民营企业：绩效管理如何从混乱得到建立

第一篇：民营企业：绩效管理如何从混乱得到建立

民营企业：绩效管理如何从混乱得到建立

笔者先后在日资企业、港资企业、IT公司历任人力资源部经理和综合管理部经理。特别是在日资企业受到较全面的人力资源管理知识的培训，现所任职的A公司是一家大型民营制造业集团，在海外上市,该集团拥有10家全资和控股子公司，任企管部经理。曾经在02年成为全国行业的领跑者，后来停滞不前，被竞争者所超越，现进行企业再造，焕发出新的活力。

所面临的情况：公司已经实行过很多次的绩效考核方案，都以失败告终，不管是管理层还是员工，都对绩效考核失去信心，到的月底，部门主管凭印象打个系数，用于发奖金。导致干好干坏一个样，有能力的没积极性，没能力的更是在混日子，绩效考核也成了公司，成为公司管理的一个瓶颈。

一、情境

我入职时，发现A公司的管理水平与市场品牌、规模有很大的落差，公司领导也意识到绩效考核的重要性，而我在其它公司有成功实施过绩效管理体系经验，所以我就专职负责公司绩效考核体系的建设。

我调阅以前历次绩效考核的几套方案，有“德能勤绩评价”、“量化考核”、“基于KPI的绩效考核”等，可以说是民营企业绩效考核的发展史。但企业却有近一年没有进行有效绩效的考核，原因有三：

1、早年的“德能勤绩的评价”已远远不能适应企业的发展，所以早以废除；

2、量化考核因有些设定太高，有些无法计算，所以几年前就没有实行。

3、KPI绩效考核，这套绩效考核方案是以前请咨询公司制订，整个方案大

而全，有些部门一下设定30个绩效考核指标，毫无重点，而且没有设定相应部门的关联表格，考核周期一到，缺乏绩效考核经验的人资部门不

知如何着手。结果放在文件柜里面，从来没有真正实施过。

绩效考核方案的实施有两个基本决定因素：

1、方案的设计是否符合现在企业的实现环境，能否落地实施。换句话说，也

就是企业是否具备相应的管理基础。

2、企业是否具有推动方案执行所需的条件。从公司的战略分解、到工作分析、到数据整合及真实性，有没有相关的流程和制度来保障。

二、分析与先期工作

要进行绩效管理体系变革，理论上是先决定要不要改，再思考如何改；但实际上，改不改要看怎么改才能决定。可见“如何改”比“改不改”更重要。

很多人看到绩效管理体系，都只是认为只要做一些表格加上一份制度，如果只是这样做，很难取得成功，因为绩效管理体系一定要扎根到公司的一线，应建立在财务报表、销售报表、生产日报表的基础上，牢牢管控着公司的日常运营。对于管理基础较差的公司要建立完善的绩效管理体系，如果时间允许的话，应先打好管理基础再进行绩效管理变革。

当时A公司的领导要求在短时间内建立起绩效管理体系，如果只是简单的搞一些考核表和相关制度，10天左右内就能搞定，但这样做的后果大家都明白，只不过是在应付了事。所以摆在面前有太多的事情要做。

首先，要熟悉公司所经营的行业、管理层、业务流程、管理制度；其次，做好前期几项工作：

1、营造绩效导向的企业文化

营造绩效导向的企业文化，所要达到的目标就是让全员重新树立对绩效管理体系的信心，告诉员工如何正视绩效考核、公司领导关注什么、考核的方法是什么、如何进行有效考核等等。主要通过三个方式，一是宣传栏，二是会议、三是培训。

2、夯实公司的基础管理

① 公司是有岗位说明书，但那是几年前做的，几乎没改过，而且上面没有

工作目标和要求。所以需要按要求进行重新修改，这是一个庞大的工程,如果各位同行的人力资源部实力雄厚，可同时进行制做职位等级矩阵，完成对关键岗位相对价值的评估及职位胜任素质模型。人力资源的全部

工作就是：职位、人、战略。

② 完善各种日报与月报体系，为绩效管理体系提供有效的数据支撑。为绩

效考核的沟通、分析、决策、改善等工作打下坚实的基础。

③ 参与流程整改，优化相关的业务程序，提高工作效率，做绩效考核不是

为的考核而考核，更重要的是为的优化企业运营，这是目的。

④ 强化上下游工作岗位关系，加强对工作质量效果的监督和检查。

3、建立先期的绩效沟通渠道

我分析过以往公司实行绩效考核方案的原因，其中上下级缺乏有效的绩效沟通是主因之一。缺乏绩效沟通，会导致考核的脱节，同时对绩效的持续改善也无从谈起。主要的方法是：正式与非正式面谈。这点一方面要引导，一方面要写进制度，强化执行。

三、绩效考核方案

公司根据年度经营计划和部门职责进行分解并考核，这个方案很多企业都用过，所不同的是，如何分解与目标设定。

接着对绩效规划/目标、绩效跟踪、辅导、绩效评估、绩效改进等环节进行相应的规定，明确公司领导、人力资源部、相关联的部门、上下级之间的权力与责任，这时，绩效考核体系已初步建立。

与其它公司不同的是，公司还建立绩效委员会，规定的组长、副组长、干事、稽查、组员的职责，每个季度随机对2个部门进行绩效检查，主要是为了使绩效管理体系始终按公司预定的轨道上运行，不定时对各部门的工作进行全方位的绩效检查。检查的内容分为三个方面：现有的绩效目标、影响下阶段的绩效目标、绩效目标实现的基础。而这三个方面又分解成多个检查细项，比如影响下阶段的绩效目标可分为：

①部门是否有二级绩效目标的分解，并有相对应的责任人；

②部门是否有一整套完成绩效目标的工作计划及执行情况；

③各种会议决议的落实情况。

④部门存在的主要问题及解决或改进办法。

。。。

现在有非常多的绩效考核理论，应根据企业所处的行业特点、企业规模、发展阶段而选择适合的方法。中国中小型民营企业的管理水平普通不高，如果强行套用一些超前的绩效考核模式很难达到预想的效果，在选型的过程中，应考虑如

何与公司的战略、业务流程、日常管理紧密联系，多与公司领导和各部门同事沟通，听听他们的想法。

本文仅供初次独立操刀绩效管理体系的新手参考。

电邮：tgscn@sohu.com

第二篇：中小型民营企业绩效管理分析

中小型民营企业绩效管理分析

上海某化妆品生产企业公司简介：系中外合作企业，2000年正式与英国化妆品上市公司合作，并于2001年总投资1000万美元在上海市闵行区建成了大型化妆品制造企业，为欧美知名化妆品牌做OEM，公司主要产品为彩妆类、膏霜类和水类化妆品，2004年起工厂已进行规模性生产，随着业务量的不断扩展，急需各类人才加盟本公司，共谋事业发展。

一、企业人力资源部门现状

1、部门组织结构

（人资部架构图之后提供）

现有固定人员10名，其下阶由人事科，法务，资源开发科组织而成。

2、人员职业化程度

除经理及科长有大型企业人事相关工作经历外，其余员工大多为一些科班出身的应届毕业生，还包括在公司任职时间较长的前总务文员和前台，其中招聘专员由原考勤专员内部调任。

二、现阶段KPI绩效评价及绩效工资管理办法

目的：为规范公司KPI绩效评价与绩效工资或奖金管理，特制定本管理办法。

周期：按月度为周期进行数据收集和绩效评价

试运行期过后每月的绩效评价结果将直接影响绩效工资，有奖有罚，且此结果将作为奖金发放的直接依据。

问题一：绩效考核指标设定实用性较差，制定的职位绩效指标并非适用于各个岗位

案例：HR经理和科长根据各部门的岗位工作分析报告加班加点制定了新的KPI绩效管理办法，但其制定的KPI指标是以部门划分，且没有涵盖所有员工的考核项目。如技术部门的指标只突显了研发工程师的考核内容，而技术部还分为文管组、制程组等各小组。

总结：绩效管理制度不完善、缺乏沟通

问题二：很多员工对绩效考核的认识并不充分，HR在修正绩效指标后被架空

案例：在新的绩效管理办法实施前，HR经理只是在公司公会成员会议上对考核办法做了说明，却没有和各

部门主管开会讨论指标制定规则，直接以Mail的形式通知各部门验收其所做的指标规格。此时很多部门发现HR制定的指标缺乏合理性，于是主管召集部门所属员工共同重新制定了符合现状的绩效指标，对HR仅作告知动作。

领导的做法：总经理对此次绩效管理办法非常重视，动员各部门主管及责任人积极参与其中。部门直属领

导虽有心做好，但毕竟专业知识认知程度不高。

员工的想法：大多数员工认为新的考核办法无非是公司束缚员工行为的枷锁，而部分做考核后期数据收集

整理工作的文员认为这添加了他们的工作量，而且数据会直接影响上级领导的评分，可能引

起同事对其的不满，完全是吃力不讨好的事。

总结：绩效考核前期宣传不到位

问题三：

案例：总经理曾在工会会议上提出，此次的绩效管理办法是为了突显“多劳多得”的分配原则，在激励那

些努力工作的员工的同时调动其余员工的工作积极性。

结果：绩效考核目标不明确

总结：

个人（员工）问题：

个人（员工）建议：

第三篇：从摩托罗拉的绩效管理所得到的启示

摩托罗拉绩效管理的特点和海关绩效管理存在的问题

--肖淼 09301721

1根据材料可以看出，摩托罗拉公司的绩效管理最大特点是重视“沟通”。而这种“沟通”的目的，就是在绩效管理的考核指标上，不单单是由上级部门来制订，而是征求下级员工的意见，并且经过“沟通”将上下级共同认可的绩效管理目标确定下来，形成一种“认同”，并形成一种“契约”。这样做的最大好处是，绩效的指标经过了下级员工的认可，其在心理上更有认同感，这样其工作动力会更加充足。设想如果绩效指标仅仅由上级部门制订，那么如果下级员工对于部分考核指标认同感不足，就会产生一种后果，即片面地追求考核指标，不管其是否足够科学合理。

那么作为绩效考核指标的制订，征求员工的意见是否真的有必要呢？我认为，有两个理由可以说明这样做的合理性。一个是下级员工直接进行工作的执行，会比上级更加直接地面对各种工作，在一定程度上可能比上级具有更直观的一线工作感受，而这种感受可以帮助他们对于绩效指标的制订提出更加具有直观经验性的意见；另外一个是这种做法，能够增强下级员工对自己工作目标的明确性，当然，考核指标不可能完全由下级自己制订，这样就失去了上级管理的意义，但是应该看出，适当地让上级了解下级员工对于绩效指标的意见，有助于帮助上级制订出更能让下级员工产生心理认同的考核指标，一旦这样的考核指标能够确立，下级员工在工作中就减少了对于考核指标是否科学的怀疑，而更加能够全身心地投入到达到考核指标的工作努力中去，这样有助于绩效指标真正的目的——公司内一系列工作目标的最终实现。

通过材料可以看出，摩托罗拉的“沟通”是通过一系列具体的措施实现的，包括谈话、观察记录、会议、签字等等。这使得“沟通”是具体的、连续的、可以持续跟踪的。这些措施保证了“沟通”成为了一种机制，能够长期地有章可循的贯彻实施下去，而不仅仅是空话。这样的“沟通”有一个好处，就是能够持续不断地为管理人员提供经验，通过长期积累的“沟通”，会形成一系列的会议记录、观察情况记录、员工反映意见等等的文字材料，这对于管理人员来说是非常宝贵的一笔财富。有助于管理人员了解针对公司绩效目标不同层级员工的意见、产生的原因、讨论和妥协的过程，以及最终的实现情况，以及以后各项因素随着时间和外界因素的变化发生变化的过程。

同时，令人印象深刻的是摩托罗拉进行“绩效诊断”的工具，这个工具包括10个方面，我将这些方面进行了概括和合并，可以清晰地看出，这些方面将对于员工内心所产生的心理影响：

一、员工明确自己的目标是什么。即知道自己做什么

二、员工认可这个目标的意义，这个意义包括这么做对自己的意义和对公司的意 1

义。即知道自己这么做是好的，对的。

三、员工认为这个目标的制订是合理的，自己通过努力能够达到，公司也为自己能够达到这一目标提供了帮助。即知道自己通过努力和别人的帮助能做得到。

四、员工认可这种管理方式和因此进行的奖惩罚是公平的。即知道这套机制是公

平的，自己愿意积极参与获得奖励，避免惩罚。

五、员工能及时了解上级对于自己是否达到目标的信息并不断地进行自我调整。

即随时知道自己做得如何，是否做得足够好。

综上所述，可以看出摩托罗拉的绩效管理最终使得员工在心理上达到这样一种状态：认为自己在做一件目标明确且有意义的事情；自己正在和公司一起努力去实现这个目标；自己如果做得够好就能够得到奖励，做得不好可能得到惩罚，而这套机制是公平合理和科学的；在努力的过程中随时知道自己是否做到足够好了以及如果没做到还有多大差距。在这样一种状态下的员工将是一种积极的、努力的、高效的状态，对于公司各项工作目标的达成必然是具有积极意义的。

首先我认为，绩效管理有两个层次：

第一个层次，要有绩效管理。也就是说对于现在的各类组织，在工作中有绩效管理要优于没有绩效管理。因为绩效管理的核心就是通过设定明确的工作目标并将目标和员工的福利联系起来激发员工追求目标的动力，使目标更有效地达到。这种模式从根本上比没有绩效管理必然是优越的。

第二个层次，是建立更加科学的绩效管理。就是说绩效管理本身是一个系统性的工作，不仅仅是简单的奖惩，而是要把如何确定工作目标，如何确立奖惩机制，如何让员工认同这样的机制并且自觉自愿地去积极参与其中等等一系列的体系性的工作。

从材料中可以看到，无疑摩托罗拉已经在第二个层次上做得非常出色：不仅建立了绩效管理，同时在如何科学建立绩效管理上做出了前卫的探索。应该看到，很多企业虽然也建立了绩效管理机制，但很少能够在绩效目标的确立上能够征求下家员工的意见，一般都是由上级来制订，下级员工只能被动地接受，即使他们心存疑虑甚至不满。这往往表现在以下几种情况：

一、认为绩效目标难以达到。员工会认为根本无法达到目标因而降低了追求卓越成绩的积极性。员工可能认为上级制订这样的目标就是不想给予员工想要得到的奖励。这时，往往员工对自己如何达到目标缺少自信，同时，公司未能够给予其达到目标必要的资源和可能的途径。

二、认为绩效目标不合理。员工会认为上级不了解一线的实际情况，制定的目标不够科学，从而挫伤了一线员工的积极性。员工可能认为明明更有意义的事情，上级却不关心，而一些自己认为不重要的事情上级却纳入了绩效，会使自己觉得做得事情 结合摩托罗拉的绩效管理，谈一下我自己对于绩效管理的认识。

没有意义又不得不去做，从而丧失了主动积极工作的三、认为绩效目标不公正。员工认为绩效的确定可能仅仅对一部分人有利，而这部分人不包括自己，从而认为这样的绩效考核不公正。挫伤员工积极性并可能造成公司内部的“内耗”。

由此可见，摩托罗拉的绩效管理能够引进员工的参与是非常难能可贵的。但是我同时也认为这样的绩效管理并不是所有的单位都能移植的，它有两个前提条件：

首先，公司的员工普遍具有较高的素质。这种素质包括有积极性参与到绩效管理的全过程中去；对自己有着较高的要求，能够比较客观地反映自己的对于绩效指标建立的看法，而不是仅仅出自于对自己有利的原则。

其次，公司内部有条件进行这种“民主”决策。这就要求公司能够在一定程度上允许下级员工对上级在“立法”过程中做出一定的反应并促使上级进行一些他们认为可以接受的合理的调整。这就要求其管理层比较“开明”，具备有限接受下级意见的观念。

接下来，我想结合摩托罗拉的例子谈一下对于海关绩效管理的认识。

首先，在第一个层次上，海关系统内尚未完全建立“绩效管理”机制，但是有一些局部的绩效管理的探索。

其次，在第二个层次上，虽然一些部门建立了绩效管理机制，但是还不够科学和合理。

下面就直属海关这一层面作为例子来分析说明一下：

首先，最重要的一点，目前直属海关的员工，其工资收入中，没有绩效工资这一部分。也就是说，员工的工资中没有体现出绩效考核，没有奖金这一块。因此，总体上说，海关目前没有实施绩效和收入挂钩的管理。在历史上，海关曾经普遍有过关税奖和督察考核奖，其是否核发与某一个海关的税收任务完成情况存在关联，在一定程度上属于绩效管理，虽然并不完全是。但是在2007年开展的工资改革中将这两个项目统一取消了。目前，直属海关及以下的单位普遍没有绩效工资这一块。工资弹性很差或者可以说没有。

不仅向上的弹性没有，向下的弹性也几乎没有。比如说现在一个员工如果出现迟到、早退现象或者工作业绩一般，有时不能完成工作任务时，其上级领导没有办法减少其收入。只有在长期病休时才能减少其工资收入。这就造成上级对下级的影响力有限，是否努力达到上级设定的工作目标主要靠员工自己的自觉性和上级的个人魅力，而缺乏了工资调控这一最基本和有效的手段。上级不能够减少工资，同时上级也不能开除下级，从某种程度上说，这就造成了上级无法通过必要手段制约下级。也就为一部分员工效率降低创造了温床。久而久之，对一个部门的风气的影响是不可低估的。

其次，目前海关在一些部门中设定了绩效管理，单是仍然不够科学合理。这些绩

效目标目前尚未与工资收入挂钩，但是与一些管理人员的“政绩”进行了挂钩。例如：信息、新闻采编系统的排名、归类关税系统的排名、统计分析系统的排名、政务公开情况的排名等等。这些排名具备一定的绩效管理的形式，其主要形式是上级机关（海关总署）对于各地方直属海关的某一类工作情况设定指标并打分，定期进行总体分数的排名。例如，新闻排名，就是各直属海关内的新闻宣传部门，每发表海关的新闻在各类报纸、杂志或者电视新闻上的时候，就进行加分，分数根据所发表载体的级别（中央、地方）等有所差别。累积下来排名靠前的就得到表扬。

可以说这种办法在一定程度上是有效的绩效管理，有明确的目标，有一套分数管理办法。但是也存在一些问题：比如是否能多发消息有时与海关与一些媒体的关系有关。因此一些海关的新闻宣传部门会使用一些资源去与所在地地方的新闻媒体公关，从而使自己的新闻能够更多地刊发以获取分数。再比如，这套绩效管理办法目标过于单一，不能涵盖新闻宣传部门的所有工作内容。例如新闻发布会、危机公关等等。比如当海关的政策出现调整，在执行过程中遇到社会舆论和民众的质疑的时候，此时新闻宣传机构应及时召开新闻发布会进行政策的解释，避免公众的误解，但此类重要的工作却并未纳入绩效管理。再比如当网上出现一些对海关不利的负面报导时，有时这类报导因角度问题可能与实际情况存在差异，但是因符合了一个时期一部分公众的心理需要，可能会产生极大的社会影响，这时，新闻宣传部门应该通过危机公关，及时与刊发报导的相关媒体沟通，做好解释工作，呈请事实，减少公众的误解和因此产生的不良后果。但这一内容也未列入绩效管理。因此，当重要新闻媒体出现一些非海关自我宣传的关于海关的报道时，尤其是当这些报道是负面的并且产生极大的社会影响时，往往海关的新闻宣传机构却没有任何有效的动作。例如，2010年的关于海关54号文执行过程中出现的问题，在例如行邮渠道iPad征税问题等，都是这样的情况。这两件事的社会影响很大，成为了公众关注的热点问题，但是海关新闻宣传机构没有及时能够采取有效的手段控制社会影响，一方面与危机处理能力不强有关，一方面绩效管理中没有纳入政策宣传、危机公关的有关指标也是一个重要的原因。

以上只是举一个例子来说明海关绩效管理的问题。我认为，从理想化的角度说为了提高海关的政策执行能力，按照上述提及的层次理论，首先要全面建立绩效管理办法，而绩效管理应该与员工的薪酬、晋升全面挂钩，与部门的政绩、经费全面挂钩。其次，应该在绩效管理的方法上借鉴现代企业的一些优秀经验，建立全面、系统、科学、公正的绩效管理机制。

但应该看出，海关属于政府的一个部门，要理想化地实现上述目标涉及到大量的立法问题和行政体制改革，而这中间还面临着利益调整可能能带来的很多衍生问题，不是简单说说就能够达到的。因此，我认为这也是我国改革过程中不得不面对的一个严峻问题。

第四篇：民营企业绩效管理的问题与对策（推荐）

民营企业绩效管理的问题与对策

班级：09国本二学号：2009016201姓名：岳晓颖

摘要：进入新世纪后,我国民营企业发展迅速,已成为国民经济的重要组成部分,但绩效管理的落后性制约了其进一步发展。本文通过对当前我国民营企业绩效管理存在问题的分析,针对其具体情况,提出民营企业有效实施绩效管理的相应对策。

关键词：民营企业绩效管理问题对策

一、绩效管理的概述

（一）绩效管理的概念

绩效管理是一个系统的对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现的动态的过程。企业战略目标的实现，有赖于企业的每个经营目标的实现。企业根据其战略目标设定每个的经营目标，经营目标经过分解变成具体的任务和目标，然后落实到各个岗位上。通过组织内各个岗位的绩效管理来实现企业战略目标的“落地”。绩效管理主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效改进与导入这几个环节。

(二)、绩效考核的概念

对于绩效考核（履行评价）的概念，很多学者从不同角度进行了定义。美国管理学家斯蒂芬.P.罗宾斯（Stephen.P.Robbins）认为，绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。国内有些学者也对此进行了定义，绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整；绩效考核是对组织员工的绩效进行识别、测度和反馈的过程。具体来说，它是利用过去制定的标准来比较工作绩效的记录(即绩效的识别)，并对比较的结果进行评价(即绩效的测度)，最终将绩效考核的结果反馈给员工的过程。美国人力资源管理专家德斯勒（Gary Dessler）没有对绩效考核给出明确的定义，他认为绩效考核主要包括界定工作本身的要求、评价实际工作绩效和提供反馈三个步骤。根据以上论述要点笔者将绩效考核的定义总结如下：绩效考核是人力资源管理活动的重要内容，它是由一定的人员对组织或者员工在一个绩效考核周期内所作的工作进行考核并给出反馈和改进方案的过程，其最终目的是为了提高整体的绩效。

（三）、绩效管理与绩效考核的联系与区别

谈到绩效管理，我们首先想到的是绩效考核。谈到考核当然是要与薪酬挂钩。很多企业将绩效管理等同于绩效考核，失去了原来的意义。绩效管理一般包括：绩效计划地制定、绩效计划执行、绩效评估、绩效考核等方面。这也是一个PDCA的过程。绩效考核只是绩效管理的一部分。

绩效管理的目的是为了提高和改善员工的绩效，从而提高和改善组织的绩效。绩效管理的目的不是绩效考核，绩效考核只是绩效管理的副产品，是为了促使绩效更好的达成。绩效考核是绩效管理的一部分，是绩效管理的手段而不是目的。

二.民营企业的概述

（一）民营企业

简称民企，公司或企业类别的名称，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。这个词语在中国大陆和台湾地区甚为普遍。

其实，现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业（私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而民营企业，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。

（二）民营企业的概念

在经济学界有不同的看法。一种看法是民营企业是民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体。

另一种看法是指相对国营而言的企业，其按照其实行的所有制形式不同，可分为国有民营和私有民营两种类型。实行国有民营企业的产权归国家所有，租赁者按市场经济的要求自筹资金、自主经营、自负盈亏、自担风险。私有民营是指个体企业和私营企业。

还有一种观点认为，应该以企业的资本来源和构成定义。企业的资本以民间资产(包括资金、动产和不动产)作为投资主体，即可称之为“民营企业”。“民营”是具有强烈中国特色的词汇，从狭义说，民间资产特指中国公民的私有财产，不包括国有资产和国外资产(境外所有者所拥有的资产)。因此，民营企业是指：在中国境内除国有企业、国有资产控股企业和外商投资企业以外的所有企业，包括个人独资企业、合伙制企业、有限责任公司和股份有限公司。从企业的经营权和控制权的角度看，含义小部分国有资产和(或)外商投资资产、但不具企业经营权和控制权的有限责任公司和股份有限公司亦可称之为“民营企业”。

（三）按照企业资本组织形式划分类型

所有的非公有制企业均被统称为民营企业。在《公司法》中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有：国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司、合伙企业和个人独资企业等。按照上面对民营企业内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业民营不等于私营，民营化也不能等于私有化。现在国外有部分学者把民营化等同于私有化，认为是同一概念，是不对的。我们完全可以按照其内涵和外延的不同而把二者区分清楚。

（四）与私有经济的不同

私营经济是专指有雇佣劳动关系的经济成分，即具有资本主义性质的私营企业。从法律上说，私营企业是指由自然人投资设立或由自然人控股，以雇佣劳动为基础的营利性经济组织。而私有经济，则是非公有制经济，现实中它包括个体经济、私营经济、外资经济三部分。

（五）民营企业与民间企业的区别

民营企业是从经营权方面而言的，是将民间的个人、私营和合作企业的经营机制引入国有或民有企业；而民间企业则是指散布于城镇、乡村的规模较小、技术水平较低、由民间人士投资经营的企业，一般多是个体、私营、合伙或合作性企业，也有认为民间企业即非国有企业的。两者最根本的区别在于民营企业只强调经营机制，不管所有权属公还是属私；而民间企业既强调所有权属私，又强调经营机制的私营特点。

三.民营企业绩效管理存在的问题

绩效管理已经成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措，但如何科学地实施绩效管理，不同类型的企业遇到的问题各不相同。在民营企业实施绩效管理的过程中，最大的障碍是其人员素质不高。有效的绩效管理，具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节。在绩效管理实践中，管理的主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。故绩效计划、管理绩效环节的工作是相对重要的。但是，民营企业管理者现有素质难以承担绩效管理的重任，同样其一般员工的素质也难以配合企业完成绩效管理所要求的任务。具体而言，民营企业在实施绩效管理中存在的问题主要有以下几方面：

（一）对绩效管理实施目的不明确。大多数企业的老板都希望通过绩效管理达到客观评价工作业绩、保证公司各项目标实现的目的，但这些工作都需要有一定的基础工作，如规范的管理制度、科学的决策机制等，单单靠绩效管理是无法达到这些目的的。绩效管理要结合企业实际发展需要而设定，不能超越企业实际所处的阶段而盲目追求不切合实际的目标。

（二）高层管理者素质不高，影响了绩效管理计划的制定。一些早期的民营企业家文化基础普遍较差。企业扩展后，其现有文化水平和管理经验难以适应企业发展需求。同时，中层管理素质不高，影响了绩效管理计划的执行。管理员工的绩效是绩效管理中非常重要的一个阶段，也是常常被忽视的一个过程。在民营企业中，特别是乡镇民营企业，员工的来源决定了员工的整体文化素质以及业务素质，尤其是中层管理人员的管理水平和业务能力不强，亟待提高。在企业本身缺少制度规范的条件下，员工与中层管理人员素质不高也必然使企业处在低绩效状态中。

（三）绩效管理的认识存在偏差。部分民营企业把绩效考核当成绩效管理的全部工作，在考核之前没有和员工进行充分的沟通，过多关注员工现在是否遵守行为规范，是否实现既定的目标，忽略了未来的发展和变化。这种考核方法大多表现为静态的，而不是根据新形式需要而动态发展，当然其考核结果也不足以与员工晋升、提薪、奖励、调动、培训等挂钩，也无法实现企业人力资源管理的人员信息反馈机制和人员行为的激励机制，最终导致绩效管理工作的失败。

（四）绩效管理随意性强。受到家长式领导风格影响，在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出，评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩，常常凭企业主的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。企业员工对评估系统的建立缺乏参与，很少有人会去认真了解公司的绩效评估系统，更不敢质疑公司的员工绩效评估系统，无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见，也都不大会提出来。

（五）、而且没有正常的评价机制，使人们的工作不全是以业绩为导向的，没有形成以业绩为驱动力的良性发展模式，大多数人都把功夫花在如何与老板搞好关系上了，业绩自然就退至二线了。在激励杠杆上，大多数民营企业目前的激励

杠杆尚未发挥明显作用，虽然目的是为了激励，但给员工的感觉却不是这样，说明目的与手段不统一。

（六）认为绩效管理是人力资源管理部门的工作，与其他部门无关，采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体——各部门管理者，或不参与绩效管理的过程；或对考评制度不信赖、执行不力；或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考评结果缺乏信度和效度。

（七）考核指标不合理。民营企业设立HR部门，并开展绩效考核方面的工作，由于HR及绩效管理方面的专才还比较缺，许多HR的工作是由相关人员兼的，专门招聘过来做HR的人也往往缺乏实际的经验，加上企业制定目标时也往往想当然拍脑袋的比较多，目标本身没有得到执行者的认同，造成了许多考核指标的设定不合理。考核指标设定的一个基础是良好的目标管理。

（八）缺少正面企业文化支持。文化多方面深刻地影响着人的行为，文化有正面的也有负面的，一些企业定了制度却得不到执行，很重要的原因就是负面企业文化的影响。比如，现在有的企业不管定什么规章，员工都是一副满不在乎没什么的性情，心里在想：不知又搞什么花头了，这种低诚信、低忠诚的企业文化，是由于企业充满了类似定了白定、说了白说的经历后，慢慢积淀而成的，这种阻力是巨大的。

（九）考核的结果不注重反馈。反馈是绩效考核中最重要的一个环节。出现这种情况主要是因为考核者不愿将考核结果反馈给被考核者，担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作态度。考核者本身没有反馈意识，没有真正了解人力资源考核的意义和目的，缺乏良好的沟通能力。

四.民营企业绩效管理对策

由于我国民营企业的特殊成长经历，使其按照现代企业的管理模式，采取绩效管理的办法来进行企业管理存在许多困难。因此，对于已经完成原始积累，且初具规模的民营企业来说，要实施绩效管理，必须从多方面创造条件，不断完善。

（一）建立现代企业制度。民营企业只有建立科学规范的管理制度和治理结构，引进现代企业的管理理念，实现由家族式管理模式向现代企业的管理模式转变，才能在我国经济的进一步发展中发挥更好的作用。

（二）建立接纳与运用绩效管理的组织文化。美国联邦政府人事管理局提出了绩效金字塔概念，强调员工绩效必须在组织绩效下规划。也就是说，一旦将组织绩效管理理念带入，整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计，方能确保个别工作绩效的加总可达成组织的战略目标。根据绩效金字塔概念，组织绩效管理应该紧密地受到组织战略管理的引导，人力资源绩效管理是最下游的管理工作，即组织战略→组织绩效体系→员工绩效管理体系。为了体现员工绩效管理战略思考的精神，员工绩效管理的制度设计和方法，至少必须遵循目标导向、分权导向、沟通导向、规范化导向的原则。

（三）在全体员工中大力宣传绩效管理理念。民营企业在平时的管理工作中应把绩效管理看作一个完整的系统，做好各个环节的相关工作；将绩效管理工作与企业的激励机制结合起来；实施有效的绩效管理必须与建设高绩效的企业文化相结合。做好上述工作，有助于企业员工绩效和企业整体绩效的提高。

（四）应明确制定绩效计划目标。绩效目标的制定是整个绩效管理工作的重

要基础，同时也是绩效管理循环的开始。在这个阶段，部门领导和员工在一起，就员工一个考核期内应该做什么、为什么要做、考核衡量的标准，以及需要上级的哪些支持等方面进行充分的沟通，以帮助员工从自身的角度去理解企业的经营目标，找到正确的工作路线。首先，企业的最高管理层要确定整个企业的绩效目标，然后传达和分解给下一级的管理层，这一层的管理者要根据自己部门的职责，明确帮助企业达到这些目标自己应当实现哪些目标，完成哪些工作任务。目标确定过程依此传递和分解下去，直到企业中所有员工都能够确定帮助公司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。这些目标就成为对企业员工的个人绩效评价的标准。其次，绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。因此，绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70％到80％以上的工作，避免用一两个简单目标作为对员工工作绩效进行考核的全部内容。

（五）规划设定合理的可量化的指标。绩效指标是用来评估员工、团队或小组工作绩效的标准，亦是组织为达成战略目标，对团体或个人所作的要求。一般来说，绩效指标有三大类型:一是特征性指标，主要着重员工的个人特质，如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等；二是行为性指标，着重员工如何执行工作，如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作；三是成果性指标，着重的是团队或员工完成的工作，如工作时间、任务完成量、销售额等，行为目标支撑结果目标。前二者偏向个人绩效评估，后者则个人绩效评估及团队绩效评估并重。行为考核的使用与结果考核的使用是相互独立的。在经理人员需要对员工进行指导并且具备这种能力的条件下将使用行为考核；在经理人员需要为员工的绩效结果提供一个合理的证明时将使用结果考核。企业要结合自身管理的实力、组织文化和员工的素质等各方面因素综合考虑。绩效评估指标设计要避免指标不明确，要根据企业战略、重点业务和关键业绩指标(KPI)层层分解，以行为和结果为导向，尽量设计简单而数量少的量化指标。在指标设计过程中，必须经过各层次员工的充分沟通，形成一致共识。同时，面对企业环境的激烈变迁，指标的设计与衡量方式也必须不断加以调整与创新，突出岗位创新在指标体系中的比重。

（六）注重绩效结果反馈。将绩效评估的结果信息反馈给员工，以激励或协助他们改善绩效。一个有效的绩效管理体系除了强调绩效目标的规划及衡量、控制之外，更重要的是透过绩效的反馈沟通来改进和提高员工绩效。沟通应贯穿于绩效管理的整个过程，在整个绩效计划的执行中，主管应随时注意及完整地记录员工的工作表现，收集与绩效有关的信息。对于绩效评估中绩效不佳员工，要分析原因。对于不同的原因，企业应该有相应的调整改善方案方向与目标。需要注意的是，在进行工作绩效不佳员工问题探讨与解决方案制订的过程中，应该尽量把所有相关讨论做成正式文件，并且由员工、主管、人力资源管理部门人员共同签署存档。

（七）重视绩效沟通。绩效沟通是绩效考评的重要环节，但企业实践现状并不理想，原因是部分主管人员认为那样做太浪费时间，又起不到作用。问题还是没有找到沟通的方法，应就绩效沟通进行培训并使之制度化。绩效管理的实施过程是一个教育、培训和沟通的过程，为了纠正考评过程中的种种误区，要对所有管理者和员工进行有针对性的培训、宣传。培训和宣传内容应该包括：为何设定目标和衡量指标、为何进行绩效评价和结果反馈、为何要掌握沟通、指导和激励技能。因此，要将绩效管理列为各主管的职能之一，使之真正发挥绩效管理者的角色；其次要在观念上进行创新，员工和主管的关系由上下级关系转为伙伴关系，给员工更大的自主和民主，相互之间有更多的互助，共同进步，这也是绩效

管理致力要做到的工作和完成的任务。

五、关于进一步促进民营企业发展的若干意见

放开投资领域，拓展民营企业发展空间；强化政策支撑，推进民营企业持续发展；鼓励技术创新，转变民营企业增长方式；转变政府职能，完善民营企业社会服务体系；坚持依法行政，维护民营企业和职工的合法权益；提高自身素质，推动民营企业做强做大；加强领导协调，确保各项政策落到实处。

参考文献：

1.民营企业快速崛起

2.3.4.填报时间： 2008-04-23责任单位： 市中小企业局

5.《管理学》新编21世纪高等院校经济管理系列规划教材科学出版社2005

第五篇：浅析民营企业员工绩效考核制度

浅析民营企业员工绩效考核制度

1绩效考核的定义........................2

2绩效考核的作用........................3

2.1 绩效考核是确定劳动报酬的依据.................3

2.2 绩效考核是激励员工的手段.................32.3 绩效考核是人员任用的前提.................3 如何有效实施企业员工绩效考核................3

3.1 建立绩效考核体系........................3

3.2 完善工作绩效标准，使用明确的绩效要素.................3

3.3 建立申诉等审查制度....................4总结...........................4参考文献........................4【摘要】21世纪企业的竞争异常激烈，而企业的竞争突出地表现为人才的竞争，企业要在竞争中立于不败之地，应加强对企业人才的管理考核，这在许多企业尤其是民营企业中表现得越来越明显。

绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。

【关键词】绩效考核，民营企业，人力资源

引言

为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多民营企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。民营企业不同于其他企业，员工的绩效与企业的生存直接挂钩，要想企业在激烈的竞争中立于不败之地，必须实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，即“绩效管理”。

绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。

1绩效考核的定义

所谓绩效考核，就是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其的结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满足度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。下面结合自

己十来年的工作经历，浅要谈一谈目前企业员工绩效考核的目前状况和存在的新问题，以及进行有效绩效考核的建议。

2绩效考核的作用

在绩效考核中要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发，考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。

2.1 绩效考核是确定劳动报酬的依据

企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。

2.2 绩效考核是激励员工的手段

根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，2.3 绩效考核是人员任用的前提

绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。如何有效实施企业员工绩效考核

3.1 建立绩效考核体系

绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩是通过科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行；最后总结考核。

3.2 完善工作绩效标准，使用明确的绩效要素

完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的；“好”——称职的可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称，除非它们能够用可观察的行为来证实。

3.3 建立申诉等审查制度

建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定，对员工、对企业负责。如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。

绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。

绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到企么样的绩效过程。作为员工绩效计划阶段管理者和员工应该经过充分地沟通，明确为了实现组织的经营计划与管理目标，员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标，约定员工成功的标准。总结

要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。参考文献

【1】苏钧.《现代企业人力资源管理》[M].北京，中国致公出版社.【2】胡勇军.《绩效考核与管理》[M].北京，机械工业出版社.【3】李德伟.《人力资源绩效考核与薪酬激励作》[M].北京，科学技术文献出版社.【4】皇甫刚.《绩效考核与管理案例》[M].北京，电子工业出版社.