美容人力资源管理存在的问题

第一篇：美容人力资源管理存在的问题

美容人力资源管理存在的问题

[导读]如何做好美容人力资源管理呢？

目前不少美容企业对于人力资源管理还是缺乏关注，要知道美容人力资源管理对美容企业的经营起着非常大的影响，下面138job为大家盘点目前美容人力资源管理存在的问题。如何做好美容人力资源管理呢？

目前不少美容企业对于人力资源管理还是缺乏关注，要知道美容人力资源管理对美容企业的经营起着非常大的影响，下面138job为大家盘点目前美容人力资源管理存在的问题。

美容人力资源管理上存在的问题

1、人员招聘把关不严

在以前的招聘过程中，对员工的来源把关不严，有不少的职位都是由一些关系户介绍的人来担任的;同时，在公司现有人力资源的使用方面也存在不妥的地方。另外，由于公司所在行业自身的特点，内部员工80%以上为年轻女性，所以整个公司的员工现状就是年轻化、女性化、低学历。

2、员工培训欠缺

在员工培训方面，大多数公司主要关注的是美容师的上岗培训和新产品上市之后的美容手法培训，而缺少最为重要的销售技巧等培训。顾客光临美容院，本来是为了享受一次舒适周到的美容服务，但是每次的美容过程都充斥着令人觉得厌烦的推销或者甚至是“强行购买”的感觉，这样的现实使得顾客不愿意再次上门。毫无销售技巧的美容师在提成的压力之下，只能采取这样原始的推销手段，因而导致大量顾客的流失，这直接影响公司的后续发展和规模的继续扩张。

3、绩效和激励存在误区

就像大部分的民营和私营企业一样，大多数公司一直没有形成科学合理的绩效管理体系。目前许多公司采用的绩效考核体系主要存在以下两个误区：一是考核指标的不合理;二是根据考核结果制定的薪酬政策对于员工来说，既无稳定作用也无激励作用。大多数公司现有的业务模式主要是利用一线美容师与顾客的接触，通过为顾客提供服务，并且在此过程中说服顾客购买产品，因此，产品销售主要是依靠那些在美容院直接为顾客提供服务的美容师。她们既是公司的技术人员，同时也是公司的主要营销人员。因此对这些营销人员的绩效管理就显得尤其重要。

4、法治观念淡薄

管理人是法管还是人管?法管就是按照法律法规和健全的人事制度来管。人管就是以领导意志来驾驭人力资源的行为方向，控制人力资源的行为能力。在整个行内最成功的几个具有制度化可操作性人力资源规划能力和管理能力的公司基本上都是大公司。比如宝洁，由于其内部的庞大和运转的复杂性，不得不使用制度去管理人事，使得其员工的工作效率没有因为机构庞大而受到太大的影响。

但是在一般的美容企业，人力资源的调动通常是以口头传达、朝令夕改的方式来完成的。一方面部分企业不尊重法律赋予劳动者的权益，不能为员工营造提升和发展的空间，在很大程度上没有形成企业内部公平竞争的环境，包括公平合理的“薪酬回报”、在同行业内有竞争力的“整体薪酬”、和谐的企业氛围等等。造成了人力资源的不稳定。在这一方面，美容企业亟待加强。

第二篇：私营企业人力资源管理存在的问题

近几年，经济理论界专家和企业老总都在探讨一个问题：为什么中国的私营企业长不大？我们认为，影响中国私营企业成长、发展的因素很多，一个重要的因素就是人的问题，即由于人力资源开发与管理出现了问题，影响了企业的发展。

一、私营企业人力资源管理存在的问题

1、人才机制问题

许多私营企业，甚至是具有相当规模的私营企业，根本就没有人力资源管理与开发的概念，没有建立企业人力资源管理机构，以及制定与之相配套的规范的人力资源管理条例和人才评估标准。企业使用谁、辞退谁都是由老板说了算。老板的用人标准就是企业的用人标准。这种人才机制直接导致出现以下问题：

（1）外部人难以进入企业的重要岗位。一些私营企业的用人标准是建立在企业老板的感觉上，而非一系列考核的标准上。企业老板凭自己的直觉选用人才。老板了解谁或者谁与老板关系密切，老板就启用谁。老板的这种用人观念，必然会使企业对外部人的使用预设了一道障碍，而在自己家族亲情的圈子里挑选人，走向了任人唯亲的一面。

（2）盲目推崇所谓的“名人”。一些私企老板由于受利益的驱动，认为“名人”就能产生名人效应，就能赚大钱，把企业的希望寄托在“名人”的身上，而忽视了企业基础骨干力量的培养和任用。某企业王董事长就经历过这样一件事：有人为王董事长推荐一“名人”，说此人曾是某国有大型企业老总，曾荣获全国国有企业“十佳”厂长称号。王总听后自然高兴，认为企业就是要找这样的人才。经过几个回合的接触，此“名人”以企业总经理的身份登场了。此人上任三天，就对企业环节干部进行了大换血，青一色将自己家族成员及过去在国企的一些下属安置在重要岗位。王董事长对此也无可奈何。更让王董事长没有料到的是，该“名人”上任八个月，企业亏损了80万元，而这80万元亏在何处，至今不得而知。这件事让王董事长吃尽了苦头。由此可见，“名人”不一定是“能人”，“名人”也不一定都是好人。国企的“名人”不一定会成为私企的“名人”。

（3）人才大进大出

许多私营企业老板认为，在中国最不缺的就是人。企业可以不费力气找到人。这一思想导致了私营企业在用人方面不去做长远的规划，包括：员工户口问题、子女入学问题、住房问题、医疗保险等，这些问题未纳入企业的人才引进制度。认为企业需要何种人才，就去人才市场招聘。这样做的结果是企业频繁换人，员工心态不稳，许多员工把企业作为练摊的地方或择业过渡的桥梁。据调查，私营企业人才流失率高达60％，其中主要是中高层管理人员和专业技术人员。人才的大进大出直接造成企业人力成本增加和其它深远的负面影响，企业的形象和信誉受到了巨大的影响。另外，企业高层人才的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且企业工作的连续性受到阻隔，工作质量下滑，企业在职员工的稳定性和忠诚度大打折扣。

2、人才使用问题

（1）只用不养

私营企业在人才使用上则表现为过度性。有些私营企业将人当“物”来使用，认为人才有无尽的潜力，将人才滥垦看成是人才开发，不给人才提供学习、“充电”的机会，使人才出现身心健康透支，知识和技能被“榨干”。没有认识到人才培训是一种高回报率的投资，是企业长期投资战略的重要内容。

（2）有职无权。有些私营企业在招聘人才时，往往在职务授予方面敢于承诺，例如总经理、副总经理、部门经理等都可以给，但企业的经营决策权、财务管理权、签约权等决不

放手，这样就使这些重要的岗位职务形同虚设，使这些职业经理们处于尴尬的境地。

（3）以“炒”代管

一些私营企业在人才管理方面只强调员工对企业的忠诚而不讲企业对员工的真诚。认为企业效益好了、名气大了就不愁没人来，随意“炒”人，甚至以“炒”为快，认为“炒”的越多人才流动越趋合理，越能显示企业的实力，在人力资源管理方面呈现出以“炒”代管的怪圈。

二、私营企业人力资源管理的对策

1、树立正确的人力资源理念

所谓人力资源是指能够推动经济和社会发展的全体劳动者的劳动能力。企业人力资源是指企业中所有的人。在企业人力资源中，有一种重要的资源，这就是人力资本。人力资本是企业人力资源中的精华，是企业最主要的核心竞争力。人力资本主要有两种人构成，一种是技术创新人员，一种是职业经理人。私营企业要想在竞争激烈的市场环境中立于不败之地，主要依靠人力资本。这是因为，企业要有竞争力，必须要拥有竞争对手所没有的核心技术，而这种核心技术是由技术创新人员创造的。因而技术创新人员就构成了人力资本的主要部分。另外，在核心技术产生以后，还需由市场来检验，看其有没有市场需求以及经济价值大小，这就是技术的推广和营销。技术的推广和营销就需要另一种人，即职业经理人来完成，因而职业经理人就构成了人力资本的另一个主要部分。由此可见，企业的人力资本已经作为企业的资本形态而存在，并且已经成为企业最重要的资产。因此，私营企业创业者树立正确的人力资源理念至关重要。首先，对人力的投入不是一项花费，而是一项投资，并且是一项高回报的投资。其次，要承认人力资本已经作为企业的资本形态而存在并且在企业的发展过程中发挥着最重要的作用。因为对于私营企业家来讲，企业最主要的资源是知识、技术创新、有效的管理模式，很多情况下，就是具有独特创新的想法。人力资本就是这些创新思维、创新意识的生产者。

2、建立有效的人才机制

（1）合理规范的薪酬制度

薪酬制度一般包括五个方面的内容：岗位工资、年终奖、期权、职务消费、福利补贴。岗位工资、职务消费是根据人力资本所处的岗位来核定其工资额度和职务消费额度。年终奖、期权、福利补贴则主要根据人力资本的岗位和业绩来核定发放。在这五个方面的利益激励中，期权激励是重要的内容。期权（或期股）是指人力资本在一定时期内完成核定任务所得到的期权期股激励，即上市公司给期股，非上市公司给期权。期权期股激励表明了人力资本已经参与了企业的剩余分配，剩余分配是资本的权力。因而人力资本在这里已作为真正的资本而存在。合理规范的薪酬制度是人力资本“优质优价”的客观体现，是企业吸引人才、留住人才、稳定人才的主要手段。

（2）有职有权的岗位制度

人力资本的有效发挥和潜能的挖掘是依赖于人力资源制度的健全和完善。私营企业家作为企业的创业者在企业经营管理中，最害怕的就是将权力交出去，特别是交给一个企业的外部人。因而在实践中，往往是企业家给了职业经理人一些冠免堂皇的头衔，却无任何权利，也即职业经理人有职有责无权。有待遇、有责任、无权力是对人力资本使用的缺陷。职业经理人作为企业经营管理的执行者，他必须要拥有自己的工作平台和职业空间，拥有企业经营管理权和重大事项决策权，这些权力的行使不仅体现了职业经理人人力资本的价值，同时也体现了职业经理人获取薪酬等级的能力。

在这方面可借鉴日本和欧美企业的做法。这些企业以职业发展来吸引和稳定人才。如微软公司，人力资源部制定了“职业阶梯”文件，详细列出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验，这一机制将企业的发展同个人的职业生涯和奋斗目标有机地结合起来，顺应了人力资本对职业成就和职业发展空间的客观要求。

3、切实有效的约束制度

以上两点是关于人力资源的激励机制。一个企业的健康发展，要靠激励机制与约束机制双线运行来制衡。私营企业切实有效的约束制度主要体现在以下两个方面：

（1）切实可行的规章制度。企业管理的规范化和科学化首先表现在要有明确的规章制度。使企业的任何人有章可循。企业的章程就是企业的根本大法，企业中的任何人必须要服务和服从于公司的章程。违反公司的章程就会受到相应惩处。其次，有效的合同约束也是约束机制的主要内容。私营企业董事长同企业技术核心人员及职业经理人要签订完备祥实的人事合约，对双方享有的权力、待遇、应承担的责任和义务做出极为明确的规定，这种权力义务的制衡使双方当事人都有了既定的行为规范。

（2）不折不扣的实施行为。完备的企业章程、完善的合同其目的是为了保证企业健康运行，而不折不扣的实施章程和合同则是实现这一目的的前提。规则面前人人平等。私营企业家存在的一个普遍现象就是行为随意化，个人行为凌驾于规则之上，摆脱不了人治的模式。因此，制度有了，重在执行。不管是内部人、外部人，一律照章办事，依法行事，营造出平等、透明、公正的企业环境。

4、增强企业文化凝聚力的功能

企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性、内部分配的相对公平性、人才使用的合理性、职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入到制度中，继而融入到员工的思维和行动中。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其它吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。私营企业只有和员工设立共同远景并将员工的观念融入企业文化才能真正留住员工的心，让各种人才忠实地为企业效力。企业不仅是企业家的企业，更是员工的企业，是社会的企业。私营企业家要认识到人力资本在未来信息时代的价值，把人才真正当作平等的资本所有者对待，寻求彼此的协调一致，共建企业经营理念与发展远景。这样，企业就和人才站在同一条船上，分享着同样的成功喜悦，使人才真正地参与到企业经营与利益分享中，不再是“为企业家打工”而是“彼此利益共享”，企业的发展也就是人才利益的发展。

不少调查表明企业吸引经理人的最重要的一个条件就是足够的、适合的发展空间，具体表现在企业对于自身发展前途长远规划的企业文化上，也即体现了“选择了一个企业，就是选择一种生活”的说法。这就要求企业要对自身的发展有个长远规划，着眼于打造百年企业，同时还要让人才参与其中，并让他们切实感受到未来的美好。对于私营企业来说，树立长远的经营目标，摆脱短期化经营行为是赢得人才信任的关键。

第三篇：人力资源管理存在的问题09

人力资源管理期末论文

题目： 对中小型企业人力资源管理的分析

作者： 陈卓玲 学 号： 20071102009 学院(系)： 经管系

专业：

财务管理

中小企业人力资源管理存在的现实问题及对策

当前，发展中小企业是我国经济发展的必然趋势，但如何抓住机遇，获得长期持久的发展动力，壮大企业实体，是摆在每个中小企业经营者面前的一个重要课题。人力资源是中小企业培育核心竞争力的基石，提升人力资源管理是中小企业发展的战略核心。1世纪是知识经济时代，生产和传播知识的人力资源成为最重要的战略性资源，谁拥有最优秀的人力资源谁就能在竞争中占据优势。全球化竞争的更加要求作为市场主体的企业高度重视人力资源管理，以充分调动人的积极性和创造性，实现人力资源的价值。对中小企业来说，要获得人力资源管理的优势，尤其要顺应现代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势并采取有效的措施加强人力资源管理。因此，面对激烈的市场竞争，中小企业必须加强和提升企业的人力资源管理。

一、中小企业的在国民经济发展中的地位

随着国企改革的不断深入,作为国有经济的补充,越来越多的集体企业、个体私营企业、民营企业等中小企业如雨后春笋般在祖国大地上发展壮大起来，在我国国民经济格局中占有着越来越重要的地位，发挥着不可替代的作用。

二、我国中小企业人力资源管理存在的现实问题及其原因分析

人力资源是中小企业培育核心竞争力的基石，特别是我国加入WTO后面对激烈的市场竞争，中小企业必须加强企业人力资源开发与管理。大部分中小企业已经认识到加强人力资源管理对于企业发展的重要作用，然而在实际运作中也存在一些问题。下面对我国中小企业人力资源管理中存在的一些具体问题进行分析。

(一)决策权过度集中于企业主之手

我国大多数中小企业运作方式与规范的现代企业制度相差甚远，其权力高度集中于企业主之手，企业中各层管理部门真正具有的权限很小，没有什么力量可以对企业主的行为和所做出的决策进行监督，各项管理活动的随意性较大，企业主可以随意地突破各种制度规定，很多事情都必须得到企业主的明确表态才可以处理，各层管理者很少能够进行自主决策。这样使得企业主感到万分疲惫，而且各层管理人员感到如履薄冰，工作难度之大可想而之。

（二）企业人力资源管理意识存在明显偏差

首先，以人为本的理念尚未被中小企业所真正接受。许多中小企业认为人力资源管理就是对员工出勤、奖励、工资分配等方面加以限制和管理，未能正确把握人力资源管理的核心：员工的激励及员工绩效的改善。

其次，许多企业的经营者认为有钱便有人，认为给员工发放较高工资，员工就必须对企业死心塌地，过于强调钱的重要性，管理者与员工关系紧张，缺少一个轻松愉悦的工作环境，忽略了心理薪酬，结果是虽然投入了较高的薪酬成本，但对员工的激励效果并不佳。

另外，企业管理人员没有真正意识到人力资源的主导地位。中小企业的经营者往往将有限的资源集中于能为企业直接带来经济效益的生产和销售等方面，而在“不能带来直接经济效益的、只是花钱的”人力资源管理方面投入严重不足。

（三）人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性

人才的引进是企业为实现其发展目标而进行的一项严谨有序的工作。因此应具有很明显的计划性、程序性、科学性。需要通过人力资源计划和职位说明书、招聘计划、招募、录用和评价程序，而中小企业在人才引进上存在着以下问题：

1．缺乏规范的招聘流程

企业需要人时就到人才市场去招聘，其招聘往往呈现出“现要现招的特点”。结果往往是招聘企业多次重复性地到本地或地区的人才市场上去寻找所需的人才。这样既费时又费力，造成了招聘成本过高，而且企业又难以招到满意的人才。

2．选拔人才的方法上的单一落后

科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。而大多数的中小企业在招聘时仍然是只采用传统的面试的单一方式，很少采用笔试、情景模拟、面试、心理测验等多种科学的测试方法来综合考察应聘者的写作能力、组织决策能力、分析创造能力和人际交往能力等。面试法具有简单、直观、节省时间等特点，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的。加上多数中小企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时仅凭经验办事，重学历不重能力，重应聘者言谈，不重应聘者的实绩，甚至以貌取人。这样难以保证人才的进入。

3．中小企业，尤其是民营企业，在经营管理上多半是家族式管理，是“唯亲而举”而并非“唯贤所举”

我国大多数的中小企业仍然采用家族式管理模式，任人为亲，效率低下。据调查90%的中小企业财务管理控制在家庭成员手中，中高层管理人员40%是朋友或亲戚。许多中小企业内部管理制度不健全，在创业初期往往有亲朋好友组成的，但是当企业发展大一定规模时仍跳不出“近亲繁殖”的陈规，企业的人事管理仍是家庭作坊式的武断决策阶段。这样不仅直接影响了人才的工作积极性，更阻碍企业的发展。

（四）绩效评估随意性强，缺乏客观标准

绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用，和其它各项工作关系联系密切，实际中小企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准，随意性强。

1．绩效评估目的单一

中小企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一重要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联，致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。

2.绩效评估等同于绩效管理

这种错误的认识导致重考核结果，轻考核过程，重绩效，轻对产生绩效的行为的激励与控制。另外，绩效评估制度的建立与执行也缺乏有效的双向沟通，出于“避免争议”或“人情”的考虑，主管经常是不愿意让员工知道其绩效评估结果，更不愿意进行绩效反馈以指出员工的行为缺失及提供绩效改进计划；没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

3．绩效评估的公正公开性不高

由于家族式的人力资源管理模式，绩效评估中受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰，导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大，使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎等手段去换取薪酬，而不是靠工作绩效去赢得薪酬。

4．绩效管理随意性强

受到家长式领导风格影响，在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出，评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩，常常凭企业主的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。企业员工对评估系统的建立缺乏参与，很少人会去认真了解公司的绩效评估系统，更不敢质疑公司的员工绩效评估系统，无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见，也都不大会提出来。

（五）人力资本投入不足，培训机制不完善

人力资源管理论认为，由于企业内外部环境的变化，员工出现技能上的差距是发展的表现，是正常现象，因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。而许多中小企业经营者往往忽视了培训工作，对员工培训重视不够，主要表现在三个方面:

1．对培训认识不到位

许多民营企业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资，有的企业根本就不搞培训。因此，在民营企业中用于员工培训的经费很少，少数民营企业就根本没有培训经费。既然认为培训资金是成本，企业就对培训资金加以严格的控制和节约。有的企业即使对员工进行培训，但对员工培训的效益和价值又不作评估，难以达到预期的目的。

2．没有系统科学的培训制度

首先是没有一个培训规划人员，即使有也只是被认为是重要部门整合出来的富余人员；其次就是没有一个完整、全面的培训规划，或者临时抱佛脚，或者培训课程设置不适合培训人员，或者只培训高级人员，忽略基层人员等。表现出明显的被动性、临时性和片面性，缺乏系统性、科学性和前瞻性。

3．不敢培训新进员工

不少中小企业录用新员工后，不敢对新员工进行培训，担心企业出资对新员工进行培训后，工作几个月新员工离职，从而造成经济上的得不偿失。其实不然在企业经营管理中，只要制度健全，在企业内部推行人性化管理，以人为本，合理的实行激励机制，真正做到奖勤罚懒、公平合理。企业好比一个大家庭，员工就是大家庭的一分子，大家庭里重视有他的存在，反之的心中就会有大家庭，让员工有归属感，在内部营建一个和谐的氛围，用感情投资感化员工。如果企业不给员工提供培训机会，其后果适得其反。

(六)中小企业薪酬管理存在缺陷

1.过分强调制度管理，薪酬激励机制不健全

有的中小企业制定不出一个合理有效的薪资系统。企业不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求，更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施，更严重的极端是不少中小企业存在着严重的压低工资、克扣工资和拖欠工资等现象。有的企业基层员工的工资水平根本达不到当地政府设立的最低工资标准，有的民营企业则通过扣除“保证金”、“保留金”或者加班不加薪等方式变相克扣工人工资。这对中小企业人力资本增长，人力资本与传统资本增长良胜互动机制的形成，均日益显示其负面的影响。

2.薪资冲突现象突出

薪酬问题是公司与雇员冲突的焦点所在；且资金的良好周转和充足是保持企业生命力旺盛的关键。所以中小企业不可避免从人力成本这个问题上来打主意。而雇员为了生存,薪酬常常是其工作动力的源泉。工资奖励和各种福利是一种吸引并保持员工尽力工作以达到组织目标的有效手段。对于大多数人来说,工作和奖励决定了他们生活水平的高低,可以满足他们的基本生活需要,因此中小企业必须按时发放工资,不拖不扣,还应给予绩效奖励,多增加福利措施。而上面的这些行动中小企业是漠视的。但是公司对员工的处罚却是十分积极的。这样的薪资政策似乎严重挫伤了员工工作的积极性,伤害了员工对公司的认同感和归宿感。

第四篇：当前事业单位人力资源管理中存在问题

当前事业单位人力资源管理中存在问题

1.1 人力资源管理理念落后

事业单位的人力资源管理思想比较传统，已不适应市场经济发展的要求。进入改革开放的大发展时期后,为了适应不断变化的社会经济条件,中国的事业单位体制同样进行了一系列改革。但是从人力资源管理现状来看,改革的深度还没有触及管理制度的根本, 管理水平仍处在计划经济时代。有很多事业单位人力资源职能仅限于工资分配、员工分配、晋升、培训等,没有将事业单位的发展战略和员工进行统一的统筹规划,也没有对员工的选择、任命和激励制度按照国家政策要求进行规范,以便发挥人力资源最大潜力。在传统的人力资源管理模式下,事业单位工作人员的工作积极性不高,缺乏有效的人事分配方法,难以形成人员流动优化配置的合理机制。此外,事业单位中普遍存在因人设岗和情大于法的现象。“单位人”、“官本位”观念仍然根深蒂固，“单位作为个人安身立命的依托”、工作人员一律享受“国家职工”的身份等等，这些观念在事业单位仍在延续，导致现代人事管理中的岗位管理、聘用管理和“社会人”的制度难以实施，事业单位活力、效率得不到有效提高。

1.2 缺乏有效的激励机制

目前,事业单位激励机制主要通过考核评估、行政职务管理、员工奖惩、工资福利、社会保险管理等方面构成。但是,激励机制面对单位所有员工,缺乏针对不同层次人员的分类评价体系,实际考核评价结果不是很好。突出表现在单纯依靠行政职务晋升激励中低层次管理人员很难有效调动其积极性；在薪酬保障机制中最突出的问题是现有的工资福利和 社会保险制度并没有实现其应有的保障功能；目前,事业单位工作人员按照国家的工资制度进行工资分配,主要根据员工的职称和等级来确定收入水平,而聘用制员工则按合同协议由单位自筹资金解决，在这种情况下,工资支付往往不能反映员工业绩和工作岗位差异,从而不能有效激励员工的工作积极性；事业单位目前的激励中存在平均主义倾向，虽然实行了绩效考核等激励，但是由于考核制度方面的缺陷，工作积极性没有充分调动起来，缺乏工作热情。

1.3 绩效考核体系不健全

绩效考核体系是事业单位人力资源管理的重要组成部分,不仅为工资分配、职称考核和后备人才培养提供了重要的基础信息,而且也在充分调动员工的积极性方面发挥了强大作用。根据实际调查数据显示,约有50%的员工不满意目前绩效考核体系的设计与实施效果。究其原因,首先是在不同层次和不同类型的人才评价标准上没有加以详细区分,在总体上全部采用“德、能、勤、绩、廉”这些笼统的评语,没有一个明确可以量化的业绩指标来加以评价,造成实际操作中的困难；其次,绩效考核体系没有具体分析不同工作性质及职务内容,设定统一的考核标准；第三,业绩评估结果往往走过场,并没有与工资分配、职位变动和业绩奖励相协调。

1.4 人力资源培训工作与实际需要存在差距

事业单位的人力资源培训开发缺乏持续的发展体系，不重视长远利益，缺乏培训工作的长远规划和措施，培训开发活动与组织发展战略相脱节。存在的问题主要表现在：第一,开发培训缺乏科学的需求分析。事业单位在培训规划的同时,没有将组织战略与个人需要有效结合,导致培训没有明确的目标,效果无法评估,培训开发的积极性也就越来越低；第二,培训的内容不科学。我国各级党校和行政学院对工作人员的培训大多以思想品德和政策理论为核心,不注重人的潜能的全面开发；第三,培训方式落后。以课堂讲授为主,角色扮演、情景模拟、人格拓展等先进教育方法很少运用,培训效果大打折扣。事业单位人力资源管理的对策建议

2.1 转变人力资源管理理念

在人力资源管理过程中，第一，肃清事业单位的各种传统保守思想，摒除人力资源管理中因循守旧的思想和做法，鼓励独立思考和创新；第二，强调以人为本，营造适宜人才成长的环境，发展激励、保障、服务和培训等具有引导和开发性质的管理功能；第三，重视对人才的工作条件、家庭和福利的关心，实行弹性福利制、可供选择的工作时间表及以人才为中心的监督管理；第四，注重人才的引入和培养，以能力来决定人才的选拔与任用，为人才创造一个公平竞争、自由发展的平台，努力创造凝聚人才、造就人才、人尽其才的政策环境和尊重知识、尊重人才的人文生活环境。

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树立以人为本的管理思想。以人为本的人力资源管理思想就是要把人力资源摆在突出位置,创造一个良好的工作氛围,为每一位员工充分发挥他们的才能做出更大的业绩提供机会。在制定人事制度时,要从员工的角度出发,在坚持政策原则和不伤害整体利益的前提下满足员工注重公平、追求平等的愿望。事业单位领导管理层应学习先进的管理知识,提高自身的管理水平,在工作中贯彻公平、公正的管理思想。要彻底放弃与时代要求不相适宜的传统观念,尽快建立起现代人力资源管理思想。

作为一种指导思想，以人为本的理念同样体现在事业单位人力资源管理之中。首先，人本管理要求转变传统人事管理把人视为成本的观念，不能把人仅看作是完成组织目标、按部就班地履行规章制度所规定的职责和义务的附属工具。根据组织和员工的需要，有计划进行开发，充分发挥公共部门员工的创造力与潜能。其次，要尊重公共部门员工的需要，提供良好的工作环境，为员工发挥才能创造条件。再次，积极授权。公共部门应允许员工更多地参与决策。提高普通员工的认知能力、判断能力，形成积极参与管理的行政文化。

2.2 建立科学合理的绩效考核制度

建立科学的员工评价考核机制。如前所述,现行绩效考核体系中缺乏可量化的考核指标。因此,通过实施定量评估能够正确评价员工工作业绩,大大提高了考核的准确性和有效性。建立定量评估为基础的评价体系构成了事业单位薪酬激励机制中重要内容。定量评估必须做好以下几个方面：首先,为每个岗位进行详细说明,包括工作职责、岗位条件、工作评价等；其次,根据岗位说明对绩效考核体系中的“德、能、勤、绩、廉”进行量化考核；第三,将“德、能、勤、绩、廉”每一个方面进行详细分解,并制定相应的评价标准；第四,确定不同行政职务的分值标准,即将所有指标按照领导、中层干部、一般干部、普通员工设定标准分值。设定总分100 分,若定量分数低于60 分的人员将被淘汰或待岗。这种评估方法能够确保每个工作人员得到一个较为公正和客观的绩效评价,并实现了岗位人员的优化配置。

深化绩效管理与薪酬体系改革。绩效管理是职工奖惩、升降、工资增减、培训和辞退的依据，在人力资源管理中占有十分重要的位置。为能更好的执行事业单位的绩效管理，通过借鉴平衡计分卡在企业绩效考核中的成功经验，经过修正和调整后，将其应用到事业单位的绩效考核当中，以便能更好的为实现事业单位的战略目标服务。

实践证明，绩效管理无论在内容上还是在意义上都远远超出了以前人们常说的绩效评价。绩效评价仅是对职工工作结果的考核，是相对孤立的、静态的和平面的；而绩效管理则是联系的、发展的、全面的，强调对整个人才使用过程的监控，是组织战略管理的一个重要构成要素。

2.3 完善各种激励机制

激励机制的建立要体现公平、公正的原则，事业单位人力资源管理应该“越来越多地将市场的法则和机制引入到人事管理活动中,强调人才的竞争和发展”。具体说来，一是改革我国事业单位的薪酬制度。改革的主要目标是让事业单位工作人员的待遇与经济社会发展水平相适应，并且要体现出实际的工作成绩、工龄等因素对待遇的影响，发挥待遇的激励作用。二是建立有效的绩效评估机制。改革传统的绩效评估手段，建立科学的绩效评估指标体系，使评估手段科学化，并且要实现绩效评估结果与实际待遇和晋升机制的切实挂钩，发挥绩效评估和晋升的激励作用。三是打破工作终身制，逐渐实行竞争淘汰机制。目前，事业单位内大范围的工作终身制使相当一部分人危机感和责任感不强，只有建立优胜劣汰的竞争机制，才能激发公职人员的危机意识，提高工作激情，以达到竞争激励的目的。

2.4 建立旨在提高工作能力的培训体系

职工培训是人力资本增值的重要途径，是事业单位组织效益提高的重要过程。因此，事业单位人力资源管理部门要把对职工的教育培训工作作为大事来抓。建立开发培训———实践———考核———总结评价———分配一体化的人力资源管理机制，以充分调动员工学习的积极性。

培训工作要以提高行政能力为宗旨。可以采取以下措施：第一, 要进行科学的培训需求分析,利用企业中流行的工作任务分析和工作绩效分析方法科学地评估培训需求,明确培训目标,有针对性地提高工作人员素质；第二,要在培训内容上根据公共人力资源的特点,贯彻学用一致、按需施教、讲求实效的原则, 更新课程设置,注重系统性和针对性的有机结合,同时强调专业技术培训与人文精神熏陶兼顾,注重对工作人员潜能的开发,引进人格拓展训练等先进方法；第三,要采用切实可行的培训方式,实行长期与短期相结合,正常培训与继续教育同步,在岗与脱产并举,另外要注重引入案例教学、角色扮演、主题研讨、情景模拟等先进教学方法。按人力资源的层次要求，积极组织职工素质与技能培训计划的制定与实施，以能力建设为中心，拓宽人才培训和教育途径，加大关键岗位人力资源开发投入，使事业单位成为拔尖人才多和整体素质高的优秀团队。参考文献：

第五篇：中小企业人力资源管理存在的问题分析

（一）我国中小企业人力资源的现状

1、整体素质不高

据国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷式调查显示：在接受调查的156家企业中，具有大专及以上学历人员共计4235人，占全部企业总人数的9.6％，其中，技术人员大专及以上学历人员有2097人，管理人员有1792人，两者合计3889人，占企业大专以上学历人员总数的91.8％。

2、结构不合理

企业内人员过剩与人才短缺的矛盾同时并存。在上述的调查中，共计有各类人员44246人，其中，管理人员，5064人，占总人数的11.5％；技术人员4489人，占总人数的10.2％；熟练工人23185人，占总人数的52.4％；一般工人11509人，占总人数的26％。企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员过剩。

3、人才流失严重

人才一部分流向海外，我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达45万人；一部分流向国内的外企，外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科学高效的人才管理方式，大量吸纳国内人才；一部分流向经营好的大型内企。人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。

企业要构建一个人情味浓的集体，做到关心人、爱护人、理解人、尊重人，倡导团结、向上、拼搏的团队精神，努力营造一个良好的工作环境，使员工在良好的文化氛围中工作得心情愉快，对企业产生向心力、凝聚力。以此吸引人才为企业倾心效力。美国摩托罗拉在这方面树立了典范。摩托罗拉人事部门的工作人员经常参加雇员的生日及各种聚会，倾听他们的意见，向管理层反映员工所关心的问题，企业上下建立了开诚布公、互相尊重、关心、协作的关系。良好的文化氛围，使企业积聚了许多优秀人才和忠实于企业的员工。

（二）研究的战略意义

1、环境激烈变化需要中小企业加强人力资源管理

加入ＷＴＯ、国际巨头的抢滩中国行动、各种新兴商业形态的涌现、商业企业的重组、电子商务与网络时代的到来,对于国内的中小企业而言,无疑是迎来了新一轮的挑战与机遇。在这新一轮的企业竞赛中,不从构筑人力资源竞争力入手,企业将很难取得独创与速度的优势。在新的经济形势下，中国的中小企业不可避免地被推向全球的经济架构中，在硬、软件的更新与提升中，商品、资本和技术相对较为容易与全球接轨，惟有在人力资源的提升上，没有近路可走。

2、人力资源竞争力是企业的核心竞争力

所谓核心能力是指内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。它具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。随着中国加入ＷＴＯ,中小企业面临更多的机遇和挑战,可以直接参与国际竞争,而国际产品也进入国内市场,能否在竞争日趋激烈的环境中生存和发展,关键在于企业是否具备核心竞争力,而核心竞争力来自于企业中的众多资源之一——人力资源。人力资源是企业组织生存发展的命脉,任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理,中小企业更是如此。寻找人才、留住人才、发展人才,为企业保持强劲的生命力和竞争力,为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持对中小企业相当重要。

3、人力资源战略是企业战略成功实施的保障

企业战略着眼于未来,人力资源战略与经营战略、成本战略、产品战略、研发战略一样,是一种非常重要的职能战略。企业的任何战略目标的完成,都离不开人力资源战略的配合。人力资源战略是预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源管理的过程,它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。对于一个企业来说,人力资源规划的实质是根据企业经营方针,通过确定企业人力资源来实现企业的目标。人力资源战略是企业战略的重要组成部分。人力资源

是组织的重要战略资源，它在相当程度上直接决定着组织战略的成败。人力资源战略对组织具有持久的、长期的影响。

制约中小企业发展的真正瓶颈是行之有效的人力资源管理，如果忽视被称为“世纪第一大资源”的人力资源的管理，中小企业的兴盛繁荣将只是表象，它的发展和壮大也将可望而不可及。只有搞好人力资源管理才能更有好的实现中小企业的战略目标。

认清了人力资源在中小企业中的重要性后，就要去发觉当前我国中小企业中人力资源的现状和问题，以便做出好的对策。

二、中小企业人力资源管理的主要问题

目前我国中小企业虽然数量多,但规模小、资金少、人数少,与大企业、外资企业相比,困难集中体现在他们难以吸引、留住和合理运用优秀的员工,这主要是由两方面的原因造成的,一是由中小企业自身的特点形成的客观原因,另一是中小企业对员工的管理模式不合理而产生的主观原因。

（一）中小企业自身特点形成人力资源活动的限制

1、中小企业规模限制人力资源管理发展

中小企业规模较小,投入资金也较少,一般没有专门的人力资源管理部门和人力资源管理专业人士。大部分中小企业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事项,而在员工激励、培训、企业文化建设等方面关注不够。并且人力资源管理是后台式的,即人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持,而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会,缺乏对企业发战略的洞察力,无法与企业结合起来。因此,人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施,而真正的人力规划也成为一种想象,根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式,也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门,从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。

2、资金相对较少、市场地位低下

在激烈的市场竞争中多处于被支配地位，这都制约着人力资源管理发展。中小企业的这种弱态客观上使其为员工,特别是知识员工提供的报酬较少,更重要的是中小企业为员工们提供的个人发展机会相对于大型企业及外资企业较小,不利于人才潜能的培养以及个人才能的充分发挥。

拿中小企业人员培训来说，企业开展培训面临的主要困难调查结果表明，中小企业在开展职工培训方面遇到的主要困难，排在首位的是经费不足，约占被调查企业的57.7％，其次是任务紧和缺乏培训力量，分别占53.9％和43.6％。中小企业每年用于员工的培训费用很少，而且培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。忽视系统、长期的培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培育符合企业未来发展需要的、有潜质的人才的规划，人才得不到发掘，尤其是企业家的培育缓慢。