2013.2-6月宝玉石系统评估及营销报告题目（推荐5篇）

第一篇：2013.2-6月宝玉石系统评估及营销报告题目

宝玉石系统评估及营销期末报告题目（2013.2-6月）

1，有人请你评估一块钻石毛坯的价值，评估目的是资产抵押贷款，评估基准日是2013.3.18日，评估地点广州。现在获得的基本资料如下，钻石毛坯重3.6克拉，总体的出成率是41%；加工好裸钻（圆形理想切工或者其它切工）的颜色是G,VS,加工后钻石的质量（重）组合可以假设（要求假设出三种不同的情况），切工很好；请你在上述条件下评估出这个钻石毛坯的价值。（数据不足部分自己查或者假设）。

2，深圳是中国乃至世界的珠宝加工中心，请你对深圳珠宝产业目前

发展的状况进行调研（主要根据网上数据及各主要公司的官网，报纸报道），写出一份市场调研报告，给珠宝评估师进行参考，至少应该包括如下内容：概况，公司的数量及特点，主要珠宝厂商的类型；市场状况；珠宝加工的费用特点，市场存在的问题。要求有数据，有基本的分析。（要对一些内容进行筛选）

3，广东省是中国乃至世界翡翠玉器最重要的集聚地，请你对广东省

翡翠集聚地目前发展的状况进行调研（主要根据网上数据及各主要公司的官网，报纸报道），写出一份市场调研报告，给珠宝评估师进行参考，至少应该包括如下内容：概况，翡翠集聚地（区）的数量及特点，主要翡翠玉器公司的类型；翡翠玉器公司产品类型及特点，翡翠玉器价格走向，市场存在的问题。要求有数据，有基本的分析。

三个题目任选一题，1，题的主要价格资料要有来源，其中2,3题要求参考文献数量不少于15篇，最好能图文并茂，数据详实。

第二篇：宝玉石评估复习资料

1.基本研究对象包括：（1）珠宝首饰原料{宝玉石原料、贵金属（黄金）原料、各种补

扣材料和配件材料}评估；（2）珠宝首饰中的宝石学半成品——裸石或玉石雕刻品的价值评估；（3）一般珠宝首饰商品价值评估；（4）具有美学意义天然矿物、岩石（观赏石）的价值评估；（5）古董珠宝艺术品价值的评估；（6）具有特殊意义的珠宝艺术品的价值评估。

2.评估师要具备的素养：具备宝石学、经济学和工艺美学的知识，即：（1）接受过正规的宝石学教育（鉴定师资格）（2）接受过资产评估理论和方法的培训（3）接受过宝石工艺学和制造方法方面的培训（4）具有从事市场信息研究和分析的能力（5）具有基本的财务分析能力（6）具有较为丰富的市场营销经验（7）具执业资格，拥有完备的宝石鉴定实验室，遵守评估师准则，接受比较严格的道德行为规范的约束。因此，珠宝首饰评估师应该是珠宝首饰的鉴定检验师、资产评估师和财产公证人。珠宝首饰的评估涉及到珠宝珠宝业的各个层面，是沟通珠宝业与银行、保险、税收、海关、司法行业及市场的重要环节。

3．评估报告正文的基本内容

（1）评估的目的（注明是为了赔偿、保险、纳税，还是为了财产分割等目的）

（2）于评估目的的期望用途相对应的价值类型及价值定义

（3）评估基准日期

（4）珠宝首饰的产权。确定珠宝首饰的产权，提供产权依据。

（5）珠宝首饰的描述和鉴定。

（6）评估方法的说明。（采用该评估方法的依据）

(7)评估过程。

（8）采用的市场信息来源

（9）可对比的销售数据

（10）得出评估结论的论据或理由

（11）评估出的价值总结

（12）影响分析和结论的所有假设条件和限制条件

（13）任何附加材料

（14）评估师或机构关于本想评估有无利益关系的声明

（15）对评估作出重要贡献的每位评估师的签名

（16）提交报告的日期

4．宝玉石分级 ？评估方法？从哪些方面进行评估？（翡翠、钻石）

第三篇：资产评估报告论文题目

资产评估报告论文题目

资产评估，是指评估机构及其评估专业人员根据委托对不动产、动产、无形资产、企业价值、资产损失或者其他经济权益进行评定、估算，并出具评估报告的专业服务行为。以下是小编整理的资产评估报告论文题目，欢迎阅读。

1、CPA、CPV行业发展比较研究

2、XX市不同区位房地产价值升值幅度影响因素实证研究

3、XX资产评估事务所评估风险控制机制研究

4、XX资产评估事务所评估质量的评价和分析

5、广西资产评估人才培养体系建设研究

6、广西资产评估人才需求研究研究

7、广西资产评估行业监管研究

8、广西资产评估行业科学发展研究

9、经济学研究发展对资产评估理论的影响

10、评估结果合理性分析研究

11、评估准则的国际比较与趋同研究

12、企业价值与整体资产评估的风险管理

13、企业人力资本价值评估方法研究

14、市场法评估房地产价值案例研究

15、事业单位工资改革与人力资本评估

16、收益法的应用和改进研究

17、投资性房地产公允价值评估问题研究

18、我国资产评估的`历史演进和发展研究

19、中小资产评估机构发展战略研究

20、资产评估国际发展趋势与发展方向研究

21、资产评估基本方法的改进与应用研究

22、资产评估师职业能力框架及实施研究

23、资产评估事务所内部治理研究

24、资产评估学的经济学基础研究

25、资产评估学理论体系构建研究

26、资产评估质量的评价研究

27、资产评估准则执行力的影响因素与解决途径

28、房地产评估中存在问题的探析

29、高新技术企业的价值评估

30、国有企业改制中资产评估问题研究

31、机器设备抵押评估需注意的若干问题

32、价值类型与资产评估目的关系研究

33、论公允价值与市场价值的关系

34、评估中的基本方法的改进与应用研究

35、评估中定量预测方法的开发与运用

36、企业价值与整体资产评估的方法研究

37、企业资产重组中的价值评估

38、人力资源评估研究

39、上市公司资产评估中的若干问题

40、网络评估初探

41、债权性资产评估方法的探讨

42、资产评估报告性质研究

43、资产评估的价值基础以及价值类型研究

44、资产评估的假设研究

45、资产评估对象和范围关系研究

46、资产评估管理体制研究

47、××公司资产评估研究

48、××省资产评估机构执业质量调查研究

49、××省资产评估人员继续教育研究

50、××省资产评估行业做优、做强、做大途径研究

51、××资产评估方法研究

52、××资产评估国际比较研究

53、对资产评估业公司治理问题研究--以广西资产评估机构为例

54、公允价值运用对资产评估的影响

55、美国评估准则与我国资产评估准则的比较研究

56、品牌资产评估研究

57、上市公司知识产权资产评估研究

58、完善资产评估行业收费机制研究

59、我国资产评估师职业道德建设研究

60、我国资产评估行业风险控制研究

61、我国资产评估质量问题研究

62、我国资产评估准则与国际评估准则的比较

63、中国财政科技资金绩效评估研究

64、中国财政资金绩效评估研究

65、中国资产评估行业人才培养体系研究

66、中国资产评估行业做优、做强、做大途径研究

67、中外资产评估准则比较研究

68、资产评估方法的比较与选择研究

69、资产评估机构绩效评价研究

70、资产评估基本方法的比较与选择研究

第四篇：评估系统

【案例】 A公司是河北一家著名的国有食品企业。该公司在1999年10月份由人力资源部主持开发和实施了一套绩效评估系统，试图使人力资源管理工作走上正轨和高效。然而运行一年多来，效果并不理想：

（一）绩效评估往往以HR经理或直线经理与员工之间的非正式谈话为基础；

（二）绩效评估的标准相当模糊，导致绩效评分主观且经常不准确；

（三）该绩效评估系统无法向员工提供公司对其期望的信息，使员工对于要获得的有利评分需要做到什么程度而一无所知；

（四）晋升、激励、调动和薪酬决策等缺少可靠的信息和数据。其人力资源部总监想改善这一现状，然而又苦于无从着手。

【诊断】 A公司出现上述问题恰好说明现行绩效评估系统存在的不足，这些问题若得不到有效解决，会使该公司人力资源管理工作效率低下，甚至走上初衷的反面，不利于公司提高人力资源竞争优势。A公司的当务之急是重新开发一个有效的绩效评估系统。

绩效评估系统有三个作用：一是引导和激励员工的行为趋向于组织的目标。因为员工的行为和组织的目标越一致，就越能创造组织绩效和价值。评估系统使员工知道公司对他们的期望，以及使员工明白工作绩效达到何种程度会得到相应的报酬和其他的认可，进而把员工的行为引导到组织的目标上来；二是约束和监督员工行为以确保组织的目标得以实现。良好的绩效评估系统会提供一个系统的约束和监督员工工作绩效的方法。如果员工的工作绩效达到设定的目标，则公司会通过承认和奖励给以激励，否则则通过绩效面谈确认和改善他们的行为；三是为人力资源管理实践提供决策的信息和数据，以准确评估为基础的加薪、培训、晋升、调职和降级等实践活动会具有公平性，可以极大地提高员工的士气。再者，有效绩效评估系统能够留住优秀的员工，减少流动问题，推动企业建立优秀的人才队伍。

一般来讲，一个有效的绩效评估系统包括四个部分，即绩效标准评分表、绩效目标管理卡、绩效考核方法体系、薪酬和发展系统表。下面分别阐释：

（一）绩效标准评分表。绩效标准是期望员工所达到的水平。绩效考核内容有工作态度、工作能力和工作业绩三种。对于不同的公司和不同的岗位，考核的权重会有所差异，比如销售额对于销售人员而言，是至关重要的；而对于行政管理人员，考核的重点应放在工作态度和工作能力上。具体到每一项考核内容，其考核的内容又各有差异，比如对于出纳的工作能力，考核重点要放在认真程度和出错率上；而对于办公室主任，考核重点要放在处理具体事务的能力和协作能力上。分值是对考核标准的有效量化。对每一个考核项目都量化分值，可以最大限度减少由于主观性评价带来的负面影响。

（二）绩效目标管理卡。这是对员工主要绩效目标进行时间管理和动态评价辅导的有效工具。目标管理卡包括了员工的主要工作内容、绩效目标、时间安排和权重评价。部门经理或HR经理可以按照具体的工作进程和绩效表现来评价员工的工作现状和进步，保证所设定的目标有助于公司目标的完成。

（三）绩效考核方法体系。企业必须选择有效的绩效考核方法或工具。选择考核方法依赖于工作分析后搜集到的岗位信息和数据类型。一般来讲，总经理、部门经理和专业人员应以结果为基础加以选择和评定，而较低层的员工应按照行为取向和工作情况为基础加以评定。再者选择考核方法或工具时，必须同时考虑

实用性、成本和工作性质三个重要因素。图一表明了对A公司锅炉工人的考核方法——状态描述评定图表。

利用上述考核方法，基本上对锅炉工的工作情况和业绩会作出一个客观而准确地评价。需要特别指出的是，一个公司的绩效考核方法体系中，会同时包含数种考核方法，这保证了考核方法的针对性和考核结果的相对准确性。

（四）薪酬和发展系统。企业的薪酬和员工发展系统是根据绩效考核系统而设计，这保证了科学性、公平性和激励性。部门经理会针对考核结果和工作表现作出薪酬调整和发展规划，并报请人力资源部门备案和批准。当然这些都基于员工的优点、缺点和他们的绩效。这对于调整员工的行为和士气，促使个人和组织趋向于完善有着十分重要的意义。以A公司某办事处主任为例，经过绩效考核，由人力资源部和直接上级共同签发书面文件：

A公司要实施上述绩效评估系统，通常要采取以下三方面工作：

（一）获取对该系统的支持。一个评估系统如果没有全体人员的支持，就不能完全成功，它必须通过培训和沟通达到被评估人、员工和高层管理者的认可，员工不赞同这个系统，他们便会抵制和消极怠工；如果部门经理认为这个系统不实用，他们会认为绩效考核只是浪费时间，没有真正价值；如果没有高层管理者的支持，他们就不会将系统推广，投入充足的资源，并要求每个人都必须遵守程序来向员工示范绩效评估的价值；

（二）选择评定者。很多企业认为绩效评估是由人力资源经理负责评定的，而实际上，绩效评估必须由人力资源经理、部门经理或者同事共同进行。人力资源经理主要负责评估系统的开发、监督实施、培训和批准备案等工作；而部门经理是最熟悉员工的人，所以直接评估工作98%是部门经理来完成的。对于部门经理而言，评估为他们提供了一种引导和监督员工行为的手段，如果部门经理未被允许或不参与评估工作，则他对部属的职权和管理会大大削弱。在很多公司里，往往增加同事考核作为一种有益的补充。但是部门经理和同事如何实施有效的培训，需要人力资源部门卓有成效的培训。

（三）确定恰当的评估时间安排。许多公司半年或一年对员工进行一次考核。但实践和研究表明，评估时间间隔过长，往往会影响评估的效果和作用，一方面评估者难以记住在那个时期里发生的所有事情；另一方面员工长期不知道组织对其认可程度和自己工作状态的好与坏，使评估失去了约束和激励作用。所以评估时间以紧凑为好，这虽然会带来工作量的加大，甚至繁琐，但保持经常性的绩效反馈，会有利地改进员工的绩效。

A公司在上述思路和方法的指导下，成功地开发和实施了新的绩效评估系统，逐步规范了人力资源管理工作，增强了公司的竞争优势。

在《绩效评估制度导论》中强调过，参与激烈市场竞争的企业已经分体认科学评估员工与员工所在团队绩效表现的极端重要性。可是，随着绩效评估工作在越来越多企业的推广、应用，人们还充分体认到，绩效评估很容易使人产生失败感和挫折感，它是一项具有高难度的人力资源

行为。

从许多企业实践绩效评估的经验教训观，人们现在大多都对绩效评估持有普遍警惕的清醒认识，亦如一位企业高层管理人员所言：“让人倍觉厌恶的事实是……不但是绝大部分的雇员都痛恨收到绩效评估的结果，而且连经理人员也都痛恨给出绩效评估的结果。” 因为绩效评估通常被人们看作是一项令人生厌、毫无积极意义的管理活动，所以许多人都力图如何去规避掌控它。

对绩效评估有着太多的负面看法，然而企业却就为何并不缘此而终止这项管理活动呢？

事实上，如果经理们不是必须得面对职业规划、岗位升、薪资变动、解聘合同、职位调整、批复培训方案、部门分并等领域的棘手问题进行抉择，也许真的就会终止绩效评估这项人力资源管理活了。如果绩效评估在法庭上确实能够帮助经理们，使他们不必为应对错误解雇合同或歧视的指控而寻求自我保护；那么，它也就不会再被视作为一项广受批评的管理性活动了。可是，正因为考虑到对绩效评估资料的多重需求，绝大部分组织倾向于得出如下的结论：尽管评估程序很难设计、管理，但是考虑到组织和个人的需求，绩效评估工作便成为不可或缺性的事实了。

由于可以引述的种种原因，开发一套高效率的绩效评估体系已经成为，并且必将永远成为人力资源管理中需要优先发展的重要课题。诚然，绩效评估是一件非常费时费劲的烦恼事，可是，并不能因此把它看作是整个事件的最终目的，而应该将它视之为是影响整个绩效管理体系的有效手段。这样的认识或许更加合适些，更加有助于人们对绩效评估系统的准确理解。

而绩效管理却是一个完整的过程，亟需要经理们与雇员们的通力合作。只有他们一道共同工作，协调制订目标、表现评估、回馈绩效，这个人力资源管理的过程才能极其深刻地影响着组织机体的成功建设。

通常，绩效管理被描述为一个分三步走的程序化运作过程，这个过程的第一步是：经理与员工们共同制订绩效计划，决定绩效目标。第二步是：绩效训练---一个贯穿整个评估期的在线运作过程。第三步是：绩效评估，通过这一正式步骤可以得出个人或团队的表现结果。

研究表明，适时采用完善的绩效管理程序，在诸如利润、现金流和股票市场的管理较为严格控制措施的公司，比那些缺乏这套控制的企业有更加上乘的业绩表现。

绩效评估是一门强化绩效管理的设计技术，绩效管理除包括绩效评估外，还包括指导与训练和其他许多开发性的管理活动。但是需要着重说明的是，绩效评估系统是绩效管理体系中必不可少的一个程序化步骤。此外，绩效评估也是直线经理们许多的人力资源活动中必不可少的一项重要工作内涵。并且，为了使这一管理过程得以成功运作，人力资源专业人士一定要在开发与调整评估系统中发挥重要的作用，此外，直线经理们还必须要在这一评估系统中担任着关键性的角色。只有以这种态度和方式动手看待与处理问题，绩效评估系统才最有机遇得以成功地实施运用。

第五篇：HSE系统综合评估报告

HSE系统综合评估报告

一、综述：

天元公司综合评估于2010年11月进行，评估采取了资料系统查阅、人员访谈、现场审核的方式，涵盖本单位所有生产运行管理范畴，从基础管理、人员管理、现场设备管理、工艺管理方面进行系统评估。

资料查阅包括相关的标准、规章制度、事故报告建议、安全检查等。

面谈主要针对安全价值观和日常操作中的安全，评估员工的态度和其对自身和同事的安全价值观的认识程度。

报告包括了本次评估内容描述、问题清单及改进措施和建议。

二、评估内容及描述： a.基础管理现状分析

我公司各基层单位按照锦州石化公司“安全管理六要素”的要求，实施了属地管理原则从而使谁主管谁负责的原则得到有效落实，检查安全检查台账、班组活动记录、交接班日记等基础资料，各基层单位HSE管理职责健全、明确，有效执行和遵守，使生产运行处于可控状态。

存在问题：修订后的操作规程没有下发。建议下发。b.工艺

本单位高危操作岗位，如清运队的清渣岗，洗槽分公司的洗车岗，操作规程健全、执行情况尚可。

c.人员现状

主要从事炼厂内的施工作业的特种作业队员工安全意识较强，本着“三不伤害”的原则严格执行炼厂的安全规定，施工中严格执行施工方案，参与岗位风险辨识和风险控制，确保作业安全，把安全放在第一的位置上。

2010-11-24 2