美国的“可信计算机系统评估准则”

第一篇：美国的“可信计算机系统评估准则”

关于美国的“可信计算机系统评估准则”补充知识

在第一次海湾战争期间，伊拉克从法国购得一批网络打印机，美国特工得知此事，将一块固化病毒程序的芯片与某打印机中的芯片调了包，并且在空袭发起前，以遥控手段激活了病毒，使得伊拉克防空指挥中心主计算机系统瘫痪，最后伊军只有挨打的份……时光荏苒，十二年的岁月匆匆，美国不但开发出“芯片细菌”这样可怕的信息进攻武器(可以毁坏计算机内集成电路的生物)，通信技术更是日新月异，各种无线信号的截获手段层出不穷，2000年欧盟的一份报告指出，美国国家安全局建立的一个代号“梯队”的全球电子监听侦测网络系统一直在窃取世界各国的情报，该系统动用了120颗卫星，无论你使用的是电话，手机，传真机或者计算机，只要你传输的信息里有美国安全局感兴趣的东西，就会被记录在案。据称，在阿富汗战争中，本?拉登就是一直不用手机，以此与美军周旋。在此次对伊开战的第一天的空袭中，就是因为卫星侦听系统“打听”到萨达姆可能停留的地点，所以才发动如此突然的打击。美国军事分析人士近日就警告伊拉克的平民与记者们不要用卫星电话，因为美军轰炸机是根据卫星电话信号进行跟踪、定位以及投弹的。

大家还记得美国那个侦察机EP3吗？（就是在海南与我国飞机相撞造成我方飞行员坠海死亡的那个），it was said that ：它具有无线遥控地面人员的手机自动开机进行监听的功能。所以军方开会是严禁携带手机的，而不只是仅仅不允许开机打电话。“Linux内核中的代码似乎还没有一句是中国人写的，Asianux敢说是最安全的系统，说得有点过了吧~~~~”“现的2.6的内核都有SELINUX的模块，只要配置就可以使系统安全级别从C级到B级。但配置很专业了，非普通网管能作的。SELINUX的代码部分是美国的NSA（美国国家安全局）弄的。”

还有大家不要忘了这条新闻：美国安全局插手Vista!苹果Mac OS X、Novell SUSE Linux也获得了相同的高级待遇!INQ报道——华盛顿邮报消息，美国政府秘密机构——国家安全局近日承认，参与了微软新一代操作系统Windows Vista部分安全功能开发。

不过，目前并不能肯定美国国家安全局对Vista作出了哪些“贡献”。据称，美国国家安全局有两个Vista软件小组，分别为红队以及蓝队。其中红队负责“技术性破坏、盗取敌方信息”，蓝队则帮助防御系统管理员完成Vista安全配置。微软表示，在过去四年中，一直获得美国国家安全局的帮助开发操作系统——例如Windows XP以及Windows Server 2003企业版。美国国家安全局表示，其协助能够帮助重要的PC操作系统拥有更高的安全性。

微软表示，这并不是微软首次得到NSA的帮助，NSA为微软的操作系统提供咨询与帮助已达四年之久，涉及产品包括Windows XP家庭版和面向企业用户的indows Server 2003。由于五角大楼的员工有绝大多数使用微软的软件产品，因此NSA认为使得该产品更加安全符合其自身利益。！！

微软在产品开发中还得到了其它美国政府机构及国际机构的帮助，包括北约等。微软政府安全项目经理唐纳德·阿姆斯顿表示：“由于这些机构大部分要求为其保密，因为我不可能具体罗列它们的名称。”

当然，微软并非唯一受到美国国家安全局青睐的公司，苹果Mac OS X、Novell SUSE Linux也获得了相同的高级待遇。

第二篇：评估系统

【案例】 A公司是河北一家著名的国有食品企业。该公司在1999年10月份由人力资源部主持开发和实施了一套绩效评估系统，试图使人力资源管理工作走上正轨和高效。然而运行一年多来，效果并不理想：

（一）绩效评估往往以HR经理或直线经理与员工之间的非正式谈话为基础；

（二）绩效评估的标准相当模糊，导致绩效评分主观且经常不准确；

（三）该绩效评估系统无法向员工提供公司对其期望的信息，使员工对于要获得的有利评分需要做到什么程度而一无所知；

（四）晋升、激励、调动和薪酬决策等缺少可靠的信息和数据。其人力资源部总监想改善这一现状，然而又苦于无从着手。

【诊断】 A公司出现上述问题恰好说明现行绩效评估系统存在的不足，这些问题若得不到有效解决，会使该公司人力资源管理工作效率低下，甚至走上初衷的反面，不利于公司提高人力资源竞争优势。A公司的当务之急是重新开发一个有效的绩效评估系统。

绩效评估系统有三个作用：一是引导和激励员工的行为趋向于组织的目标。因为员工的行为和组织的目标越一致，就越能创造组织绩效和价值。评估系统使员工知道公司对他们的期望，以及使员工明白工作绩效达到何种程度会得到相应的报酬和其他的认可，进而把员工的行为引导到组织的目标上来；二是约束和监督员工行为以确保组织的目标得以实现。良好的绩效评估系统会提供一个系统的约束和监督员工工作绩效的方法。如果员工的工作绩效达到设定的目标，则公司会通过承认和奖励给以激励，否则则通过绩效面谈确认和改善他们的行为；三是为人力资源管理实践提供决策的信息和数据，以准确评估为基础的加薪、培训、晋升、调职和降级等实践活动会具有公平性，可以极大地提高员工的士气。再者，有效绩效评估系统能够留住优秀的员工，减少流动问题，推动企业建立优秀的人才队伍。

一般来讲，一个有效的绩效评估系统包括四个部分，即绩效标准评分表、绩效目标管理卡、绩效考核方法体系、薪酬和发展系统表。下面分别阐释：

（一）绩效标准评分表。绩效标准是期望员工所达到的水平。绩效考核内容有工作态度、工作能力和工作业绩三种。对于不同的公司和不同的岗位，考核的权重会有所差异，比如销售额对于销售人员而言，是至关重要的；而对于行政管理人员，考核的重点应放在工作态度和工作能力上。具体到每一项考核内容，其考核的内容又各有差异，比如对于出纳的工作能力，考核重点要放在认真程度和出错率上；而对于办公室主任，考核重点要放在处理具体事务的能力和协作能力上。分值是对考核标准的有效量化。对每一个考核项目都量化分值，可以最大限度减少由于主观性评价带来的负面影响。

（二）绩效目标管理卡。这是对员工主要绩效目标进行时间管理和动态评价辅导的有效工具。目标管理卡包括了员工的主要工作内容、绩效目标、时间安排和权重评价。部门经理或HR经理可以按照具体的工作进程和绩效表现来评价员工的工作现状和进步，保证所设定的目标有助于公司目标的完成。

（三）绩效考核方法体系。企业必须选择有效的绩效考核方法或工具。选择考核方法依赖于工作分析后搜集到的岗位信息和数据类型。一般来讲，总经理、部门经理和专业人员应以结果为基础加以选择和评定，而较低层的员工应按照行为取向和工作情况为基础加以评定。再者选择考核方法或工具时，必须同时考虑

实用性、成本和工作性质三个重要因素。图一表明了对A公司锅炉工人的考核方法——状态描述评定图表。

利用上述考核方法，基本上对锅炉工的工作情况和业绩会作出一个客观而准确地评价。需要特别指出的是，一个公司的绩效考核方法体系中，会同时包含数种考核方法，这保证了考核方法的针对性和考核结果的相对准确性。

（四）薪酬和发展系统。企业的薪酬和员工发展系统是根据绩效考核系统而设计，这保证了科学性、公平性和激励性。部门经理会针对考核结果和工作表现作出薪酬调整和发展规划，并报请人力资源部门备案和批准。当然这些都基于员工的优点、缺点和他们的绩效。这对于调整员工的行为和士气，促使个人和组织趋向于完善有着十分重要的意义。以A公司某办事处主任为例，经过绩效考核，由人力资源部和直接上级共同签发书面文件：

A公司要实施上述绩效评估系统，通常要采取以下三方面工作：

（一）获取对该系统的支持。一个评估系统如果没有全体人员的支持，就不能完全成功，它必须通过培训和沟通达到被评估人、员工和高层管理者的认可，员工不赞同这个系统，他们便会抵制和消极怠工；如果部门经理认为这个系统不实用，他们会认为绩效考核只是浪费时间，没有真正价值；如果没有高层管理者的支持，他们就不会将系统推广，投入充足的资源，并要求每个人都必须遵守程序来向员工示范绩效评估的价值；

（二）选择评定者。很多企业认为绩效评估是由人力资源经理负责评定的，而实际上，绩效评估必须由人力资源经理、部门经理或者同事共同进行。人力资源经理主要负责评估系统的开发、监督实施、培训和批准备案等工作；而部门经理是最熟悉员工的人，所以直接评估工作98%是部门经理来完成的。对于部门经理而言，评估为他们提供了一种引导和监督员工行为的手段，如果部门经理未被允许或不参与评估工作，则他对部属的职权和管理会大大削弱。在很多公司里，往往增加同事考核作为一种有益的补充。但是部门经理和同事如何实施有效的培训，需要人力资源部门卓有成效的培训。

（三）确定恰当的评估时间安排。许多公司半年或一年对员工进行一次考核。但实践和研究表明，评估时间间隔过长，往往会影响评估的效果和作用，一方面评估者难以记住在那个时期里发生的所有事情；另一方面员工长期不知道组织对其认可程度和自己工作状态的好与坏，使评估失去了约束和激励作用。所以评估时间以紧凑为好，这虽然会带来工作量的加大，甚至繁琐，但保持经常性的绩效反馈，会有利地改进员工的绩效。

A公司在上述思路和方法的指导下，成功地开发和实施了新的绩效评估系统，逐步规范了人力资源管理工作，增强了公司的竞争优势。

在《绩效评估制度导论》中强调过，参与激烈市场竞争的企业已经分体认科学评估员工与员工所在团队绩效表现的极端重要性。可是，随着绩效评估工作在越来越多企业的推广、应用，人们还充分体认到，绩效评估很容易使人产生失败感和挫折感，它是一项具有高难度的人力资源

行为。

从许多企业实践绩效评估的经验教训观，人们现在大多都对绩效评估持有普遍警惕的清醒认识，亦如一位企业高层管理人员所言：“让人倍觉厌恶的事实是……不但是绝大部分的雇员都痛恨收到绩效评估的结果，而且连经理人员也都痛恨给出绩效评估的结果。” 因为绩效评估通常被人们看作是一项令人生厌、毫无积极意义的管理活动，所以许多人都力图如何去规避掌控它。

对绩效评估有着太多的负面看法，然而企业却就为何并不缘此而终止这项管理活动呢？

事实上，如果经理们不是必须得面对职业规划、岗位升、薪资变动、解聘合同、职位调整、批复培训方案、部门分并等领域的棘手问题进行抉择，也许真的就会终止绩效评估这项人力资源管理活了。如果绩效评估在法庭上确实能够帮助经理们，使他们不必为应对错误解雇合同或歧视的指控而寻求自我保护；那么，它也就不会再被视作为一项广受批评的管理性活动了。可是，正因为考虑到对绩效评估资料的多重需求，绝大部分组织倾向于得出如下的结论：尽管评估程序很难设计、管理，但是考虑到组织和个人的需求，绩效评估工作便成为不可或缺性的事实了。

由于可以引述的种种原因，开发一套高效率的绩效评估体系已经成为，并且必将永远成为人力资源管理中需要优先发展的重要课题。诚然，绩效评估是一件非常费时费劲的烦恼事，可是，并不能因此把它看作是整个事件的最终目的，而应该将它视之为是影响整个绩效管理体系的有效手段。这样的认识或许更加合适些，更加有助于人们对绩效评估系统的准确理解。

而绩效管理却是一个完整的过程，亟需要经理们与雇员们的通力合作。只有他们一道共同工作，协调制订目标、表现评估、回馈绩效，这个人力资源管理的过程才能极其深刻地影响着组织机体的成功建设。

通常，绩效管理被描述为一个分三步走的程序化运作过程，这个过程的第一步是：经理与员工们共同制订绩效计划，决定绩效目标。第二步是：绩效训练---一个贯穿整个评估期的在线运作过程。第三步是：绩效评估，通过这一正式步骤可以得出个人或团队的表现结果。

研究表明，适时采用完善的绩效管理程序，在诸如利润、现金流和股票市场的管理较为严格控制措施的公司，比那些缺乏这套控制的企业有更加上乘的业绩表现。

绩效评估是一门强化绩效管理的设计技术，绩效管理除包括绩效评估外，还包括指导与训练和其他许多开发性的管理活动。但是需要着重说明的是，绩效评估系统是绩效管理体系中必不可少的一个程序化步骤。此外，绩效评估也是直线经理们许多的人力资源活动中必不可少的一项重要工作内涵。并且，为了使这一管理过程得以成功运作，人力资源专业人士一定要在开发与调整评估系统中发挥重要的作用，此外，直线经理们还必须要在这一评估系统中担任着关键性的角色。只有以这种态度和方式动手看待与处理问题，绩效评估系统才最有机遇得以成功地实施运用。

第三篇：美国司法系统

美国司法系统

美国法院系统的突出特点是”双轨制”，即由联邦法院和州法院这两个相互独立且平行的体系组成。联邦法院行使美国宪法授与联邦政府的司法管辖权。在刑事领域中，联邦法院负责审理那些违犯联邦法律的刑事案件；在民事领域中，联邦法院负责审理以合众国为一方、涉及”联邦性质的问题”，以及发生在不同州的公民之间且有管辖权争议等种类的民事案件。州法院的司法管辖权较为广泛。按照美国宪法的规定，凡是法律未明确授与联邦法院的司法管辖权，均属于州法院。在实践中，绝大多数刑事案件和大多数民事案件都是由各州法院审判的。

联邦法院是一个统一的系统。它由

1.联邦最高法院(the Supreme Court)、2.13个联邦上诉法院(Courts of Appeals)和94个联邦地区法院(District Courts)组成。

3.此外还有索赔法院(the Court of Claims)、关税法院(the Customs Court)、关税及专利上诉法院(the Court of Customs and Patent Appeals)等联邦特别法院(Special Courts)。

各州的法院系统并不完全相同，但一般也都包括三级法院：

1.基层法院多称为审判法院(Trial Court)或巡回法院(Circuit Court)；

2.中级法院多称为上诉法院(Appellate Court or Court of Appeals)；

3.高级法院多称为最高法院(Supreme Court)，但在纽约等州，高级法院称为上诉法院。许多州也有一些专门法院，如遗嘱检验法院(Probate Court)、青少年法院(Juvenile Court)、家庭关系法院(Court of Domestic Relations)和小额索赔法院(Small Claims Court)等。此外，每个城市还有自己的法院，主要负责审理交通违法、青少年犯罪、家庭纠纷及其他与城市法令有关的案件。

美国的联邦法官都是由总统任命的；各州的法官多经选举产生，但也有些是由地方行政长官(如州长或市长)或地方立法机关(如州议会或市议会)任命的。一般来说，联邦和州最高法院的法官称为大法官(Justice)，上诉法院和审判法院的法官则称为法官(Judge)。此外，有此基层法院的审判人员还称为治安法官(Justice of the Peace)或司法官(Magistrate)。美国的法官虽没有职称级别之分，但人们有时也会看到”副”(Associate，或译”助理”)法官的称谓。例如，美国联邦最高法院的9名大法官中，除首席大法官(Chief Justice)外，其他8人均可称为副(或助理)大法官(Associate Justice)；而一些州审判法院的巡回法官(Circuit Judge)之下也设有副(或助理)法官(Associate Judge)。在美国，一审案件一般由一名法官独立审判，上诉案件则由若干名法官组成合议庭(Collegiate Panel or Collegiate Bench)共同审判。

第四篇：电 机 的 检 测 标 准

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第五篇：门店评估系统

门店评估系统一、市场分类：

1.壹类：直辖市、特别行政区、GDP大于1600亿且市区人口大于200万的城市：北京、天津、沈阳、大连、哈尔滨、济南、青岛、南京、上海、杭州、武汉、广州、深圳、香港、澳门、重庆、成都、西安（18个）

2.贰类：其他副省级城市、经济特区城市、省会、苏锡二市 ：石家庄、长春、呼和浩特、太原、郑州、合肥、无锡、苏州、宁波、福州、厦门、南昌、长沙、汕头、珠海、海口、三亚、南宁、贵阳、昆明、拉萨、兰州、西宁、银川、乌鲁木齐（25个）

3.叁类：14沿海开放城市之

一、经济发达且收入高的城市 ：唐山、秦皇岛、淄博、烟台、威海、徐州、连云港、南通、镇江、常州、嘉兴、金华、绍兴、台州、温州、泉州、东莞、惠州、佛山、中山、江门、湛江、北海、桂林（24个）

4.肆类：其他人口大于100万的城市、重点经济城市 ：邯郸、鞍山、抚顺、吉林市、齐齐哈尔、大庆、包头、大同、洛阳、潍坊、芜湖、扬州、湖州、舟山、漳州、株洲、潮州、柳州（18个）

5.伍类：其他著名经济城市、重要交通枢纽城市—人口大于50万、重点旅游城市 ：承德、保定、丹东、开封、安阳、泰安、日照、蚌埠、黄山、泰州、莆田、南平、九江、宜昌、襄樊、岳阳、肇庆、乐山、绵阳、丽江、延安、咸阳、宝鸡（23个）

6．陆类：其他城市以及前五类城市的远郊区县

二、门店类型分类：

1.A类：全市所有的人都会光顾的饮食商业区，多元化的零售商店,包括大型百货公司和高档专卖店。这些聚客点相对于全市其他地区不论在数量、规模及品质上均有明显优势，公交线或地铁相当便利, 通达全市各地。

2.B类：全区所有的人都会光顾的饮食商业区,但不是全市所有的人，有相当数量的零售商店，包括百货公司和专卖店，但缺少A商圈聚客点的规模、数量和丰富程度，公交线或地铁通达整个区。

3.C类：商圈内有大量居民,而且也有明显的零售商业行为,但只吸引附近居民，小型、中型零售店形成的零售商业街为当地居民服务，偶尔会有超级市场或地方性百货公司存在于此区域内，公交线路相对较少, 有时会有地铁。

4．O类：商圈内主要以中高品质办公楼构成，有大量的商务客群（以一、二类城市为主），主要以满足商务客群的配套商业为主（餐饮、超市、银行等），公交线或地铁相当便利, 通达全市各地；出租车、自驾车比例较高。

5.T类：商圈内有大型旅游点（包括景点、城市游乐场、海滨浴场、主题公园等），旅游景点是聚客点，其他零售店仅满足游客需求，基本以旅游巴士为主,公交线路、自驾车也会存在。

6.S类：特殊商圈，包括开发区、大学城、机场、火车站、长途

车站、会展中心、大型小商品批发市场等特殊的聚客点。

三、门店评估各类因素

1．地理环境因素：

1．门店开发标地当地气候：炎热、适中、寒冷

2．门店开发标地商业位置（与主聚客点的远近，金角银边，所处层数）

3．门店开发标地交通可达性（交通工具数量）

4．门店开发标地停车位（门前停车位数量，周边停车场）

5．门店开发标地房屋结构（门面宽度，邻街深度与宽度比例，内部有无主体支撑柱）

6．门店开发标地广告位状况（门头位置，其他广告位置，是否临街的玻璃窗）

7．门店开发标地的用餐时段客流量

2．顾客因素：

1．门店开发标地周边的入住率

2．门店开发标地主要顾客的年龄段（老中青）

3．门店开发标地主要顾客的民族

4．门店开发标地主要顾客的社会阶层（职业）

5．门店开发标地主要顾客的收入状况

6．门店开发标地主要顾客的消费水平（根据商业品牌、餐饮品牌）

7．门店开发标地主要顾客的外出用餐频率

8．门店开发标地主要顾客的对价格、广告、服务的敏感程度

3．其他因素：

1．门店开发标地的租金（月租金应不超过预估月营业额的8%）

2．门店开发标地的竞争对手影响程度

3．门店开发标地的可签定合同年限

4．门店开发标地的产权

5．门店开发标地的各类证照办理

4．加盟商因素：

1．加盟商个人情况分析（背景、有无商业经验、期望回报值）2，加盟商资金状况

3．加盟店管理人员状况（自主经营/外聘专业管理人员）

四、门店评估系统的应用

1．将上述各类因素共计四大项二十三小项按优良差三档进行评估，优5分，良3分，差1分，满分115分。92分以上为推荐档，69分以上为合格档，46分以下为放弃档。直营店按前三大项二十小项评估，80分以上为推荐档，60分以上为合格档，40分以下为放弃档。具体评估过程由开发部制作《门店评估报告》体现。

2．每次门店开发标地调查时间为三天，报告完成时间为两天。加上和各部门领导沟通时间，一个门店开发标地的确定时间应可控制在七个工作日内。