第一篇：人防办绩效评估落实方案
人防办绩效评估落实方案范文
为了认真贯彻落实市委、市政府关于开展政府部门绩效评估的要求，全面、准确地评估本办工作实绩，促进各项工作任务的全面完成，根据市委办、市政府办《关于开展政府及其部门绩效评估工作的意见》（宁市委办[]66号）及宁效综[]1号文件通知精神，结合本办实际，现提出本办年度绩效评估的具体方案如下：
一、主要职责
市人民防空办公室，为市政府人民防空工作的主管部门，又是市国防动员委员会的常设办事机构。其主要职责是：一是认真贯彻执行国家和省关于人防工作的方针、政策和法律、法规，依法管理市人防工作和人防建设。二是根据国民经济和社会发展计划以及国防建设需要，制定我市人防建设的发展战略、中长期规划和人防建设年度计划并组织实施和检查落实。三是研究制定全市人防工程建设规划、计划，并组织实施；四是制定城市防空袭预案和战时人口疏散计划及各项保障方案的落实；五是指导和检查督促全市人防教育；六是制订全市人防平战结合发展规划，指导全市人防平战结合工作；七是战时组织指挥人民群众进行防空袭斗争，消除空袭后果，配合城市防卫和要地防空作战，协助有关部门恢复生产和生活秩序，并积极完成市委、市政府交办的其他事项。
二、年度工作目标
三、指导思想
坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观，认真落实“四谋发展”的主实践主题和“四个重在”的实践要领，运用评估机制、检验工作绩效，促进观念转变，创新发展模式，优化发展环境，提高发展质量，保障市委、市政府各项工作部署全面落实，推进海峡西岸经济区东北翼中心城市建设，为我市经济、政治、文化和社会全面协调发展提供有务保障。
四、评估内容
五、自评方法
1、指标考核。按照市级政府部门绩效评估拟定的两个方面，针对本办职能特点，具体设置一级指标、年度目标、评分标准等内容。具体绩效评估指标附后。
2、计分方法和等次确定
（1）分值设置。绩效评估总分值为100分，指标考核和公众评议按百分制考评后折入总分，其中指标考核占70%，公众评议占30%。察访核验情况不计入总分，察访核验中发现问题酌情扣减总分。
（2）计分方法。指标自评（抽查）得分×70%+公众评议得分×30%-察访核验扣分。
（3）等次确定。根据汇总结果，评估结果以优、良、一般、差4个等次表示。总得分在90分以上（含90分）的确定为优秀等次，得分在76—89分的为良；在60—75分的为一般；60分以下为差。
六、工作步骤
（一）统一思想。认真传达全市政府及其部门绩效评估工作会议精神等有关文件要求，深刻认识开展绩效评估工作的重要性和必要性，把思想统一到市委、市政府关于开展绩效评估工作的精神上来，切实增强做好绩效评估工作的积极性和自觉性。
（二）拟定方案。根据宁效综[]1号文件通知精神，紧密结合人防部门的职能特点，设定相应的量化的考核指标，拟出本办绩效评估工作方案，于9月底前报市绩效评估工作小组审核。
（三）动员部署。召开办绩效评估领导小组成员、干部职工和直属单位负责人会议进行动员部署，充分认识开展市级政府部门绩效评估是省委、市委的重大决定，是建设海峡西岸经济区东北翼中心城市的客观需要，是树立和落实科学发展观和正确政绩观的重大举措，是深化机关效能建设的迫切要求，是推进行政管理改革的有益探索，切实增强做好绩效评估工作的积极性和自觉性，提高对搞好绩效评估工作重要性的认识，做到宣传到位、认识到位。
（四）组织评估。年度的绩效总结于年终进行，主要是对年度各项工作目标完成情况进行自查，了解工作的实际成效，查找薄弱环节，认真总结分析。
七、组织领导
绩效评估工作在办党组领导下进行。办成立绩效评估工作领导小组，负责绩效评估工作的组织领导、管理协调和研究分析。组长：林雄全，副组长：林祖铃，成员由办各科室和直属单位负责人组成。领导小组下设办公室，办公室主任由林凤清同志兼任，日常工作由综合科负责。
八、几点要求
（一）提高认识、加强领导。全办干部职工要深刻认识开展绩效评估工作是省委、省政府和市委市政府作出的工作部署，各科室、直属单位和全体工作人员要认真学习贯彻省、市绩效评估工作会议、文件精神，深刻认识开展绩效评估工作的重要性和必要性，强化责任意识，切实加强领导，通过绩效评估的实践探索，提高行政能力、规范行政管理。转变机关作风，构筑和谐社会。逐步建立注重绩效、鼓励创新、奋发向上、协调发展的评估机制。
（二）认真谋划、明确目标。各科室、直属单位和全体工作人员要对照评估标准，在把握全办评估内容的基础上，充分体现科学发展观的要求，明确工作目标。采取有力措施，切实提高工作效率和质量，努力达到最佳工作状况。
（三）完善机制，规范运作。各科室、直属单位和全体工作人员要在实践中不断完善绩效评估运作机制，认真分析指标的运行情况，及时发现不足，改进工作，促进我市人防各项业务工作的落实。
（四）严肃认真，务求实效。必须把求真务实精神贯穿于绩效评估工作的全过程，在推进绩效评估工作过程中，实事求是、客观公正地进行评估，反弄虚作假，讲求工作实效。
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第二篇：绩效评估方案
绩效评估（考核）方案
1、评估目的：
为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
2、评估原则：
1.以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
3、评估的时间和周期：
考核类别 考核时间复核时间 考核终定时间
年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日转正考核 按公司招聘调配制度执行
晋升考核 按公司内部晋升制度执行
4、评估的对象（范围）：
绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋
升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
5、评估标准：
人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：
各类员工考核权重比例图：
考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类
业绩考核 约占70％ 50％ 40％
能力考核 约占15％ 30％ 30％
态度考核 约占15％ 20％ 30％
员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分
6、评估程序和方法：
考核的一般操作程序：
1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估
2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。
3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。
补充建议：
当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：
1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评
2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况
3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时
1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。
7、评估内容与指标；
1,品行考评①行为品格②工作态度③精神面貌和心理素质2,业绩考评①销售业绩②工作职责履行情况③临时工作任务执行情况 ④业务技能测试
8、评估结果和应用：
考核与奖惩
1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：
①特优员工：原则上岗位津贴上调一级
②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理
③中等员工：岗位津贴不作调整.④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。
2、考核为“有待提高类”员工的处理
① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理
② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。
③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。
3、考核为“急需提高类”员工的处理
① 该员工岗位津贴在考核结束后下调一级。
② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级
③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次考核开始前不作调整
第三篇：公司绩效评估方案
绩效管理制度
一、目的
为全面了解、评估员工工作绩效，高效、顺利开展绩效考评工作，并切实运用员工绩效评估结果，特制定本方案。二、范围
公司全体员工参与本考评。三、原则
1．通过考评，全面评价员工的工作表现、工作能力以及工作态度，使员工了解自己的工作表现、工作态度以及工作态度与奖金挂钩，获得努力向上改善工作的动力。
2．通过考评，使员工有机会参与公司管理，就公司发展、管理制度、业务流程等发表自己的意见和建议。3．考评对象与考评指标体系、考评形式相匹配，适应不同类别的员工。4．以岗位职责为主要依据，坚持定性与定量考评相结合。四、职责
1．人力资源部：（1）绩效考评方案的编制与报批；（2）绩效考评方案的培训与沟通，确保参与绩效考评的员工和管理者明确绩效考评的目标和意义，掌握绩效考评的标准和方法；（3）准备绩效考评所用的各种表格；（4）负责组织、协调绩效考评工作，进行时间进度控制、答疑等；（5）撰写绩效考评的总结报告，就存在的问题和今后的建议向公司总经理报告。2．各部门经理（含主管）：（1）负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；（2）与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划；（3）针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。3．所有员工：（1）认真进行自我评价，并与直接上司进行开放的交流沟通；（2）认真进行对相关同事的评价。五．考核目标（1）获得晋升、调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥、工作业绩考评；（2）获得确定奖金的依据，重点在工作业绩考评；（3）考核时间：2007年1月22日-27日六、考核内容、形式及方法
（1）管理人员绩效考评采用自我评价、总经理评价、下级评价、同级代表评价相结合，按相应比重加权平均计算综合得分；（2）其他员工绩效考评采用自我评价、直接上级评价、间接上级（总经理评）评价，按相应比重加权平均计算综合得分；（3）全体员工工作述职报告、员工服务年限也作为考评的一部分；（4）评估按照管理人员和普通员工工作性质的不同，分别制定了不同的考评指标体系，管理人员共有3类15个指标，普通员工共有3类14个指标；（见《绩效评价表》）（5）本考评方案分别制表列出了管理人员和普通员工的各项考评指标的评价标准。（见《绩效评价标准》）本考评方案所列《绩效考评项目构成表》及《各项绩效评价分数所占权重表》如下：绩效评价项目构成表绩效考评项目名称适用范围使用的评价工具备注自我评价所有员工绩效评价表主管级、经理级员工使用管理人员绩效评价表，其他员工使用普通员工绩效评价表直接上司评价所有员工绩效评价表间接上司评价一般员工绩效评价表同级代表、下级评价经理级员工（含主管）绩效评价表述职报告全体员工述职报告按100分制由部门负责人和总经理打分，平均数即为述职报告得分入职年限考评全体员工人力资源部评价人力资源部依据员工入职时间评分：试用期内2分；试用期后一年以内4分；一年以上三年以内6分；三年以上四年以内8分，四年以上10分。经理级员工（含主管）各项绩效评价分数所占权重表职位类型各项绩效评价分数所占权重自我评价直接上司评价下级评价与同级代表评述职报告服务年限经理级员工（含主管）105020155其它员工各项绩效评价分数所占权重表职位类型各项绩效评价分数所占权重自我评价直接上司评价间接上级评价述职报告服务年限其他员工103040155七、考评程序
（1）人力资源部根据工作计划，发出员工绩效考评活动通知，说明考核目的、对象、方式以及考评进度安排；（2）人力资源部开展绩效考评相关会议，宣传绩效考评活动的目的和意义，传授绩效考评的开展技巧，指导绩效考评相关工具的应用；（3）各考评对象通过《绩效评价表》自我评价，其他有关的各级管理人员根据相应权限通过《绩效评价表》对评估对象进行考评打分；撰写述职报告，一式两份分别上交部门经理（或主管）和总经理打分；
（4）各绩效评价表、述职报告汇总集中到人力资源部；（5）人力资源部依考评办法统计出各考评对象的总分并排名；（6）人力资源部对考评对象的得分在各部门进行公布，其中得分前5为一级，之后10为二级，再后20为三级，度绩效考评结果与奖金挂钩；（7）人力资源部将绩效考评结果制表，并撰写绩效考评工作总结，一并提交总经理；（8）绩效考评结果经理批准通过，并在公司内公布；（9）本办法由人力资源部编制并解释，经总经理通过后颁布生效。八、结果与运用
1．公司将考核结果与年终奖挂钩：（1）一等奖：最高得分前5；（2）二等奖：最高得分前10；（3）三等奖：最高得分前20。2．考核不及格，该员工岗位工资在考核结束后下调一级。附件：《绩效考评流程》《绩效评价表》、《绩效评价标准》、绩效考评流程相关部门/人绩效考评流程图相关说明人力资源部被考核人直接上司间接上司同级代表或下级人力资源部汇总考核结果服务年限结果运用评分填写《绩效评价表》述职报告组织相关考评知识的培训发布考评计划1、管理人员填写《管理人员绩效评价表》
2、全体员工附加《述职报告》
3、普通员工填写《普通员工绩效评价表
4、考评人：直接上司、间接上司（即总经理、部门经理或主管）、下级、同级代表。
5、归档工作由人力资源部完成
6、人力资源部依据员工入职时间评分：试用期内2分；试用期后一年以内4分；一年以上三年以内6分；三年以上四年以内8分，四年以上10分。
第四篇：绩效和评估
美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。
评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程序也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。
问题：
（1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题？
行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。
（2）你能替他们提出较好的评估方法吗？
我认为，员工业绩的评估，应注意：
a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度；
b.自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；
c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；
d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。
第五篇：绩效评估
绩效评估
开放分类： 科学、人力资源管理、企业管理、政治经济学
绩效评估（Job Satisfaction）
绩效评估又称绩效考核或绩效评价，它是按照一定的标准采用科学的方法检查和评定组织内部公务员对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。
绩效评估包含着丰富的内容，可以从三个方面来理解公共部门绩效评估的内涵：微观层面是对个人工作业绩、贡献的认定；中观层面是政府分支的各部门如何履行其被授权的职能；宏观层面是整个公共部门或狭义上指政府的绩效的测评，政府为满足社会和公众的需求所履行的职能。
系指企业主管对其员工在特定期间内的工作表现、绩效做评核，以作为调整薪资、升迁、奖惩等依据。
绩效评估中管理人员容易掉入的陷阱
1、安排面试，却几乎不提供准备时间。
2、得出结论太迅速。
3、认为管理人员总是正确的。
4、几乎没有被评估者参与的单向对话。
5、封闭的“单方向”交流的氛围。
6、对社团或企业的要求与约束不敏感。
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