评估系统

第一篇：评估系统

【案例】 A公司是河北一家著名的国有食品企业。该公司在1999年10月份由人力资源部主持开发和实施了一套绩效评估系统，试图使人力资源管理工作走上正轨和高效。然而运行一年多来，效果并不理想：

（一）绩效评估往往以HR经理或直线经理与员工之间的非正式谈话为基础；

（二）绩效评估的标准相当模糊，导致绩效评分主观且经常不准确；

（三）该绩效评估系统无法向员工提供公司对其期望的信息，使员工对于要获得的有利评分需要做到什么程度而一无所知；

（四）晋升、激励、调动和薪酬决策等缺少可靠的信息和数据。其人力资源部总监想改善这一现状，然而又苦于无从着手。

【诊断】 A公司出现上述问题恰好说明现行绩效评估系统存在的不足，这些问题若得不到有效解决，会使该公司人力资源管理工作效率低下，甚至走上初衷的反面，不利于公司提高人力资源竞争优势。A公司的当务之急是重新开发一个有效的绩效评估系统。

绩效评估系统有三个作用：一是引导和激励员工的行为趋向于组织的目标。因为员工的行为和组织的目标越一致，就越能创造组织绩效和价值。评估系统使员工知道公司对他们的期望，以及使员工明白工作绩效达到何种程度会得到相应的报酬和其他的认可，进而把员工的行为引导到组织的目标上来；二是约束和监督员工行为以确保组织的目标得以实现。良好的绩效评估系统会提供一个系统的约束和监督员工工作绩效的方法。如果员工的工作绩效达到设定的目标，则公司会通过承认和奖励给以激励，否则则通过绩效面谈确认和改善他们的行为；三是为人力资源管理实践提供决策的信息和数据，以准确评估为基础的加薪、培训、晋升、调职和降级等实践活动会具有公平性，可以极大地提高员工的士气。再者，有效绩效评估系统能够留住优秀的员工，减少流动问题，推动企业建立优秀的人才队伍。

一般来讲，一个有效的绩效评估系统包括四个部分，即绩效标准评分表、绩效目标管理卡、绩效考核方法体系、薪酬和发展系统表。下面分别阐释：

（一）绩效标准评分表。绩效标准是期望员工所达到的水平。绩效考核内容有工作态度、工作能力和工作业绩三种。对于不同的公司和不同的岗位，考核的权重会有所差异，比如销售额对于销售人员而言，是至关重要的；而对于行政管理人员，考核的重点应放在工作态度和工作能力上。具体到每一项考核内容，其考核的内容又各有差异，比如对于出纳的工作能力，考核重点要放在认真程度和出错率上；而对于办公室主任，考核重点要放在处理具体事务的能力和协作能力上。分值是对考核标准的有效量化。对每一个考核项目都量化分值，可以最大限度减少由于主观性评价带来的负面影响。

（二）绩效目标管理卡。这是对员工主要绩效目标进行时间管理和动态评价辅导的有效工具。目标管理卡包括了员工的主要工作内容、绩效目标、时间安排和权重评价。部门经理或HR经理可以按照具体的工作进程和绩效表现来评价员工的工作现状和进步，保证所设定的目标有助于公司目标的完成。

（三）绩效考核方法体系。企业必须选择有效的绩效考核方法或工具。选择考核方法依赖于工作分析后搜集到的岗位信息和数据类型。一般来讲，总经理、部门经理和专业人员应以结果为基础加以选择和评定，而较低层的员工应按照行为取向和工作情况为基础加以评定。再者选择考核方法或工具时，必须同时考虑

实用性、成本和工作性质三个重要因素。图一表明了对A公司锅炉工人的考核方法——状态描述评定图表。

利用上述考核方法，基本上对锅炉工的工作情况和业绩会作出一个客观而准确地评价。需要特别指出的是，一个公司的绩效考核方法体系中，会同时包含数种考核方法，这保证了考核方法的针对性和考核结果的相对准确性。

（四）薪酬和发展系统。企业的薪酬和员工发展系统是根据绩效考核系统而设计，这保证了科学性、公平性和激励性。部门经理会针对考核结果和工作表现作出薪酬调整和发展规划，并报请人力资源部门备案和批准。当然这些都基于员工的优点、缺点和他们的绩效。这对于调整员工的行为和士气，促使个人和组织趋向于完善有着十分重要的意义。以A公司某办事处主任为例，经过年度绩效考核，由人力资源部和直接上级共同签发书面文件：

A公司要实施上述绩效评估系统，通常要采取以下三方面工作：

（一）获取对该系统的支持。一个评估系统如果没有全体人员的支持，就不能完全成功，它必须通过培训和沟通达到被评估人、员工和高层管理者的认可，员工不赞同这个系统，他们便会抵制和消极怠工；如果部门经理认为这个系统不实用，他们会认为绩效考核只是浪费时间，没有真正价值；如果没有高层管理者的支持，他们就不会将系统推广，投入充足的资源，并要求每个人都必须遵守程序来向员工示范绩效评估的价值；

（二）选择评定者。很多企业认为绩效评估是由人力资源经理负责评定的，而实际上，绩效评估必须由人力资源经理、部门经理或者同事共同进行。人力资源经理主要负责评估系统的开发、监督实施、培训和批准备案等工作；而部门经理是最熟悉员工的人，所以直接评估工作98%是部门经理来完成的。对于部门经理而言，评估为他们提供了一种引导和监督员工行为的手段，如果部门经理未被允许或不参与评估工作，则他对部属的职权和管理会大大削弱。在很多公司里，往往增加同事考核作为一种有益的补充。但是部门经理和同事如何实施有效的培训，需要人力资源部门卓有成效的培训。

（三）确定恰当的评估时间安排。许多公司半年或一年对员工进行一次考核。但实践和研究表明，评估时间间隔过长，往往会影响评估的效果和作用，一方面评估者难以记住在那个时期里发生的所有事情；另一方面员工长期不知道组织对其认可程度和自己工作状态的好与坏，使评估失去了约束和激励作用。所以评估时间以紧凑为好，这虽然会带来工作量的加大，甚至繁琐，但保持经常性的绩效反馈，会有利地改进员工的绩效。

A公司在上述思路和方法的指导下，成功地开发和实施了新的绩效评估系统，逐步规范了人力资源管理工作，增强了公司的竞争优势。

在《绩效评估制度导论》中强调过，参与激烈市场竞争的企业已经分体认科学评估员工与员工所在团队绩效表现的极端重要性。可是，随着绩效评估工作在越来越多企业的推广、应用，人们还充分体认到，绩效评估很容易使人产生失败感和挫折感，它是一项具有高难度的人力资源

行为。

从许多企业实践绩效评估的经验教训观，人们现在大多都对绩效评估持有普遍警惕的清醒认识，亦如一位企业高层管理人员所言：“让人倍觉厌恶的事实是……不但是绝大部分的雇员都痛恨收到绩效评估的结果，而且连经理人员也都痛恨给出绩效评估的结果。” 因为绩效评估通常被人们看作是一项令人生厌、毫无积极意义的管理活动，所以许多人都力图如何去规避掌控它。

对绩效评估有着太多的负面看法，然而企业却就为何并不缘此而终止这项管理活动呢？

事实上，如果经理们不是必须得面对职业规划、岗位升、薪资变动、解聘合同、职位调整、批复培训方案、部门分并等领域的棘手问题进行抉择，也许真的就会终止绩效评估这项人力资源管理活了。如果绩效评估在法庭上确实能够帮助经理们，使他们不必为应对错误解雇合同或歧视的指控而寻求自我保护；那么，它也就不会再被视作为一项广受批评的管理性活动了。可是，正因为考虑到对绩效评估资料的多重需求，绝大部分组织倾向于得出如下的结论：尽管评估程序很难设计、管理，但是考虑到组织和个人的需求，绩效评估工作便成为不可或缺性的事实了。

由于可以引述的种种原因，开发一套高效率的绩效评估体系已经成为，并且必将永远成为人力资源管理中需要优先发展的重要课题。诚然，绩效评估是一件非常费时费劲的烦恼事，可是，并不能因此把它看作是整个事件的最终目的，而应该将它视之为是影响整个绩效管理体系的有效手段。这样的认识或许更加合适些，更加有助于人们对绩效评估系统的准确理解。

而绩效管理却是一个完整的过程，亟需要经理们与雇员们的通力合作。只有他们一道共同工作，协调制订目标、表现评估、回馈绩效，这个人力资源管理的过程才能极其深刻地影响着组织机体的成功建设。

通常，绩效管理被描述为一个分三步走的程序化运作过程，这个过程的第一步是：经理与员工们共同制订绩效计划，决定绩效目标。第二步是：绩效训练---一个贯穿整个评估期的在线运作过程。第三步是：绩效评估，通过这一正式步骤可以得出个人或团队的表现结果。

研究表明，适时采用完善的绩效管理程序，在诸如利润、现金流和股票市场的管理较为严格控制措施的公司，比那些缺乏这套控制的企业有更加上乘的业绩表现。

绩效评估是一门强化绩效管理的设计技术，绩效管理除包括绩效评估外，还包括指导与训练和其他许多开发性的管理活动。但是需要着重说明的是，绩效评估系统是绩效管理体系中必不可少的一个程序化步骤。此外，绩效评估也是直线经理们许多的人力资源活动中必不可少的一项重要工作内涵。并且，为了使这一管理过程得以成功运作，人力资源专业人士一定要在开发与调整评估系统中发挥重要的作用，此外，直线经理们还必须要在这一评估系统中担任着关键性的角色。只有以这种态度和方式动手看待与处理问题，绩效评估系统才最有机遇得以成功地实施运用。

第二篇：门店评估系统

门店评估系统一、市场分类：

1.壹类：直辖市、特别行政区、GDP大于1600亿且市区人口大于200万的城市：北京、天津、沈阳、大连、哈尔滨、济南、青岛、南京、上海、杭州、武汉、广州、深圳、香港、澳门、重庆、成都、西安（18个）

2.贰类：其他副省级城市、经济特区城市、省会、苏锡二市 ：石家庄、长春、呼和浩特、太原、郑州、合肥、无锡、苏州、宁波、福州、厦门、南昌、长沙、汕头、珠海、海口、三亚、南宁、贵阳、昆明、拉萨、兰州、西宁、银川、乌鲁木齐（25个）

3.叁类：14沿海开放城市之

一、经济发达且收入高的城市 ：唐山、秦皇岛、淄博、烟台、威海、徐州、连云港、南通、镇江、常州、嘉兴、金华、绍兴、台州、温州、泉州、东莞、惠州、佛山、中山、江门、湛江、北海、桂林（24个）

4.肆类：其他人口大于100万的城市、重点经济城市 ：邯郸、鞍山、抚顺、吉林市、齐齐哈尔、大庆、包头、大同、洛阳、潍坊、芜湖、扬州、湖州、舟山、漳州、株洲、潮州、柳州（18个）

5.伍类：其他著名经济城市、重要交通枢纽城市—人口大于50万、重点旅游城市 ：承德、保定、丹东、开封、安阳、泰安、日照、蚌埠、黄山、泰州、莆田、南平、九江、宜昌、襄樊、岳阳、肇庆、乐山、绵阳、丽江、延安、咸阳、宝鸡（23个）

6．陆类：其他城市以及前五类城市的远郊区县

二、门店类型分类：

1.A类：全市所有的人都会光顾的饮食商业区，多元化的零售商店,包括大型百货公司和高档专卖店。这些聚客点相对于全市其他地区不论在数量、规模及品质上均有明显优势，公交线或地铁相当便利, 通达全市各地。

2.B类：全区所有的人都会光顾的饮食商业区,但不是全市所有的人，有相当数量的零售商店，包括百货公司和专卖店，但缺少A商圈聚客点的规模、数量和丰富程度，公交线或地铁通达整个区。

3.C类：商圈内有大量居民,而且也有明显的零售商业行为,但只吸引附近居民，小型、中型零售店形成的零售商业街为当地居民服务，偶尔会有超级市场或地方性百货公司存在于此区域内，公交线路相对较少, 有时会有地铁。

4．O类：商圈内主要以中高品质办公楼构成，有大量的商务客群（以一、二类城市为主），主要以满足商务客群的配套商业为主（餐饮、超市、银行等），公交线或地铁相当便利, 通达全市各地；出租车、自驾车比例较高。

5.T类：商圈内有大型旅游点（包括景点、城市游乐场、海滨浴场、主题公园等），旅游景点是聚客点，其他零售店仅满足游客需求，基本以旅游巴士为主,公交线路、自驾车也会存在。

6.S类：特殊商圈，包括开发区、大学城、机场、火车站、长途

车站、会展中心、大型小商品批发市场等特殊的聚客点。

三、门店评估各类因素

1．地理环境因素：

1．门店开发标地当地气候：炎热、适中、寒冷

2．门店开发标地商业位置（与主聚客点的远近，金角银边，所处层数）

3．门店开发标地交通可达性（交通工具数量）

4．门店开发标地停车位（门前停车位数量，周边停车场）

5．门店开发标地房屋结构（门面宽度，邻街深度与宽度比例，内部有无主体支撑柱）

6．门店开发标地广告位状况（门头位置，其他广告位置，是否临街的玻璃窗）

7．门店开发标地的用餐时段客流量

2．顾客因素：

1．门店开发标地周边的入住率

2．门店开发标地主要顾客的年龄段（老中青）

3．门店开发标地主要顾客的民族

4．门店开发标地主要顾客的社会阶层（职业）

5．门店开发标地主要顾客的收入状况

6．门店开发标地主要顾客的消费水平（根据商业品牌、餐饮品牌）

7．门店开发标地主要顾客的外出用餐频率

8．门店开发标地主要顾客的对价格、广告、服务的敏感程度

3．其他因素：

1．门店开发标地的租金（月租金应不超过预估月营业额的8%）

2．门店开发标地的竞争对手影响程度

3．门店开发标地的可签定合同年限

4．门店开发标地的产权

5．门店开发标地的各类证照办理

4．加盟商因素：

1．加盟商个人情况分析（背景、有无商业经验、期望回报值）2，加盟商资金状况

3．加盟店管理人员状况（自主经营/外聘专业管理人员）

四、门店评估系统的应用

1．将上述各类因素共计四大项二十三小项按优良差三档进行评估，优5分，良3分，差1分，满分115分。92分以上为推荐档，69分以上为合格档，46分以下为放弃档。直营店按前三大项二十小项评估，80分以上为推荐档，60分以上为合格档，40分以下为放弃档。具体评估过程由开发部制作《门店评估报告》体现。

2．每次门店开发标地调查时间为三天，报告完成时间为两天。加上和各部门领导沟通时间，一个门店开发标地的确定时间应可控制在七个工作日内。

第三篇：纳税评估系统调研材料

东营市国家税务局

纳税评估系统调研材料

近年来，东营市局按照省局的总体要求，将纳税评估系统作为深化征管体系建设的一项重点基础工作，规范系统操作，注重对基础数据的采集和管理，强化生产要素模块维护和应用，有效提升了纳税评估系统的应用能力和税源管理水平，在降低税收风险、减少税款流失和提高纳税人税法遵从度、税收征管质量等方面发挥了重要作用。

一、东营市局具体做法：

（一）完善机制，规范系统运行

为保证系统运行的规范性，一是市局制定实施了《税收分析评估系统运行管理办法》，进一步明确各部门在系统运行中的职责，全面梳理审核分析、信息采集、约谈核实、评定处理等工作内容、要求和目标，加强业务衔接传递，明确各业务环节操作要求，规范运行程序，正确出具税务文书，完善评估检查资料并规范整理归档，形成完整的征管档案资料，防范了税收管理风险。二是进一步完善征管查联动机制和市、县、分局三级纵向互动机制.通过税收分析为纳税评估和税务稽查提供疑点对象和案源，税务稽查以“一案三报告”的形式，将有关建议反馈管理部门，管理部门据此完善措施，组织实施有针对性评估，形成了以分析引导评估，以评估引导稽查，以稽查促进管理的良好局面。2010年以来，通过税收分析和评估环节移交稽查部门131户次，查补税款、滞纳金、罚款2086.78万元。稽查局向管理部门移交《税收管理问题信息报告》92个。三是市局定期汇总分析全市运行情况，明确问题分布，总结 1 成效，组织讲评，定期通报；县区局根据市局部署和要求，结合当地实际，对问题进行梳理，对任务做好分解，制定具体的措施指导税源管理单位抓好落实，并认真总结经验，制定完善管理措施;税源管理单位重点做好落实应用，开展纳税评估、税源分析和调查落实等工作。通过细化职责，加强配合，促进了系统运行的规范化。

（二）强化信息采集，夯实数据基础

为保证系统数据应用的有效性，一是市局对于定期采集数据，进一步规范采集口径，严格采集录入税务登记、税种核定、征收方式、纳税申报以及发票使用等信息，健全基础数据,严把采集关口。充分应用现有系统软件，结合定期发布的《数据处理分析报告》，对信息系统中的垃圾数据和错误数据及时清理和完善。对税收管理员日常巡查中发现的经营规模、主营业务、所属行业等涉税信息发生变化的，在督促其依法进行变更的同时，及时做好系统内数据的修改和更新，提高数据的准确性。二是突出重点，全面强化纳税评估系统个案信息数据采集。针对我局2010年系统个案信息采集率不高的情况，市局在今年预警评估系统讲评培训会上专门组织全市131名税收管理员业务骨干进行了培训，在培训会上认真分析数据现状，找出影响数据质量的原因，要求税收管理员确保必采数据按要求及时准确采集，并加强评估系统审核分析模块中数据校验功能的使用，强化数据质量审核，有力地提高了系统个案信息的采集率。2011年1月至7月全市评估系统个案信息采集率为85.89%，同比增长72.36个百分点。

（三）突出重点，深化系统应用

东营市局在重点抓好数据质量，强化信息采集分析的基础上，突出生产要素法深化应用为重点，同时结合专业化管理，强化评估系统应用水平。

一是测算生产要素参数，固化产品模板。我局组织业务骨干选择典型企业进行调查，围绕物耗、能耗、产销率等主要关键点，建立完善了14个行业管理指引和分类监控指标，固化为管理模板。测算分行业或产品的预警参数，调整维护到预警评估系统中。截至目前，在预警评估系统中维护了36个大行业、102个明细行业、1355个到产品的生产要素参数，指导税源管理单位开展评估。在应用过程中要求各税源管理单位要对指引的有效性、参数的准确性进行验证，不符合实际管理需求的，要提出调整建议，供市局参考并调整完善。同时，要结合当地税源情况，抓住主体行业和产品，在典型调查的基础上，有针对性地建立符合管理需求的管理指引，建立监控指标和参数，维护录入评估系统并加以应用，拓展模板控制的领域和范围。对科学具体、应用有效的管理指引或措施做法，可及时上报市局，市局择优转发，达到成果共享的目的。2010年以来，共评估入库税款1.38亿元，滞纳金850.20万元，减少消费税留抵1422.45万元，抵顶增值税留抵1312.24万元，调整应纳税所得额6146万元，深化了系统的应用水平。

二是加大耗电模块应用力度。制定了《耗电模块应用管理办法》，重点采集产品产出与电耗关联度紧密的棉花加工、设备制造、机件加工、纺织等行业49073条电力数据，建立对应关系，测算维护收入能耗比参数，有针对性地对457户次纳税人发起评估，评估税款935万元。

三是深化应用，做好结合，进一步推进税源专业化管理工作

我市作为全省八个试点单位之一，前期确定了市局开发区局和市区局西城分局作为全市试点单位，通过两个单位的试点，已初步搭建了税源专业化管理模式并取得一定效果。下一步，市局将择机召开现场会，两个单位作经验介绍，为其他单位的推行提供参考。没有试点的单位，要不等不靠，结合当地税源状况，将系统深化应用与专业化试点工作结合起来，充分发挥系统对税源专业化管理的支撑作用。一是要充分利用系统的分类预警机制，积极探索税源科学分类管理的方法和途径。要利用系统分税种、分行业、分企业规模的预警情况，合理确定风险等级，进行风险排序，定期发布风险预警，实施分级分类评估。二是完善运行机制。按照打破管户制度，实施分事项管理的要求，全面梳理税源管理事项，对岗位设臵、人员配备和职责分工等重新调整，建立岗则体系，完善业务流程，加强部门衔接与配合，努力建立分工合理、协作密切、业务精良的专业化管理机制。三是以系统为抓手，努力实现管理方法的专业化。各单位要把系统作为税收管理员开展税源管理的主要抓手，完善当地重点行业或产品的管理模版，测算维护监控参数，充分运用系统提供的方法模板，有针对性地开展不同行业、不同规模、不同风险等级纳税人的评估工作，努力实现管理方法的专业化。

（四）开展多种形式的讲评工作，提升系统应用水平

为把预警评估系统应用工作落实到实处，建立预警评估工作长效机制，采取市、县、分局三级会诊的形式，对系统运行工作开展情况进行定期通报，对预警评估系统指标解除中发现当前税收征管中存在的薄弱环节和问题进行剖析，对好的经验做法进行交流，达到“一家发现问题，多家启发受益”、“一家工作创新，多家应用推广”的目的。一是采取培训式讲评，提升税收管理员系统操作技能。东营市局利用季度讲评，对税收管理员进行系统深化应用再培训，着重提高其系统衔接、信息反馈、落实的能力，特别是在评估流程、个案信息采集、行业预警评估方法和模板应用方面的培训。二是丰富讲评内容，以评促学。市局在全面讲评的基础上，定期组织有关业务科室深入到预警评估系统应用水平不高、落实力度不够、复审复查问题较多的税源管理单位进行督导式讲评，帮助税源管理单位尽快提高系统应用水平。三是强化讲评落实效果。市局对讲评会分析的问题及时形成《预警评估系统讲评材料》的形式下发各区县局，对讲评内容、整改要求、落实质量和进度情况进行跟踪督察，确保讲评落实到位。

（五）强化复审复查，确保落实效果

为强化评估系统的应用效果，确保评估质量，结合实际深入实施复审复核，在市县两级都成立了复审复查领导小组，由分管领导任组长。全市复审复查由市局预警评估办公室牵头组织，积极探索预警评估系统办公室和稽查部门两级复审复查办法，筛选确定小额解除、整数解除、有正税无滞纳金、重复预警无问题解除等项目，抽取部分疑点信息汇总 5 下发，指导基层深入开展复查复核，加强整改落实，进一步规范了系统应用工作。一是在组织形式上，各税源管理单位普遍采取两级复审复查制，从业务科室和监察室等部门抽调专人成立预警评估系统办公室组织开展复审复查工作。从预警评估系统中抽取疑点指标较多且落实问题较少的预警企业，由稽查局组织进行复审复查。二是在重点确定方面，根据预警评估系统应用中存在着无问题、小额解除、有问题解除比例过低，工作描述简单、评估税款数额较小或与评估结论明显不符的预警评估案件等重要情形，确立复审复查的重点。三是在开展方式方面，采取网上查看与实地检查相结合的方式，既查看微机信息，又查看评估案卷资料；既检查内部工作情况，又深入疑点较大的企业进行现场核实。市局先后下发并督导各税源管理单位对低于100元、300元、1000元解除，2000元和3000元整数解除，三次以上预警无问题解除，有正税无滞纳金解除等639户次纳税人疑点信息进行复查复核，增加评估税款468.77万元。

系统运行以来，全市共确定评估对象18500户次，其中自动承接预警系统16584户次，自定义和专项专案评估1916户次，评估有问题14142户次，有问题比例为76.44%，共评估税款72724.97万元，既促进了收入的持续稳定增长，又有效提升了税收征管工作水平。近几年全省优秀案例评选中，东营市国税局报送的案例被省局评为一等奖2次和二等奖2次，三等奖2次。

二、纳税评估系统运行中存在的问题

我局虽然预警评估系统应用方面逐步深入开展，运行成效也不断扩大，但是工作中仍然存在一些不容忽视的问 6 题，有长期以来没有彻底解决的，也有伴随着系统深化应用出现的新矛盾新问题，需要进一步加以解决。

（一）工作开展不规范的现象仍然存在

系统上线运行以来，虽然多次强调，评估工作程序必须符合规程要求，所涉及的文书资料必须齐全，认定事实必须清楚，定性处理意见必须准确，引用的税收法律、法规、规范性文件必须规范、完整等等。部分纳税评估流程和文书仍然存在不合规定的方面。如有的评估文书认定结论、处理依据和处理意见描述不清；有的文书约谈举证、自查报告、实地核查等内容过于简单；有的文书评估结论与审核分析提示的疑点问题不一致，并且对这些疑点问题未给出任何解释说明；有的文书引用法律法规具体条款不完整、不正确等；评估流程不规范，个别评估处理案件从审核分析没有经过约谈核实或自查就直接作补税处理。

（二）部分单位预警评估系统运行质量仍然不高

从今年运行的情况看：一是在一般纳税人中个别预警指标预警面居高不下，必须引起足够重视；二是预警系统有问题解除比例有的未达到标准。个别单位有问题解除比例未达到省局要求的50%；三是从评估进度来看，出现了逾期解除落实预警指标问题。四是小额或整数解除等现象仍然存在。通过提取后台数据进行分析，发现部分单位小额解除或整数解除等现象仍然存在，需要重点关注。

（三）数据采集工作仍然不到位

一是我市个别单位的个案信息采集率仍较低。从全市 7 范围来看，大多数单位个案信息采集率都高于全省平均，但个别单位低于省局平均值。有的个案采集单缺少采集人或纳税人的签字盖章；有的敷衍应付，对系统提示的一项评估任务需要采集的多份个案采集单，只采集1份，甚至有的没有进行数据采集等；耗电管理模块电力信息采集录入工作开展不够平衡，导入的用电数据存在较大差距，有的未及时测算参数并维护，有的未及时利用电力模块开展评估。

（四）评估模板和方法的应用力度仍然不够

评估模板和方法是系统的核心所在，今年4月市局修订完善了14个行业管理指引，要求各单位及时将行业产品等参数录入到系统中，并通过评估系统自定义开展评估，但应用结果仍然不理想。有的不会或不习惯利用信息化手段开展纳税评估，工作中仍然主要通过手工操作，在通过约谈、自查或实地核查得出结论后，只是将最终结果录入预警评估系统；有的对系统中的某些评估模板和方法不了解、不掌握，不善于利用模板和方法开展评估工作；有些模版的应用效果不明显等。

三、下一步打算

预警评估系统应用是一项重要的长期性工作。各单位要充分认识到预警评估系统的运行是加强税收征管体系建设的重要抓手，只能加强，不能弱化。

（一）依法规范，进一步完善评估程序

要严格按照省局纳税评估规程以及预警评估管理办法 8 的要求，提高评估程序的合法性和准确性。一是规范业务处理流程。为提高灵活性，更加适合不同状况的评估业务，预警评估系统对评估约谈、实地核实环节未作强制要求，但并不代表这两个评估环节可有可无，对案头分析的疑点不能定性的，必须通过评估约谈或实地核实来进一步确认疑点问题所在。二是规范文书应用，对需要进行约谈或实地核实的，必须事先向纳税人下达《税务事项通知书》，不能简单的以电话或短信等方式代替，并要有相应的送达回证；《约谈笔录》、《自查报告》、《实地核查笔录》等文书要有纳税人签字盖章；要进一步提高文书内容的准确性，特别是在引用条文、评估内容描述、结论认定等方面要依据充分、事实清楚。三是规范基础资料整理。基础资料的完整与否直接决定了纳税评估的执法风险大小，各单位要定期开展纳税评估基础资料检查，每个评估案例的文档资料必须规范、完整，切实消除风险隐患。

（二）采取有力措施，提高系统的运行质量

一是切实降低一般纳税人预警面。我市一般纳税人预警面偏高一直以来是系统运行中存在的问题，各单位一定要提高重视，采取有效措施，降低预警面；二是提高对解除期限的重视。《山东省国家税务局税收预警评估系统管理办法》（鲁国税发„2010‟239号）中明确规定：“纳税评估功能模块承接税收分析预警功能模块的评估任务，评估周期为：增值税、消费税、车购税、征管类分别月度指标1个月，季度指标3个月，指标6个月；企业所得税为6 9 个月；出口退税指标统一为2个月”。各单位尤其是税收管理员必须对解除期限进行明确，一定要在《办法》规定的期限内进行落实，避免出现超期解除现象。三是加强生产要素法应用，提高个案信息采集率。各单位尤其是未达到全省平均采集率的单位要加强管理，提高个案信息采集率。要进一步规范个案信息采集单的填写，严格控制数据项为零的情况发生。四是要进一步开展复审复核工作，同时做好典型案例的生成工作。按照规范的系统操作程序及时生成典型案例，以利于交流和上报评级。

（三）强化模板应用，提高系统运行效果

各单位一定要高度重视，切实抓好各类评估模板的有效利用。一是对于系统中已有的评估方法模板，要进一步加强应用指导和培训，帮助基层评估人员全面理解、尽快掌握；要鼓励税收管理员积极主动研究方法模板内容，使其不仅要知其然，还要知其所以然，充分发挥评估的主观能动性。二是对于省局即将正式投入应用的111个行业（产品）增值税评估模板，各单位要在认真学习掌握的基础上，尽快选择利用，并抓好跟踪问效，以便对模板进一步优化完善。三是对于市局下发的14个行业管理指引，要进一步在工作中加以验证，不断修订完善，对功能完善、应用效果好的，市局将积极向省局推荐。

第四篇：床边系统评估流程

普外科床边系统评估20步

1、核对病人（看手表带）

2、自我介绍,说明评估目的3、询问体位是否合适，是否需要入厕

4、拉起床帘

5、询问夜间睡眠情况，顺势看十指毛细血管充盈

6、眼结膜有无充血，巩膜有无黄染（双眼往上额看）

瞳孔对光反射情况（双眼看天花板）

7、触摸有无淋巴结肿大（耳前，下颌处）

8、口腔黏膜是否完整，有无溃疡（用压舌板撑开双颊部，使用手电筒查看）

9、*如有颈部留置针，注意查看刻度，固定和穿刺处有无发红，并询问病人有否不适。

10、询问有无咳嗽，咳痰，痰的性状，能否自主咳痰，有无胸闷、气急等。听诊肺部呼吸音，前胸和背部对称听诊六个象限。——让患者配合深呼吸

11、听诊心率，时间》30秒。——如有心律不齐，需听诊1分钟，并搭脉搏。

12、腹部情况：（视诊）有无明显膨隆，*伤口敷料和伤口情况。

（听诊）四个象限肠鸣音。——可以顺或逆时针，如未闻及肠鸣音，至少听诊3-5

分钟。

（触诊）腹肌紧张度，有无明显压痛，反跳痛——触诊时让患者曲起双腿，腹肌放松。

询问患者进食情况和两便情况。

★询问疼痛情况（如患者不能正确表述，再次宣教）

13、*如有引流管，检查各个引流管是否固定、通畅、引流物性状等。

*如有导尿管，检查导尿管是否固定，尿液情况，触摸膀胱有无明显充盈。

14、背部及尾骶部皮肤情况。

15、检查双下肢有无明显水肿。

16|、检查足背动脉搏动情况。

17、检查四肢肌力。双上肢——握力；

双下肢——逐一抬起，离开床单，抵抗阻力；肌力。

18、检查完毕，整理床单位。

19、总结主要存在的问题，让患者进行补充。

20宣教：药物，活动，饮食，*引流管相关知识。

（拉起床帘，在护理评估系统记录相关内容。）

第五篇：PDMPLM系统效益评估

制造企业为什么需要PDM/PLM技术

CAD技术在产品设计中很快表现出非凡的优点，但是也给管理带来很大的麻烦。早期海尔冰箱设计部门发现生产制造时对图纸进行修改后不能保证和原来的电子图纸保持一致。再次将电子图纸打印下发生产时，原来的错误又重复出现。由于冰箱生产规模很大，那怕是一个小小的错误导致大批采购的零部件报废，造成很大的经济损失。1997年海尔集团的高层领导提出将电子图纸100％纳入产品数据管理(PDM)系统。五年来冰箱产量翻了几番，由于解决了电子文档和纸质文档的不一致问题，从而避免了可能出现的经济损失。但是新的问题出现了。传统规则要求文档编码包含产品型号、结构层次、物料分类等信息，同时将文档的编码等同于实际零部件的编码。CAD技术除了提高设计效率以外，数字化的模型和工程图纸很容易复制。不同型号产品使用相同的零部件时，只需要复制后再修改一下文档编码。有时不知道库里已经有现成的技术文档，利用CAD等数字化工具很方便地生成一个完全相同或非常相似的零部件，按照传统规则给以编码。长此以往在PDM系统中存在大量不同编码的完全相同或非常相似的零部件。在2002年海尔高层领导提出将当时集团物资系统中的物料种类削减50％的要求。集团质量部首先在洗衣机和冰箱二个事业部开展第二轮PDM系统试点，经过应用评估发现二个事业部的物料种类下降29％，此后在海尔集团全面推广PDM第二阶段建设。海尔集团每年有几百亿的采购任务，如此规模的物料种类下降带来相关的管理费用、物料损耗、库存余量等流动资金的节省都在亿的级别。到了2006年底为了进一步减少人工协调各项工作带来的信息延迟、数据不同步、进度不透明、制度不落实等问题，海尔集团高层又提出用1000天的时间将集团内部2000至3000个业务流程全部实现数字化。试想这个目标一旦实现以后，集团内部和外部相关人员对海尔业务的一举一动都在信息化的流程监控之下。市场、计划、设计、工艺、物流、生产、销售、服务、财务等人员的行为都统一到规范的数字化流程。此时以管理产品设计数据为主的PDM系统已经不能满足上述目标的要求，必须将产品的工艺、制造和服务支持等数据纳入扩展的PDM系统，于是海尔集团开始第三轮面向产品全生命周期管理(PLM)系统的建设。海尔集团PDM/PLM系统建设的三步曲告诉我们一个道理，每次信息化建设的开始，企业高层领导一定要有一个很明确的目标要求。这个目标必须是可以用数字来衡量，在信息化建设完成阶段目标时可以用这个数字进行评估，从而得知该阶段PDM/PLM系统建设的成果是否达到预期的目标。

如何评价PDM/PLM系统建设的效益

国外企业在实施PDM/PLM项目前通常设置如下目标：加快新产品上市时间、提高产品质量、降低生产成本、增强企业创新能力、促进企业国际化和完善智力资产管理等六个方面。每一个目标又分解成若干个实现该目标的措施。例如为了加快新产品上市时间，可以通过提高设计手段、减少设计变更、加快数据传递效率、开展跨地区跨部门跨企业协同等不同类型的措施。每项措施又对应不同的技术方法。具体到提高设计手段时可以分成采用二维CAD制图、三维CAD建模、CAE数字化分析、几何模型和分析模型同步、几何模型和制造模型同步等不同层次的设计手段，不同的手段使设计效率得到不同水平的提高。又比如采用电话

会议、视频会议、网络图形会议、单一共享产品数据源、跨企业跨部门的业务流程等不同的方法实现不同层次的协同和不同水平的提高。显然，同一类措施中不同技术层次的具体方法，对期望实现的目标有不同程度的贡献率。因此，国外企业在确定实施PDM/PLM项目时不仅设置具体的目标，同时也选定计划采取的各项措施和落实每项措施的方法。按照每个措施对最终目标的贡献率计算出六大目标的估算值。例如确定新产品上市时间缩短百分之几，产品质量提高和生产成本降低百分之几，平均每年新产品数量增加百分之几等目标。有了这些数据就可以进行纵向对比，估计企业在实施PDM/PLM项目前后的变化。同时也可以进行横向对比，估计企业在同行业中地位的变化。当项目实施完成后，根据预定目标分解后确定的各项措施对应的具体方法，逐项检查落实情况。有的方法可能超前，有的可能按计划，也有的可能落后。通过综合评估和统计实际效果来衡量项目实施是否超过、达到或没有实现预期的目标。

如何选择PDM/PLM系统

通过上述对PDM/PLM系统效益的预测评估可以得到一个理想的PDM/PLM系统方案。理想方案中的不同功能对企业预期效益的贡献率各不相同。因此企业在选择PDM/PLM系统时就有了一把适合自己需要的尺子。按照贡献率大的功能给以较高的加权因子，对不同的PDM/PLM系统进行演示打分。综合分数越高说明该系统与企业理想的PDM/PLM方案越近。剩下的差距就需要通过二次开发的手段来填补。开发工作量越大则该系统距离企业合适的PDM/PLM系统越远。通过上述二部分评价分数，企业可以比较客观地选择一个最适合企业信息化建设的PDM/PLM系统。

PDM/PLM技术给企业带来的变化和风险

电子文档管理需求推动PDM技术的诞生，PDM系统完成数字化产品定义的任务以后，数字化制造将PDM技术推向PLM的高度。企业在实施信息化建设过程中会遇到各种各样的问题。解决这些问题就会带来变化，同时也隐含着风险。

信息共享是最大的变化。产品开发过程中的设计、工艺、采购、制造、维修等人员必须将其负责完成的全部文档全部保存在信息系统中。每个人按照工作需要赋予的权限共享这些信息。信息共享打破信息私有的陋习，加快信息传递的速度，保证信息的完整性和准确性，大大方便有效信息的重用。但是，信息共享除了带来信息安全保密的新问题外，更大的阻力来自于人。有个电子设备制造厂的个别技术骨干不愿意将其核心技术文档提交到信息系统中，借口数据上载和下载耽误时间，影响研制进度，拒不使用，结果整个PDM系统搁置下来。因此实施PDM系统首先是对企业文化的一次重大的冲击。

业务流程规范化是另一个大变化。有一个高科技研究所在上个世纪末连续多年按100％以上的速度发展，到了21世纪初所领导发现市场需求依然高速增长，但是企业现有的人力已经发挥到了极点，除了扩大人员以外只有提高全员劳动生产率，向管理要效益。2002年该研究所开始PLM系统建设，目标主要是优化业务流程，加快信息传递，减少信息重复输入等不创造价值的环节。系统设计的理想目标非常诱人，但在实践中经常遇到生产图纸需要

修改和立即签字下发，车间等着用。传统做法就是直接找到相关领导签字便可，俗称特事特办。大量的特事特办造成系统中数据不正确，无法重用，整个系统失去了存在的意义。经过二年的实践发现，特事特办的做法虽然解决了当时生产任务的紧急需要，结果是违背了提高管理水平的初衷。因此所领导最后下决心废除特事特办制度，严格贯彻科学流程的管理办法，很快企业走上一个新的台阶。

中国制造企业需要评估标准

发达国家的信息化建设是伴随信息化技术的发展而同步进行。中国制造企业信息化走的是跨越式发展的道路。由此带来最大的困难是中国企业的领导不熟悉信息化技术，主管部门缺乏信息化基本经验，一下子踏上高水平的信息化台阶，面临太多的迷惑。首先PDM/PLM系统能解决什么问题，如何解决问题，实施中会遇到什么问题，如何领导信息化建设等。其次，企业在实施前要做些什么准备，实施需要分那些阶段，如何设定阶段目标，如何评估系统建设的效益，如何选择软件/硬件平台，如何选择实施服务供应商，如何控制和保证实施质量，如何推广和扩展信息化系统的作用等。目前很多企业领导都是采用摸着石头过河的方式来领导信息化建设，自然有成功的，也有失败的。他们希望国家集中力量办件事，帮助企业领导好信息化建设的工作。

有个军工企业为了建设PDM系统，专门指定三个业务技术人员兼管信息化建设的准备工作。他们不像国外企业有过其它信息化的经验，只好用三年时间，主要通过软件供应商了解到PDM系统能解决什么问题、有什么功能和市面上主要软件的功能对比。由于没有亲身实践，只能参考间接经验选择一家供应商，经过多年的实施，最终也没有明确的定量的结果。从此以后企业进一步的信息化建设就遇到很大阻力。

一套大型的PDM/PLM系统必须有一至三个系统管理员，甚至更多才能保证系统正常运行。培养系统管理员少则一年，多则三年。这个要求对于中小企业是很大的负担和风险。通常中小企业不知道需要哪一级别的系统管理员，不知道他们应该完成哪些任务，经常把系统管理员当作二线服务支持人员对待，结果好不容易培养的人才却留不住，导致系统瘫痪无法使用。

在系统实施过程中又有二种倾向。一种是实施人员按照用户原来的习惯来改造系统。投资亿元进行大量的二次开发导致系统无法升级。原系统和二次开发中存在的问题和需要改进的功能无法通过升级来解决，面临系统重新建设的困难抉择。另一种是实施人员没有准确了解用户需求的本质，没有把如何利用系统现有功能彻底解决问题的原理说清楚，导致系统建设完成后用户不能接收。

还有很多例子都说明企业迫切需要一套科学的评估标准来指导PDM/PLM系统的建设，避免失败的危险。

评估标准推动二化融合如果从一体化集成制造开始算起，中国最早的PDM/PLM系统建设应该从1986年开始。20多年的历史包括引进国外的软件系统和开发国内自主品牌的软件系统。实施的范围从军

工企业逐步发展到高科技电子、装备制造、民用家电、医药卫生、服装、烟草、银行等领域，积累了大量的软件开发、评估和实施、验收等经验。这些经验对于正在实施和打算实施的企业都是极其宝贵的财富。如建立一个交流这些经验的平台，中国信息化建设的步伐定会走得更快、更好。

工业化和信息化融合的战略方针已经制定，宣传力度也已深入人心，剩下的问题是采用何种战术与布署来实现既定战略目标。信息化总指挥部通过评估标准可以统一信息化的步调，二化融合一定能胜利。

评估标准应该包括针对不同行业需要的解决方案、软件体系、具体功能、使用方法、实施步骤、验收条例、担保责任等内容。

各行业协会根据各自评估标准对本行业企业PDM/PLM建设的现状进行分析统计，找出规律性的内容，合并可以共享的信息资源，避免信息化的重复建设，指导企业少走弯路。软件供应商根据评估标准开发适合中国国情的代表先进生产力发展方向的软件系统，引导企业实现跨越式发展，用较短时间缩短与发达国家的差距。

企业根据自身信息化的现状和行业平均水平的差异来制定信息化建设的规划，按照评估标准设计具体信息化的目标和选择合适的合作伙伴，最后依照标准验收实施效果和制定下一阶段信息化建设的策略。

为了满足上述要求，评估标准最好由代表国家的权威机构组织和发布，通过典型企业、软件开发商、实施服务商和技术专家联合制定。评估标准应该及时吸纳PDM/PLM技术的最新发展，适时发布不同强制水平的条例，为企业提供足够先进的技术参考。有了评估标准，二化融合就有了抓手，信息化建设的步伐一定会大踏步前进。