顿两人共同对12家公司进行了一项研究，以寻求新的绩效评价方法。这项研究的起因是人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的。卡普兰和诺顿经过多次研究讨论，开发了计分卡这种囊括整个组织各方面活动（包括顾客、内部业务流程、员工活动和股东利益）的绩效评价系统，即平衡计分卡。随后，平衡计分卡进入了广泛应用的阶段。

对平衡计分卡的评价

（The Balanced ScoreCard，BSC）《哈佛商业评论》（1922）在庆祝创刊75华诞（1997）之际，隆重评选推出了“过去75年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡名列第二。

调查表明：在世界500强中有80%的企业在应用BSC。

《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统。

全球许多公共部门也已开始导入平衡计分卡系统。

中共中央组织部平衡计分卡项目（2006）

它由四个部分组成：财务方面、客户方面、内部营运方面及学习和成长方面。

（1）财务层面：由营业收入成长与组合、成本下降生产力提高、资产利用投资策略等指标构成。

（2）顾客层面：由市场占有率、顾客延续率、顾客争取率、顾客满意度及顾客获利率等五大核心指标构成。

（3）企业内部流程层面：可以分解为创新、营运、售后服务等三大流程。企业通过界定一个完整的内部流程以发展新的解决方案，满足顾客与股东的需求。

（4）学习与成长层面：包括企业通过增强员工潜力、信息处理能力、明确权责和目标来提升员工满意度、员工留职率及员工生产力。

由于平衡记分卡所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，自20世纪90年代初一经卡普兰教授提出，便迅速被美国等发达国家的企业所采用。虽然平衡记分卡最初的焦点和运用是改善私营企业的管理，但是平衡记分卡在改善公共部门的绩效上也能取得很好的效果。

平衡计分卡的主要特点

1、战略管理工具

——新的管理体系：联系战略与运营

2、绩效管理及绩效考核工具 ——衡量战略执行情况

3、管理沟通的工具 ——全员沟通

4、重视平衡的重要性 ——重视组合

5、重视因果关系的重要性

——本质特征，没有因果就不是BSC

基于平衡计分卡的战略管理流程：六个阶段

平衡计分卡的特点：平衡（指标）

公共部门的平衡计分卡

公共部门平衡计分卡实施步骤 计划阶段

•为运用平衡计分卡寻找理由 •确定资源的需求与可用性

•决定从何处着手构建第一个平衡计分卡。•赢得高层领导的支持和保证 •组建平衡计分卡团队

•为团队成员和其他关键利益相关者提供培训 •为平衡计分卡的实施制定一个沟通计划 准备阶段

•制定或确定你的使命、价值观、远景与战略 •绩效管理框架中明确平衡计分卡的角色 •选择平衡计分卡的维度 •讨论相关的背景材料 •开展高层会谈 •创建战略地图 实施阶段

•收集反馈信息 •设计绩效评价指标 •制定未来实施计划

例：海林市环保局的使命、核心价值观、愿景、战略 使命：

保护环境，确保生态系统的良性循环 核心价值观：

廉洁

勤政

公正

务实 愿景：

到2020年，实现创建国家环境保护模范城市目标 战略：

严守环境准入标准，加大污染整治力度，为海林可持续发展提供 良好的环境保障

例：东莞市科技馆的使命、核心价值观、愿景、战略 使 命：

激发公众对科学的兴趣，提高公众科学素质 核心价值观：

崇尚科学、力行创新；精心服务、用心做事 愿 景：

到2015年，成为国内一流、国际知名的（专题）科技馆 战 略：

通过引进、培育和整合人力资源，持续创新科学传播模式，打造科普 教育知名品牌

消费者银行平衡计分卡

平衡计分卡（管理）

绩效考核量表（考核）

外联部战略地图

外联部平衡计分卡

第四篇：压力情绪管理与绩效辅导

压力情绪管理与绩效辅导——课程分享

引言

压力——已经成为现代社会所使用的高频词，它是每个人都在面临的一种无法逃避的心理状态。每天都会面临到来自方方面面的压力：工作、家庭、婚姻、恋爱、子女„„，特别是当我们被绩效考核，竞争上岗，末位淘汰等一系列名词围绕着的时候,工作不仅变得毫无乐趣可言,而且工作压力似乎正成为让人疲惫不堪、焦虑、抑郁的根源所在。

在这里我们先做一个简短的情景测试，来看看工作到底给我们带来了多大的压力。如果你收到了一封公司寄来的信，没有署名是哪个部门，只标注了内详的字样，你会认为是：

Ａ、今天好像不是我的生日，是公司又要举办什么活动了吗？马上打开看看到底又有什么新鲜的东西。

Ｂ、心里面没有什么概念，只是觉得挺奇怪的为什么不通过电子邮件或者同事的口头传达呢？先拆开看看再说吧。

Ｃ、觉得有点反常，先用手估计一下里面的页数、再对着光线充足的地方先“透视”一下，然后觉得先打个电话给同事好友沟通和询问一下再拆。

Ｄ、有些担心，会不会是辞职信之类的信函阿，如果真的是这样，那我该怎么办啊？这样的念头一直存在直到拆开信读到真正的内容。

选Ａ

说明对于工作比较满意，对于自己的能力和地位很有信心，平时几乎没有什么工作上的压力。如果适当给自己一些压力瞄准更高的目标，那样可以为自己创造更大的发展空间；

选Ｂ

表示工作上虽然没有感到什么特别的压力，但也没有十分胜任的信心，比较平常。如果能够发现工作中的新的吸引自己的地方，或者能够发挥自己潜能的方面将会对于在工作上的表现更有帮助；

选Ｃ

表明工作其实已经给了自己一定程度上的压力，有时会让自己感到紧张，某些时候会有自己不是十分胜任的感觉。对于工作本身还是比较在乎的，建议可以通过为自己制定包括培训在内的一系列工作计划，提高自己的价值。

选Ｄ

可能反映出工作不仅带给自己很多的压力，而且有时可能会成为自己精神上的负担。可以从全面分析自己和工作环境两个方面入手，制定一个目标，对于现在的工作和将来的发展都认真进行规划，才不至于对潜在的变化显得束手无策。记住，成功源于策划。

我想通过以上的测试，大家都很清楚自己目前所承受的压力程度了。

那么压力到底是好是坏？

有人说，有压力，是件好事，“井无压力不出油，人无压力轻飘飘“；

有人说，有压力，是件坏事，“压力让人远离健康，远离快乐“

据现代医学研究指出，70%-80%的疾病都与压力有关。我们想要获得健康幸福的生活，必须正确的面对压力，处理压力，管理压力。那么如何科学的管理自己的压力？ 有压力就会有情绪，情绪会直接影响我们的工作效率、人际关系以及身心的健康。我们又该如何识别情绪，处理情绪、管理情绪呢？在《压力情绪管理与绩效辅导》这节课中，颜廷君老师——将通过讲解、体验、案例分析等方式，为您分享有关压力及情绪管理的科学知识及实操技巧，让我们一起，在压力下，快乐工作，快乐生活！

师资介绍

颜廷君上海交通大学MBA课程教授、南京工业大学导师、《华夏儒商》执行主编、上海国际信息研究中心首席研究员、上海市高级管理咨询师、颜子学院教授。中国国际名牌协会宣传委员会副主任，国内知名演说家，企业管理专家，潜能开发专家。清华大学济南教学中心导师、山东艺术设计学院企管系主任、导师。

曾服务客户

中国银行（广州）、上海电信、上海外服、浙江奥康、重庆电力、亚细亚集团（台资）、上海造船厂、美国胜达因（上海）有限公司、美国卓德嘉（上海）有限公司、上海烟草集团、浙江电信、江苏沙钢集团、江苏雨润集团、江苏华源、江苏阳光集团、红星•美凯龙、洛阳网通、北京大学工商管理总裁班、中国一拖（拖拉机）、黑龙江双叶家居、中铁四局、海尔、海信、青岛网通、山东日照港集团、山东东营经贸委、山东搏汇、中国石油（长庆油田）、湖北老鬼钓鱼、襄樊笑坤、上海交通大学MBA（“企业家精神” 4天）80余家。

擅长课程

《企业文化》、《经营从心开始》、《经理人的职业素养》、《销售团队建设与市场博弈》、《管理的八大技能》

发表作品

《关于现代企业管理哲学的思考》、《管理创新——青岛通信BBS》、《管理大思路》《是非圈外看分配》、《人性假设的误区》《温州培训市场透视——对话亚美信》，由全国著名大型刊物《经营者》、《管理与财富》自2003年一月号开始不定期刊载。参与编撰《实用证券投资词典》。《企业文化建设系列》之一——《经营从心开始》已经出版发行。

培训特色

颜廷军老师凭借学贯中西的文化背景，深厚的管理学、哲学与文学底蕴和杰出的表现力，举重若轻，深入浅出，微言大意。他的演讲不是“有报天天读”式的东拼西凑，完全脱稿的演讲文采飞扬、神采飞扬，或行云流水，或大气磅礴。掌声与笑声是标点符号，让倾听成为一种高雅的艺术享受！

培训追求

颜廷君先生不屑于虚张声势故弄玄虚，拒绝“拿来主义”，亦反对翻版国粹；主张冲出“理性歧途”的重围，建构人本、简约、实用的企业文化与管理体系。提出培训界不要只满足于呈现“草与花”而要奉献“奶与蜜”；不要满足于盲人摸象、玩弄雕虫小技，需要大视野、大思路、大智慧。

课程分享

在《压力情绪管理与绩效辅导》这节课中，颜廷军老师主要从大学之道、情绪管理、角色认知、领导魅力、知我前程、生存法则、享受过程七大模块进行深度讲解。运用鲜活的案例与实战工作相结合的教学方法，解读如何将工作及生活中的压力情绪转化成实现目标的动力。对于这节课，我所吸收的东西可能还不到十分之一。现在就我所理解的压力课程与各位分享下：

什么是压力？学术界译为应激，一般人称之为压力，有三层含义：

1、使人感到紧张的事件或环境刺激。

2、压力是一种主观心理反映。

3、是人体对需要或伤害侵入的生理反映。

什么是情绪管理？所谓情绪管理就是指一个人在情绪方面的管理能力，相对的也对人的一生造成深远的影响。

大家都知道伍子胥过韶关一夜白头。

伍子胥是楚国大夫伍奢次子。相传楚平王即位，奢任太师。平王因听信费无忌谗言，欲

杀伍奢并令其招回其两个儿子。伍子胥大哥为了救父回国,子胥逃走。楚平王下令画影图形，到处捉拿伍子胥。子胥投奔吴国，路过陈国，东行数日，便到韶关。韶关在两山对峙之间，前面便是大江，形势险要，并有重兵把守，过关真是难于上青天。名医扁鹊弟子东皋公从悬赏令上的图例中认出了伍子胥，他很同情伍子胥的冤屈与遭遇，决定帮助他。便把伍子胥带进自己的居所，好心招待，一连七日，却不谈过关之事。伍子胥实在熬不住，急切地对皋公说“我有大仇要报，度日如年，这几天耽搁在此，就好象死去一样，先生还有什么办法呢？”，东皋公说“我已经为你们筹划了可行的计策，只是要等一个人来才行。”。伍子胥犹豫不决，晚上，寝不能寐：他想告别皋公而去，又担心过不了关，反而惹祸；若是不走，不知还要等多久？如此翻来覆去，其身心如在芒刺之中，卧而复起，绕屋而转，不觉捱到天亮。东皋公一见他，大惊道“你怎么一夜之间，头发全白了？”，伍子胥一照镜子，果然全白了头，不由暗暗叫苦。皋公反而大笑道“我的计策成了！几日前，我已派人请我的朋友皇甫讷来，他跟你长得像，我想让他与你换位，以蒙混过关。你今天头发白了，不用化妆，别人也认不出你来，就更容易过关了”。就这样，在皋公的巧妙安排下，伍子胥便混过了昭关，到了吴国。后成为吴国大夫。

以上故事就是说明压力对人的影响。那么压力究竟会对我们的生活产生多大的影响呢？

首先，工作压力对生理方面的影响。

当某人感到承受压力后，体内首先会增加荷尔蒙的释放，为迎接压力做好准备，主要表现为：汗腺分泌增加，心跳加快，血压增高，血糖上升，肌肉紧张等； 接着人体会积极抵抗，试图消除压力对身体造成的冲击，使其恢复到正常状态；但是，如果压力长时间存在或是压力的作用力持续增强，身体无法适应时，抵抗力就将消耗殆尽，人体的免疫能力开始下降，人们会出现头痛、疲劳、过敏、消化系统紊乱等病态症状。

对企业而言，工作压力的不断加大，员工身体患病就会增多，不仅会导致企业在医疗方面加大开支，而且会使企业生产力大减，或使企业在训练替代员工和招募新员工方面花费更多的资金。

其次，工作压力对心理方面的影响。

长期承受压力的人容易莫名地恐惧、焦虑急躁、情绪低落，无法集中精力。承受持续、过度的压力时，人们一般会产生三种不良心理反应：

（１）消极心理。尽管很努力，但在工作中总是遭受挫折，或总是因出错而受到批评，那么一个人就可能不再努力并对工作漠不关心。如果长期处于消极状态，则很容易患上班恐惧症。

（２）敌视心理。持敌视态度的员工会攻击周围的人。如果员工对管理人员或同事持敌视态度，他们就会给别人出难题，而且对一些小事大发雷霆。对工作造成负绩效。比如，在高速运转的流水线上，操作工人有时会故意使生产线停止运行，以暂时摆脱单调而紧张的工作。

（３）悲观心理。人们在工作中经常遭受挫折时，就会感到伤心，并逐渐变得悲观失望、丧失自信心，不好社交并感到十分孤独，当面对自认为无法承受的强大压力时，甚至会采取自杀等极端办法逃避压力。

再次，工作压力对行为方面的影响。

一是压力对人们日常行为的影响。面对强压，通常人们的行为反应是失眠、过量饮食或厌食。为减缓压力，许多人会大量吸烟、酗酒或服用镇静药物。然而酗酒除了产生各种健康问题外，还会经常误事，并且导致人际关系高度紧张；至于镇静药物，却容易使人上瘾并产生副作用；

二是压力与员工工作行为的关系。压力与缺勤和离职有一定关系，因为与工作有关的压

力能导致工作不满意感，而缺勤和离职与工作不满意感密切相关；压力还可以导致决策失误，处于高压下的人们会对决策采取拖延或回避的办法。人事匹配就是要求人尽其才，事得其人。员工工作得心应手，工作压力自然不会很大。但管理人员必须要意识到：事实上，人和工作都在不断变化，人事匹配的状态只能在短期内保持，所以必须进行动态管理。

对于压力的影响，我们该如何面对，如何控制好自己的情绪呢？

我想问大家一个问题，拿起一杯水：“各位认为这杯水有多重？”

有人说200克，也有人说300克。

“是的，它只有200克。那么，你们可以将这杯水端在手中多久？”主持人又问。很多人都笑了：200克而已，拿多久又会怎么样！

讲师没有笑，他接着说：“拿1分钟，各位一定觉得没问题；拿1小时，可能觉得手酸；拿1天呢？1个星期呢？那可能得叫救护车了。”大家又笑了，不过这回是赞同的笑。

主持人继续说道：“在准确无误的同样重量下，随着我所拿时间的延长，它的重量也在发生变化。其实这杯水很轻，但你拿得越久，就觉得越沉重。这就像把压力放在身上，不管压力是不是很重，时间长了都会觉得越来越无法承担。我们要做的是放下这杯水，休息一会儿后再拿起，只有这样我们才能拿得更久。所以，我们所承担的工作压力就好似这杯水，也应该在适当的时候放下，好好地休息一下，然后再重新拿起来，如此才能承担更久。”

下面就为大家介绍几种压力情绪调试的方法：

1、提高修养：培养宽阔的胸怀，良好的心态，正确的思维方法和提高理性控制的能力。对人要宽容大度，将心比心，不斤斤计较。当遇不平之事时，也应该心平气和，冷静地、不抱成见地让对方明白他的言行之所错，而不应该迅速地做出不恰当的回击。从而剥夺了对方承认错误的机会。

2、情境转移：火儿上来的时候，对那些看不惯的人和事往往越看越气，越看越火，此时不妨来个“三十六计走为上策”迅速离开使你发怒的场合，最好再能和谈得来的朋友一起听听音乐、散散步，你会渐渐地平静下来。

3、宣泄情绪：大家都知道，琴弦调试需要对“度”的把握，琴弦调松了，弹不出好音；调紧了就会绷断。其实我们所承受的压力就好似琴弦，要学会适当的调试。当我们承受的压力过大的时候，要学会宣泄，比如说可以找个地方大哭或大喊一场；或者找人倾诉，把心中的压力情绪全部倾倒出去；再或者去做剧烈的运动，随着汗水的流出，压力也可以得到缓解。

4、心理暗示：心理暗示是通过语言，形象，想象等方式对自身施加影响的心理过程。暗示是一种很普遍的心理现象。它作为一种心理机制伴随着人的心理活动，对人的心理和行为都有着奇妙的作用。心理学认为一个人随时可以通过想象，联想，幻想而自我衍生出正负情绪，比如说：当愤愤不已的情绪即将爆发时，要用意识控制自己，提醒自己应当保持理性，并进行自我暗示：“别发火，发火会伤身体”。再比如说，在工作或是生活中遇到困难的时候，提醒自己在坚持一下，一定会成功！

5、自我放松训练：放松训练是一种通过肌体的主动放松来增强人对自我情绪的控制能力的有效方法。在这里给大家介绍两种放松训练方式。（1）是配合音乐的自我催眠放松法：音乐作为一种艺术，是人的情绪，感情的一种表现方式，曲调和节奏不同的音乐可以使人产生不同的情绪感受。在受到不良情绪的困扰时，选择一个安静或者是比较舒适的环境，然后全身放松，播放舒缓的音乐，并适当运用想象，放松自己，让自己平和。（2）是瑜伽训练减压放松法：瑜伽的音乐是舒缓的，动作是拉伸的，在配合瑜伽老师的轻柔声音，不仅可以在身体上的到放松，情绪也会随着放松下来得到调整。

6、自我安慰：就是个体遭受挫折后，为了维护自尊，减少焦虑，就找出种种理由为自

己辩解，增加自己行为的合理性和可接受性，以起到减轻心理压力，获得自我安慰的作用。在社会生活中，人们的需要不可能全部获得满足，进行自我安慰可以使人的内心达到平衡。因此，在某种情况下，它不失为一种自我防卫心理的方法。

7、饮食调节：要少吃肉，多吃粗粮、蔬菜和水果。因为肉类使脑中色氨酸减少，大量肉食，会使人越来越烦躁。而保持清淡饮食，心情比较温和。此外，气温超过35℃时，出汗多致使血液黏稠度升高，也会引起人烦躁不安的情绪，多喝水可以起到让血液稀释的作用，让心情平和下来。

8、改换认识角度：压力本身就是一种心理反应，一直钻进牛角尖里，才会让人身心疲惫，无法自拔，很多多时候，我们只要转换一下思考的角度，就会发现柳暗花明又一村

在我们身边，有些人绝顶聪明，智商很高，却一事无成，甚至有人可以说是某一方面的能手，但却无用武之地；相反地，许多智商平庸者，却反而常有令人羡慕的良机、杰出不凡的表现。

为什么呢？最大的原因，就在于情商的不同！一个人若没有情绪智慧，不懂得提高情绪自制力、自我驱使力，也没有同情心和毅力，就可能是个“情商低能儿”。

近年来，情商，逐渐受到了重视，世界500强企业还将EQ测试作为员工招聘、培训、任命的重要参考标准。这是可口可乐、麦当劳等世界500强等企业，所使用的员工情商测试的模板。

我已经把电子版的测试卷发到大家的电子邮箱里了，有时间的时候做一下，希望通过测试，能对自己的情商有所了解，清楚今后在自我情绪管理方面的方向。

最后我用情绪管理的四句箴言与大家一起分享：

智商高，情商高，春风得意

智商低，情商高，贵人相助

智商高，情商低，怀才不遇

智商低，情商低，一生潦倒。

第五篇：营销组织的绩效管理

营销组织的绩效管理(2008-11-27 14:05发表)

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在知识经济时代，企业必须从“绩效考核”转向“绩效管理”，通过管理者的努力，释放员工的能量，为企业发展和整体业绩作贡献，必须在上司管理者与下属员工之间，建立一种长期的对等合作关系，围绕着提高整体绩效展开循环管理。

“绩效管理循环”包括四个环节：明确工作任务、纠正工作偏差、评价个人价值、兑现个人利益。整个绩效管理过程需要记录在案，尤其是上司“传、帮、带”的内容必须记录，作为人力资源管理的决策依据。

明确工作任务

每个管理者上司要在“目标管理”的基础上，依据绩效指标（KPI）指导和帮助下属明确的工作任务，明确学习计划和成长方向。这个环节大约需要持续一个月的时间。

第一，明确工作任务。对每个下属员工来说，企业在“目标管理”中确定的各环节“绩效目标”（个人级KPI）只是一个抽象的概念。管理者上司必须指导下属员工，把“绩效目标”转化为“工作任务”，并促进下属形成见解、思路、对策和计划。

在这过程中，上司的责任就是促进下属思考，而不是越俎代庖、代人受过。管理者不能图省事，更不能当甩手掌柜，要学会倾听，听取下属的心声，反复推敲和审视下属的见解和思路，找出其中的破绽和不足，凭借自己的经验和知识，在认可下属合理意愿的前提下，持续对下属提出质疑，促进下属深入调研和思考，直至下属清楚承担的是什么任务、涉及到哪些方面、有何内在联系、成败的关键是什么。借用王永庆的话，管理不是什么玄学，而是一项麻烦的工作，只有今天不怕麻烦，才能避免明天可怕的麻烦。任正非的话是“思想上的艰苦奋斗”。否则，人才队伍培育和企业持续发展，只能是一句空话。

在这过程中，上司的责任就是围绕着布置任务、传授知识和经验，使下属把握企业的意图和上司的要求，从而，更好地理解任务的性质和内涵，制定出切实可行的计划方案。世上没人天生就会做事情，人与动物的区别在于“可塑性”。按照日本公司的经验，上司在布置任务时，要求下属复述“执行任务的思路”，并有针对性地提供经验和知识。如果遇到的是一个新手或一项全新的任务，更是不厌其烦，要求下属复述5次，直至产生“质感”，确保“一次做到位”，确保整体协同的有效性。

第二，明确成长方向。尽管人们都说“员工是企业的财富”，但是，很少有企业关注“人才队伍”的培养和把员工的“工作、学习、成长和业绩”联系起来。相反，企业往往省略了员工的“学习和成长”的环节，驱使员工在“工作”和“业绩”中循环往复、疲于奔命。

管理者应该从“督促下属工作”转向“帮助下属成长”，从“关注下属业绩”转向“激励下属学习”，鼓励和帮助下属员工制定学习和训练计划乃至职业规划。日本公司设立专门的基金或专项开支，支持员工的“自我开发计划”，并通过工作过程的历练，获得持续成长和成功的感觉，维持学习和工作的热情。

在这个过程中，上司的责任就是指明下属的长处、优势以及应有的表现，帮助下属认识自己，把握学习和成长的方向。并使下属明白，学习不是为了弥补不足、改善短处，而是为了张扬自然的人格力量，并把这种力量转移到工作中去。学习可以消除障碍、缩短时间，使人在自己的长处上迅速成长并获得自信，成为对组织有用的专门人才。按照德鲁克的说法，“造就人”是上帝的事情，管理者的任务是“物尽其用、人尽其才”。

在这个过程中，上司的责任就是指明下属的工作任务、责任或结果要求，使下属明确学以致用、提高工作能力、增长专业知识，使下属的学习和训练计划有的放矢、立竿见影，有助于识别环境和机会、把握竞争和需求、懂得人性和交往、强化交流和合作、降低成本和费用、提高速度和质量。现时，每个工作者的动机和行为本质上是“自我引导”的，这种内生的自我引导力量，源自工作的挑战性，源自个人成长和成功的冲动。按照赫茨博格的说法，除了工作，我们找不到任何手段，可以持续调动工作者的积极性。

纠正工作偏差

这个环节贯穿于整个工作，由上司持续跟踪下属的工作过程和任务完成情况，不间断地进行检查，发现偏差、寻找原因、采取措施、及时纠偏，确保整体协同的有效性，确保每个员工如期完成任务。第一，检查落实情况。诸多企业或老板，把经营上的成功误解为组织的成功，把经营一种关系或资源的能力误解为管理能力，不知“组织与管理”为何物，以为企业就是“大卖场”，以为员工就是交易伙伴，企业和员工的关系就是“交易关系”,以为只要明确“绩效指标和利益分配”，内部交易就算成立，剩下的事情就是等待结果。依据考核结果论功行赏或奖勤罚懒、优胜劣汰，结果使“绩效考核”成为最不受欢迎、最无效的管理工具。

企业必须把“绩效指标”作为检测标准，而不是内部的买卖合同条款，必须把“绩效考核”作为管理者的一项责任，而不是驱使下属工作的手段，更不是赏罚予夺的权力。每个管理者必须承担起这项监督检查的责任，站在全局立场上，充分认识绩效指标体系的含义，把握指标背后的整体协同关系；依据绩效指标以及制度规定的检查事项和检查方式，不折不扣地检查下属的工作状态和实际结果，发现问题，纠正偏差。企业必须明确上司和下属之间的连带责任关系，促进管理者承担监督检查的责任。如果一项工作没做到位，或一件事情发生差错，则是下属的责任；如果不能发现并纠正偏差，或影响职务之间或部门之间的协同，或导致下属绩效目标不能按时完成，则是上司的责任。换言之，管理者的责任和存在价值，就是维系整体协同的有效性，就是帮助下属弥补过失、完成任务、达到预期的绩效目标。海尔和华为公司的做法如出一辙。下属没有完成绩效目标，追究上司的责任；造成系统失效，罢免上司的职务，通常是一免到底。韦尔奇的做法是：完不成绩效目标扣除经理人或主管的奖金。管理者必须非常勤政，必须不断地检查、落实，再检查、再落实，直至实现最终的绩效目标。企业必须责成管理者如实记录过失事件和意外事件，以及纠偏方案、计划和过程；并建立严格的监察和经营审计制度，对管理者加强监督和审查。只有这样，才能打通管理职能的“任督二脉”，才能避免管理阶层的平庸和不作为。

企业应该把“绩效考核”和“贡献评价”两者分开来，以便缩短考核周期，或增加考核的频度。海尔和蒙牛公司对基层员工的考核是一天一个周期，所谓“日结日清，日清日高”。思科对一线营销业务人员的考核间隔时间是一周，他们认为业务人员的考核或检查间隔时间超过一周，一旦发生偏差，损失就难以弥补和挽回。每个管理者可以依据实际情况和客观需要，按照实现最终绩效目标的要求，设定每次考核的重点和细项。诸多企业把“绩效考核”与“贡献评价”混为一谈，致使绩效考核指标，无法集中于可量化的“系统控制事项”上，无法借助于技术手段排除主观判断因素的干扰，对关键事项或工作结果，进行高频度的检验，所谓“不可量化就不可考核”。思科公司对业务人员的“绩效考核指标”只有一项，即“费用”和“收入”之比。应该指出，用于检验系统受控状态的“表层特征量”，无法可靠地判断一个人的价值和贡献。一个人的实际价值或综合贡献，往往需要上司和下属在对等合作的基础上，依据“个人成长的要求”和“企业发展的理由”，作出中肯的分析和判断。

第二，寻找偏差原因。“偏差”是指实际结果与预期目标之间的差距。企业管理当局必须在两个层面上进行纠偏：一是在日常工作层面上，按照既定的绩效目标，充分发挥上司和下属的聪明才智和潜能，找出原因，创造条件，消除障碍，保持组织内部各环节的均衡，强化组织的协同效能，减免资源的浪费和损失；二是在整体协同层面上，通常是在要职要员的“中期述职”之后，针对系统中的结构性问题或流程中的结构性障碍，以及针对变化了的竞争形势，作出系统的评估和调整，或者调整资源配置方式，或者调整总体绩效目标，保持协同体系和外部环境之间的均衡。

一般而言，偏差产生的原因并不单纯，在客观的“技术”、“经济”因素之中，又夹杂着主观或非理性的“社会”、“心理”因素，难以确认，难以求证；而且，偏差的产生或多或少与上司的管理不当或疏忽有关，诸如工作任务分配不当，职务分工不清，用人不当，指导和帮助不到位等。因此，管理者上司应该从检查自己的行为入手，去寻找偏差产生的原因，使上司与下属结成连带责任关系，排除情绪上的对立、观念上的冲突和动机上的矛盾，迅速达成共识，把握偏差产生的真实原因。

偏差产生的原因错综复杂，往往互为因果，相互纠缠，管理者必须溯本求源。在更大的空间范围内，寻找更为本质的原因，并着眼于“根本原因”或“深层次原因”。在更长的时间跨度内，谋求系统解决偏差的方案，避免浅尝辄止，就事论事。

第三，及时纠正偏差。企业是一个复杂多变的运营系统，来不得半点的马虎。一个环节或一个员工做不到位，会威胁到整体成效乃至企业命脉。所谓“做成一件事情需要一万个条件，做砸一件事情只需要一个条件”。一旦发生偏差，管理者上司就需要组织力量，针对偏差产生的原因予以纠正，制定对策和措施，调动资源和人力，协调关系和行为。

在这个过程中，上司的主要职责是：与下属进行深层次沟通，持续提供知识、经验和方法，提供专业或专家级的帮助或支持，启发和督促下属积极思考。上司不能操之过急，不能轻率地给出自己的答案、思路或对策，要迫使下属依靠自己的力量完成思考。正虹科技老板的观念是：管理者不能像诸葛亮那样不断地面授机宜，让人依计行事，导致企业后继无人。华为的经验是：每个人必须独当一面，无依赖地去面对各自的责任事项或市场竞争压力。

纠偏是一种能力，建立在预见和预控的基础上。管理者必须在日常管理工作中，不间断地深入调查和研究，研究“相关事、相关人、相关关系”；事先把握复杂多变的格局，把握决定成败的关键细节,并知道什么是正常的工作状态，明白下属员工现在的工作行为和工作状态意味着什么,尽可能地成为行家里手，明察秋毫，防患于未然。一旦发生偏差，不至于出乎意料、惊慌失措。

预见和预控也是一种能力，建立在企业积累的知识和经验基础上，建立在“经验数据库”和“专家知识库”的基础上。深圳天音公司要求全体员工每天总结成功经验和失败教训，并设专门工作团队每天进行汇总和提炼，反馈给各个工作平台分享。同时，鼓励各级管理者、专业人士和专门人才成为专家，开发经验模本和教案，支持和帮助全体员工独立承担责任。在此基础上，逐渐下放责任和权力，将那些难以设立控制标准、难以分析和检验的事项交与下属或当事人自行决策和自我控制。按照德鲁克的说法，每个管理者应该成为下属员工的同事或平起平坐的伙伴。促进组织结构的扁平化，促进上司和下属结成对等合作的伙伴关系。

评价个人价值

这个环节包括“年中综合评价”、“中期述职报告”和“年终综合评价”。“评价”不同于“考核”：考核是检验“人的工作”是否到达“预期的绩效目标”，考核工作“对事不对人”，并不深究人的功过是非以及主观动机和内在原因；评价是分析和判断“工作者”或“工作中的人”是否发挥出应有的作用,目的是要促进每个人更好地在职务工作上作出贡献，使职务工作应有的价值发挥出来。

第一，年中综合评价，大约需要一周时间。管理者需要从5～10位相关人员那里采集信息或反馈意见；必要时，可以组织小范围的研讨，弄清楚事实真相，对下属作出客观公正的评价。围绕着三方面进行：首先，对下属是否完成了目标任务作出评价；其次，对下属的成长目标完成情况作出评价，明确下属在“提高技能、增长知识和改进行为”上是否取得了进步；最后，对下属的贡献和价值作出评价，评价要点可以依据企业客观需要而定。朗讯公司的评价要点是“高绩效行为”的特征，诸如“全球发展意识，关注结果，关注顾客和竞争对手，关注速度、开放度和包容性，维护或领导团队”。

管理者需要按照“综合评价表”，把三方面的评价结果综合起来，采用“聚类”的方法，最终给出一个“评价档次”。上司的评价基于主观判断，评价结果必然是仁者见仁，智者见智，不可能量化、精准或科学。海尔公司分为三个档次，即“优秀、合格和不合格”。华为公司分为5个档次，即“卓越、优秀、良好、合格和不合格”或“S、A、B、C、D”。这样做，模糊一些，反倒客观、公正，容易被接受和认可。评价档次和评价意见，包括理由和依据，必须如实反馈给下属本人。下属有权提出申诉，由更高一级的上司作出裁决、调整或维持评价结果。最终的评价结果，要尽可能获得下属的认可，激励下属努力工作，保持学习和成长的热情。管理者上司以及高一级上司是“合法的评价者”，其他人员无权作出评价。这种合法性的基础是：上司与下属的“连带责任”关系。不能把下属、同僚、经销商、客户和其他相关人员的反馈意见当做对“被评价者”的一种评价。比如，韦尔奇领导下的GE公司人力资源管理部门，每年要对5％～8％的要职要员进行调查，调查他们是如何取得绩效的，包括工作思路、计划方案、策略举措、行为方式、实际成效和关键事项。在这过程中，人力资源管理部门不是“评价者”，不能对事实和数据添加任何主观判断、意见或评论，一切让事实说话；所收集资料必须经过当事人确认和签字，才能提交给企业管理当局；由高层领导对要职要员进行评价。

第二，中期述职报告，大约需要半个月的时间。要职要员必须在个人“年中综合评价”的基础上，向企业管理当局提出“中期述职报告”，全面检讨上半的经营管理的过程和成效。每个要职要员在“中期述职报告”中，必须陈述清楚目标任务和绩效指标的完成情况，总结三点经验和三点教训，并系统说明经验和教训背后的深层次原因；然后，面对已经变化的内外部情况，进行深入地分析和判断，提出自己的思路和见解；最后，提出对应的策略和举措，包括有关市场竞争、内部协同、组织建设、队伍建设和目标任务方面的策略和举措。微软公司会组成专家班子，听取要职要员的中期述职报告，并通过质疑和提问，帮助当事人完成系统思考和创意，制定有效的策略和举措。微软中期述职制度非常严格，“允许没干好，不允许说不清”。没有人敢忘乎所以，必须有问必答，并令专家满意。否则，就过不了关，得不到合格的评价。有人把中期述职称做“过堂”，把专家班子的质疑称做“铁篦子”。为了防止中期述职报告“走过场”或流于形式，企业管理当局必须把述职报告作为要职要员“年中综合评价”的一项主要内容，由专家班子给出评价结果，并对综合评价的档次作出修正。

企业管理当局在“目标管理”范畴内，责成财务、审计、运营管理和人力资源管理等部门，提供相关的数据、资料和事实，支持中期述职。进而成立专门的小组，依据要职要员的中期述职报告，对目标（公司级KPI）和绩效指标体系（部门级KPI）进行评估，提交企业管理当局审议决策。必要时可依据企业内外情况的变化，审时度势，对“整体目标、业务流程和绩效指标”作出修正；同时，在“利益管理”范畴内，对“整体利益水平和利益分配关系”作出调整。

第三，年终综合评价，大约需要一个月的时间。“年终”和“年中”两次综合评价的方法是一样的，两次评价的档次要合并为一个“评价档次”，用于个人奖金的兑现和等级工资的调整。在年终综合评价的基础上，开始下一个的目标任务和绩效指标（KPI），以及学习和成长方向的确定，开始下一轮的绩效管理循环。应该指出，绩效管理及其考核评价的主要目的是“用人所长”，不能像医生那样专找毛病，寻找下属的短处、不足、缺点、缺陷、劣势。每个人都有短处，往往与生俱来，有效的管理可以予以弥补，使人的短处不发挥作用。当然，任何组织都不能容忍不良品行，企业管理当局必须另设制度性规范，包括审计和监察制度，来支持每个管理者有效地阻止下属的不良行径，处置品性恶劣和屡教不改的人。

兑现个人利益

这个环节主要包括“兑现奖金”和“调整工资”，大约需要半个月的时间。这个环节的工作大部分属于“利益管理”的范畴，由管理当局及其人力资源管理部门依据既定的管理制度作出安排或决策。上司和下属之间要围绕着“制度诚信”进行充分沟通，提高制度的透明度和制度上的预见性，减免不必要的冲突。

第一，兑现奖金。依据制度规定，奖金来源于利润。企业没有利润，原则上没有可分配的奖金。在这种情况下，管理当局只能透支一部分资金，设立单项奖，奖励那些优秀的“普通员工”。同时，补助一些“过节费”给“其他普通员工”回家过年。

企业有利润或达到了预期的绩效目标，按照制度规定，普通员工的奖金总额为1/3利润，并根据预期利润总额的多少，确定人均奖金为1～3个月的职务等级工资。如果利润总额偏低，管理当局就必须透支，充实普通员工的“奖金池”，确保人均奖金不低于1个月的职务等级工资。如果利润总额高于预期，人均奖金不应该超过3个月，结余部分充实奖金池，以丰补歉。普通员工之间的奖金分配，可以依据评价的档次作出微调，优秀者高些，不合格者取消奖金分配。微调的幅度、原则和方法，可以视具体情况事先确定。

企业有利润，经营团队的奖金总额也应该为1/3利润。一般经营团队成员都以“贡献年薪”计酬，年薪由“工资”和“奖金”两部分构成。“工资”按月支取，“奖金”依据利润总额提取，充实经营团队“奖金池”后二次分配。各经营团队成员之间的二次分配，依据职务等级工资的“薪等”确定。工资薪等高者，奖金分配比例就高；薪等低者，奖金比例就低。“薪等”对应的“奖金比例”没有定规或原理，需要事先商定。另外，企业利润总额的高低，与经营团队的整体或个人表现直接相关。

第二，调整工资。企业或管理者上司不能直接依据评价结果，调整下属员工的职务等级工资。从理论上说，“工资等级”必须依据两个纬度确定：一个是“资格等级”，表达的是“人的价值”，另一个是“职务等级”，表达的是“事的价值”或“职务工作的价值”。企业管理当局必须依据“人事结合”的状态，一年一度确定或调整一个人的等级工资。具体方法可以依据“资格等级”和“职务等级”两个纬度，设定工资等级表的“薪等”和“薪级”区间或数值。人力资源管理部门可以依据调整后的资格等级和职务等级，直接确定每个员工的“职务工资等级”。

任职资格等级的确定，主要依据职务担当者的表现。在制度上可以依据“年终综合评价”的结果决定。美国一家银行的资格等级的认定，依据的是“能力”和“绩效”两个评价结果。具体而言，依据3个档次的能力评价结果“较强”、“中等”、“较弱”和3个档次的绩效评价结果“优秀”、“合格”、“不合格”，组合成“9个象限的资格等级”。管理者上司可以据此作出初评，在年终综合评价之后，向管理当局及人力资源管理部门提出建议，统一认定全体员工的任职资格等级。如果一个员工的绩效评价为“优秀”，能力评价为“较强”，则他的资格等级正处在第1象限，表明他具有晋升到“更高一等”的职务的潜能，比如从部门经理晋升到分行行长。如果绩效评价为“优秀”，能力评价为“中等”，则处在第2象限，表明该员工具有担当“更高一级”职务的潜能，比如从一级科员晋升到二级科员，或从助理晋升到经理，从培训经理晋升到人事经理。

职务等级以及职务类别的确定，主要依据一个人的任职资格，所谓“知人善任，量才录用”。具体到某个人的职务调整，诸如晋升、调迁、轮换、派遣、降格、辞退或开除，需要经过管理当局的“人事决策”。企业人事决策，往往需要考虑更多的因素和条件，需要权衡利弊得失，诸如职务担当者对企业文化的认同程度、未来职务可能会遇到的挑战和不确定风险、组织流程改进和绩效改进的机会、职务的再设计和人力资源的重新配置方案等。人力资源管理的理想状态就是：使每个人都能担当合适的职务，使每个职务都有合适的人担当，实现“人与事”的完美结合。