绩效考核：观念重于技术

第一篇：绩效考核：观念重于技术

绩效考核：观念重于技术

每到年底，绩效考核工作都成了人力资源部门头疼的事，往往是耗费了大量的人力、物力，精心设计了各种表格，结果却不尽人意，达不到预期目的。管理者厌倦了，员工疲沓了，绩效考核成了走过场，可有可无的形式。绩效考核是现代人力资源管理的重要手段，离开绩效考核，也就谈不上现代人力资源管理。目前，我们油田企业正处于由传统人事管理向人力资源管理转变的过渡期，落后的绩效考核成为制约提高人力资源管理水平的瓶颈。原因是多方面的，既有管理基础方面的因素，也有考核技术方面的因素。但是从目前绩效考核开展情况来看，观念落后才是最重要的原因，只有从思想观念上解决了，才能真正开展好绩效考核工作。下面就几种常见错误观念做一简要分析。

一、“绩效考核太麻烦，成本高，得不偿失”。绩效考核有一套完整的规章制度，需要填制复杂的表格。年初要制定绩效目标，平时要有记录、监督和修正，年底要有评估、面谈、反馈，的确需要耗费一定的人力和物质成本，但是作为现代人力资源管理的核心内容，企业的所有管理活动都需要绩效考核提供翔实的资料和信息。企业的目标、价值观需要通过绩效考核贯彻于每名员工身上，并通过员工的努力得以实现，人力资源管理中规划配置、薪酬福利、培训开发等等

均需要以绩效考核作依据。绩效考核的作用，无论是从理论上还是在实践中都被证明了。任何管理行为和管理活动都是要花费人力和成本的，与绩效考核的重要意义相比，是值得的。

二、“绩效考核是人力资源部门的事情”。许多文章都对这种观念进行了批判，从理论上不难理解。人力资源部门作为绩效考核的组织、监督、指导部门，当然责无旁贷，但是绩效考核的实施最重要的还是要靠直线经理（即直接领导）。一个单位或部门目标的完成要靠直线经理组织去完成，员工个人的行为是否符合部门的要求，只有直线经理才最有发言权。可现实是，直线经理往往忙于生产经营事务，对绩效考核更多的是沿用传统简单的、被动的考核模式，仅仅关注工作结果、考勤等方面，对人的评价也仅限于主观感受，美名其曰“心中有数”。人的因素是生产力中最重要的因素，人的积极性调动不起来，工作绩效难以持续有效地提高。这种做法其实是舍本逐末。随着职工民主意识和法律意识的提高，原来直线经理靠自己的主观意识决定职工的薪酬待遇、职位变换既不科学，也越来越没有市场，只有通过科学的绩效考核，才更有说服力。

三、“绩效考核是一个科学复杂的体系，目前不符合企业实际”。绩效考核70年代形成于美国，90年代传入中国。在国外，绩效考核已经形成一套完整的体系或流程，绩效考

核的理论和方法也日趋完善，比如目标管理法、关键事件法、360度考核法等等。但是这些方法照搬于中国的企业，往往是不成功的，这也是令许多管理者望而生畏的原因。国外的绩效考核是基于先进的管理理念、科学的管理机制的，根植于国外的文化土壤中。目前我们的企业还不具备这些条件，传统文化中的平均主义和“老好人”思想还很严重，现代管理手段和管理机制还没有建立起来，生搬硬套肯定会水土不服的。其实我们不要过分迷恋那些高深的理论和复杂的表格，每个单位的情况不一样，也不能采取统一的管理模式，关键是从绩效考核的管理理念入手，结合本单位的实际情况，创造出适合本单位实际的绩效考核方法。绩效考核不一定非得那么复杂，实用、简单最好。许多单位都开展了目标管理法，完全可以在目标管理的基础上开展绩效考核，通过绩效考核指标的设置、实施过程的监督、指导，实施结果的总结评估来提高绩效。每周例会是个很好的制度，但不应该只作为工作总结和布置，更应该成为绩效检查、评估和提高的机会。实用是最好的制度，目的才是最根本的。

四、“考核是得罪人的事情，影响队伍稳定。”考核就要分出个高低，得分低的职工就会闹情绪。我们在调研中，基层队的领导常常跟我们这样讲：“我们人员少，许多工作离开谁也不行，一旦谁的考核分数低，影响了工作情绪，就会影响我们的整个工作，因此考核不如不考核。”正是基于这

样的心理，基层单位不愿开展绩效考核，既使考核了，大家的分数、评价都差不多，你好我好大家好，单位的绩效也在原来的水平上徘徊不前。还有的直线经理，害怕影响本单位员工的利益，有意识地提高分数，造成考核流于形式。原因固然与中国的传统文化有关，但是更主要的是主管领导还没有认识到绩效考核的目的和意义。绩效考核的目的是提高员工的绩效，把基层领导与员工的关系由原来的监督与被监督的关系，变为帮助、辅导和督促关系，如果仅作为员工利益调整的目的，势必引起部门之间、人与人之间的敌对关系。现在大家都在强调和谐的劳动关系，但是和谐的劳动关系不是平均主义，不是老好人，是建立在科学考评基础之上的。能者可以得到应得的福利待遇，弱者能得到提升绩效的机会，才是最好的劳动关系。

五、“为考核而考核”。目前企业常见的一个现象就是绩效考核纯是为考核而考核，考核只是作为年底的一项指令性工作，考核结束后万事大吉，原来的工作该是怎么样还是怎么样。这种做法其实大大背离了绩效考核的初衷。绩效考核只是绩效管理的一个环节，绩效管理是一个完整的系统，它是由绩效计划、绩效管理和实施、绩效考核、绩效反馈面谈、绩效改进等环节构成，经过这5个环节，就经历了一个绩效管理闭循环，然后开始下一次循环。每次循环都要使企业和员工的绩效提高一步，才是绩效管理的最终目的。绩效考核

只有纳入整个绩效管理循环之中，才有意义。“为考核而考核”另一个后果是考核结果无用，或是仅仅作为薪酬考核的依据。绩效考核结果可以用于薪酬调整、培训开发、岗位调整等等，但最终目的还是绩效的提高。

以上这些错误观念，主要是因为没有正确理解绩效考核的真正意义。绩效考核的思想精髓是以人为本，绩效考核的目的是提高组织的绩效，职工在完成组织目标的同时，实现个人价值和职业生涯规划。偏离了这个核心，绩效考核就会走入误区，成为费力不讨好的事情。因此我们首先要认真掌握绩效考核的思想，更新观念，在企业内部逐步建立起考核文化，形成考核氛围。其次，要加强以直线经理为主、全员参与的绩效考核管理知识的培训，让每位员工真正理解绩效考核的意义，提高大家共同参与的积极性。另外，绩效考核一定要结合实际情况，制定切实可行的考核办法，把绩效考核纳入整个绩效管理过程之中，真正发挥绩效考核的作用。

第二篇：技术研究院绩效考核管理办法

技术研究院绩效考核管理办法

为进一步加强绩效考核的管理，根据充分授权、分级管理的原则，特制定本办法。

一、管理程序

1、每月30日前，各所将月度工作总结报综合管理部，综合管理部汇总后报分管院领导；

2、次月2日前，分管院领导组织对各所前一个月的工作进行检查考核，并将对所负责人的考核结果报院长审批；

3、次月4日，将批复后的所负责人和员工的绩效考核结果送综合管理部计算工资。

二、管理办法

1、技术研究院的绩效考核分两级管理，院长对各所负责人进行考核，各所负责人对本部门员工进行考核；

2、各所对员工的考核按技术研究院考核细则执行；

3、被考核人必须认真据实填写考核表，未按时上交或填写不认真、不属实的，其当月的绩效考核工资全额扣除；

4、无论那一级的考核结果都必须反馈给被考核人征求意见，有不同意见必须于次月3日前反馈给考核人，由考核人据实决定最终考核结果；

5、月度考核结果需建档保存，该考核结果是员工调资、晋级、晋升的重要依据，与其个人利益紧密相关，必须保证客观公正；

6、新员工在试用期内的考核由各所另行规定，试用期结束后不能按此办法考核者，需提出申请，经所负责人同意，报院长审批；

7、考核必须严格认真、有理有据、公平公正，各所应充分运用好绩效考核这一科学管理工具，提高管理工作水平；

8、员工当月绩效工资按绩效考核得分比例发放。

第三篇：技术研发人员绩效考核及奖励制度

技术研发人员绩效考核及奖励制度

第一条为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理，加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、指导产品研发工作、提高技术人员素质，特制定本制度。

第一章考核实施

第二条绩效考核原则

结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主；价值评估与产出评估相结合以价值评估为主。

第三条绩效考核流程

考核的流程包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。考核周期为一年。

第四条绩效考核程序

1、由公司组织绩效考核工作，研发人员尽可能回避；

2、逐个将研发人员和月度评估结果与绩效考核目标进行对比评估，形成考核结果；考核结果的形式为奖励、惩罚、表扬、批评的一种或几种；

3、考核会议要形成纪要，考核结果要形成书面材料，由研发组保存，作为面谈、考核之用；

4、绩效考核结果报请总经理批准执行； 第五条绩效考核方式、方法

考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核指标标准，对被考核者评分。

第二章绩效考核指标

第六条关键绩效考核指标

第七条技术研发人员绩效考核指标包括工作业绩指标、工作态度指标和工作能力指标。

1、工作业绩指标

2、工作态度指标

3、工作能力指标

4、绩效考核表

第三章 绩效结果运用

第九条绩效考核结果反馈给员工后，绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。

第十条被考核人如对结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向考核管理人员申诉。

员工以书面形式提交申请书。申诉书内容包括申诉人姓名、申诉事项、申诉理由。

受理的申诉事件，由考核管理负责人对申诉内容进行调查，然后与当事人进行协调、沟通。

第十一条绩效结果运用分为薪酬调整、培训和奖励三项内容。第十二条技术研发人员工资与绩效结果直接挂钩，具体有以下标准：

1、绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

2、绩效考核得分在80分到95分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

3、绩效考核得分在60分到80分（含）的，薪资等级不变。

4、绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。

第十三条绩效考核得分在80分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。绩效考核得分在70分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经公司批准后参加。绩效考核得分在60分（含）以上的员工，必须参加由公司安排的适职培训。

第十四条公司对已经批准开发的项目在立项之初按类型确定档次，根据项目所属档次给予一定额度奖励。

第四章奖励办法

第十五条项目分档奖励金额情况如下：

第十六条定期目标、奖励阶段划分及各阶段支付比例如下：

1、该项目分档奖励表中一至三档奖励中项目研发人员占60%，市场开拓人员占40%；第四档中研发人员占60%，生产线人员占40%。

2、研发完成后，按照项目立项申请表的各项指标验收合格后，产品进入中试阶段，并申请产品生产批件（或批准文号），奖励研发人员该项目奖金总额的20%（研发比例中）。

3、中试产品上市后，按照项目分档奖励全额，从销售收入提取兑现。

4、对于独家或首家产品获准生产批件，公司根据项目的实际情况做特别奖励。

第十七条项目奖金按项目进度分阶段兑现时，首先扣除本项目预先支付的加班费后，剩余的项目奖金再按照以下方案进行分配。

其中的10%作为其他配套人员（质量检定、临床、注册、后勤内务等人员）奖金；

其中的10%分配给负责项目整体管理、监督、组织实施等工作的项目总负责人；

其中的80%归项目组人员所有，其中项目负责人提取50%—80%，其余奖金由项目负责人或项目经理按照公平、合理、多劳多得的原则，根据项目组成员的贡献大小分配给项目组成员，若人员离开公司，则自动终止奖励提成，其项目提成继续在项目组内分配。

第十八条项目奖金分配方案由公司审批并备案。第十九条项目分档及项目负责人提取比例标准

1、根据项目的可行性报告和项目立项批复（含立项、市场分析等）、项目的重要程度、预计完成的时间周期及公司可提供的各项条件等确定项目的档次。

2、根据项目组人员的实际配置等情况确定项目负责人提取奖金具体的比例。第二十条项目立项时确定的奖励额度和项目进展情况，由项目负责人及时把符合条件的项目以书面报告的形式提交公司审查批准后交财务兑现。

第五章附则

第二十一条本制度自公布之日起执行；

第四篇：技术中心科研人员绩效考核现状

摘 要 针对所在单位的管理现状，通过了解单位科研人员绩效考核的现状，分析绩效考核存在的问题并提出改进措施；通过新的绩效考核管理方法，让科研人员充分认识到绩效管理的目的与作用，规范了部门岗位的考核管理职能，从而有效促进科研人员绩效水平的提升。

关键词 绩效考核 科研人员 考核管理。

0 前言全面提高企业核心技术竞争力，实现企业跨越式发展，积极面对和迎接市场的激烈竞争和严峻挑战，加强科研人员的管理，特别是对科研人员实施科学、合理、公正的绩效评价和考核，已成为管理工作的重中之重，这对吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意义。如何开展好这项考核工作，建立科研人员绩效考核管理系统已成为人力资源部门面临的一个非常重大的课题。下面以马钢公司技术中心为例，阐述科研人员绩效考核管理的实施过程及状况。技术中心科研人员绩效考核现状。

马钢技术中心的科研人员绩效考核规则是通过参照同行业几大钢企的考核方法和考核指标，结合马钢自身特点制定的，经过4~5年的实践应用，取得了一定效果，基本上能够反映技术人员的基本工作情况和所做出的业绩。科研人员的绩效考核采用年终一次性评价，考核方式是根据人事部门制定的考核表进行个人自我评价（打分）和单位领导（或单位评价小组）评价，评价内容主要分为两大部分，即工作基本情况（基本得分）和工作业绩（加分），基本情况分为承担科研任务情况、撰写论文情况、工作调研情况、完成交办任务、业务培训情况、工作指导情况和工作态度情况等。工作业绩主要是取得科研成果等情况。从总体上来看技术中心的考核没有跳出国内基本考核框架，还是年终一次性“算帐”。科研人员绩效考核存在问题及原因。

1）考核缺乏明确的目标性，考核目的性比较单一。现行的考核形式，多数是为了考核而进行考核，考核的结果也主要是为了评优，发奖金，考核结果很难达到信息反馈和提高绩效的作用。

造成上述现象原因为：管理与考核脱节，考核反映的多是科研人员工作的表面，很少能反映科研人员实际工作的内涵，科研人员不可能通过考核及时了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，领导也很难据此给予有效的指导和帮助，有时甚至反而增加了领导与研发人员的矛盾。

2）考核工作只注重考核人员的结果，不注重对工作质量考核。这就导致被考核者一味追求项目的级别或项目数量，在这方面去“挣工分”。

造成上述现象的原因是：在考核内容中虽然也涉及到工作质量，但没有具体指标和依据，只能凭主观评价。忽视了阶段性的考核评价的设立，缺乏工作过程考核的记录和评价，或者考核记录不全面，导致年终考核时难免对部分考核指标靠想象去评价，造成不是评价过高，就是遗忘不评价，个人行为替代了组织行为，这样得出的考核结果是失真的，造成部分科研人员对考核结果不服气。

3）考核结果没有与科研人员的待遇等直接挂钩。考核结果虽然在考核办法中写到与科研人员的收入、职称评聘、骨干评选、技能培训（含出国）等挂钩，但实际没有实施，仅仅用于年终一次性的加奖。造成上述现象原因是：科研人员的绩效考核只注重考核结果，为考核而考核，忽视了通过考核来加强人才队伍的培养、激励优秀人员更加努力工作和创新、鞭策落后者找到差距、学习先进，改进不足。科研人员绩效考核新办法探讨。

为了达到有效解决上述一些问题以促进科研人员绩效考核的不断完善，经过不断摸索、探讨，寻找新方法，通过建立科研人员绩效考核管理系统，实现了分模块对科研人员进行绩效考核。由于系统采用B/S模式架构，考核管理人员和科研人员都能方便的从网页上登录进系统，分别进行考核管理工作和查询结果等。

科研人员绩效考核管理系统通过建立工作业绩、工作能力和工作态度的绩效考核评价模型，应用计算机信息技术手段对考核指标进行定量设计和全过程评价，注重过程考核和考核时间结点限制，通过预设的各个模块录入指标，系统通过不同专业的不同算法实现科研人员过程考核的数据汇总，实现了从定性考核转化为定量考核，从年终一次性考核转化为分阶段连续轨迹性考核，实现考核者与被考核者及考核结果的互动，公开透明，相关部门的考核管理职能得到充分体现。

3.1 科研人员绩效考核管理系统的评价模型。

科研人员绩效考核管理系统的评价模型的主要内容包括工作业绩、工作能力和工作态度。工作业绩主要是指年内从事的研发项目、临时任务、上或再早时间项目产生的成果（包括技术进步奖、专利、技术秘密和标准等）、发表的论文和论著。工作能力主要是指岗位基本能力要求和年内能力的提升，即研发能力、计划能力、科研方法、学习能力、指导能力、合理化建议、以及获得表彰和荣誉等。工作态度主要是指科研人员在日常工作中的劳动纪律、工作管理、工作考勤和质量安全管理中的执行评价。

3.2 科研人员绩效考核管理系统的实现方法。

1）绩效考核指标的定量设定。

为了达到对科研人员实现公平的绩效考核，对科研人员的绩效考核内容、考核评价系数进行统一的分值设定。在考核内容上对科研项目和临时任务进行级别、类别、项目类型、参与角色等分类设定，对获取的成果、专利、标准、获奖论文、论著等进行级别、类别、参与角色等分类设定，对工作能力的能力指标级别和工作态度的执行级别进行设定；在考核评价系数上对科研项目和临时任务的季度考核进行考核系数设定，对课题长考核评价项目组成员的考核指标进行考核系数设定。所有的考核内容和考核评价系数在考核管理系统中均以系统的基本参数形式进行设定，这些参数可随考核需求的变化进行更改设定，以满足新的考核需求。

2）科研人员的绩效考核方式。

科研人员的绩效考核方式分为两种，一是需要通过对科研人员参与并正在进行的工作进行考评实现科研人员的绩效考核。这主要是针对科研人员参与的科研项目和临时任务。科研人员参与的科研项目考核按过程考核，由于科研项目的实施时间跨度一般都较长，在科研项目的实施过程中需有几次阶段考核评估，参与该项目科研人员的过程考核也就需要相应的几次阶段考核评估；科研人员在参与科研项目的过程考核中，不仅需项目评审组对科研项目考核评价，还要有课题长对课题组中的科研人员的考核评价，然后在科研人员绩效考核管理系统中把各种考核评价转换成相应的考核系数，再通过系统中已设定的计算公式计算出科研人员参与科研项目的绩效考核评价，系统通过对各阶段的考核分进行加权计算即得出科研人员参与该项目的绩效考核评价；科研人员参与临时任务的考核与参与科研项目的考核类似，只是临时的实施时间跨度一般较短，只需象科研项目的一次过程考核就能实现对科研人员参与临任务任务的绩效考核。二是收集科研人员已获得的工作成绩和平时工作表现情况并录入到考核系统中实现对科研人员的绩效考核。这部分的收集内容主要是科研人员获得的成果、专利和获奖论文等。工作能力和工作态度的日常表现情况的考核按季度进行，通过将收集的数据在科研人员绩效考核管理系统中转换成相应的考核系数，再通过考核系统中已设定的计算公式即可计算出科研人员参与这部分内容的绩效考核评价。

3.3 科研人员绩效考核管理系统的应用效果。

通过信息管理系统，建立了科研人员整体工作及业绩档案，比较系统、客观、公正地反映和记录了科研人员每一年的工作情况，以及能力发挥、培训提高等情况，领导便于掌握每个人的情况，把握单位整体情况。克服了以往对科研人员工作情况记录零散的状况。通过信息管理系统，可以查询到每个技术人员承担工作任务、能力提升、工作成果以及工作质量的评价。进一步促进了基层的管理工作，督促规范工作任务的计划安排、人员配置和检查与考核，减少了管理工作的盲目性。

通过信息管理系统，使科研人员能够在较短的时间内找到自身在工作中的差距，采取有效措施，提高工作质量，有针对性地参与培训和学习相关知识，提高工作技能，避免单纯考核。过去，考核很难看到自身存在的不足，工作期间的不足更难看到，现在通过信息管理系统，每个技术人员随时可以通过网上系统查询到自己的工作情况和考核情况，以此不断修正和改进。结语。

综上所述，科研人员绩效考核系统在一定程度上改善了企业部门的绩效考核管理，进一步规范了部门岗位工作标准和考核办法，实现企业部门的管理目标。然而在实际操作上还存在待改进之处，绩效考核指标的合理设定及考核方法的优化等方面还需要在今后的实践中不断完善。因此持续寻找绩效考核的新方法，对优化企业部门的绩效考核是至关重要的。

关注科研人员的认同度和凝聚力，重视科研人员综合素质的提升，激发科研人员的创新积极性，不仅关系到企业科研工作的顺利发展和创新，还是企业能否可持续发展的基石，它能使企业在科研水平上保持一定的竞争实力，以促进公司整体战略的健康实施。

第五篇：技术研发人员绩效考核及奖励制度

江苏友奥电器有限公司

技术研发人员绩效考核及奖励制度

第一条为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理，加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、指导产品研发工作、提高技术人员素质，特制定本制度。

第一章 考核实施

第二条绩效考核原则

结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主；价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主。

第三条绩效考核流程

考核的流程包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。考核周期为一年。

第四条绩效考核程序

1、由公司管理办公室承担绩效考核工作，并由公司管理办公室主持考核会议；研发人员尽可能能回避；

2、逐个将研发人员的月度评估结果与绩效考核目标进行对比评估，形成考核结果；考核结果的形式为奖励、惩罚、表扬、批评的一种或几种；

3、考核会议要形成会议纪要，考核结果要形成书面材料，由研发中心保存，作为面谈、考核之用；

4、绩效考核结果报请总经理批准执行；

5、经批准的绩效考核结果，研发中心必须于批准的次日公布。

第五条绩效考核方式、方法

由技术研发部门主管会同人力资源部、财务部、办公室组成考评小组负责对研发人员的考核。考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核指标标准，对被考核者评分。

第二章 绩效考核指标

第六条研发部门关键绩效考核指标

第七条研发部经理绩效考核指标量表

第八条技术研发人员绩效考核指标包括工作业绩指标、工作态度指标和工作能力指标。

1、工作业绩指标

2、工作态度指标

3、工作能力指标

4、绩效考核表

第三章 绩效结果运用

第九条绩效考核结果反馈给员工后，绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。

第十条被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。

员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。

受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。

第十一条绩效结果运用分为薪酬调整、培训和奖励三项内容。第十二条技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准：

1、绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

2、绩效考核得分在80分到95分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

3、绩效考核得分在60分到80分（含）的，薪资等级不变；

4、绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。

第十三条绩效考核得分在80分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。绩效考核得分在70分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。绩效考核得分在60分（含）以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。

第四章 附则

第十四条本制度由公司技术研发部及管理办公室负责解释； 第十五条本制度自公布之日起执行。

江苏友奥电器有限公司

二0一三年一月五日