跨国企业人力资源管理存在问题及应对措施

第一篇：跨国企业人力资源管理存在问题及应对措施

跨国企业人力资源管理存在问题及应对措施

摘要：在当前经济全球化背景下，许多企业都逐渐开始开展跨国经营，跨国企业与国内企业之间特征的不同点就在于跨国企业的跨文化和多元文化情况。跨国企业在针对内部人员管理上常常会由于文化冲突产生内部矛盾，因而针对跨国企业人力资源管理中存在的问题提出相应的解决策略，对确保跨国企业顺利发展具有重要意义。

关键词：跨国企业 管理 问题 人力资源

跨国企业在经营过程中，不仅直接关系到企业的产品、技术、资金等跨国流动，还与内部员工之间的文化差异密切相关。企业在跨国经营中面临的文化差异冲突会在一定程度上影响跨国企业在经营过程中的招聘、用人、销售、绩效评估等环节。所以，跨国企业要想更好、更快在海外发展壮大，必须要及时解决文化差异等原因造成企业人力资源管理中存在的问题。> >

一、跨国企业人力资源管理存在问题

(1)管理阶层与员工关系紧张

通常跨国企业下属公司都是由自己国家人员任职管理者，而企业内普通工作人员则多招聘当地人员任职。由于各自国家风俗文化的差异不同，管理阶层人员与普通员工之间在思想观、价值观等方面必然存在的一定的差异，在对待同一事情上的态度及处理上也会有所不同，造成员工难以有效贯彻落实管理阶层下达的指示。[1]并且，由于自身国家的文化已经深入管理者与每位员工心中，很难彻底转变，员工在工作中难以适应异国管理，甚至产生严重逆反心理，影响企业正常经营。

(2)内部工作沟通交流不顺畅

由于跨国企业中员工可能来自不同国家和地区，在语言及文字上存在较大差别，造成员工在工作中存在沟通障碍，难以高效开展企业活动。由于管理者与员工之间存在沟通问题，可能造成员工对管理者下达的指示理解失误，或理解不透彻，管理阶层重大决策难以有效实施，落实情况差，对企业正常经营运行产生影响。另外，员工与员工之间存在沟通问题，可能会导致员工之间因一些小事发生误会，影响员工之间和谐关系，进而使得企业内部缺乏凝聚力，企业在跨国经营中难以形成统一发展目标。

(3)内部管理上存在一定难度

由于企业内部员工之间存在较大的文化差异，企业的经营文化环境更加复杂多样，极易在内部产生文化壁垒，员工与员工之间、员工与管理者之间存在代沟，相对国企来说在人力资源管理上更为困难。部分跨国企业在对人力资源管理上完全照搬本国管理经验，并未针对企业员工实际情况进行整改和修订，不仅管理者管理工作无法有效落实，而且员工也难以全部接受异国管理模式，造成管理阶层和普通员工阶层之间渐行渐远，最终导致跨国企业难以在海外运行经营。

二、加强跨国企业人力资源管理对策

(1)扩大相关专业人才引进

跨国企业可以将一些高素质的专业人才吸收进企业之中，但人员必须充分了解当地文化，只有熟悉当地文化，才有助于企业今后市场拓展的顺利。[2]同时跨国企业还可选聘曾出国留学的专业人才，不仅可以促进管理人员素质的提高，为企业在海外市场的开拓中打下坚实的基础，且专业人才的工作能力、适应能力以及沟通能力较强，也能为前期工作减少不小麻烦。同时，企业将专业人才纳入队伍中，能够使战略目标得到贯彻落实，将经营管理中存在的问题得到妥善解决，保证总部与子企业之间沟通顺畅，子企业也可借助总部优势促进自身发展。

(2)加强管理阶层培训教育

跨国企业在选派管理人员时，首先要对他们进行必要的培训，让管理人员对不同国家与地区之间的文化差异有一个深入了解，促进管理人员专业素质的提高，若以后遭遇突发状况时，也可以有效应对。在对管理人员的培训过程中，企业还要对管理人员的忠诚度培训引起重视，要求管理人员要将总部的经济利益当作工作的重点任务，不要过于偏重本土利益而对总部利益置之不理。除此之外，企业还可以对管理人员的国际管理能力进行培训，促进管理人员管理水平的提高，进而培养出更多优秀的管理人才为企业服务。

(3)建立完善绩效评估制度

要想更好地对跨国企业人力资源进行管理，还必须要建立完善的绩效评估制度。在绩效评估上充分考虑多方面因素，既要包括硬目标，也要包括软目标，同时还要包括当前情景目标。跨国企业必须要结合企业战略发展总方位设定员工硬目标，并科学设定各项指标在硬目标中所占比重，对员工进行绩效评估。在软目标评估上，需要充分联系客户、同事及上级领导进行综合考察。对员工当前情景目标的评估可以从总部政策及国际环境两个方面展开，并对硬、软目标进行科学订正，保证员工绩效考察的公正、公平、公开。

(4)制定健全企业薪酬体系

跨国企业在异国建立子公司时，首先要先对该国进行深入了解调查，并着重关注该国员工具体薪酬标准，针对员工工资、奖金、福利等制定合理、健全的员工薪酬体系。企业可以采取固定岗位工资制和计件、计时工资制等方式，结合不同员工劳动投入确定薪酬水平。另外，奖金是指对员工超额劳动发放的奖励，应联系员工对企业的贡献值来确定奖金额度，最好是具备一定弹性，有助于激发员工工作积极性。福利是指企业对员工的额外补贴，在不同的国家和地区存在很大的差异，跨国企业应当依照当地实际情况确定福利水平。

三、结束语

跨国企业内部员工之间风俗文化的不同，给企业人力资源管理带来了诸多困难，因而跨国企业应正确认识、准确理解自身与其所处国家之间的文化差异，并深入研究不同文化对企业内部人员管理存在的积极意义，进而不断对自身管理模式进行改革创新，为企业跨国经营铺平前进道路。

>参考文献：

[1] 鲜智.跨国企业人力资源管理在国际化背景下的问题分析[J].人才资源开发，2015(16)：101.[2] 林肇宏，薛夏斌，李世杰.企业跨国经营中的人力资源管理模式选择及原因分析[J].管理学报，2015(05)：702-709.(3)寻租金融机构中介平台。若公司考虑直接搭建借贷平台风险过大，不符资金管控，那么可以考虑与金融机构合作来实现。找几家实力雄厚的银行，为Z通信企业提供如下个性化的服务方案：公司向银行提供一份入围可贷对象的供应商和渠道清单，星级越高授信额度越高;公司向众供应商和社会渠道商推荐贷款银行;当他们向该银行申贷时，提供与公司的合作合同;公司可提供一笔相应的定存到该银行，凭借资源提供、业务促成、良好信誉等诸多谈判条件，要求银行缩小其利差，给予我方的存款利率要接近市场化利率;贷款审核依然走银行贷款的正常流程，风险也仍由银行承担，供应商和渠道享受银行优惠信贷政策。通过这样的方式，实质上也完成了借贷，且达成三赢，资金收益虽会比直接P2P借贷低，但风险也相应降低。

(4)付款加息替代承兑保函。公司的数据购买商部分通过银行承兑汇票、保函的方式付款，期限多为一个月。对长期合作信誉良好的数据购买商，提供一定的付款期限，如最长期限为一个月或三个月，在此期间按一定利率计息。对数据商而言融资成本并没提高，因银行承兑、保函的手续费未必低于我方所收的利息费用，且可以得到更灵活的融资方式，利于资金周转，也会为其乐意接受。对放贷方而言，则增收了承兑保函期限内的这部分利息，利于提高资金收益。

3、“互联网+”助力资金收付效率提升

(1)进一步提速资金归集。得益于强大的网络，营收资金已能做到快速归集，甚至是县城、乡镇的收款，借助于银行的层层分支机构以及上门收款等服务，基本能实现每日按时归集。互联网金融的出现，一方面由于银行所受压力，企业占据谈判优势，可要求其提供加速归集方案;另一方面也可通过银行之外的第三方机构开发个性化服务，实现更快捷的资金实时归集，比如偏远渠道等提倡用手机银行、电子银行、支付宝转账等方式缴款，资金能及时到账。资金归集更及时，利于尽早存款、理财等，提高收益。

(2)降低资金支付结算成本。公司核算集中的模式决定了资金支付业务量多、金额大、频率高的特点，银企互联虽已大大提高了支付效率，但仍存在问题。互联网金融中，拥有支付牌照的第三方支付平台受到青睐，结算成本很低、页面友好能提高支付效率、个性化需求能得到满足等优势明显。如能利用第三方支付成果，定可降低部分资金管理成本包括财务费用、人工成本等。出于资金结算安全需要，公司或继续选择银行服务，互联网金融推动下，银行也在不断强化电子化、互联网化，可选择革新较快的银行合作，通过谈判或招标的方式降减账户管理费、手续费等成本。

(三)“互联网+”为企业资金管理带来的挑战

互联网金融环境下资金管理风险较传统方式增大：第三方支付十分便利，但安全性降低，账户资金丢失、支付错误、密码被盗等事项会发生;互联网金融理财产品收益风险、赎回风险等都存在，即便是银行保理也不能百分百保本，投资者集中赎回会引发基金公司危机;P2P借贷是信用借贷，风险远高于银行借贷。

对Z通信企业而言，比原本只限于银行定期存款的资金管理方式风险会大大增加。那么资金风险控制职能将更为重要，需建立严密的资金风险控制体系，如设计一套资金风险评估体系(见图2)，实时动态跟进风险评估值，一旦风险值高于公司所设最低安全界限，就立即采取相应措施。

三、结语

“互联网+”下，资金管理不仅是与传统金融机构合作的资金结算、资金投融资，更应是与互联网机构合作的“网络支付”、“网络借贷”、“网络理财”，从而实现企业资金的即时管理、移动管理，提高企业资金效益，降低综合资金成本。简言之，互联网金融将对企业资金管理产生重大影响，企业资金管理面临转型升级的机遇与挑战，如何更好地抓住机遇提升公司的资金管理效益，值得不断去思考、探索与改进。

>参考文献：

[1]陈光立.互联网时代企业财资管理的机遇与挑战[J].中国总会计师，2013(11).[2]吴冬才.互联网金融在企业资金管理中的应用研究[J].商业会计，2015(4).

第二篇：跨国企业人力资源管理研究

跨国企业人力资源管理研究

班级：工商管理06

姓名：李杨

学号：2006221112210

532摘要

国际企业人力资源管理是目前人力资源管理研究的一个热点领域。人力资源管理理论具有深层次的文化内涵,文化差异通过人们行为对组织效率和竞争力的影响是十分巨大和不可回避的。在人力资源日益成为国际企业核心竞争力的今天,国际企业的人力资源管理者应积极探索跨文化调适的有效措施和方法来消除文化差异的负面影响,以促进企业可持续发展。

关键词:跨国;文化差异;国际企业;人力资源管理

一、引言

随着经济全球化浪潮的迅猛扩展,越来越多的企业走出国门,在全球范围内寻求资源的有效配置,积极参与国际竞争与合作,在更广阔的空间内谋求发展。各国经济与文化的联系日益深入。与此同时,国家和地区之间的文化差异也给国际企业(跨国公司)及其管理者的传统思维和管理理念提出了新的课题和挑战。企业在跨国经营时,他们所要面对的是与其母国文化大相径庭的文化以及由这种文化所决定的不同的价值观念、态度与行为。实践证明,这种由于不同文化背景的人因价值取向和行为方式的不同而产生的文化摩擦,是跨国公司经营与管理失败并使其全球战略的实施陷入困境的根本原因之一。而人力资源管理作为管理“人”的主要职能之一,无疑受到了文化的极大制约。因此,研究如何在跨文化背景下进行国际企业的人力资源管理,通过调整相应的管理政策和采取有效的管理手段,使得企业在参与国际经济竞争过程中,不仅适应国际商务活动主体之间的经济环境,更能适应相互之间的文化环境,并且取得竞争优势和主动权,具有十分重要的意义。

二、国内外研究现状

将各国人力资源及其开发的理论同实践比较,特别是对各国企业在不同文化背景下如何进行有效管理的研究,早已成为学者们关注的问题。随着市场竞争在全球范围内全面展开,对国际企业人力资源管理的研究越来越成为当今人力资源管理研究的一个热点领域。国际人力资源管理,是指将人力资源规划、员工招募、绩效管理、培训与开发、薪酬计划与福利、劳

资关系等一般的人力资源职能国际化时所进行的活动。根据Morgan给出的定义,国际人力资源管理是处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这三个

维度之中的互动组合。就国际企业人力资源管理的研究方法而言,目前人力资源管理学界普遍认为主要有两个流派或范式,即普遍适用范式和情景依赖范式。普遍适用范式主要在美国人力资源管理学界较为流行,其特点是采用严格“科学”的研究方法,用演绎和实证手段来验证一些普遍适用的抽象准则和规律,其基本思路是通过分析人力资源管理措施对企业组织战略指定和实施的影响规律,最终形成公司改善和提高组织绩效的整体性人力资源管理方案。情景依赖范式则在欧洲管理学界较为流行,着重采用归纳分析方法,其研究焦点在于解释为什么在不同背景下会有众多各具特色的人力资源管理政策和方法,而很少将这些政策和方法与组织绩效挂钩。

按照上述分类,跨文化背景下的人力资源管理显然属于情景依赖范式。持“情景主义”观点的学者认为,在某一特定文化中有效的管理方法在另一文化中可能没有效果,因而跨国公司的竞争优势在很大程度上取决于其是否具有将不同地域产生的竞争优势进行跨文化转移的能力。Adler&Bartholomew指出,文化对组织行为和员工个人行为有着强烈的冲击。进而,人力资源职能特别容易触动本地劳动保护条例和其他利益相关者,例如工会(Rosenzweig and Nohria1994)。人力资源管理的哲学、方针政策和惯例发生跨文化转移,并进入不同经济、政治和社会的文化背景,不仅可能导致组织的无效率(Kanungo and Jaeger[9]1990),同时也会导致本土组织方式的破坏(Marsden1991)。

我国赵曙明教授经过多年研究,撰写了《企业人力资源管理与开发国际比较研究》。他认为成功的人力资源开发与管理应该摒弃文化差异带来的信息、知识传递中的失真与停滞,同时还应当从不同文化中获取有利于组织整合和知识创新的因素。全球观念、系统观念、多元化是培养文化开发与宽容的思想基础,而有效的不同文化的交流与对话,特别是深度对话是实现文化整合和文化共享的重要途径。

三、人力资源管理理论的文化内涵

国际人力资源管理,顾名思义,是指将人力资源规划、员工招募、绩效管理、培训与开发、薪酬计划与福利、劳资关系等一般的人力资源职能国际化时所进行的活动。上文提到,以美国为代表的研究范式一般基于普遍主义,而欧洲一般采用情景依赖范式。人力资源管理理论之所以会在欧美产生如此大的差异,主要是因为其背后隐藏着不同的文化内涵。也就是说,人力资源管理理论本身是有文化内涵的。霍夫斯泰德从五个维度(权利距离、个人主义/集体主义、男性度/女性度、不确定性规避和时间倾向)具体测量了世界各国的文化差异,比较了不同文化背景下的管理实践特点。他发现,各国在文化上的差异是显而易见的,而且各国的管理理论和实践显然是有其文化相对性的,在不同的文化背景下,其管理决策方式、人际关系以及沟通方式存在显著的差异性。因此他甚至断言,所谓的国际企业管理在本质上就是文化问题,而人力资源管理正是企业管理中举足轻重的一方面。

Boxall指出,欧洲和美国的人力资源管理理论是在不同的信念、心理学原理和社会学理论上建立起来的,实际上它们对组织成员与组织间关系的假设也是不同的。在美国,人力资源管理根植于心理学,它首先关心的问题是如何激发员工的工作动力。结果导致非常关注作为组织成员的人,侧重分析员工的需求、报酬体系和工作乐趣,这些特点在其对“绩效管理”的浓厚兴趣中得到了充分的体现。

而欧洲的人力资源管理理论更多地从社会学原理演化而来,因此往往更加关注社会体系、经济和政治环境。举例来说,美国学者往往认为,劳资关系应基于公平交易的契约,双方都为了维护自己的利益而保持一定的自主和独立,许多诸如绩效评估、雇佣和晋升等人力资源管理工作都是在不触犯法律和机会平等的基础上展开的;而在欧洲,关于雇佣合同的许多方面都不是公司单方面所能决定的,而法律和工会的介入,使得欧洲的人力资源管理体现了更多的社会观点,而不是关于某个人力资源管理职能部门的观点。

事实上,在我们看来,欧美在文化上还是比较接近的国家和地区,而其人力资源管理在理论和实践上已经产生了如此巨大的差异,更不用说它们与以儒家文化为底蕴的亚洲国家之间的差异了。赵曙明教授在对跨国公司在华企业管理实践进行了研究之后,认为文化差异最容易在中外合资企业发生问题的地方是中外方之间的沟通方面,而产生这种现象的根本原因与其说是语言障碍或翻译问题,还不如说是因文化差异而造成的不同群体之间不同的“隐含性假设”。霍尔指出,文化的功能之一就是在人与外界之间张起一面选择性很强的网筛,并规定我们要关注什么和忽略什么,从而保护人们的神经系统免受“信息超载”之累。也正是这个文化网筛形成了不同文化群体之间的沟通障碍,并同时形成了跨文化人力资源管理所面临的特殊问题。

四、国际企业人力资源管理的跨文化调适

人力资源管理理论具有其深层次的文化内涵决定了跨国经营的企业必须进行跨文化调适,以适应各国间的文化差异。文化差异是客观存在的,不仅表现在民族文化、国家文化、区域文化的层面上,同时也会表现在组织文化、企业文化和职业文化层面上,对文化差异处理不当就会引起文化冲突,进而影响组织绩效。但正如硬币总是有正反两面一样,文化差异也会给企业带来竞争优势。因此,跨国企业在具体的人力资源管理实践过程中,一定要正视文化差异,求同存异,趋利避害,寻求能够妥善处理文化差异的措施和方法。

4.1.按照异域文化调整人力资源管理

当一个公司进入国际舞台时,所有人力资源管理的基本活动仍然保留,但却以更加复杂的面目出现。跨国公司的雇员来自不同国度,既有来源于业务单位所在国的工人,称为东道国公民;又有来自母国公司的海外雇员,称为母国公民;还有来自于东道国和母国以外的其他国家的海外雇员,称为第三国公民。由于各国在文化、法律、政策等方面存在很大不同,跨国经理必须调整人力资源管理政策和方式以适应公司所在国的国家文化、商业文化和社会制度。例如在招聘员工时,各国在教育资格、工作技能的认证方面各不相同,跨国公司为识别当地人才必须获取必要的知识。在劳资关系体制方面,国际经理人无疑要学习国外的劳资关系法律和合约,但这还是远远不够的,经理人还必须善于发现那里工人可能的行为模式和工作体制的差异。比如,在日本这个崇尚集体主义的国家,极少会出现引起调解或仲裁的劳资纠纷,而在个人主义盛行的美国,劳资关系的特点通常是对抗性的。所以跨国企业必须按照异域文化调整人力资源管理,积极探索适合东道国的人力资源管理模式。

4.2.进行跨文化培训,提高文化敏感度

进行跨文化培训是防止和解决文化冲突的有效途径。除了对员工进行技能等

一般的培训外,跨国公司的人力资源经理还担负着对员工尤其是驻外员工进行跨文化培训的任务。通过跨文化培训,可以提高员工对不同文化的敏感度以及在国际环境中的工作能力,减少由于跨文化沟通不当带来的失误。具体培训方式依情况而异,但文化差异是决定采用何种培训方式的决定性因素之一。比如即将前往伦敦任职的美国人不需要语言培训,但是去中国任职就会出现重大的交流障碍。英语通常是商业首选语言,不过欧洲的语言在南美、非洲和东南亚的许多地方也很普遍。任职于这些地区可能需要中等的语言培训。商业谈判同样要求对东道国的社会风俗、法律体系以及文化行为模式方面的文化适应训练。在这些情况下,感情培训法可能最有望获得成功,其组成部分有模拟练习、角色扮演、案例研究以及练习等。

4.3.在人员配置上实行本土化和多元战略相结合随着越来越多的公司投向海外经营,本土化的浪潮也扑面而来。其中人员配置是本土化的主要方面之一。一般来说,使用本地人才可以消除由文化背景和语言上的差距引发的种种误解,并且可以利用他们在当地良好的人际关系,迅速打开市场,拓宽销售渠道,这就大大降低了交易和信息成本。这也是许多跨国公司人员配置本土化的初衷。因此跨国公司应公正地评价职员的业绩,实行以能力为主的人才提拔机制,积极推动当地人才的培养和录用。有时候为了转移公司总部的生产技术、经营诀窍和特定的企业文化,常常需要从公司总部派出职员。这些驻外人员有助于和公司总部进行良好的沟通并有效地传递核心优势。一些具有全球人力资源管理导向的组织并不局限于以上两种方式,他们将在世界范围内任何可能发现优秀雇员的国家开展招聘和选拔,更注重经理是否适合职位要求,而淡化任何对个人国籍或任职国家的考虑。这些大批有经验的国际经理有助于跨国公司积累国际专门知识,减轻文化近视并提高对地方需求的反应能力。因此进行海外经营的企业应针对具体情况因地制宜,统筹考虑,在实行本土化战略的同时兼顾其他方式,最大限度地适应跨文化的需要。

4.4.从心理契约角度审视不同文化背景下的人力资源管理,构建良好的心理契约

心理契约是组织与员工之间内隐的、非正式的协议,它暗含着员工对组织的期望。构建良好的心理契约可以提升员工和企业之间的信任感,提高员工的工作积极性和创造性,从而提高工作效率,实现企业的利润最大化。在人力资源管理的各个环节上,从招聘与选拔、培训与开发、绩效考核及企业与员工日常工作及人际关系建设中,无不与心理契约的形成息息相关。因此,管理者在跨文化调适的过程中,一定要考虑不同国家的文化差异对这些环节的影响,最大限度地避免员工心理契约违背的发生。例如在绩效评估与升迁问题上,日本崇尚年功序列制,主张能力和资历的均衡,而在美国则强调能力主义,希望能够凭借能力得到快速晋升,对能力一般的人则无情淘汰。此外,由于文化对心理契约的影响是方方面面的,在人力资源管理实践调整过程中,要注意东西方文化差异造成的心理契约在结构、内容、动态过程等方面的不同,以达到构建良好心理契约的目的,进而促使组织目标的实现。

参考文献

[1]陶向南、赵曙明:《国际企业人力资源管理研究述评》[J];《外国经济与管理》2005(2)。

[2]胡晓苏、马尔科姆·华纳:《国内外竞争优势中的跨文化因素》[A];帕特·乔恩特等编,卢长怀等译:《跨文化管理》[C];东北财经出版社,1999。

[3]赵曙明:《跨国公司在华面临的挑战:文化差异与文化管理》[J];《管理世界》1997(3)。

[4]赵曙明、武博:《美、日、德、韩人力资源管理发展与模式比较研究》[J];《外国经济与管理》2002(11)。

[5]何曼青:《超级竞争力》[M];国际文化出版公司,2002。

[6](美)David H.Holt,Karen W.Wigginton著,王晓龙等译:《跨国管理》[M];清华大学出版社,2005。

[7]杨婕、宋红超:《本土化生存》[M];中国经济出版社,2004。

[8]陈加洲、凌文辁、方俐洛:《组织中的心理契约》[J];《管理科学学报》2001(2)。

第三篇：旅行社人力资源管理问题及应对

旅行社人力资源管理问题及应对

△管 理 纵 横△

１． 人力 资 源 队 伍 发 展 的 壮 大，总 量

行社在招聘、训、效管理、酬设计 培 绩 薪 等方面的制度和管理手段相当落后，人 力资源主管往往并不熟悉本企业的人才 现状，更不明白本企业的人才需求，不能 有效激发本企业的人才潜能，在使用人 才时只凭感觉行事，甚至只是机械被动 知 ２． 旅 行 社 人 力 资 源 的 年 龄 结 构、识结构得到逐步改善。我国旅游从业人 员中旅行社经理队伍年龄结构逐渐趋于 合 理，以 中 青 年 为 主，４０ 岁 以 下 的 占 地例行日常事务，不对本企业的人才状况 做研究、分析，缺乏对人才的长远规划。

旅 行 社 人 力 资 源 管 理 问 题 及 应 对

增加较快。１９９９ 年 － ２００３ 年，我国 旅 行 社 从业人 员 从 １０８８３０ 人 次 增 加 到 ２２９１４７ 人 次，十 年 间 增 加 了 ２．１０ 倍，这 个 增 长 速 度 远高于第二产业从业人员年均增长速 度。

３． 高层 次 的 管 理 人 才 和 专 业 技 术 人

才缺乏。目前我国旅行社的各类专业技 术人员、旅行社职业经理人、旅行社营销 人才、人力资源管理人才等是远远不能 满足旅行社自身及我国旅游业的发展需 要。特别是近年来，随着我国入境旅游业 务的不断扩展和出境旅游业务的迅猛发 展，通晓外语、能够熟练掌握出境游业务 的经理人才，还有擅长同外国领事馆打 交道，在异国有迅速处理突发事件能力 的高端旅游专才难觅是业内不争的事 实。而在庞大的导游队伍中持资格证和 高级和特级证者所占比例极低，仅 ３．７％。

８０．１９％，七成的导游人员年龄在 ３０ 岁以

下，年龄结构偏年轻，但基本上得到了很 好的改善； 从知识结构看，我国旅行社从 业人员的学历偏低，在导游人员中表现 更为明显。导游队伍中高中、中职、中专 学历者占 ４１．７％，大专学历者占 ３９．４％，本 科以上学历者占 １８．９％。外语类导游人员 的学历比中文类导游稍高一些，但大专 及以下学历仍占 ５２％。郑 州

赵 丽 萍

进入 ２１ 世纪以 来，我 国 旅 游 经 济 规 模持续扩大，国际旅游地位不断攀升，中 国成为世界上发展最快的旅游大国。旅 行社作为旅游业的三大支柱产业之一，在旅游经济的发展过程中占据着重要的 地位。而旅行社又是人才密集型企业，主 要靠员工的自身投入在企业运转中起主 导作用。因此，旅行社自身的发展以及其 在旅游业中所发挥的作用大小如何却与 旅行社自身的人力资源管理有着密切的 联系。我国旅行社业人力资源开发与管理现状

□

３． 旅行 社 对 从 业 人 员 教 育 培 训 力 度

为解决人才发展与快速发展的旅游业不 相适应的现状，旅行社普遍加大了对从 业人员的教育培训力度，在 ２００３ 年 旅 行 社 受 教 育 培 训 的 人 员 达 ３４８８０８ 人 次，较 前 年 增 长 了 ３５％，提 高 了 从 业 人 员 的 整 体业务素质。从近些年游客的投诉对象 来看，涉及旅行社的投诉占总数的比例 逐步降低，２００４ 年更为明显，下降 ６－ ７ 个 百分点。旅行社人力资源开发中面临的问题

加大，从业人员的业务素质有明显提高。初级证者占绝大多数，为 ９６．３％ ； 持中级、４． 人力 资 源 整 体 素 质 有 待 进 一 步 提

高。随着我国旅游业的发展，旅游者的需 求更加个性化，他们从被动的服从者转 为

主动的参与者，要求享受到更高质量 的旅游服务，这种个性化需求反应了现 代旅游者对传统的模式化旅游方式的厌 倦和反叛。旅行社行业内人员平均素质 及学历偏低，已不能适应旅游者越来越 个性化的需求，从业人员队伍素质成为 制约产业发展的薄弱环节。１． 旅 行 社 人 力 资 源 管 理 观 念 滞 后，机构设置不完善。我国大部分的旅行社 人力资源及管理意识较为淡薄。在多数 旅行社中，一般都没有专门的人力资源 部门，人事事务仅由办公室代为处理； 对 于人力资源管理的认识也仅仅停留在员 工招聘，简单培训和工资待遇及劳动合 同等方面，很少涉及职业系统培训； 有些 旅行社口头上说尊重人才，实际上却更 加相信经验，对知识和人才缺少强烈的 需求，有些旅行社虽然认识到了人才的 重要性，但很少在人力资源管理方面下 功夫，或只是把重点放在待遇的提高方 面，不能把人才管理与旅行社的发展真 正联系起来。

５． 旅行 社 员 工 流 动 性 大，人 才 流 失

严重。旅行社企业间、行业间的人员流动 现象突出。在其他行业，正常的人员流失 一般在 ５％－ １０％左右，而旅游企业员工的 流失 率 竟 高 达 ２０％ 以 上。２００３ 年 国 家 旅 游局人教司对旅行社人力资源调查的统 计数据显示，在持证导游中，目前已不再 从事导游工作的有 ６５４７１人，占 ３３．２％。其 中，资 格 导 游 的 流 失 率 为 ４５．３％，初 级 导 游的流失率为 ６．４％，中级导游的流失率 为 １４．６％，高级导游的流大率为 １０．１％，特 级 导 游 的 流 失 率 为 ３７％。２００６ 年 是 中 国 允许设立外资独资旅行社的头一年。一 旦外资旅行社进入中国旅行社市场，中 资旅行社的业务骨干可能大量流入外资 旅行社。人才的高流动性和高流失率为 旅行社的人力资源管理带来了很大的压 力。实施人力资源开发与管理的若干思路

２． 旅 行 社 人 力 资 源 管 理 制 度 简 单

化。旅行社企业规模普遍较小，一人从事 多项工作的现象大量存在； 员工工作内 容较灵活，绩效考核难度大。目前我国旅

２２

△管 理 纵 横△

１． 树立 强 烈 的 人 才 意 识。旅 行 社 首

先应摆正态度，树立 “以人为本” 的理念，将人力资源视为组织的核心资源，围绕 人的积极性、主动性和创造性实行管理 活动。旅行社企业还必须树立 “双赢” 理 念，即坚持 “企业、员工共同发 展 的 双 赢”努力留住 和 用 好 现 有 人 才，盘 活 现，有人才存量，充分发挥其作用。旅行社企业应努力建立健全旅行社人力 资源管理制度，如择优、科学合理的用人 和晋升制度，合理有效的薪酬制度等。在 竞争、择优市场机制 ； 用科学合理的制度 去使用人才、管理人才、吸引人才和留住 人才； 旅行社人事管理还要从过去单纯 的人事及培训工作，转变到以人力资源 开发和培养为主要任务上来，做好本企 业旅游人力资源开发的调研、分析、规划 工作，推动旅游人力和人才资源的整体 开发。建立完善的激励机制。从目前很多旅行 社的业绩评估和薪酬制度来看，评估体 系不规范，评估标准不科学，评估结果不 兑现等客观因素制约了员工的积极性，培养不了员工的工作成就感，满足不了 员工的 “尊重” “自我实现” 和 的需求。因 此旅行社要建立积极有效的激励机制，使员工在旅行社分享到业绩奖励、年终 的经营类型和经营方针和目标、员工工 作性质和个人特点，来确定员工培训计 划和培训重点； 在培训方法的选择上注 重向员工传授服务知识和服务技能的同 时，重视培养员工在服务过程中的判断 分析能力、沟通能力和处理问题的能力； 积极运用市场化、国际化的创新培训机 制，引进国外人才培训的先进理念、技术 和 现 代管理机制，切实加大对紧缺急需的个人股份等之外，还应使员工能从 ２． 完 善 旅 行 社 人 力 资 源 管 理 制 度。利润、职务晋升、业务培训以及工作选择的机 会； 使员工有机会参与管理，增加荣誉 秀人才建立高质高薪、高风险回报机制，坚持一流人才、一流业绩、一流报酬的原 则； 采取积极而有效的激励措施，营造有 利于旅游企业职业经理人队伍成长的机 制，允许职业经理人有较高的报酬，可实 行年薪制、配股制、期权制为中心的激励 机制。

工作本身获得激励，得到职业阶梯设计、应用型、复合型、创新型人才的培训力度。５． 加强 企 业 文 化 建 设，为 员 工 营 造

良好的工作氛围。企业文化建设就是通 过优秀企业文化的塑造，潜移默化地增 强对员工的号召力和吸引力，让员工在 共同价值观的约束下，自主管理，自觉工 作，增强对企业的归属感和忠诚心。因此 旅行社企业只有建立具有稳定性、吸附 性和包容性的企业文化，营造出一个愉 快、谐的工作环境，才能广招人才、和 留 住人才。

第四篇：向跨国企业学习人力资源管理

《向跨国企业学习人力资源管理》内容介绍：

主讲专家 曾江涛

实战派企业管理专家，拥有13年人力资源管理、生产管理等实践经验，曾任大亚湾核电站、美国高露洁、法国FCI（法资世界五百强企业）、英国Volex（著名英国上市公司）、香港佳卓公司（优秀港资企业）等知名企业的厂长、人力资源部总监、运作总监等高层管理职位，是中国最早一批跨国企业职业经理人。

《向跨国企业学习人力资源管理—曾江涛》内容提要：

民族企业对人才的吸引力，与跨国企业相比，存在很大差距。其中一个主要原因就是：

我们在人力资源管理的方面 它的状况其实并不尽如人意

人力资源管理的核心是什么？跨国企业的经验可以借鉴吗？曾江涛先生的 演讲告诉你，民族企业如何向跨国企业学习人力资源管理。

要点提炼：

1、民族企业的人力资源管理与跨国企业到底存在哪些差距

2、跨国企业重视对员工的培训。他们认为，培训是一种投资。

3、企业对员工做培训，希望得到的回报是：你学来的东西能够很好地去在你的工作之中去应用的4、通过培训，可以开发员工的潜能，使企业和员工都得到更大的利益。

5、建立一个优秀的企业文化，可以使员工焕发出工作热情。

6、跨国企业和民族企业的工资结构哪个更好？

7、人力资源管理是一项综合性很强的工作，它要求从业人员要具有比较全面的素质。

8、人力资源管理的核心目标就是：使员工的素质越来越高 使工作的难度越来越低

9、不要简单地去模仿国外的跨国企业的一些做法 而是需要对你企业的现状和你未来的发展有一个清晰认识的基础上 去学习他管理的一些精髓 实质性的东西

第五篇：探讨民营企业人力资源管理存在的问题及改进措施

1、绿色部分留用。

2、黄色部分的问题点有点散辞书，请统一表述方式，及进行简化归纳，最好在4-5点内为佳。最好以人力资源六大模块的排序及名称书写，例如第4.3.2是写得不错喔，其他的表述应以此为榜样。

3、红色部分已修改次序，部分内容为新增

论文提纲

题目：探讨民营企业人力资源管理存在的问题及改进措施引言„„„„„„„„ 民营企业人力资源管理相关概念„„„„„„

2.1 民营企业概念与特点„„„„„„

22.2 人力资源管理的定义及其内容„„„„„„

33.1 人力资源管理的一般作用„„„„„„

3民营企业人力资源管理存在问题分析„„„„„„ 6

4.1 A公司创业及发展历史„„„„„„ 6

4.2 A公司人力资源管理现状„„„„„„ 7

4.2.1人力资源管理职能挂在总经理办公室„„„„„„7

4.2.2人力资源制度分散在各岗位制度中„„„„„„ 7

4.2.3有较为明确的薪酬奖励体系„„„„„„7

4.3 A公司人力资源管理问题及原因„„„„„„ 7 4.3.1民营企业管理者自身素质和观念问题„„„„„„7 4.3.2缺乏人力资源的战略规划„„„„„„ 8

人力资源基础性工作薄弱

招聘、选拔人才缺乏科学性

人才配置不合理不科学

人力资源管理与与企业发展战略不相符不匹配

4.3.3机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者„„„„„„8

4.3.4企业薪酬激励约束制度不到位 „„„„„„8

4.3.5民营企业的人员流失严重并缺乏控制 „„„„„„9

4.3.6家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性 „„„„„„9

4.3.7对职位没有进行详细的工作分析„„„„„„ 10民营企业加强人力资源管理的必要性„„„„„„ 4 3.2 民营企业的经营规模和人员规模不断扩大 „„„„„„

43.3 加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力„„„„„„ 4

3.4 人力资源管理能够提高员工的工作绩效„„„„„„

5加强人力资源管理的措施

1、加强人力资源的战略地位，提升人力资源管理的战役作用

2、建立完善的人力资源管理的技术系统

3、普及现代人力资源意识，造就“准人力资源经理”的管理团队

4、加强人力资源管理的基础作用，重点加强岗位分析与人才评测工作

5、加强培训与开发工作，提升企业的向心凝聚力民营企业走出人力资源管理困境的对策„„„„„„ 11

对策要与问题点互相呼应，不要太凌乱。“问题第1点”对应“对策的第1点”

5.1 制定人力资源规划，形成有效的人才梯队„„„„„„ 11

5.1.1制定人力资源规划 „„„„„„11

5.1.2形成有效的人才梯队 „„„„„„11

5.2 内部招聘与外部招聘结合的招聘方式 „„„„„„12

5.3 实施现代人力资源管理方案 „„„„„„12

5.2.1人力资源规范化管理——3P模式 „„„„„„12

5.2.2对管理人员实行年薪制„„„„„„ 13

5.4 民营企业管理资源不足，可实施人事外包„„„„„„ 14

5.5 建立富有凝聚力的企业文化………………….14

结论

致谢 „„„„„„16 „„„„„„17

参考文献 „„„„„„18

09731工商管理学

黄晓红