PDMPLM系统效益评估[五篇模版]

第一篇：PDMPLM系统效益评估

制造企业为什么需要PDM/PLM技术

CAD技术在产品设计中很快表现出非凡的优点，但是也给管理带来很大的麻烦。早期海尔冰箱设计部门发现生产制造时对图纸进行修改后不能保证和原来的电子图纸保持一致。再次将电子图纸打印下发生产时，原来的错误又重复出现。由于冰箱生产规模很大，那怕是一个小小的错误导致大批采购的零部件报废，造成很大的经济损失。1997年海尔集团的高层领导提出将电子图纸100％纳入产品数据管理(PDM)系统。五年来冰箱产量翻了几番，由于解决了电子文档和纸质文档的不一致问题，从而避免了可能出现的经济损失。但是新的问题出现了。传统规则要求文档编码包含产品型号、结构层次、物料分类等信息，同时将文档的编码等同于实际零部件的编码。CAD技术除了提高设计效率以外，数字化的模型和工程图纸很容易复制。不同型号产品使用相同的零部件时，只需要复制后再修改一下文档编码。有时不知道库里已经有现成的技术文档，利用CAD等数字化工具很方便地生成一个完全相同或非常相似的零部件，按照传统规则给以编码。长此以往在PDM系统中存在大量不同编码的完全相同或非常相似的零部件。在2002年海尔高层领导提出将当时集团物资系统中的物料种类削减50％的要求。集团质量部首先在洗衣机和冰箱二个事业部开展第二轮PDM系统试点，经过应用评估发现二个事业部的物料种类下降29％，此后在海尔集团全面推广PDM第二阶段建设。海尔集团每年有几百亿的采购任务，如此规模的物料种类下降带来相关的管理费用、物料损耗、库存余量等流动资金的节省都在亿的级别。到了2006年底为了进一步减少人工协调各项工作带来的信息延迟、数据不同步、进度不透明、制度不落实等问题，海尔集团高层又提出用1000天的时间将集团内部2000至3000个业务流程全部实现数字化。试想这个目标一旦实现以后，集团内部和外部相关人员对海尔业务的一举一动都在信息化的流程监控之下。市场、计划、设计、工艺、物流、生产、销售、服务、财务等人员的行为都统一到规范的数字化流程。此时以管理产品设计数据为主的PDM系统已经不能满足上述目标的要求，必须将产品的工艺、制造和服务支持等数据纳入扩展的PDM系统，于是海尔集团开始第三轮面向产品全生命周期管理(PLM)系统的建设。海尔集团PDM/PLM系统建设的三步曲告诉我们一个道理，每次信息化建设的开始，企业高层领导一定要有一个很明确的目标要求。这个目标必须是可以用数字来衡量，在信息化建设完成阶段目标时可以用这个数字进行评估，从而得知该阶段PDM/PLM系统建设的成果是否达到预期的目标。

如何评价PDM/PLM系统建设的效益

国外企业在实施PDM/PLM项目前通常设置如下目标：加快新产品上市时间、提高产品质量、降低生产成本、增强企业创新能力、促进企业国际化和完善智力资产管理等六个方面。每一个目标又分解成若干个实现该目标的措施。例如为了加快新产品上市时间，可以通过提高设计手段、减少设计变更、加快数据传递效率、开展跨地区跨部门跨企业协同等不同类型的措施。每项措施又对应不同的技术方法。具体到提高设计手段时可以分成采用二维CAD制图、三维CAD建模、CAE数字化分析、几何模型和分析模型同步、几何模型和制造模型同步等不同层次的设计手段，不同的手段使设计效率得到不同水平的提高。又比如采用电话

会议、视频会议、网络图形会议、单一共享产品数据源、跨企业跨部门的业务流程等不同的方法实现不同层次的协同和不同水平的提高。显然，同一类措施中不同技术层次的具体方法，对期望实现的目标有不同程度的贡献率。因此，国外企业在确定实施PDM/PLM项目时不仅设置具体的目标，同时也选定计划采取的各项措施和落实每项措施的方法。按照每个措施对最终目标的贡献率计算出六大目标的估算值。例如确定新产品上市时间缩短百分之几，产品质量提高和生产成本降低百分之几，平均每年新产品数量增加百分之几等目标。有了这些数据就可以进行纵向对比，估计企业在实施PDM/PLM项目前后的变化。同时也可以进行横向对比，估计企业在同行业中地位的变化。当项目实施完成后，根据预定目标分解后确定的各项措施对应的具体方法，逐项检查落实情况。有的方法可能超前，有的可能按计划，也有的可能落后。通过综合评估和统计实际效果来衡量项目实施是否超过、达到或没有实现预期的目标。

如何选择PDM/PLM系统

通过上述对PDM/PLM系统效益的预测评估可以得到一个理想的PDM/PLM系统方案。理想方案中的不同功能对企业预期效益的贡献率各不相同。因此企业在选择PDM/PLM系统时就有了一把适合自己需要的尺子。按照贡献率大的功能给以较高的加权因子，对不同的PDM/PLM系统进行演示打分。综合分数越高说明该系统与企业理想的PDM/PLM方案越近。剩下的差距就需要通过二次开发的手段来填补。开发工作量越大则该系统距离企业合适的PDM/PLM系统越远。通过上述二部分评价分数，企业可以比较客观地选择一个最适合企业信息化建设的PDM/PLM系统。

PDM/PLM技术给企业带来的变化和风险

电子文档管理需求推动PDM技术的诞生，PDM系统完成数字化产品定义的任务以后，数字化制造将PDM技术推向PLM的高度。企业在实施信息化建设过程中会遇到各种各样的问题。解决这些问题就会带来变化，同时也隐含着风险。

信息共享是最大的变化。产品开发过程中的设计、工艺、采购、制造、维修等人员必须将其负责完成的全部文档全部保存在信息系统中。每个人按照工作需要赋予的权限共享这些信息。信息共享打破信息私有的陋习，加快信息传递的速度，保证信息的完整性和准确性，大大方便有效信息的重用。但是，信息共享除了带来信息安全保密的新问题外，更大的阻力来自于人。有个电子设备制造厂的个别技术骨干不愿意将其核心技术文档提交到信息系统中，借口数据上载和下载耽误时间，影响研制进度，拒不使用，结果整个PDM系统搁置下来。因此实施PDM系统首先是对企业文化的一次重大的冲击。

业务流程规范化是另一个大变化。有一个高科技研究所在上个世纪末连续多年按100％以上的速度发展，到了21世纪初所领导发现市场需求依然高速增长，但是企业现有的人力已经发挥到了极点，除了扩大人员以外只有提高全员劳动生产率，向管理要效益。2002年该研究所开始PLM系统建设，目标主要是优化业务流程，加快信息传递，减少信息重复输入等不创造价值的环节。系统设计的理想目标非常诱人，但在实践中经常遇到生产图纸需要

修改和立即签字下发，车间等着用。传统做法就是直接找到相关领导签字便可，俗称特事特办。大量的特事特办造成系统中数据不正确，无法重用，整个系统失去了存在的意义。经过二年的实践发现，特事特办的做法虽然解决了当时生产任务的紧急需要，结果是违背了提高管理水平的初衷。因此所领导最后下决心废除特事特办制度，严格贯彻科学流程的管理办法，很快企业走上一个新的台阶。

中国制造企业需要评估标准

发达国家的信息化建设是伴随信息化技术的发展而同步进行。中国制造企业信息化走的是跨越式发展的道路。由此带来最大的困难是中国企业的领导不熟悉信息化技术，主管部门缺乏信息化基本经验，一下子踏上高水平的信息化台阶，面临太多的迷惑。首先PDM/PLM系统能解决什么问题，如何解决问题，实施中会遇到什么问题，如何领导信息化建设等。其次，企业在实施前要做些什么准备，实施需要分那些阶段，如何设定阶段目标，如何评估系统建设的效益，如何选择软件/硬件平台，如何选择实施服务供应商，如何控制和保证实施质量，如何推广和扩展信息化系统的作用等。目前很多企业领导都是采用摸着石头过河的方式来领导信息化建设，自然有成功的，也有失败的。他们希望国家集中力量办件事，帮助企业领导好信息化建设的工作。

有个军工企业为了建设PDM系统，专门指定三个业务技术人员兼管信息化建设的准备工作。他们不像国外企业有过其它信息化的经验，只好用三年时间，主要通过软件供应商了解到PDM系统能解决什么问题、有什么功能和市面上主要软件的功能对比。由于没有亲身实践，只能参考间接经验选择一家供应商，经过多年的实施，最终也没有明确的定量的结果。从此以后企业进一步的信息化建设就遇到很大阻力。

一套大型的PDM/PLM系统必须有一至三个系统管理员，甚至更多才能保证系统正常运行。培养系统管理员少则一年，多则三年。这个要求对于中小企业是很大的负担和风险。通常中小企业不知道需要哪一级别的系统管理员，不知道他们应该完成哪些任务，经常把系统管理员当作二线服务支持人员对待，结果好不容易培养的人才却留不住，导致系统瘫痪无法使用。

在系统实施过程中又有二种倾向。一种是实施人员按照用户原来的习惯来改造系统。投资亿元进行大量的二次开发导致系统无法升级。原系统和二次开发中存在的问题和需要改进的功能无法通过升级来解决，面临系统重新建设的困难抉择。另一种是实施人员没有准确了解用户需求的本质，没有把如何利用系统现有功能彻底解决问题的原理说清楚，导致系统建设完成后用户不能接收。

还有很多例子都说明企业迫切需要一套科学的评估标准来指导PDM/PLM系统的建设，避免失败的危险。

评估标准推动二化融合如果从一体化集成制造开始算起，中国最早的PDM/PLM系统建设应该从1986年开始。20多年的历史包括引进国外的软件系统和开发国内自主品牌的软件系统。实施的范围从军

工企业逐步发展到高科技电子、装备制造、民用家电、医药卫生、服装、烟草、银行等领域，积累了大量的软件开发、评估和实施、验收等经验。这些经验对于正在实施和打算实施的企业都是极其宝贵的财富。如建立一个交流这些经验的平台，中国信息化建设的步伐定会走得更快、更好。

工业化和信息化融合的战略方针已经制定，宣传力度也已深入人心，剩下的问题是采用何种战术与布署来实现既定战略目标。信息化总指挥部通过评估标准可以统一信息化的步调，二化融合一定能胜利。

评估标准应该包括针对不同行业需要的解决方案、软件体系、具体功能、使用方法、实施步骤、验收条例、担保责任等内容。

各行业协会根据各自评估标准对本行业企业PDM/PLM建设的现状进行分析统计，找出规律性的内容，合并可以共享的信息资源，避免信息化的重复建设，指导企业少走弯路。软件供应商根据评估标准开发适合中国国情的代表先进生产力发展方向的软件系统，引导企业实现跨越式发展，用较短时间缩短与发达国家的差距。

企业根据自身信息化的现状和行业平均水平的差异来制定信息化建设的规划，按照评估标准设计具体信息化的目标和选择合适的合作伙伴，最后依照标准验收实施效果和制定下一阶段信息化建设的策略。

为了满足上述要求，评估标准最好由代表国家的权威机构组织和发布，通过典型企业、软件开发商、实施服务商和技术专家联合制定。评估标准应该及时吸纳PDM/PLM技术的最新发展，适时发布不同强制水平的条例，为企业提供足够先进的技术参考。有了评估标准，二化融合就有了抓手，信息化建设的步伐一定会大踏步前进。

第二篇：移动营业厅效益评估

移动营业厅效益评估

为满足企业理财的目标和内容的管理要求，应对多运营商参与市场竞争和成本上升导致的毛利下降，以及按市场发展规律办事的需要，中移动营业厅的效益评估正日益提上议事日程。

第一：控制成本，提高效益是企业的市场竞争优势之一，当企业的个别成本小于产品价格时，企业就可以获得利润；反之，则亏本。当企业的产品价格小于产品价值时，企业就可以获取消费者剩余；反之，则不能获得成本比较优势。第二：多运营商参与市场竞争，使市场竞争更为激烈，而能源、原材料、土地涨价、环保准入门槛增高以及人力资源等价格上升又引发企业的运营成本上升，企业的毛利开始下降。第三：公司理财的目标是实现公司市场价值增长最大化，它以持续获利作为基础，降低成本，提高效益可以增加利润。第四：目前，移动通信市场虽仍有增长潜力，但用户渗透率已较高，客户对运营商的要求逐渐由功能性转为情感性，数据及其它复杂性高的业务不断推出，使客户教育日益重要，客户对营销网点提出了新的发展要求。中移动在网点建设与营业厅选址方面，总的来说随意性较大。目前的市场发展阶段要求中移动依据营业厅的价值评估优化营业厅布局，保留高效率与高效益的渠道，引导顾客使用更具经济效益的渠道提供服务，以达到保留高价值客户，防止低价值客户大量流失的目的。综合以上，目前中移动急切需要优化渠道建设，对营业厅进行效益评估，解决提升渠道价值的问题。渠道建设，从企业经营的角度分析，主要是出于投入产出效益的考虑。因此，科学规划营业网点的前提是构建一套渠道价值评估指标，以测算渠道在特定的市场背景与商圈氛围下的财务收益与经济价值。

中移动营业厅价值评估体系包括三个维度的内容：财务价值、经济价值和能力评估。财务价值是基于帐面数字，对营业厅的显性价值进行评估；经济价值是

在财务价值评估的基础之上，加入对营业厅隐性价值的评估；能力评估通过一些效率指标的评估和测试，对营业厅财务、经济价值评估结果进行诊断，以此为基础对营业厅价值提升提供策略建议。

渠道财务价值评估包括财务收入和财务成本评估两个方面。渠道财务收入是指营业厅通过向客户提供的、并可直接考量、准确计数的业务/服务所获得的等同收入。比如：基础业务办理、终端产品服务、综合增值业务受理及新业务等。可采用与社会渠道等同佣金的计算方法，等同佣金可根据业务交易机会成本进行调高或调低。渠道的财务收入评估整体收入，也评估厅效、人效和坪效三大效率指标。财务成本的评估包括与渠道直接相关的细项成本，如建设装修折旧、传输建设折旧、办公家具折旧、设备租金/折旧、房屋租金、水电暖、人工成本及其他成本/费用。对渠道财务成本的评估包括成本结构是否合理，主要成本项是否合理，可控成本是否得到有效管理。

营业厅的经济价值是评估营业厅在发展维系客户的价值增值和渠道品牌价值增值方面的隐性价值。隐性价值是因为基于这一渠道资产能够获得资产增值溢价，综合考虑营业厅在新增市场发展、存量市场挖潜、客户关系维系上的功能定位，并结合营业厅对提高客户品牌感知的贡献来进行经济价值测算。通过经济价值评估可以量化评估分析客户价值提升和品牌价值提升的经济效益，还可以衡量营业厅经济效益结构是否合理。

以效率型指标的横向和纵向比较对营业厅的能力进行评估，从管理过程来挖掘促进营业厅财务和经济价值提升的关键因素。渠道能力评估包括五类指标：经营能力、客户发展能力、对合作者的掌控能力、竞争能力和公众形象建设能力。通过与标杆营业厅或营业厅的平均水平对比，可以评估不同类型营业厅在销售、服务、营销和布局方面的能力水平。

对营业厅的效益评估结果可以应用到三个方面：①对营业厅的效益状况进行诊断，全面了解营业厅当前或阶段性的财务和经济的盈亏状况及盈亏变化趋势；②对营业厅效益进行结构分析和敏感性分析，并结合对营业厅的能力诊断，明确营业厅改进方向和优化空间；③依据营业厅价值评估模型和评估结果，为营业厅关停并转等调整优化提供决策参考。其中在营业厅规划建设方面的应用包括营业厅建设发展阶段的判断、营业厅布局和选址优化方向，以及营业厅组合优化政策要求(关店要求)三个方面。

第三篇：项目效益评估提纲

项目效益评估要点

一、项目概况

（一）项目情况简述

概述项目建设地点、项目业主、项目性质、特点，以及项目开工和竣工时间。

（二）项目决策要点

项目建设的理由，决策目标和目的。

（三）项目主要建设内容

项目建设的主要内容决策批准生产能力，实际建成生产能力。

（四）项目实施进度

项目周期各个阶段的起止时间，时间进度表，建设工期。

（五）项目总投资

项目立项决策批复投资、初步设计批复概算及调整概算、竣工决算投资和实际完成投资情况。

（六）项目资金来源及到位情况

资金来源计划和实际情况。

（七）项目运行及效益现状

项目运行现状，生产能力实现状况，项目财务经济效益、社会效益情况等。

二、项目实施过程的总结与评价

（一）项目前期决策总结与评价

项目立项的依据，项目决策过程和程序。项目评估和可研报告批复的主

要意见。

（二）项目实施准备工作与评价

项目勘察、设计、开工准备、采购招标、合同签订、征地拆迁和资金筹措等情况和程序。

（三）项目建设实施总结与评价

项目合同执行与管理情况，工程建设与进度情况，项目设计变更情况，项目投资控制情况，工程质量控制情况，工程监理和竣工验收情况。

（四）项目运营情况与评价

项目运营情况，项目设计能力实现情况，项目运营成本和财务状况，以及产品结构与市场情况。

三、项目效果和效益评价

（一）项目技术水平评价

项目技术水平（设备、工艺及辅助配套水平，国产化水平，技术经济性）。

（二）项目财务经济效益评价

项目资产及债务状况，项目财务效益情况，项目财务效益指标分析和项目经济效益变化的主要原因。

（三）项目经营管理评价

项目管理机构设置情况，项目领导班子情况，项目管理体制及规章制度情况，项目经营管理策略情况，项目技术人员培训情况。

四、项目环境和社会效益评价

（一）项目环境效益评价

项目环保达标情况，项目环保设施及制度的建设和执行情况，环境影响

和生态保护。

（二）项目的社会效益评价

项目主要利益群体，项目的建设实施对当地（宏观经济、区域经济、行业经济）发展的影响，对当地就业和人民生活水平提高的影响，对当地政府的财政收入和税收的影响。

五、项目目标和可持续性评价

（一）项目目标评价

项目的工程目标；技术目标；效益目标（财务经济）；影响目标（社会环境和宏观目标）。

（二）项目持续性评价

根据项目现状，结合国家的政策、资源条件和市场环境对项目的可持续性进行分析，预测产品的市场竞争力，从项目内部因素和外部条件等方面评价整个项目的持续发展能力。

六、项目建成后评价结论和主要经验教训

（一）项目成功度评价

（二）评价结论和存在的问题

（三）主要经验教训

七、对策建议

（一）对项目和项目执行机构的建议

（二）宏观对策建议

第四篇：评估系统

【案例】 A公司是河北一家著名的国有食品企业。该公司在1999年10月份由人力资源部主持开发和实施了一套绩效评估系统，试图使人力资源管理工作走上正轨和高效。然而运行一年多来，效果并不理想：

（一）绩效评估往往以HR经理或直线经理与员工之间的非正式谈话为基础；

（二）绩效评估的标准相当模糊，导致绩效评分主观且经常不准确；

（三）该绩效评估系统无法向员工提供公司对其期望的信息，使员工对于要获得的有利评分需要做到什么程度而一无所知；

（四）晋升、激励、调动和薪酬决策等缺少可靠的信息和数据。其人力资源部总监想改善这一现状，然而又苦于无从着手。

【诊断】 A公司出现上述问题恰好说明现行绩效评估系统存在的不足，这些问题若得不到有效解决，会使该公司人力资源管理工作效率低下，甚至走上初衷的反面，不利于公司提高人力资源竞争优势。A公司的当务之急是重新开发一个有效的绩效评估系统。

绩效评估系统有三个作用：一是引导和激励员工的行为趋向于组织的目标。因为员工的行为和组织的目标越一致，就越能创造组织绩效和价值。评估系统使员工知道公司对他们的期望，以及使员工明白工作绩效达到何种程度会得到相应的报酬和其他的认可，进而把员工的行为引导到组织的目标上来；二是约束和监督员工行为以确保组织的目标得以实现。良好的绩效评估系统会提供一个系统的约束和监督员工工作绩效的方法。如果员工的工作绩效达到设定的目标，则公司会通过承认和奖励给以激励，否则则通过绩效面谈确认和改善他们的行为；三是为人力资源管理实践提供决策的信息和数据，以准确评估为基础的加薪、培训、晋升、调职和降级等实践活动会具有公平性，可以极大地提高员工的士气。再者，有效绩效评估系统能够留住优秀的员工，减少流动问题，推动企业建立优秀的人才队伍。

一般来讲，一个有效的绩效评估系统包括四个部分，即绩效标准评分表、绩效目标管理卡、绩效考核方法体系、薪酬和发展系统表。下面分别阐释：

（一）绩效标准评分表。绩效标准是期望员工所达到的水平。绩效考核内容有工作态度、工作能力和工作业绩三种。对于不同的公司和不同的岗位，考核的权重会有所差异，比如销售额对于销售人员而言，是至关重要的；而对于行政管理人员，考核的重点应放在工作态度和工作能力上。具体到每一项考核内容，其考核的内容又各有差异，比如对于出纳的工作能力，考核重点要放在认真程度和出错率上；而对于办公室主任，考核重点要放在处理具体事务的能力和协作能力上。分值是对考核标准的有效量化。对每一个考核项目都量化分值，可以最大限度减少由于主观性评价带来的负面影响。

（二）绩效目标管理卡。这是对员工主要绩效目标进行时间管理和动态评价辅导的有效工具。目标管理卡包括了员工的主要工作内容、绩效目标、时间安排和权重评价。部门经理或HR经理可以按照具体的工作进程和绩效表现来评价员工的工作现状和进步，保证所设定的目标有助于公司目标的完成。

（三）绩效考核方法体系。企业必须选择有效的绩效考核方法或工具。选择考核方法依赖于工作分析后搜集到的岗位信息和数据类型。一般来讲，总经理、部门经理和专业人员应以结果为基础加以选择和评定，而较低层的员工应按照行为取向和工作情况为基础加以评定。再者选择考核方法或工具时，必须同时考虑

实用性、成本和工作性质三个重要因素。图一表明了对A公司锅炉工人的考核方法——状态描述评定图表。

利用上述考核方法，基本上对锅炉工的工作情况和业绩会作出一个客观而准确地评价。需要特别指出的是，一个公司的绩效考核方法体系中，会同时包含数种考核方法，这保证了考核方法的针对性和考核结果的相对准确性。

（四）薪酬和发展系统。企业的薪酬和员工发展系统是根据绩效考核系统而设计，这保证了科学性、公平性和激励性。部门经理会针对考核结果和工作表现作出薪酬调整和发展规划，并报请人力资源部门备案和批准。当然这些都基于员工的优点、缺点和他们的绩效。这对于调整员工的行为和士气，促使个人和组织趋向于完善有着十分重要的意义。以A公司某办事处主任为例，经过绩效考核，由人力资源部和直接上级共同签发书面文件：

A公司要实施上述绩效评估系统，通常要采取以下三方面工作：

（一）获取对该系统的支持。一个评估系统如果没有全体人员的支持，就不能完全成功，它必须通过培训和沟通达到被评估人、员工和高层管理者的认可，员工不赞同这个系统，他们便会抵制和消极怠工；如果部门经理认为这个系统不实用，他们会认为绩效考核只是浪费时间，没有真正价值；如果没有高层管理者的支持，他们就不会将系统推广，投入充足的资源，并要求每个人都必须遵守程序来向员工示范绩效评估的价值；

（二）选择评定者。很多企业认为绩效评估是由人力资源经理负责评定的，而实际上，绩效评估必须由人力资源经理、部门经理或者同事共同进行。人力资源经理主要负责评估系统的开发、监督实施、培训和批准备案等工作；而部门经理是最熟悉员工的人，所以直接评估工作98%是部门经理来完成的。对于部门经理而言，评估为他们提供了一种引导和监督员工行为的手段，如果部门经理未被允许或不参与评估工作，则他对部属的职权和管理会大大削弱。在很多公司里，往往增加同事考核作为一种有益的补充。但是部门经理和同事如何实施有效的培训，需要人力资源部门卓有成效的培训。

（三）确定恰当的评估时间安排。许多公司半年或一年对员工进行一次考核。但实践和研究表明，评估时间间隔过长，往往会影响评估的效果和作用，一方面评估者难以记住在那个时期里发生的所有事情；另一方面员工长期不知道组织对其认可程度和自己工作状态的好与坏，使评估失去了约束和激励作用。所以评估时间以紧凑为好，这虽然会带来工作量的加大，甚至繁琐，但保持经常性的绩效反馈，会有利地改进员工的绩效。

A公司在上述思路和方法的指导下，成功地开发和实施了新的绩效评估系统，逐步规范了人力资源管理工作，增强了公司的竞争优势。

在《绩效评估制度导论》中强调过，参与激烈市场竞争的企业已经分体认科学评估员工与员工所在团队绩效表现的极端重要性。可是，随着绩效评估工作在越来越多企业的推广、应用，人们还充分体认到，绩效评估很容易使人产生失败感和挫折感，它是一项具有高难度的人力资源

行为。

从许多企业实践绩效评估的经验教训观，人们现在大多都对绩效评估持有普遍警惕的清醒认识，亦如一位企业高层管理人员所言：“让人倍觉厌恶的事实是……不但是绝大部分的雇员都痛恨收到绩效评估的结果，而且连经理人员也都痛恨给出绩效评估的结果。” 因为绩效评估通常被人们看作是一项令人生厌、毫无积极意义的管理活动，所以许多人都力图如何去规避掌控它。

对绩效评估有着太多的负面看法，然而企业却就为何并不缘此而终止这项管理活动呢？

事实上，如果经理们不是必须得面对职业规划、岗位升、薪资变动、解聘合同、职位调整、批复培训方案、部门分并等领域的棘手问题进行抉择，也许真的就会终止绩效评估这项人力资源管理活了。如果绩效评估在法庭上确实能够帮助经理们，使他们不必为应对错误解雇合同或歧视的指控而寻求自我保护；那么，它也就不会再被视作为一项广受批评的管理性活动了。可是，正因为考虑到对绩效评估资料的多重需求，绝大部分组织倾向于得出如下的结论：尽管评估程序很难设计、管理，但是考虑到组织和个人的需求，绩效评估工作便成为不可或缺性的事实了。

由于可以引述的种种原因，开发一套高效率的绩效评估体系已经成为，并且必将永远成为人力资源管理中需要优先发展的重要课题。诚然，绩效评估是一件非常费时费劲的烦恼事，可是，并不能因此把它看作是整个事件的最终目的，而应该将它视之为是影响整个绩效管理体系的有效手段。这样的认识或许更加合适些，更加有助于人们对绩效评估系统的准确理解。

而绩效管理却是一个完整的过程，亟需要经理们与雇员们的通力合作。只有他们一道共同工作，协调制订目标、表现评估、回馈绩效，这个人力资源管理的过程才能极其深刻地影响着组织机体的成功建设。

通常，绩效管理被描述为一个分三步走的程序化运作过程，这个过程的第一步是：经理与员工们共同制订绩效计划，决定绩效目标。第二步是：绩效训练---一个贯穿整个评估期的在线运作过程。第三步是：绩效评估，通过这一正式步骤可以得出个人或团队的表现结果。

研究表明，适时采用完善的绩效管理程序，在诸如利润、现金流和股票市场的管理较为严格控制措施的公司，比那些缺乏这套控制的企业有更加上乘的业绩表现。

绩效评估是一门强化绩效管理的设计技术，绩效管理除包括绩效评估外，还包括指导与训练和其他许多开发性的管理活动。但是需要着重说明的是，绩效评估系统是绩效管理体系中必不可少的一个程序化步骤。此外，绩效评估也是直线经理们许多的人力资源活动中必不可少的一项重要工作内涵。并且，为了使这一管理过程得以成功运作，人力资源专业人士一定要在开发与调整评估系统中发挥重要的作用，此外，直线经理们还必须要在这一评估系统中担任着关键性的角色。只有以这种态度和方式动手看待与处理问题，绩效评估系统才最有机遇得以成功地实施运用。

第五篇：门店评估系统

门店评估系统一、市场分类：

1.壹类：直辖市、特别行政区、GDP大于1600亿且市区人口大于200万的城市：北京、天津、沈阳、大连、哈尔滨、济南、青岛、南京、上海、杭州、武汉、广州、深圳、香港、澳门、重庆、成都、西安（18个）

2.贰类：其他副省级城市、经济特区城市、省会、苏锡二市 ：石家庄、长春、呼和浩特、太原、郑州、合肥、无锡、苏州、宁波、福州、厦门、南昌、长沙、汕头、珠海、海口、三亚、南宁、贵阳、昆明、拉萨、兰州、西宁、银川、乌鲁木齐（25个）

3.叁类：14沿海开放城市之

一、经济发达且收入高的城市 ：唐山、秦皇岛、淄博、烟台、威海、徐州、连云港、南通、镇江、常州、嘉兴、金华、绍兴、台州、温州、泉州、东莞、惠州、佛山、中山、江门、湛江、北海、桂林（24个）

4.肆类：其他人口大于100万的城市、重点经济城市 ：邯郸、鞍山、抚顺、吉林市、齐齐哈尔、大庆、包头、大同、洛阳、潍坊、芜湖、扬州、湖州、舟山、漳州、株洲、潮州、柳州（18个）

5.伍类：其他著名经济城市、重要交通枢纽城市—人口大于50万、重点旅游城市 ：承德、保定、丹东、开封、安阳、泰安、日照、蚌埠、黄山、泰州、莆田、南平、九江、宜昌、襄樊、岳阳、肇庆、乐山、绵阳、丽江、延安、咸阳、宝鸡（23个）

6．陆类：其他城市以及前五类城市的远郊区县

二、门店类型分类：

1.A类：全市所有的人都会光顾的饮食商业区，多元化的零售商店,包括大型百货公司和高档专卖店。这些聚客点相对于全市其他地区不论在数量、规模及品质上均有明显优势，公交线或地铁相当便利, 通达全市各地。

2.B类：全区所有的人都会光顾的饮食商业区,但不是全市所有的人，有相当数量的零售商店，包括百货公司和专卖店，但缺少A商圈聚客点的规模、数量和丰富程度，公交线或地铁通达整个区。

3.C类：商圈内有大量居民,而且也有明显的零售商业行为,但只吸引附近居民，小型、中型零售店形成的零售商业街为当地居民服务，偶尔会有超级市场或地方性百货公司存在于此区域内，公交线路相对较少, 有时会有地铁。

4．O类：商圈内主要以中高品质办公楼构成，有大量的商务客群（以一、二类城市为主），主要以满足商务客群的配套商业为主（餐饮、超市、银行等），公交线或地铁相当便利, 通达全市各地；出租车、自驾车比例较高。

5.T类：商圈内有大型旅游点（包括景点、城市游乐场、海滨浴场、主题公园等），旅游景点是聚客点，其他零售店仅满足游客需求，基本以旅游巴士为主,公交线路、自驾车也会存在。

6.S类：特殊商圈，包括开发区、大学城、机场、火车站、长途

车站、会展中心、大型小商品批发市场等特殊的聚客点。

三、门店评估各类因素

1．地理环境因素：

1．门店开发标地当地气候：炎热、适中、寒冷

2．门店开发标地商业位置（与主聚客点的远近，金角银边，所处层数）

3．门店开发标地交通可达性（交通工具数量）

4．门店开发标地停车位（门前停车位数量，周边停车场）

5．门店开发标地房屋结构（门面宽度，邻街深度与宽度比例，内部有无主体支撑柱）

6．门店开发标地广告位状况（门头位置，其他广告位置，是否临街的玻璃窗）

7．门店开发标地的用餐时段客流量

2．顾客因素：

1．门店开发标地周边的入住率

2．门店开发标地主要顾客的年龄段（老中青）

3．门店开发标地主要顾客的民族

4．门店开发标地主要顾客的社会阶层（职业）

5．门店开发标地主要顾客的收入状况

6．门店开发标地主要顾客的消费水平（根据商业品牌、餐饮品牌）

7．门店开发标地主要顾客的外出用餐频率

8．门店开发标地主要顾客的对价格、广告、服务的敏感程度

3．其他因素：

1．门店开发标地的租金（月租金应不超过预估月营业额的8%）

2．门店开发标地的竞争对手影响程度

3．门店开发标地的可签定合同年限

4．门店开发标地的产权

5．门店开发标地的各类证照办理

4．加盟商因素：

1．加盟商个人情况分析（背景、有无商业经验、期望回报值）2，加盟商资金状况

3．加盟店管理人员状况（自主经营/外聘专业管理人员）

四、门店评估系统的应用

1．将上述各类因素共计四大项二十三小项按优良差三档进行评估，优5分，良3分，差1分，满分115分。92分以上为推荐档，69分以上为合格档，46分以下为放弃档。直营店按前三大项二十小项评估，80分以上为推荐档，60分以上为合格档，40分以下为放弃档。具体评估过程由开发部制作《门店评估报告》体现。

2．每次门店开发标地调查时间为三天，报告完成时间为两天。加上和各部门领导沟通时间，一个门店开发标地的确定时间应可控制在七个工作日内。