第九章金融营销组织管理教案

第一篇：第九章金融营销组织管理教案

第九章 金融营销组织管理 第一节 金融营销组织概述

一 金融营销组织的含义 二 金融营销组织的演变

（一）早期的金融营销组织

营销部门只是人员服务部门下属的一个部门

（二）第二阶段的金融营销模式

营销部门经理可以直接向着总经理汇报相关工作，但其权利仍受到较大限制

（三）现代金融营销组织结构

金融营销成为金融机构经营管理的中心，营销部门的地位得到进一步提高

三 金融营销组织建立的基本要求

（一）适应营销目标

市场目标、销售目标和财务目标等

（二）提高效率

速度、数量两方面

速度上，要能及时贯彻执行他所制定的营销战略方针 数量上，市场份额的不断扩大与利润的不断增长

（三）降低成本

（四）保证信息畅通

（五）保持充分的灵活性 四 金融营销组织建立的步骤

（一）明确金融机构所要达到的营销目标

（二）明确为达到营销目标所要必须完成的活动

（三）将活动转化为职位

（四）按职位分派人员

（五）合理授权

（六）确定协调办法

第二节 金融营销组织的模式与选择

一 金融营销组织模式的含义 二 金融营销组织模式的基本类型

（一）职能型金融营销组织模式

职能型组织结构是将企业需要从事的主要活动或要执行的主要功能分成不同的部门，通过这些部门的活动，来达到所要实现的目标。在这种架构中，部门之间的协调和信息的交流，可由组织的最高领导层出面，其管理的目标是调动不同部门的资源优势，获取最大的利益回报。它的特点是决策权高度集中、分工明确、信息交换迅速、成本最低，而且有利于雇员发展某一方面的专长。这种形式对于一个小型银行是适用的，但对于规模稍大的银行则不合适。

（二）产品型金融营销组织模式

（三）地域型金融营销组织模式 按不同地区来设置营销力量

（四）市场型金融营销组织模式 针对不同的细分市场开展营销活动

（五）混合型金融营销组织模式 1（矩阵式）产品-市场金融营销组织模式

矩阵型组织结构是指按照组织架构固有的一些特性，将一个企业的部门分为不同的事业部，在每一个事业部中，又设计一些职能类似的组织，这些组织由分别属于不同的职能部门领导，形成一个“多维”的矩阵型结构。它的主要特点是适应性较高，能够使企业适应于不同的、复杂的环境需求。同时，由于具备职能型架构的一些特点，也能够提供给雇员根据自身兴趣培养技术专长或综合管理能力的机会。由于受到双重领导，这一架构往往需要不同部门间进行信息和权力共享，对协调要求较高，约束性很强。2 事业部制金融营销组织模式

事业部型组织结构是根据企业的生产和提供的产品和服务，或服务对象、或服务地区的不同进行划分的。每个事业部都成为一个专门的部门，专门从事某一类业务。它的特点是相对独立，其经营计划和预算的制定也具有很大的独立性，从管理会计角度说，它事实上是一个“利润中心”。它的主要缺点是可能分散一个企业的力量，不利于规模效应的形成，跨事业部之间的协调存在一定的难度。3 客户经理制金融营销组织模式（网络型）

网络型组织结构是近年来发展起来的一个组织架构形式。它是人们探讨的网络型组织、群体型组织、自设计组织、基于信息组织和后 工业化组织的一个统称。在这个架构中，企业中的劳动分工是按照掌握一定技能的知识雇员的类型来进行的。他们可以单独工作，也可以暂时或永久性组成项目工作小组去完成某一件事情。劳动者的组合，根据企业经营活动的需求来进行，并且在几乎没有任何正式监督的状况下进行。网络型架构的最大优点是它的适应性强，能够针对外界环境激烈变化，及时迅速地做出反应。三 金融营销组织模式的选择

（一）金融机构的规模

（二）金融机构的业务区域范围

（三）金融机构的产品

（四）市场

组织结构的决定因素。组织架构的设计与选择关键在于有利于管理者经营目标的实现。因而就统一标准而言，组织架构模式没有最优和次优，也没有必选的定式，关键看是否适应自身经营状况和外部经营环境。商业银行应该选择何种形式的组织架构，一般需要考虑以下几个方面的问题：第一，资源是否有效配置及资源的统筹调动利用能力。应该选择能够最有效地调动、配置资源特别是人力资源、资金资源的组织架构；第二，风险的管理和控制水平。银行是高风险行业，建立健全有效的风险管理控制体系，应该是选择组织架构模式首先要考虑的因素之一；第三，对市场环境的适应性。作为企业，市场的需求、客户的需求、经营环境的变化是组织架构选择必须要考虑的问题。组织架构模式一定要有利于客户服务，有利于市场竞争；第四，商业 银行自身的科技水平。任何一种形式的组织架构，在当今科技信息时代，都必须有与之相适应的信息科技系统来支撑。企业自身科技水平也决定了选择什么形式的组织架构；第五，员工潜能的发挥。商业银行作为竞争性很强的风险行业，员工潜能的发挥和员工整体素质也直接决定了选择什么形式的组织架构。

第三节 金融营销组织的协调与控制一 金融营销组织中存在的矛盾

（一）金融营销部门的地位

（二）金融营销组织中的冲突 二 金融营销组织的协调

（一）金融营销组织协调的含义

（二）正视营销组织的冲突

（三）做好外部不同部门间的协调

（四）促进内部职能的协调

（五）加强信息传递 三 金融营销组织控制的意义

（一）金融营销组织控制的含义

（二）金融营销组织控制的意义 四 金融营销组织控制的方法

（一）现象观察法

（二）报告法

（三）预算法

（四）盈亏分析法

（五）审计法

第二篇：金融营销

1金融产品：金融服务企业向市场上顾客提供的一切服务，包括存折、贷款、转账结算等

（狭义）亦称为金融工具是金融市场的交易对象，即金融机构向金融市场提供的能满足市场某种需要的与货币资金融通连接在一起的一切服务项目以及与资金融通的具体形式相联系的服务载体。2金融产品特征：一般的服务为①无形性②不可分给性③累加性④产异性⑤易模仿性⑥季节性⑦增值性特殊的服务①同质性②金融产品的使用价值归结于价值③金融产品服务与客户关系的持续性

3金融产品营销：金融企业以金融市场为导向，对用户进行细分，选择对自身最有利可图的目标市场，设计出合适的金融产品和服务，运用整体营销手段传递并提供目标客户，以获得保持增加顾客，在满足客户的需要和欲望的过程中实现自身利益目标的过程。

4营销的基本内容：①营销战略的4ps（探查、划分、优先、定位）②营销战术以及扩展的6ps（产品、价格、分销、促销、公共关系和权力营销策略）5微观环境：（个体环境）指对组织的经营者有直接影响的环境因素

6金融产品营销环境的特点：客观性 相关性 差异性多复性.。以及分析方法：（SOWT分析法）企业的劣势 优势和环境机会、威胁需要、欲望与需求的区别：需要是个体缺乏或期望或得某种满足时所产生的一种主观状态，是客观需求的反应；欲望是个体对满足需要的目标事物的心理渴求状态；需求是个体有能力满足的欲望。欲望是其前提，但仅有欲望还不能形成，还需具备满足这种欲望的相应能力。

8需求的层次性：生理—安全—社交—尊重—自我实现需求。

9影响消费者购买行为的因素：①经济因素（可支配收入储蓄、资产负债能力消费态度储蓄态度）②文化因素（文化、亚文化、社会阶层）③社会因素（参考团体、家庭、角色地位）④个人因素（年龄、性别等）⑤心理因素（购买动机、认知、学习方式、态度与信念）⑥购买者

10亚文化-指存在于一个较大社会群体中的一些较小社会群体所具有的特色文化。

11家庭生命周期：单身—备婚—新婚—育婴—育儿—未分—空巢—鳏寡阶段

12购买角色的过程：确认问题—收集信息—评价方

案—作出决策—买后感觉和行为

13购买行为类型：复杂性、选择性、简单性、习惯性

14金融产品调研：系统地设计、收集、分析和提供关于金融服务领域的相关信息流，掌握和理解金融企业所面临的特色营销状况，为经营管理和市场决策提供依据的过程。

意义：①了解金融营销环境②发现金融市场需求③评估营销计划成果④供经营决策指导。

程序：①确定目标②制定计划③收集信息④整理分析信息⑤撰写调研报告

15金融产品的网络营销：金融企业以网络为途径，运用整体营销手段向客户提供金融产品服务，在满足客户需要和欲望的过程中实现金融企业利益目标的社会行为过程。

特点：无形化个性化低成本化标准化 16金融市场细分：是金融企业采用一定的标准、运用一定的方法，在金融整体市场中识别不同金融需求的客户，将需求大致相同的金融客户予以归类，组成若干个金融次级市场的活动。

标准：①个人客户市场细分标准（人口、地理、心里、行为）②机构客户是藏（机构客户规模、机构客户性质、机构客户产业类别）

17金融市场定位：指金融企业根据客户的需要以及客户对金融产品某种属性的重视程度设计出有别于竞争对手的具有鲜明个性的金融产品，从而使金融产品能在客户的心目中占据一个适当的位置。18寻找准客户的步骤：收集名单—筛选名单—记录信息—罗列约访名单—维护更新准主顾卡 19顾问式的销售流程：计划与活动—寻找准主顾—约访—销售面谈—成交面谈—售后服务与转介绍 20接触步骤：称呼对方名字及取称—自我介绍—感谢对方接见—寒暄—表达拜访理由—讲赞美及询问

21客户异议的种类：①真实的②假的③隐藏的 22主顾开拓的基本方法：①缘故法②转介绍法③陌生拜访法④销售信函⑤电话⑥展示柜

判断签约的具体时间：①评估资料始终摆在最上面②谈起同业使用情形时③谈到价格及付款条件时④请你稍候，与第三者讨论时⑤要求看样品或实品时。

第三篇：金融营销

郑州大学现代远程教育《金融营销》课程考核要求

说明：本课程考核形式为撰写课程论文，完成后请保存为WORD 2003格式的文档，登陆学习的平台提交，并检查和确认提交成功（能够下载，并且内容无误即为提交成功）。

一． 论文撰写要求

1.论文排版顺序为题目、姓名和学号、中文摘要、关键词、正文、参考文献,字数要求5000字左右。

2.具体排版：论文题目为小三号黑体、姓名和学号采用四号楷体、摘要两个字用小四号宋体加粗，摘要内容为小四号宋体，论文有3个关键词，关键词这三个字要求宋体加粗，具体关键词为小四号宋体，关键词之间用分号隔开；正文一级标题采用“一”等，字号为四号黑体，二级标题采用“

（一）”等，采用小四号黑体，三级标题采用“1.”等,小四号字体；章节之间空一行，正文部分采用小四号字体，1.5倍行距；“参考文献”四个字采用四号黑体，居中排版，具体文献为五号字体。

3.文中英文均采用Times New Roman字体，参考文献示例：

[1] 吴华斌、许志伟、胡永刚等.消息冲击下的财政政策及其宏观影响[J].管理世界, 2011, 9: 26-39.[2] Blanchard O J, Simon J.The long and large decline in U.S.output volatility[J].Brookings Papers on Economic Activity, 2001, 1: 87-207.二． 参考题目

1.浅谈**银行信用卡营销环境 2.微信银行的营销策略分析

3.国有商业银行个人金融业务营销策略浅析 4.我国商业银行人民币理财产品营销分析 5.基于市场营销4P 理论的保险营销策略 6.保险营销的现状、问题及对策研究 7.**保险公司营销策略研究

8.网络营销方式在我国商业银行中的应用研究 9.**银行手机银行营销策略分析

10.美国保险业营销渠道的新特点及其对我国的启示

保险营销的现状、问题及对策研究

姓名：郭媛 学号：14205520006 摘要

保险营销作为保险公司最重要的资源之一，它对保险公司生存和发展的意义是不言而喻的。保险营销是保险公司为了满足保险市场需求所进行的总体性活动，其目的是为顾客提供满意的相关服务并实现企业营销目的的过程。我国保险公司对营销策略的选择和实施尚存在许多问题和不足，包括保险营销观念落后、保险产品缺乏创新、营销渠道体系和服务体系不够完善等方面，这些问题直接地约束着我国保险业的发展和壮大。同时，随着我国保险业也国际保险业的接轨，以及我国保险法律、监管体系不断健全，保险市场逐步规范化。这就要求我国保险营销方式必须进一步转变和完善，以便更适应我国保险业的发展。目前，我国保险市场已从垄断市场变为竞争性市场。这些变化带来了消费者行为和动机的较大变化，消费动机与行为更趋理性和实效。传统保险营销模式面临着许多挑战，无疑对当前的保险营销提出了新的更高的要求，因此调整营销策略，对激发潜在保险需求，促进保险业健康发展具有重要意义。随着中国保险业进入深化改革、全面开放、加快发展的新阶段,保险业服务经济社会的领域越来越广,承担的社会责任越来越大。保险业正在努力提高科学发展和服务经济社会全局的能力,在探索中国特色保险业发展道路和保障民生方面取得了显著成就。本文通过分析中国目前保险业营销的现状，将探讨未来我国保险营销的发展之路。关键词：保险业

营销模式

创新

保险市场

第一章

概念综述

（一）保险及保险营销

1.保险的概念

保险是指投保人根据合同约定，向保险人支付保险费，保险人对于合同 约定的可能发生的事故因其发生而造成的财产损失承担赔偿保险金责任，或者当被保险人死亡、伤残和达到合同约定的年龄、期限时承担给付保险金责任的行为。

2.保险营销的概念

保险营销是以保险这一特殊商品为客体，以消费者对这一特殊商品的需求为导向，以满足消费者转嫁风险的需求为中心，运用整体营销或协同营销的手段，将保险商品转移给消费者，以实现保险公司长远经营目标的一系列活动。

3.保险营销的基本特征

⑴以客户需求为出发点的价值链

传统的价值链是从资产与品牌优势开始，然后各个环节依次为投入原材料、设计产品、服务与出售物、建立销售渠道，最后才是为客户提供产品与服务。现代价值链是以客户为中心的价值链，客户是这一链条上的第一个环节，后面的各个环节均以客户需求来驱使。

⑵通过产品、服务和创意，实现客户价值最大化

商业保险公司市场营销的载体，不仅包括实体的保险公司产品，还包括各种服务手段和包含在产品和服务之中的创意。客户在考虑具体的保险公司产品时，其重要性不仅在于拥有它们，更在于它们所提供的服务，而优秀的创意如产品包装创意、广告创意等，则更能带来客户精神上、心理上的满足。

⑶以关系和网络为依托

商业保险公司市场营销的目的是保持长期的业务和业绩，因此，需要努力同有价值的客户建立长期的、互相信任的“双赢”关系。这些关系是靠不断承诺和给予客户高质量的保险产品和服务来实现的。与客户形成纽带关系的最终结果，是建立起一个有效的保险公司产品营销网。

⑷通过分析、计划和控制等管理过程，实现盈利目标。

商业保险公司市场营销的过程是寻求客户需求与自身利润均衡的过程。商业保险公司通过分析目标市场、实施营销计划和控制营销过程等一系列环节，最终实现保险公司的盈利目标。

1.2保险的功能与意义

保险具有经济补偿、资金融通和社会管理功能，这三大功能是一个有机联系的整体。经济补偿功能是基本的功能，也是保险区别于其他行业的最鲜明的特征。资金融通功能是在经济补偿功能的基础上发展起来的，社会管理功能是保险业发展到一定程度并深入到社会生活诸多层面之后产生的一项重要功能，它只有在经济补偿功能和资金融通功能实现以后才能发挥作用。

（二）保险的功能

1.经济补偿功能

经济补偿功能是保险的立业之基，最能体现保险业的特色和核心竞争力。具体体现为两个方面：1．财产保险的补偿：保险是在特定灾害事故发生时，在保险的有效期和保险合同约定的责任范围以及保险金额内，按其实际损失金额给予补偿。通过补偿使得已经存在的社会财富因灾害事故所致的实际损失在价值上得到补偿，在使用价值上得以恢复，从而使社会再生产过程得以连续进行。这种补偿既包括对被保险人因自然灾害或意外事故造成的经济损失的补偿，也包括对被保险人依法应对第三者承担的经济赔偿责任的经济补偿，还包括对商业信用中违约行为造成经济损失的补偿。2．人身保险的给付：人身保险的保险数额是由投保人根据被保险人对人身保险的需要程度和投保人的缴费能力，在法律允许的情况下，与被保险人双方协商后确定的。

2.资金融通的功能

资金融通的功能是指将形成的保险资金中的闲置的部分重新投入到社会再生 产过程中。保险人为了使保险经营稳定，必须保证保险资金的增值与保值，这就要求保险人对保险资金进行运用。保险资金的运用不仅有其必要性，而且也是可能的。一方面，由于保险保费收入与赔付支出之间存在时间差；另一方面，保险事故的发生不都是同时的，保险人收取的保险费不可能一次全部赔付出去，也就是保险人收取的保险费与赔付支出之间存在数量差。这些都为保险资金的融通提供了可能。保险资金融通要坚持：合法性、流动性、安全性、效益性的原则。

3.社会管理的功能 社会管理是指对整个社会及其各个环节进行调节和控制的过程。目的在于正常发挥各系统、各部门、各环节的功能，从而实现社会关系和谐、整个社会良性运行和有效管理。1．社会保障管理：保险作为社会保障体系的有效组成部分，在完善社会保障体系方面发挥着重要作用，一 方面，保险通过为没有参与社会保险的人群提供保险保障，扩大社会保障的覆盖面；另一方面，保险通过灵活多样的产品，为社会提供多层次的保障服务。2．社会风险管理：保险公司具有风险管理的专业知识、大量的风险损失资料，为社会风险管理提供了有力的数据支持。同时，保险公司大力宣传培养投保人的风险防范意识；帮助投保人识别和控制风险，指导其加强风险管理；进行安全检查，督促投保人及时采取措施消除隐患；提取防灾资金，资助防灾设施的添置和灾害防治的研究。3．社会关系管理：通过保险应对灾害损失，不仅可以根据保险合同约定对损失进行合理补充，而且可以提高事故处理效率，减少当事人可能出现的事故纠纷。由于保险介入灾害处理的全过程，参与当社会关系的管理中，改变了社会主体的行为模式，为维护良好的社会关系创造了有利条件。

4．社会信用管理：保险以最大诚信原则为其经营的基本原则之一，而保险产品实质上是一种以信用为基础的承诺，对保险双方当事人而言，信用至关重要。保险合同履行的过程实际上就为社会信用体系的建立和管理提供了大量重要的信息来源，实现社会信息资源的共享。

第二章 当前我国保险营销主要存在以下问题

(一)销售渠道单一，中介不发达。个人代理与团险业务员和行业代理占据主导，而经纪、直销等渠道所占份额不足，不能满足不同客户的需求。中介不发达较严重的影响了保险业的营销市场的开发。

(二)适应新形势的营销手段不足。传统的“上门拜访”和“转介绍”等营销模式已不适应时代发展的要求，需要立体式、多层次的营销方式来填补空白，使市场营销取得新的突破。在开发新市场，创新需求方面没有注意地区、险种和服务的差异，保险营销没有因地、因人、因险种实施差异化营销策略。保险企业实行人海战术，通过大比例提成的方法来刺激营销员的工作积极性，短期内似乎见效很快，能迅速带来保费的增长，但却是以付出客户和企业自身利益为代价，长期执行将恶化保险企业经营业绩，导致客户对保险业失去信心，逐渐陷入越重视推销，推销的难度越大的恶性循环之中。

(三)近年来，保险公司在了解客户的保险需求方面所做的市场调研、市场分析不足，所设计开发的险种不能满足市场需要，为在业务竞争中取得优势，保险公司不断开发新险种，以求吸引更多的客户。但从市场需求来看，这些保险产品的创新思路狭窄，形式单一，同构现象十分严重。这样不仅不能在功能上满足市场的需要，反而会加大民众对保险实质的歪曲理解，不利于保险业的长足发展。

(四)保险营销人员整体素质不高。许多保险企业在招收没有任何风险及其保险知识营销人员后，经过短期的培训，即上岗推销保险。一部分营销人员缺乏职业道德以及保险业的相关知识，致使在推销保险时经常出现各种违规、违法现象，极大地破坏了保险公司的形象。

(五)营销服务意识差。目前大多数市场营销的目标只局限于推销商品，在售后服务、跟踪服务方面重视不够。个别业务员素质低下，严重影响了公司品牌的树立和新市场的开发，柜面人员对待客户和业务员态度冷淡，理赔人员办理速度迟缓，影响了业务员的展业积极性，也损坏了保险公司形象。

第三章 关于保险营销存在问题的相关对策

(一)建立市场调研机制。市场调研就是对公司所面临的某一特定情况有关的数据和发现进行系统的统计、收集、分析和报告，市场调研有助于了解保险公司的计划的可行性，也有助于完善销售、寻找能拓展的领域以及探测来自竞争者的威胁。保险公司可以对产品供需关系及变动过程和趋势的基本信息进行调查研究，从而制定出更优的营销计划，对客户的需求及影响客户的需求的如文化程度、心理偏好、购买习惯等进行全面分析，从而制定出适合不同客户的营销计划，吸引更多客户来购买自己的产品，研究自己的竞争者，找出竞争者失败的原因，以避免自己以后犯类似的错误，对自己的内部条件和外部环境进行调查研究。

(二)进行市场细分，实施差异化营销策略。在市场调研的基础上，保险公司首先应该进行市场细分，根据不同客户的特点，根据他们的需求、购买力、偏好等方面，将这个巨大不同质的市场划分为小的、具有相似需求、购买行为及偏好也相似的子市场。针对不同子市场的特点，推出不同的适应各个子市场的保险产品和服务。还可以根据人口因素如性别、年龄、职业、收入、偏好等细分保险市场，应该针对不同客户的消费口味的差异开发不同的险种。

(三)进行保险产品的创新。近年来，我国保险公司虽然不断开发新险种，但是他们具有很大的重复性，具有鲜明个性的险种很少，使得各保险公司在低水平上重复建设，无法构成自己的竞争优势，导致过度竞争和内耗较大，造成了社会资源的极大浪费。保险公司要开展更多满足社会需要的的保险产品和服务创新，从而扩大了保险公司的发展空间。

(四)提高保险营销人员整体素质。加强保险营销员管理是治本之策。新保险法规定保险专业代理机构、保险经纪人的高级管理人员，应当品行良好，熟悉保险法律、行政法规，具有履行职责所需的经营管理能力，保险经纪人因过错给投保人、被保险人造成损失的，依法承担赔偿责任。保险代理人、保险经纪人不得欺骗保险人、投保人、被保险人或者受益人。7月1日起中国保监会新颁布的《保险营销员管理规定》将正式施行。该规定将保险营销员从资格准人、从业行为管理直至市场退出纳人全程动态的监管，并强化了保险公司的管理责任以及保险行业协会的自律作用，进一步完善了我国保险中介监管制度体系。该规定第条还明确指出从直接面对消费者的保险营销员人手强化保险业的监管，抓住了保险业发展的关键环节，这就意味着在国内沿用了多年的保险营销模式开始出现转型与变革。《保险营销员管理规定》的颁布施行，有利于规范保险服务营销行为，提高保险从业人员整体素质和服务水平有利于维护保险营销员公平竞争的市场环境，促进我国保险业又快又好地发展，有利于保护投保人和被保险人的合法权益，并对各种违法违规行为给予了明令禁止。

(五)树立大营销服务意识。保险公司要重视售后服务和跟踪服务，为消费者提供满意的售后服务，柜面人员对待客户和业务员态度热情，理赔人员应该加快办理速度，提高保险公司在投保人心目中的形象。在各保险公司现有客户信息服务网站的基础上，组建一个面对全社会的“保险公共服务信息平台”，一方面可对客户开辟统一受理服务需求的窗口，另一方面也为各成员间交流信息提供了快捷、高效的渠道。各成员在对承保的保额、客户健康状况、风险事故报告等资料有疑问的时候，可以通过此信息平台向其他成员发出查询信息，以互通有无，控制逆向选择和道德风险，而客户则可以向该信息平台发送投诉、理赔等服务需求信息，真正享受快捷、高效、优质的一站式服务。

(六)品牌营销战略。保险公司要不断创新产品和服务，树立起公司的知名度和美誉度。保险公司要加快产品和服务创新，强化和巩固顾客对品牌的忠诚，让公司成为客户购买保险的优先选择。同时保险公司应加强与市场调查公司的合作，对客户的保险需求、服务反馈、品牌形象等进行定期调查，实行针对性的产品、服务创新和品牌战略的调整。保险公司要实行全员服务，提高员工对公司品牌的热爱。公司应在创新上投人大量资源，包括管理、产品、渠道等的创新，严格自身的市场行为，赢得同业尊重。

(七)对现行的营销方式进行创新，推行保险网络营销。保险网络营销就是保险公司利用网络技术和功能，最大限度地满足客户需求，以达到开拓市场，增加盈利为目标的经营过程。保险公司可以利用网络进行内部管理，还可以通过互联网开展电子商务。网络营销是直接营销的最新方式，它是一种以互联网作为传播手段，通过对市场的循环营销，满足保险人与投保人双方需求的过程。

结束语

面对国内竞争越来越激烈的保险市场，在维护好原有营销渠道的同时，保险公司要认清形势，找准定位，提高保险营销水平，建立市场调研机制，对现行的营销方式进行创新，推行保险网络营销品牌营销战略。另外保险公司要不断创新产品和服务，树立起公司的知名度和美誉度，提高保险营销人员的整体素质，加强保险营销员的管理。只有这样，才能促进保险公司的发展。

参考文献

[1]张红霞.保险营销学.北京大学出版社，2001

[2]非利普·科特勒.市场营销管理.中国人民大学出版社，1997

[3]李飞.保险服务三重特征的营销价值.保险研究，2004

[4]菲利普·科特勒.营销管理.北京：中国人民大学出版社，2001

[5]郭颂平、赵春梅.保险营销学，中国金融出版社，2001

[6]姚海明.保险营销理论与案例.上海：复旦大学出版社，2002

第四篇：营销组织的绩效管理

营销组织的绩效管理(2008-11-27 14:05发表)

标签：

在知识经济时代，企业必须从“绩效考核”转向“绩效管理”，通过管理者的努力，释放员工的能量，为企业发展和整体业绩作贡献，必须在上司管理者与下属员工之间，建立一种长期的对等合作关系，围绕着提高整体绩效展开循环管理。

“绩效管理循环”包括四个环节：明确工作任务、纠正工作偏差、评价个人价值、兑现个人利益。整个绩效管理过程需要记录在案，尤其是上司“传、帮、带”的内容必须记录，作为人力资源管理的决策依据。

明确工作任务

每个管理者上司要在“目标管理”的基础上，依据绩效指标（KPI）指导和帮助下属明确的工作任务，明确学习计划和成长方向。这个环节大约需要持续一个月的时间。

第一，明确工作任务。对每个下属员工来说，企业在“目标管理”中确定的各环节“绩效目标”（个人级KPI）只是一个抽象的概念。管理者上司必须指导下属员工，把“绩效目标”转化为“工作任务”，并促进下属形成见解、思路、对策和计划。

在这过程中，上司的责任就是促进下属思考，而不是越俎代庖、代人受过。管理者不能图省事，更不能当甩手掌柜，要学会倾听，听取下属的心声，反复推敲和审视下属的见解和思路，找出其中的破绽和不足，凭借自己的经验和知识，在认可下属合理意愿的前提下，持续对下属提出质疑，促进下属深入调研和思考，直至下属清楚承担的是什么任务、涉及到哪些方面、有何内在联系、成败的关键是什么。借用王永庆的话，管理不是什么玄学，而是一项麻烦的工作，只有今天不怕麻烦，才能避免明天可怕的麻烦。任正非的话是“思想上的艰苦奋斗”。否则，人才队伍培育和企业持续发展，只能是一句空话。

在这过程中，上司的责任就是围绕着布置任务、传授知识和经验，使下属把握企业的意图和上司的要求，从而，更好地理解任务的性质和内涵，制定出切实可行的计划方案。世上没人天生就会做事情，人与动物的区别在于“可塑性”。按照日本公司的经验，上司在布置任务时，要求下属复述“执行任务的思路”，并有针对性地提供经验和知识。如果遇到的是一个新手或一项全新的任务，更是不厌其烦，要求下属复述5次，直至产生“质感”，确保“一次做到位”，确保整体协同的有效性。

第二，明确成长方向。尽管人们都说“员工是企业的财富”，但是，很少有企业关注“人才队伍”的培养和把员工的“工作、学习、成长和业绩”联系起来。相反，企业往往省略了员工的“学习和成长”的环节，驱使员工在“工作”和“业绩”中循环往复、疲于奔命。

管理者应该从“督促下属工作”转向“帮助下属成长”，从“关注下属业绩”转向“激励下属学习”，鼓励和帮助下属员工制定学习和训练计划乃至职业规划。日本公司设立专门的基金或专项开支，支持员工的“自我开发计划”，并通过工作过程的历练，获得持续成长和成功的感觉，维持学习和工作的热情。

在这个过程中，上司的责任就是指明下属的长处、优势以及应有的表现，帮助下属认识自己，把握学习和成长的方向。并使下属明白，学习不是为了弥补不足、改善短处，而是为了张扬自然的人格力量，并把这种力量转移到工作中去。学习可以消除障碍、缩短时间，使人在自己的长处上迅速成长并获得自信，成为对组织有用的专门人才。按照德鲁克的说法，“造就人”是上帝的事情，管理者的任务是“物尽其用、人尽其才”。

在这个过程中，上司的责任就是指明下属的工作任务、责任或结果要求，使下属明确学以致用、提高工作能力、增长专业知识，使下属的学习和训练计划有的放矢、立竿见影，有助于识别环境和机会、把握竞争和需求、懂得人性和交往、强化交流和合作、降低成本和费用、提高速度和质量。现时，每个工作者的动机和行为本质上是“自我引导”的，这种内生的自我引导力量，源自工作的挑战性，源自个人成长和成功的冲动。按照赫茨博格的说法，除了工作，我们找不到任何手段，可以持续调动工作者的积极性。

纠正工作偏差

这个环节贯穿于整个工作，由上司持续跟踪下属的工作过程和任务完成情况，不间断地进行检查，发现偏差、寻找原因、采取措施、及时纠偏，确保整体协同的有效性，确保每个员工如期完成任务。第一，检查落实情况。诸多企业或老板，把经营上的成功误解为组织的成功，把经营一种关系或资源的能力误解为管理能力，不知“组织与管理”为何物，以为企业就是“大卖场”，以为员工就是交易伙伴，企业和员工的关系就是“交易关系”,以为只要明确“绩效指标和利益分配”，内部交易就算成立，剩下的事情就是等待结果。依据考核结果论功行赏或奖勤罚懒、优胜劣汰，结果使“绩效考核”成为最不受欢迎、最无效的管理工具。

企业必须把“绩效指标”作为检测标准，而不是内部的买卖合同条款，必须把“绩效考核”作为管理者的一项责任，而不是驱使下属工作的手段，更不是赏罚予夺的权力。每个管理者必须承担起这项监督检查的责任，站在全局立场上，充分认识绩效指标体系的含义，把握指标背后的整体协同关系；依据绩效指标以及制度规定的检查事项和检查方式，不折不扣地检查下属的工作状态和实际结果，发现问题，纠正偏差。企业必须明确上司和下属之间的连带责任关系，促进管理者承担监督检查的责任。如果一项工作没做到位，或一件事情发生差错，则是下属的责任；如果不能发现并纠正偏差，或影响职务之间或部门之间的协同，或导致下属绩效目标不能按时完成，则是上司的责任。换言之，管理者的责任和存在价值，就是维系整体协同的有效性，就是帮助下属弥补过失、完成任务、达到预期的绩效目标。海尔和华为公司的做法如出一辙。下属没有完成绩效目标，追究上司的责任；造成系统失效，罢免上司的职务，通常是一免到底。韦尔奇的做法是：完不成绩效目标扣除经理人或主管的奖金。管理者必须非常勤政，必须不断地检查、落实，再检查、再落实，直至实现最终的绩效目标。企业必须责成管理者如实记录过失事件和意外事件，以及纠偏方案、计划和过程；并建立严格的监察和经营审计制度，对管理者加强监督和审查。只有这样，才能打通管理职能的“任督二脉”，才能避免管理阶层的平庸和不作为。

企业应该把“绩效考核”和“贡献评价”两者分开来，以便缩短考核周期，或增加考核的频度。海尔和蒙牛公司对基层员工的考核是一天一个周期，所谓“日结日清，日清日高”。思科对一线营销业务人员的考核间隔时间是一周，他们认为业务人员的考核或检查间隔时间超过一周，一旦发生偏差，损失就难以弥补和挽回。每个管理者可以依据实际情况和客观需要，按照实现最终绩效目标的要求，设定每次考核的重点和细项。诸多企业把“绩效考核”与“贡献评价”混为一谈，致使绩效考核指标，无法集中于可量化的“系统控制事项”上，无法借助于技术手段排除主观判断因素的干扰，对关键事项或工作结果，进行高频度的检验，所谓“不可量化就不可考核”。思科公司对业务人员的“绩效考核指标”只有一项，即“费用”和“收入”之比。应该指出，用于检验系统受控状态的“表层特征量”，无法可靠地判断一个人的价值和贡献。一个人的实际价值或综合贡献，往往需要上司和下属在对等合作的基础上，依据“个人成长的要求”和“企业发展的理由”，作出中肯的分析和判断。

第二，寻找偏差原因。“偏差”是指实际结果与预期目标之间的差距。企业管理当局必须在两个层面上进行纠偏：一是在日常工作层面上，按照既定的绩效目标，充分发挥上司和下属的聪明才智和潜能，找出原因，创造条件，消除障碍，保持组织内部各环节的均衡，强化组织的协同效能，减免资源的浪费和损失；二是在整体协同层面上，通常是在要职要员的“中期述职”之后，针对系统中的结构性问题或流程中的结构性障碍，以及针对变化了的竞争形势，作出系统的评估和调整，或者调整资源配置方式，或者调整总体绩效目标，保持协同体系和外部环境之间的均衡。

一般而言，偏差产生的原因并不单纯，在客观的“技术”、“经济”因素之中，又夹杂着主观或非理性的“社会”、“心理”因素，难以确认，难以求证；而且，偏差的产生或多或少与上司的管理不当或疏忽有关，诸如工作任务分配不当，职务分工不清，用人不当，指导和帮助不到位等。因此，管理者上司应该从检查自己的行为入手，去寻找偏差产生的原因，使上司与下属结成连带责任关系，排除情绪上的对立、观念上的冲突和动机上的矛盾，迅速达成共识，把握偏差产生的真实原因。

偏差产生的原因错综复杂，往往互为因果，相互纠缠，管理者必须溯本求源。在更大的空间范围内，寻找更为本质的原因，并着眼于“根本原因”或“深层次原因”。在更长的时间跨度内，谋求系统解决偏差的方案，避免浅尝辄止，就事论事。

第三，及时纠正偏差。企业是一个复杂多变的运营系统，来不得半点的马虎。一个环节或一个员工做不到位，会威胁到整体成效乃至企业命脉。所谓“做成一件事情需要一万个条件，做砸一件事情只需要一个条件”。一旦发生偏差，管理者上司就需要组织力量，针对偏差产生的原因予以纠正，制定对策和措施，调动资源和人力，协调关系和行为。

在这个过程中，上司的主要职责是：与下属进行深层次沟通，持续提供知识、经验和方法，提供专业或专家级的帮助或支持，启发和督促下属积极思考。上司不能操之过急，不能轻率地给出自己的答案、思路或对策，要迫使下属依靠自己的力量完成思考。正虹科技老板的观念是：管理者不能像诸葛亮那样不断地面授机宜，让人依计行事，导致企业后继无人。华为的经验是：每个人必须独当一面，无依赖地去面对各自的责任事项或市场竞争压力。

纠偏是一种能力，建立在预见和预控的基础上。管理者必须在日常管理工作中，不间断地深入调查和研究，研究“相关事、相关人、相关关系”；事先把握复杂多变的格局，把握决定成败的关键细节,并知道什么是正常的工作状态，明白下属员工现在的工作行为和工作状态意味着什么,尽可能地成为行家里手，明察秋毫，防患于未然。一旦发生偏差，不至于出乎意料、惊慌失措。

预见和预控也是一种能力，建立在企业积累的知识和经验基础上，建立在“经验数据库”和“专家知识库”的基础上。深圳天音公司要求全体员工每天总结成功经验和失败教训，并设专门工作团队每天进行汇总和提炼，反馈给各个工作平台分享。同时，鼓励各级管理者、专业人士和专门人才成为专家，开发经验模本和教案，支持和帮助全体员工独立承担责任。在此基础上，逐渐下放责任和权力，将那些难以设立控制标准、难以分析和检验的事项交与下属或当事人自行决策和自我控制。按照德鲁克的说法，每个管理者应该成为下属员工的同事或平起平坐的伙伴。促进组织结构的扁平化，促进上司和下属结成对等合作的伙伴关系。

评价个人价值

这个环节包括“年中综合评价”、“中期述职报告”和“年终综合评价”。“评价”不同于“考核”：考核是检验“人的工作”是否到达“预期的绩效目标”，考核工作“对事不对人”，并不深究人的功过是非以及主观动机和内在原因；评价是分析和判断“工作者”或“工作中的人”是否发挥出应有的作用,目的是要促进每个人更好地在职务工作上作出贡献，使职务工作应有的价值发挥出来。

第一，年中综合评价，大约需要一周时间。管理者需要从5～10位相关人员那里采集信息或反馈意见；必要时，可以组织小范围的研讨，弄清楚事实真相，对下属作出客观公正的评价。围绕着三方面进行：首先，对下属是否完成了目标任务作出评价；其次，对下属的成长目标完成情况作出评价，明确下属在“提高技能、增长知识和改进行为”上是否取得了进步；最后，对下属的贡献和价值作出评价，评价要点可以依据企业客观需要而定。朗讯公司的评价要点是“高绩效行为”的特征，诸如“全球发展意识，关注结果，关注顾客和竞争对手，关注速度、开放度和包容性，维护或领导团队”。

管理者需要按照“综合评价表”，把三方面的评价结果综合起来，采用“聚类”的方法，最终给出一个“评价档次”。上司的评价基于主观判断，评价结果必然是仁者见仁，智者见智，不可能量化、精准或科学。海尔公司分为三个档次，即“优秀、合格和不合格”。华为公司分为5个档次，即“卓越、优秀、良好、合格和不合格”或“S、A、B、C、D”。这样做，模糊一些，反倒客观、公正，容易被接受和认可。评价档次和评价意见，包括理由和依据，必须如实反馈给下属本人。下属有权提出申诉，由更高一级的上司作出裁决、调整或维持评价结果。最终的评价结果，要尽可能获得下属的认可，激励下属努力工作，保持学习和成长的热情。管理者上司以及高一级上司是“合法的评价者”，其他人员无权作出评价。这种合法性的基础是：上司与下属的“连带责任”关系。不能把下属、同僚、经销商、客户和其他相关人员的反馈意见当做对“被评价者”的一种评价。比如，韦尔奇领导下的GE公司人力资源管理部门，每年要对5％～8％的要职要员进行调查，调查他们是如何取得绩效的，包括工作思路、计划方案、策略举措、行为方式、实际成效和关键事项。在这过程中，人力资源管理部门不是“评价者”，不能对事实和数据添加任何主观判断、意见或评论，一切让事实说话；所收集资料必须经过当事人确认和签字，才能提交给企业管理当局；由高层领导对要职要员进行评价。

第二，中期述职报告，大约需要半个月的时间。要职要员必须在个人“年中综合评价”的基础上，向企业管理当局提出“中期述职报告”，全面检讨上半的经营管理的过程和成效。每个要职要员在“中期述职报告”中，必须陈述清楚目标任务和绩效指标的完成情况，总结三点经验和三点教训，并系统说明经验和教训背后的深层次原因；然后，面对已经变化的内外部情况，进行深入地分析和判断，提出自己的思路和见解；最后，提出对应的策略和举措，包括有关市场竞争、内部协同、组织建设、队伍建设和目标任务方面的策略和举措。微软公司会组成专家班子，听取要职要员的中期述职报告，并通过质疑和提问，帮助当事人完成系统思考和创意，制定有效的策略和举措。微软中期述职制度非常严格，“允许没干好，不允许说不清”。没有人敢忘乎所以，必须有问必答，并令专家满意。否则，就过不了关，得不到合格的评价。有人把中期述职称做“过堂”，把专家班子的质疑称做“铁篦子”。为了防止中期述职报告“走过场”或流于形式，企业管理当局必须把述职报告作为要职要员“年中综合评价”的一项主要内容，由专家班子给出评价结果，并对综合评价的档次作出修正。

企业管理当局在“目标管理”范畴内，责成财务、审计、运营管理和人力资源管理等部门，提供相关的数据、资料和事实，支持中期述职。进而成立专门的小组，依据要职要员的中期述职报告，对目标（公司级KPI）和绩效指标体系（部门级KPI）进行评估，提交企业管理当局审议决策。必要时可依据企业内外情况的变化，审时度势，对“整体目标、业务流程和绩效指标”作出修正；同时，在“利益管理”范畴内，对“整体利益水平和利益分配关系”作出调整。

第三，年终综合评价，大约需要一个月的时间。“年终”和“年中”两次综合评价的方法是一样的，两次评价的档次要合并为一个“评价档次”，用于个人奖金的兑现和等级工资的调整。在年终综合评价的基础上，开始下一个的目标任务和绩效指标（KPI），以及学习和成长方向的确定，开始下一轮的绩效管理循环。应该指出，绩效管理及其考核评价的主要目的是“用人所长”，不能像医生那样专找毛病，寻找下属的短处、不足、缺点、缺陷、劣势。每个人都有短处，往往与生俱来，有效的管理可以予以弥补，使人的短处不发挥作用。当然，任何组织都不能容忍不良品行，企业管理当局必须另设制度性规范，包括审计和监察制度，来支持每个管理者有效地阻止下属的不良行径，处置品性恶劣和屡教不改的人。

兑现个人利益

这个环节主要包括“兑现奖金”和“调整工资”，大约需要半个月的时间。这个环节的工作大部分属于“利益管理”的范畴，由管理当局及其人力资源管理部门依据既定的管理制度作出安排或决策。上司和下属之间要围绕着“制度诚信”进行充分沟通，提高制度的透明度和制度上的预见性，减免不必要的冲突。

第一，兑现奖金。依据制度规定，奖金来源于利润。企业没有利润，原则上没有可分配的奖金。在这种情况下，管理当局只能透支一部分资金，设立单项奖，奖励那些优秀的“普通员工”。同时，补助一些“过节费”给“其他普通员工”回家过年。

企业有利润或达到了预期的绩效目标，按照制度规定，普通员工的奖金总额为1/3利润，并根据预期利润总额的多少，确定人均奖金为1～3个月的职务等级工资。如果利润总额偏低，管理当局就必须透支，充实普通员工的“奖金池”，确保人均奖金不低于1个月的职务等级工资。如果利润总额高于预期，人均奖金不应该超过3个月，结余部分充实奖金池，以丰补歉。普通员工之间的奖金分配，可以依据评价的档次作出微调，优秀者高些，不合格者取消奖金分配。微调的幅度、原则和方法，可以视具体情况事先确定。

企业有利润，经营团队的奖金总额也应该为1/3利润。一般经营团队成员都以“贡献年薪”计酬，年薪由“工资”和“奖金”两部分构成。“工资”按月支取，“奖金”依据利润总额提取，充实经营团队“奖金池”后二次分配。各经营团队成员之间的二次分配，依据职务等级工资的“薪等”确定。工资薪等高者，奖金分配比例就高；薪等低者，奖金比例就低。“薪等”对应的“奖金比例”没有定规或原理，需要事先商定。另外，企业利润总额的高低，与经营团队的整体或个人表现直接相关。

第二，调整工资。企业或管理者上司不能直接依据评价结果，调整下属员工的职务等级工资。从理论上说，“工资等级”必须依据两个纬度确定：一个是“资格等级”，表达的是“人的价值”，另一个是“职务等级”，表达的是“事的价值”或“职务工作的价值”。企业管理当局必须依据“人事结合”的状态，一年一度确定或调整一个人的等级工资。具体方法可以依据“资格等级”和“职务等级”两个纬度，设定工资等级表的“薪等”和“薪级”区间或数值。人力资源管理部门可以依据调整后的资格等级和职务等级，直接确定每个员工的“职务工资等级”。

任职资格等级的确定，主要依据职务担当者的表现。在制度上可以依据“年终综合评价”的结果决定。美国一家银行的资格等级的认定，依据的是“能力”和“绩效”两个评价结果。具体而言，依据3个档次的能力评价结果“较强”、“中等”、“较弱”和3个档次的绩效评价结果“优秀”、“合格”、“不合格”，组合成“9个象限的资格等级”。管理者上司可以据此作出初评，在年终综合评价之后，向管理当局及人力资源管理部门提出建议，统一认定全体员工的任职资格等级。如果一个员工的绩效评价为“优秀”，能力评价为“较强”，则他的资格等级正处在第1象限，表明他具有晋升到“更高一等”的职务的潜能，比如从部门经理晋升到分行行长。如果绩效评价为“优秀”，能力评价为“中等”，则处在第2象限，表明该员工具有担当“更高一级”职务的潜能，比如从一级科员晋升到二级科员，或从助理晋升到经理，从培训经理晋升到人事经理。

职务等级以及职务类别的确定，主要依据一个人的任职资格，所谓“知人善任，量才录用”。具体到某个人的职务调整，诸如晋升、调迁、轮换、派遣、降格、辞退或开除，需要经过管理当局的“人事决策”。企业人事决策，往往需要考虑更多的因素和条件，需要权衡利弊得失，诸如职务担当者对企业文化的认同程度、未来职务可能会遇到的挑战和不确定风险、组织流程改进和绩效改进的机会、职务的再设计和人力资源的重新配置方案等。人力资源管理的理想状态就是：使每个人都能担当合适的职务，使每个职务都有合适的人担当，实现“人与事”的完美结合。

第五篇：营销管理教案

营销管理教案第一章

1.教学目的

初步认识市场营销，了解营销管理的课程设计和安排，营销管理的内涵和重要性，熟悉营销的核心概念。2.教学重点、难点

(1)营销管理的重要性及内涵；(2)营销的核心概念；(3)营销哲学

第一节

介绍课程设计和安排

一、市场营销的重要性

1．市场营销的重要性（案例：可口可乐）

企业的营销能力是企业盈利的根本保证，市场营销是一切活动的基础。

二、市场营销学的范畴 1，什么是市场营销（1）市场营销的定义

a)市场营销最简洁的定义 “满足别人并获得利益”

b)美国市场营销协会的定义 “市场营销是一项有组织的活动，包括创造、沟通和交付顾客价值和管理顾客关系的一系列过程，从而使利益相关者和企业都从中受益”

（2）什么是营销管理：

营销管理是选择目标市场，并通过创造、传播和传递更高的顾客价值来获得、保持和增加顾客的一门艺术和科学（3）市场营销的社会含义

所谓的市场营销，就是个人和集体通过创造、提供、出售、同别人自由交换产品和服务的方式以获得自己所需产品或服务的社会过程。彼得.德鲁克指出，市场营销的目的就在于深刻地认识和了解顾客，从而使产品和服务完全适合特定顾客的需要，从而实现产品的自我销售。有时，管理者认为市场营销就是“推销产品的艺术”，实际上，推销只是市场营销冰山上的一角而已。2，营销什么

一般而言，营销人员主要经营十大类产品：有形的商品、服务、节事、体验、人物、场所、产权、组织、信息和观念/创意 3，营销者和市场

A, 营销者（marketer）的定义 营销者，是指那些潜在顾客里寻求响应的人，如果双方都在积极寻求自己的产品（服务）卖给对方，就把他们都称做营销者。B, 营销者的需求管理

a．需要对需求管理承担负责，营销经理需要努为去影响需求的水平、时机和构成，以便使其符合组织的目标。

b．消费者的八种需求：负需求；无需求；潜在需求；下降需求；不规则需求；充分需求；过度需求；不健康需求。营销者必须确定每种潜在需求的基本原因，然后制定出促使该种需求朝着自己所期望的需求类型转化的行动方案。C市场 Ⅰ、市场的定义

a)传统观念的定义 市场，是指买方和卖方聚集在一起进行交换的实地场所。b)经济学家的定义 市场，是指对某一特定品或一类产品进行交易的买方与卖方的集合。

Ⅱ、现代交换经济中的流程结构（如上图）如图所示，卖方将商品、服务和交流信息（广告、直接邮件）传递到市场；反过来，他们取得货币和信息（态度，销售数据）。内圈表明了用货币购买商品、服务的过程；外圈说明了信息的循环。

第二节

三、市场营销中的核心概念 1，需要、欲望和需求 需要（needs）：需要是指人类最基本的要求。欲望（wants）：当存在具体商品来满足需要的时候，需要就要转变成欲望，欲望往往是收特定社会所制约的。需求（demands）：欲求是指有能力购买的某个具体产品的欲望。（2）五种需要模型 a表明了的需要 b 真正的需要 c 未表明的需要 d 令人愉悦的需要 e 秘密的需要

2，交换和交易

交换（exchange）是营销的核心概念，指以自己的某种物品作为代价，从他人那里换取想要的物品的行为。

交易（transaction）是指买卖双方或多方的价值的交换。3，目标市场、定位和细分

（1）营销人员的第一项工作，就是对市场进行细分。通过分析顾客的人口统计信息、心理特征信息和行为差异信息，识别出具有不同产品与服务需求的不同顾客群体。

（2）在进行市场细分之后，营销人员还必须选择自己的目标市场。

（3）在选择目标市场后，企业需要针对自己所选择的每个细分市场开发特定的市场供应物，并使目标市场认可该提供物能够为他们带来某些核心利益。4，供应物和品牌 5，价值和满意

（1）顾客是在不同的供应物之间作出选择的，价值是顾客选择商品的基础。（2）价值是顾客所感知到的有形利益、无形利益与成本的总和反映，可以看作质量、服务和价格的某种组合，因此也被称为顾客价值三角形。

（3）价值是市场营销中的一个核心概念。市场营销看作识别、创造、沟通、交付和监督顾客价值的一种过程。

（4）满意反映的是顾客对产品的实际表现与自己的期望所进行的比较。如果产品的实际表现低于期望，那么顾客就是不满意的。6，营销渠道

（1）通过沟通渠道发送信息，并从目标顾客那里获得信息。

（2）利用分销渠道向购买者和使用者展现、销售或交付有形产品或服务。分销渠道包括分销商、批发商、零售商和代理

（3）通过服务渠道与潜在顾客进行交易。其中，服务渠道包括仓库、运输公司、银行和保险公司等促进交易的机构或个体。7．供应链

供应链是一条相对很长的渠道链，包括了从原材料和零部件的供应到把产成品交付给最终顾客的整个过程。8．竞争

竞争包括所有的现实竞争对手、潜在竞争对手和购买者可能考虑的替代产品。9．市场营销环境

市场营销环境主要包括任务环境和宏观环境两大类：（1）任务环境（task environment），是指从事产品或服务的生产、分销和促销的组织或个体，具体包括生产企业、供应商、分销商、经销商和目标顾客。（2）宏观环境，包括人口统计环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治环境和社会文化环境。

第三节

四、由企业主导转向市场主导 1．生产观念

生产观念认为，消费者喜欢那些随处能够购买到的、价格低廉的产品。生产导向型企业的管理层总是致力于提高生产效率、实现低成本和大众分销。这种导向在以中国为代表的发展中国家具有一定的可行性。此外，企业想要扩大市场份额时，也可以采用这种观念。2．产品观念 产品观念认为，消费者喜欢那些具有最高质量、性能水平或富有创新特色的产品。在奉行这种理念的企业里，管理人员总是生产优质的产品，并不断地加以完善。但是，要防止陷入“更好的捕鼠器”的陷阱当中。3．推销观念 推销观念认为，如果任其自然发展的话，消费者和企业并不会足量购买该组织的产品。因此，对于企业而言，它们必须主动推销并积极促销。当产品过剩是，大多数企业也会风行推销观念。他们的目标就是销售自己所生产的产品，而不是生产市场上所需要的产品。4．营销观念

营销观念是在20世纪50年代中期出现的。与以产品为中心先制造在销售的哲学不同，企业开始向以顾客为中先感知在反应这一哲学转变。在这种营销哲学的指导下，企业的工作不再是为自己的产品找到合适的顾客，而是为顾客设计合适的产品。营销观念认为，实现组织目标的关键是在面向目标市场创造、交付和沟通优异顾客价值的过程中比竞争对手做得更好、更有效果。5．全面营销观念

（1）基本涵义：全面营销（holistic marketing）观念是以开发、设计和实施营销计划、过程及活动为基础的，但同时也深度地认识到上述营销计划、营销过程和营销活动的广度和彼此之间的相互依赖性。全面营销者认为，在营销实践中每个细节都是特别重要的，采纳广泛的、整合的视角不可或缺。

（2）全面营销观念的主要维度 全面营销的观念是以开发、设计和实施营销计划、过程及活动为基础的，但同时也深度认识到上书营销计划、营销过程和营销活动的广度和彼此之间的相互依赖性。全面营销观念的主要维度包括：关系营销、整合营销、内部营销和绩效营销。6．关系营销

（1）概念：关系营销（relationship marketing），是指与关键的利益相关者建立起彼此满意的长期关系．以便赢得和维持商业业务。

（2）关系营销中四个关键的利益相关者：顾客、员工、营销合作伙伴（渠道、供应商、分销商、经销商和代理商）、金融界的一员（股东、投资者和分析者）。（3）营销网络

营销网络是关系营销的最终结果，是公司的独特资产。一般而言，营销网络包括企业以及为其提供支持的利益相关者一一顾客、雇员、供应商、分销商、经销商、代理商和大学研究人员等，企业已经跟这些利益相关者建立起互惠互利的商业关系。在营销网络中，其运行规则非常简单，即与关键的利益相关者建立起高效的关系网络，利润会随之而来。哥伦比亚商学院教授拉里塞尔登与他的妻子总结了这些活动并将其称为顾客中心论。（4）挽留顾客是关系营销的另一个目标。

（5）市场营销不仅仅要技巧性地进行客户关系管理，而且还应该学会进行伙伴关系管理。7．整合营销

营销者的任务就是设计营销活动和全面整合营销计划，以便为消费者创造、传播和交付价值。

①在市场营销组合中，每个P中都包括若干特定的变量。营销者需要就市场营销组合作出决策，以便对其交易渠道和最终消费者产生积极的影响。②企业在短期内也可以修订价格、改变销售队伍的规模和调整广告费用。在长期内，企业可以开发新产品，也可以调整其分销渠道。在短期内，企业通常只能对市场营销组合中的一部分变量进行调整，而不是所有的市场营销组合变量。③就其实质而言，4P一般代表了销售者的看法，即从制造商的角度看可以用来影响买方的营销工具。从买方的角度看，每一种营销工具都是为买方创造或交付价值的。于是有人提出了以顾客为中心的视角，把营销活动划分为四类活动被称为SIVA（2）SIVA SIVA以顾客为中心，旨在回答顾客的四类问题，这四类问题分别是： ①解决方案（solution）：我如何解决自己的问题； ②信息（information）：我可以通过什么方式来了解更多信息； ③价值（value）：我需要牺牲什么来解决这个问题； ④获取（auess）：在什么地方可以得到解决方案；（3）整合营销的两大主题 整合营销的两大主题包括：①许多不同的营销活动都能够沟通和交付价值；②在有效协调的情况下，实现各项营销活动的综合效果的最大化。8．内部营销

（1）内部营销的任务，包括雇用、培养、激励那些想要为顾客提供好的服务而且也有能力做的员工。

（2）企业开展内部营销活动的两个层面

①各种不同的营销职能必须通力合作；

②营销部门也需要其他部门的支持．其他部门也必须关注市场营销，必须考虑顾客的利益。

（3）内部营销需要高层管理人员的垂直协调与领导，而且也离不开与其他部门之间的横向协同。因此，企业中的每个人都需要理解、认识并支持营销活动。8．绩效营销

（1）基本内容：绩效营销关注的是营销活动和营销计划对企业收益的影响，而且同时也从更广泛的角度考虑问题以及法律、道德、社会和环境因素的影响。（2）财务责任 营销者不应该仅仅立足于品牌建立和顾客基础的增长来评价其投资回报水平，而且也应该从财务与利润的视角来评判其投资回报水平。（3）社会责任营销

①市场营销的影响不仅仅涉及企业和顾客，而且也涉及社会。营销者必须从广义的视角认识和理解自己在道德、环境、法律和社会环境下的角色。②基本内容

社会营销观念认为，组织的任务是确定诸目标市场的需要、欲望和利益，并以保护或提高消费者和社会福利的方式，比竞争者更有效率、更有效果地向目标市场提供所期待的满意水平。

③社会营销观念要求营销者在营销活动中要充分考虑社会与道德问题。他们必须在企业利润、消费者需要的满足和公共利益这三者之间求得适当的平衡。④一些公司认为，顾客会越来越看重组织公民行为。

课后小结

作业：预习和复习基本概念