招标站关于制定绩效办法的情况汇报

第一篇：招标站关于制定绩效办法的情况汇报

重庆市涪陵区建设工程招标管理站文件涪建招发[2010]15号签发人:张宇

涪陵区建设工程招标管理站 关于工作人员绩效考核办法的请示

区城乡建和：

根据重庆市涪陵区人民政府办公室关于印发涪陵区公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资实施方案的通知》（涪府办发[2010]145号）、《重庆市涪陵区卫生局关于印发涪陵区卫生系统公共卫生与基层医疗卫生单位及工作人员绩效考核办法（试行）的通知》（涪卫发[2010]92号）等文件精神，结合单位实际，经单位职代会集体研究提出、职工大会讨论通过，特制定本单位工作人员绩效考核办法请示如下：

一、考核原则

（一）公开、公平、公正原则。考核方案和考核程序、结果公开，对公共卫生与基层医疗卫生事业单位及其工作人员进行公正、公平地绩效评价，自觉接受服务对象的评议和上级主管部门的监督。

（二）绩效挂钩原则。绩效考核结果与政府补助、单位主要领导和工作人员相关利益相结合，按劳取酬、绩效优先。

二、考核对象

本单位除由区卫生局考核的中心主任外的在编正式工作人员。

三、绩效考核方法

（一）考核内容 主要考核本单位工作人员的履职情况、服务数量、服务质量、劳动纪律、医德医风、群众满意度等。考核细则及评分标准见附件

1、附件2。

（二）考核周期

考核周期为半年一次，并将工作人员的考核结果于次月报区卫生局备案。

（三）考核程序 单位召开职工会进行民主测评，单位考核小组按照考核标准量化评分，结合民主测评情况，提出考核等次意见，经单位考核领导小组审定，并进行为期5个工作日的公示，公示无异议后，按考核结果兑现绩效工资。

（四）考核结果确定 单位工作人员考核实行百分制，按照各项绩效考核细则评分。考核结果分为四个等次：优秀、称职、基本称职、不称职。分值90分及以上为优秀，优秀等次比例不超过20%，按考核得分高低从高到低依次确定人数；90分以下至70分及以上为称职，70分以下至60分及以上为基本称职，60分以下为不称职。

四、考核结果的应用

单位对工作人员绩效考核结果是其绩效工资分配的依据。绩效工资包括基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。

（一）基础性绩效工资考核分配

基础性绩效工资占绩效工资总量的60%。主要体现地区经

济发展（占25%）、物价水平（占25%）、岗位职责（占25%）和社会公益目标任务完成情况（占25%）四方面因素。

单位工作人员的基础性绩效工资中，体现岗位职责和社会公益目标任务完成情况的部分应根据考核结果发放。考核结果为称职及以上等次的，基础性绩效工资全额兑现；考核结果为基本称职等次的，本人基础性绩效工资中体现岗位职责和社会公益目标任务完成情况的部分扣减50%；考核结果为不称职等次的，本人基础性绩效工资中体现岗位职责和社会公益目标任务完成情况的部分全部扣减。

单位工作人员因各种原因被扣减的基础性绩效工资部分，纳入本单位奖励性绩效工资总量。

（二）奖励性绩效工资考核分配 在区卫生局核定的单位奖励性绩效工资总量内，由单位根据工作人员考核得分情况按系数进行分配(计算方式:奖励性绩效工资总量/人数系数总和*个人系数=个人奖励性绩效工资)。

1、副主任、工会主席根据区卫生局目标考核结果确定等次后，按照卫生局对本单位考核优秀等次1.6系数、合格等次

1.5系数、基本称职1.3系数、本人考核不合格取消奖励性绩效工资或卫生局规定的发放比例执行。

2、根据（涪卫发[2010]92）文件精神，社区卫生服务中心、乡镇卫生院党组织主要领导应符合涪区委[2008]1073号文件规定的条件并按程序选举产生。我中心余忠福同志党内书记职务未按规定程序进行选举，考虑余忠福现党内工作和分管工作，奖励性绩效按介于副主任和中层干部之间1.4系数发放,优秀加0.1系数。

3、中层（正）干部1.3系数，中层（副）干部1.2系数，优秀加0.1系数。

4、医生按1.15系数，优秀加0.1系数。

5、护士按1.05系数，优秀加0.1系数。

6、行政后勤按1.0系数，优秀加0.1系数。

（三）绩效考核结果将作为单位工作人员年度考核、职务职称晋升、续聘与解聘的重要依据

五、相关政策规定

（一）病假、延长产假累计超过6个月及以上的，从次月起连续6个月基础性绩效工资按70%计发，当年（度）不享受奖励性绩效工资；病假、延长产假累计超过4个月未达到6个月的，从次月起连续4个月其基础性绩效工资按80%计发，当年（度）奖励性绩效工资不得超过同类人员的70%；病假、延长产假累计超过2个月未达到4个月的，从次月起连续2 个月其基础性绩效工资按90%计发，当年（度）奖励性绩效工资不得超过同类人员的90%；病假、延长产假在两个月以下的，其绩效工资发放按照单位制定的相关绩效考核规定办理。一个月中事假累计超过7个工作日不足10个工作日的，次月基础性绩效工资按50%计发，停发奖励性绩效工资；事假累计达到或超过10个工作日的，次月停发基础性绩效工资和奖励性绩效工资。

（二）年度考核为基本称职等次的人员，其次年（度）基础性绩效工资按同类人员的90%计发，奖励性绩效工资不得超过同类人员的60%；年度考核为不称职等次的人员，其次年（度）基础性绩效工资按同类人员的70%计发，当年（度）不享受奖励性绩效工资。

（三）受党纪政纪处分的，按下列情形处理：受到党内警

告或行政警告处分的，扣发3个月基础性绩效工资，6个月不享受奖励性绩效工资；受到党内严重警告或行政记过，记大过处分的，扣发6个月基础性绩效工资，当年（度）不享受奖励性绩效工资；受到撤销党内职务或降职以上处分的，扣发当年基础性绩效工资，两年（度）不享受奖励性绩效工资。

（四）被取保候审、监视居住、强制收容教育、强制戒毒、羁押期停发所有绩效工资。经审查核实后，如不构成刑事犯罪未受到行政处罚或党纪政纪处分的，补发其停发的基础性绩效工资和奖励性绩效工资。既受到党纪政纪处分又受到行政处罚的，按其中影响期限长的期限扣发或停发基础性绩效工资和奖励性绩效工资。

以上“基础性绩效工资按一定比例计发”或“在一定时限内扣发基础性绩效工资”指基础性绩效工资中体现地区经济发展和物价水平的部分按“一定比例计发”或“不予计发”；基础性绩效工资中体现岗位职责和社会公益目标任务完成情况的部分，仍根据本人考核结果挂钩办法执行。

妥否，请批示。

二0一0年十月二十九日

主题词：卫生绩效考核办法请示

涪陵区崇义社区卫生服务中心办公室 2010年10月29日印（共印3份）

第二篇：如何制定绩效目标

如何制定绩效目标

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绩效目标计划作为绩效管理过程的首要环节，是整个绩效管理的基础。如果没有明确的目标和绩效标准，不但考核无从谈起，更谈不上主管对员工进行在职辅导。在目标计划制定过程中，经常发现以下问题：

1、有的员工把绩效目标当成职位的应负责任，概念混淆。

2、有的主管没有遵循SMART原则来制定计划，目标含糊不清。

3、有的员工只列出目标项目，而没有明确的绩效考核指标或标准。

那么，主管该如何来制定有效的目标计划呢？我们从以下几个方面做些探讨：

一、绩效目标和应负责任的区别

应负责任是描述一个职位在组织中所扮演的角色，即这个职位对组织有什么样的贡献或产出。应负责任无时间限制，永久存在，除非该职位本身从根本上发生变化。目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，目标是有一定的时间性和阶段性。以一个客户经理为例：

应负责任：收集、整理市场信息，拜访客户，和客户建立良好的关系。

绩效目标：在6月30日之前（时间范围），拜访某局长两次（做什么），了解该局的需求并初步确定商务谈判时间（结果）。

应负责任针对的是职位，而不是个人。收集、整理市场信息，拜访客户是每个客户经理的职责，无论是谁担当这个职位。而目标是针对个人而定，一个销售经理虽领导、指挥很多个客户经理，但对每个客户经理则可能设定不同的目标，分配不同的任务，这些目标是依外部环境条件、时间、个人之经验、技能、过去的表现而有所不同。

二、绩效目标的来源

部门主管应根据上一级部门的目标并围绕本部门的KPI，制定本部门工作目标计划。这样，保证部门朝着公司要求的总体目标发展。然后，主管根据下属职位的应负责任或KPI，将部门目标层层分解到具体责任人。主管的目标计划也可以来源于：公司内外部客户的需求，相关部门的反馈，员工的提案、建议等。

在设定目标时，主管要考虑：

1、个人目标与部门和组织目标的一致性。

2、障碍与资源，即达到目标可能会遇到的障碍，如预算限制、缺乏时间、缺乏人员、迅速改变的客户要求等，以及所需调动的资源，如信息、时间、人员、技术支持等。

三、衡量目标的原则

制订目标以后，主管应按照以下原则来衡量目标是否有效：

1、目标是具体的(Specific)，即明确做什么，达到什么结果。

2、目标是可衡量的(Measurable)，绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。

3、目标是可达到的(Attainable)，绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的。

4、目标是与公司和部门目标高度相关的(Relevant)，体现出目标从上到下的传递性。

5、目标是以时间为基础的(Time-based)，在一定的时间限制内。

以上是衡量目标的SMART原则，符合上述原则的目标就是一个有效的目标。否则，绩效目标不明确，就会因不同的解释而造成误导，使考核工作的效果大打折扣。

无效目标举例：

1、负责货款回收工作。(不具体)

2、提高交货准时率。(不具体，无时间限制，未量化)

SMART目标举例：

1、在6月30日前，全面完成对华东区的货款回收工作(货款回收率100％)。

2、2002年第三季度交货准时率比第二季度提高2％。

3、在2002年，把货款回收周期从1997年的平均100天降低到平均60天。

四、确定绩效指标/标准

绩效指标是用来评价和衡量员工绩效的标准或期望值。在制定工作目标时，应同时确定考核绩效的指标/标准。各级主管必须清晰地认识到这一点，只要确定一个目标，就必须有衡量目标的指标/标准，否则就无法对目标进行控制。例如，某客户经理的绩效目标是：在6月30日前，全面完成对华东区的货款回收工作。那么，销售经理考核这项目标的指标是货款回收率，标准是100％。

绩效指标/标准来源于：

1、职位所承担的KPI指标。通过KPI指标体系的建立和运行，可以明确各级部门关键业绩贡献，并据此运用到绩效管理中来确定各级部门的工作目标和衡量标准。同时，通过对KPI的测评，为评价员工的绩效结果及绩效改进情况提供评价方向、数据和事实依据。

2、主管和员工讨论确定。并不是每个职位都能承担部门/流程的某个KPI。因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联。在这种情况下，由主管和员工共同来制定绩效标准较为妥当。这样做一可以通过员工的参与来激励他们达成目标，使他们有较多的承诺，二有利于减少主管和员工在考核时的冲突。

在确定绩效标准时，应区分两种类型的工作：

一种类型是常规性工作，工作内容不会随着时间的变化而变化。这种类型的工作关键结果就是其所在职位的主要应负责任，年复一年的保持不变。同样，绩效考核指标也不会随着

时间的变化和所处组织的不同而变化。这种类型工作的考核指标就是针对职位的主要应负责任。例如：出纳的现金收支工作、秘书的接打电话工作等。

另一种类型是开创性工作，工作围绕着目标、任务来展开，随着目标、任务的转移而变化。这种类型工作的考核指标就是针对具体的目标、任务。例如项目经理的项目管理工作、开发工程师的开发工作、销售人员的销售工作等。

第三篇：如何制定绩效承诺书

如何制定绩效承诺书

一、考评内容选取

1、选取考评内容的原则：考评内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，但要注意遵循下述三个原则：

(1)与企业文化和管理理念相一致

考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，并且在反对什么，给员工以正确的指引。考评内容是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工工作行为的导向。

(2)要有侧重

考评内容不可能含概该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间。另外，对难于考核的内容也要谨慎处理，认真的分析它的可操作性和它在在岗位整体工作中的作用。

(3)不考评无关内容

一定要切记，绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考评。比如说员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。

2、对考评内容进行分类

为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位的工作内容分析的基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。将考评内容划分为“重要任务”考评、“日常工作”考评和“综合评价”考评三个方面。“重要任务”是指在考评期内被考评人的关键工作，本人列举安全、产量、质量、消耗、设备、人员这六大块。“重要任务”考核具有目标管理考核的性质。对于没有关键工作的员工(如清洁工、勤杂工)则重要不进行“重要任务”的考评。

“日常工作”的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。它具有考评工作过程的的性质。

“综合评价”的考核主要是上级领导对下属人员的能力成长、工作精神、热情，以及上级交办事情的完成情况进行考核。其主要还是依据以上两块工作完成情况进行考核。

二、编写考评题目

1、编写考评题目

在编写考评题目时，要注意以下几个问题：首先，题目内容要客观明确，语句要通顺流畅、简单明了，不会产生歧义；其次，每个题目都要有准确的定位，题目与题目之间不要有交叉内容，同时也不应该有遗漏；最后，题目数量不宜过多。

2、制定考评权重

考评的尺度使用分数标准，如0至100分，100分是最高分。对于不同的项目根据重要性的不同，需使用不同的分数区间。本部门将“重要工作”给予60分权重、日常工作给予30分、综合评价给予10分，再在各项目中分为各小块，进行划分权重分数。

三、选择考评方法

根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。比如，我们可以安排直接上级考评直接下属的“重要工作”和“日常工作”部分。另外，还可以让员工对“日常工作”和“综合评价”部分进行自评，自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的自我评价，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，这个差距可能就是被考评者需要改进的地方。这些资料可以为后面进行的考评沟通提供有益的帮助。

为了考评的近期误差，人力资源部门可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。

1、目标考评

对“重要任务”考评采取目标考评方法。在一个考评周期前，考评人和被考评人要讨论制定一个双方都接受的“重要任务说明”，该说明中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容。

2、自评

自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考评.3、上级考评

在上级考评中，考评人是被考评人的管理者，多数情况下是被考评人的直接上级。上级考评适合于考评“重要工作”和“日常工作”部分。

4、书面评价

由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这个因素，将员工等齐划一，不利于员工个人成长。书面评价则弥补了这个缺陷。一般来讲，书面评价应该包括三个方面的内容：肯定员工成绩；指出员工不足；企业对员工的期望。书面评价可以由上级撰写，也可由企业人力资源部门统一撰写。

第四篇：制定绩效考核办法

制定绩效考核办法，强化激励机制，实现责、权、利统一，做到奖罚分明，调动项目建设者的积极性和创造性，实现建设项目实用性与经济性的最佳结合，确保各项目建设计划如期完成，收获成果。

建立项目监督检查、过程监控和绩效考核机制。按照项目《建设方案》和《任务书》，经科学论证后，分解落实到各、各项目组和各处室，编制建设方案分实施计划，逐级分解，责任到人。实行每周一例会，每月一汇总，每季一小结，半年一总结，每年一评估，及时总结经验、查找问题、反馈整改，对项目建设进行全程监控，确保项目建设有序推进。根据项目建设进度和绩效考核进行问责与奖惩。

1029795928 2014/1/21 8:10:40

请结合我校建设方案的保障机制部分，参考外校经验，结合我校实际起草示校校建设奖惩、汇报制度，成果审评制度等，题目你想一下。有些原有的东西请问晓云要一下。

第五篇：工程招标办法

工程招标管理思路

工程招标，可以根据工程招标的性质分为：公开招标、邀请招标、议标（也称竞争性谈判）和招标代理四类。根据集团公司的工程项目性质情况，结合公司招标惯例，公司主要采取的招标方式为：邀请招标和议标两类招标方式。怎样才能招到优秀的施工或监理单位，可以从以下几方面开展工作：

一、施工/委托监理单位的资质筛选

资质筛选宜根据工程的建设规模，筛选出符合法律规定、满足工程建设要求的施工/委托监理单位。在资质筛选的基础上，根据筛选出的单位近5年内完成同类工程项目的情况，再进一步的筛选拟发出邀约邀请单位。

二、施工/委托监理单位的资质审查

对邀约资质审查的重点主要是资质级别、资质承包范围、资质有效期等，确保其单位资质真实有效，符合拟建工程项目的施工/监理资质要求。

三、单位人员资质审查

对邀约单位人员的资质审查，重点是审查施工单位拟派驻本工程项目施工管理的项目经理、技术负责人、安全工程师及相应专业的工程师持有的执业资格证书及专业技术职称等，是否满足工程项目施工建设对施工管理人员的资质要求。对监理单位监理人员的资质审查，重点是审查监理单位拟派驻本工程项目监理的总监理工程师、总监理工程师代表、专业监理工程师持有的执业资格证书及专业技术职称等，如有必要，可要求附个人项目经验。

对单位人员资质的审查要求及审查范围，需在邀约邀请文件中明确。

四、投标资质复审

投标资质复审除审查投标单位的资质外，重点是审查投标单位的人员资质，做到人证合一。其主要目的是避免围标和资质挂靠现象的发生。其中，投标资质复审须在招标文件中明确，资质复审时施工/监理单位拟派驻参与本工程项目施工/监理的人员必须到场。

五、对参与投标单位的考察

对参与投标单位的考察工作由招标小组成员会同拟招标的工程项目管理人员共同完成。对参与投标单位的考察，重点是考察单位的办公地点、办公环境、机械设备、试验室等以及已经完成的项目案例和在建工程项目。其中，对参与投标单位的在建工程项目的考察主要从以下两个方面进行考察：

1、外业施工作业实地考察

外业施工作业实地考察的重点是：工程施工的质量、安全文明施工、“三宝、四口、五临边”安全防护措施、料场、加工场的安全防护措施、施工临时用电的安全防护措施等。

2、施工内业资料的考察

施工内业资料考察的重点是：施工组织设计方案、专项施工方案、班前教育、施工技术交底、安全交底、安全台账等资料。从资料的签字审批、归档分类、完整性便能看出施工单位的组织管理措施及整体施工力量。

3、对监理单位的考察与施工单位的相似。

六、开标、评标答辩工作

开标、评标答辩的重点是从投标单位的人员组织、管理措施、技术方案措施、服务承诺等几个方面对投标单位的技术标进行综合的打分评定。其中，对投标单位投标文件中拟参与本工程项目建设管理的管理人员的项目管理组织思路、项目经验、同类工程项目的案例经验是技术标评定得分加权值的重点。

商务标的评分宜根据参与投标单位的报价，按照参与投标单位的平均报价来进行评分。按平均报价正负值进行处理，其中平均值为及格分。平均值以上为负分，以下为正分。最后根据投标单位的技术标和商务标的综合得分情况，按最低投标报价/次低报价中标。（如最低投标报价与平均投标报价差距不大，则最低投标报价中标，如差距特大，则次低投标报价中标。因为过低的投标报价会存在潜在的施工合作风险）

七、招标小组成员组成

招标小组应至少由5人以上单数成员组成。招标组成员中，至少应有集团公司风控人员、招采部人员、成控部人员、工程部人员、项目部人员、运营管理部人员、产品研发中心人员（设计部人员）共同组成招标小组成员。且招标小组的以上人员中，不得与投标单位有直接的利害关系。如有，在开标前必须提出，不得参与其有利害关系的开标、评标工作。

八、其余事项

根据集团公司招标的性质，建议集团公司所有工程项目的招标文件均不收取招标文件购买费用，以便增加投标者的竞争力，招到更具有实力的工程项目合作单位。

编制人：杜明科

2015年3月9日