私营企业人力资源管理存在的问题

第一篇：私营企业人力资源管理存在的问题

近几年，经济理论界专家和企业老总都在探讨一个问题：为什么中国的私营企业长不大？我们认为，影响中国私营企业成长、发展的因素很多，一个重要的因素就是人的问题，即由于人力资源开发与管理出现了问题，影响了企业的发展。

一、私营企业人力资源管理存在的问题

1、人才机制问题

许多私营企业，甚至是具有相当规模的私营企业，根本就没有人力资源管理与开发的概念，没有建立企业人力资源管理机构，以及制定与之相配套的规范的人力资源管理条例和人才评估标准。企业使用谁、辞退谁都是由老板说了算。老板的用人标准就是企业的用人标准。这种人才机制直接导致出现以下问题：

（1）外部人难以进入企业的重要岗位。一些私营企业的用人标准是建立在企业老板的感觉上，而非一系列考核的标准上。企业老板凭自己的直觉选用人才。老板了解谁或者谁与老板关系密切，老板就启用谁。老板的这种用人观念，必然会使企业对外部人的使用预设了一道障碍，而在自己家族亲情的圈子里挑选人，走向了任人唯亲的一面。

（2）盲目推崇所谓的“名人”。一些私企老板由于受利益的驱动，认为“名人”就能产生名人效应，就能赚大钱，把企业的希望寄托在“名人”的身上，而忽视了企业基础骨干力量的培养和任用。某企业王董事长就经历过这样一件事：有人为王董事长推荐一“名人”，说此人曾是某国有大型企业老总，曾荣获全国国有企业“十佳”厂长称号。王总听后自然高兴，认为企业就是要找这样的人才。经过几个回合的接触，此“名人”以企业总经理的身份登场了。此人上任三天，就对企业环节干部进行了大换血，青一色将自己家族成员及过去在国企的一些下属安置在重要岗位。王董事长对此也无可奈何。更让王董事长没有料到的是，该“名人”上任八个月，企业亏损了80万元，而这80万元亏在何处，至今不得而知。这件事让王董事长吃尽了苦头。由此可见，“名人”不一定是“能人”，“名人”也不一定都是好人。国企的“名人”不一定会成为私企的“名人”。

（3）人才大进大出

许多私营企业老板认为，在中国最不缺的就是人。企业可以不费力气找到人。这一思想导致了私营企业在用人方面不去做长远的规划，包括：员工户口问题、子女入学问题、住房问题、医疗保险等，这些问题未纳入企业的人才引进制度。认为企业需要何种人才，就去人才市场招聘。这样做的结果是企业频繁换人，员工心态不稳，许多员工把企业作为练摊的地方或择业过渡的桥梁。据调查，私营企业人才流失率高达60％，其中主要是中高层管理人员和专业技术人员。人才的大进大出直接造成企业人力成本增加和其它深远的负面影响，企业的形象和信誉受到了巨大的影响。另外，企业高层人才的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且企业工作的连续性受到阻隔，工作质量下滑，企业在职员工的稳定性和忠诚度大打折扣。

2、人才使用问题

（1）只用不养

私营企业在人才使用上则表现为过度性。有些私营企业将人当“物”来使用，认为人才有无尽的潜力，将人才滥垦看成是人才开发，不给人才提供学习、“充电”的机会，使人才出现身心健康透支，知识和技能被“榨干”。没有认识到人才培训是一种高回报率的投资，是企业长期投资战略的重要内容。

（2）有职无权。有些私营企业在招聘人才时，往往在职务授予方面敢于承诺，例如总经理、副总经理、部门经理等都可以给，但企业的经营决策权、财务管理权、签约权等决不

放手，这样就使这些重要的岗位职务形同虚设，使这些职业经理们处于尴尬的境地。

（3）以“炒”代管

一些私营企业在人才管理方面只强调员工对企业的忠诚而不讲企业对员工的真诚。认为企业效益好了、名气大了就不愁没人来，随意“炒”人，甚至以“炒”为快，认为“炒”的越多人才流动越趋合理，越能显示企业的实力，在人力资源管理方面呈现出以“炒”代管的怪圈。

二、私营企业人力资源管理的对策

1、树立正确的人力资源理念

所谓人力资源是指能够推动经济和社会发展的全体劳动者的劳动能力。企业人力资源是指企业中所有的人。在企业人力资源中，有一种重要的资源，这就是人力资本。人力资本是企业人力资源中的精华，是企业最主要的核心竞争力。人力资本主要有两种人构成，一种是技术创新人员，一种是职业经理人。私营企业要想在竞争激烈的市场环境中立于不败之地，主要依靠人力资本。这是因为，企业要有竞争力，必须要拥有竞争对手所没有的核心技术，而这种核心技术是由技术创新人员创造的。因而技术创新人员就构成了人力资本的主要部分。另外，在核心技术产生以后，还需由市场来检验，看其有没有市场需求以及经济价值大小，这就是技术的推广和营销。技术的推广和营销就需要另一种人，即职业经理人来完成，因而职业经理人就构成了人力资本的另一个主要部分。由此可见，企业的人力资本已经作为企业的资本形态而存在，并且已经成为企业最重要的资产。因此，私营企业创业者树立正确的人力资源理念至关重要。首先，对人力的投入不是一项花费，而是一项投资，并且是一项高回报的投资。其次，要承认人力资本已经作为企业的资本形态而存在并且在企业的发展过程中发挥着最重要的作用。因为对于私营企业家来讲，企业最主要的资源是知识、技术创新、有效的管理模式，很多情况下，就是具有独特创新的想法。人力资本就是这些创新思维、创新意识的生产者。

2、建立有效的人才机制

（1）合理规范的薪酬制度

薪酬制度一般包括五个方面的内容：岗位工资、年终奖、期权、职务消费、福利补贴。岗位工资、职务消费是根据人力资本所处的岗位来核定其工资额度和职务消费额度。年终奖、期权、福利补贴则主要根据人力资本的岗位和业绩来核定发放。在这五个方面的利益激励中，期权激励是重要的内容。期权（或期股）是指人力资本在一定时期内完成核定任务所得到的期权期股激励，即上市公司给期股，非上市公司给期权。期权期股激励表明了人力资本已经参与了企业的剩余分配，剩余分配是资本的权力。因而人力资本在这里已作为真正的资本而存在。合理规范的薪酬制度是人力资本“优质优价”的客观体现，是企业吸引人才、留住人才、稳定人才的主要手段。

（2）有职有权的岗位制度

人力资本的有效发挥和潜能的挖掘是依赖于人力资源制度的健全和完善。私营企业家作为企业的创业者在企业经营管理中，最害怕的就是将权力交出去，特别是交给一个企业的外部人。因而在实践中，往往是企业家给了职业经理人一些冠免堂皇的头衔，却无任何权利，也即职业经理人有职有责无权。有待遇、有责任、无权力是对人力资本使用的缺陷。职业经理人作为企业经营管理的执行者，他必须要拥有自己的工作平台和职业空间，拥有企业经营管理权和重大事项决策权，这些权力的行使不仅体现了职业经理人人力资本的价值，同时也体现了职业经理人获取薪酬等级的能力。

在这方面可借鉴日本和欧美企业的做法。这些企业以职业发展来吸引和稳定人才。如微软公司，人力资源部制定了“职业阶梯”文件，详细列出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验，这一机制将企业的发展同个人的职业生涯和奋斗目标有机地结合起来，顺应了人力资本对职业成就和职业发展空间的客观要求。

3、切实有效的约束制度

以上两点是关于人力资源的激励机制。一个企业的健康发展，要靠激励机制与约束机制双线运行来制衡。私营企业切实有效的约束制度主要体现在以下两个方面：

（1）切实可行的规章制度。企业管理的规范化和科学化首先表现在要有明确的规章制度。使企业的任何人有章可循。企业的章程就是企业的根本大法，企业中的任何人必须要服务和服从于公司的章程。违反公司的章程就会受到相应惩处。其次，有效的合同约束也是约束机制的主要内容。私营企业董事长同企业技术核心人员及职业经理人要签订完备祥实的人事合约，对双方享有的权力、待遇、应承担的责任和义务做出极为明确的规定，这种权力义务的制衡使双方当事人都有了既定的行为规范。

（2）不折不扣的实施行为。完备的企业章程、完善的合同其目的是为了保证企业健康运行，而不折不扣的实施章程和合同则是实现这一目的的前提。规则面前人人平等。私营企业家存在的一个普遍现象就是行为随意化，个人行为凌驾于规则之上，摆脱不了人治的模式。因此，制度有了，重在执行。不管是内部人、外部人，一律照章办事，依法行事，营造出平等、透明、公正的企业环境。

4、增强企业文化凝聚力的功能

企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性、内部分配的相对公平性、人才使用的合理性、职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入到制度中，继而融入到员工的思维和行动中。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其它吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。私营企业只有和员工设立共同远景并将员工的观念融入企业文化才能真正留住员工的心，让各种人才忠实地为企业效力。企业不仅是企业家的企业，更是员工的企业，是社会的企业。私营企业家要认识到人力资本在未来信息时代的价值，把人才真正当作平等的资本所有者对待，寻求彼此的协调一致，共建企业经营理念与发展远景。这样，企业就和人才站在同一条船上，分享着同样的成功喜悦，使人才真正地参与到企业经营与利益分享中，不再是“为企业家打工”而是“彼此利益共享”，企业的发展也就是人才利益的发展。

不少调查表明企业吸引经理人的最重要的一个条件就是足够的、适合的发展空间，具体表现在企业对于自身发展前途长远规划的企业文化上，也即体现了“选择了一个企业，就是选择一种生活”的说法。这就要求企业要对自身的发展有个长远规划，着眼于打造百年企业，同时还要让人才参与其中，并让他们切实感受到未来的美好。对于私营企业来说，树立长远的经营目标，摆脱短期化经营行为是赢得人才信任的关键。

第二篇：民营企业人力资源管理存在的主要问题

民营企业人力资源管理存在的主要问题：

一、对人力资源管理不够重视。虽然改革开放20多年了，但我国的民营企业仍然延续计划经济时期的管理思想，特别是在人力资源管理上和对人的认识上问题更为严重，表现为重物轻人；重生产管理，轻人力资源管理。再加上中国人口多特别是农民多、下岗人员多这一特点。很多民企的老板则认为：中国的人多的是，你不干他会干，他不干仍然会有其他人干。结果怎样？你进我出，人才不稳，恶性循环。企业怎样？不言而喻。

二、人力资源管理与企业发展战略不匹配。在我国很多民营企业，特别是大型民营企业，对企业发展的战略规划都非常重视。然而，在这些精心制定的“科学”的战略规划中，却很难找到有关人力资源管理的战略规划。即使有，也只是一些规章制度，如，工资制度、人员调配、晋升等常规性的工作计划，而没有按照企业发展战略的需要制定员工包括管理人员的开发、选拔、培养、任用、激励等的全面、系统的规划。这样不但使企业很难随着发展的需要及时发现和选拔优秀人才，而且，现有的员工的工作能力、技术水平、思想道德素质等得不到发展，难以调动其积极性、主动性、创造性，更难挖掘员工的潜能，从而严重阻碍了企业发展战略的实现。

三、人力资源管理机构不健全、不系统。在我国大多数民营企业中，特别是中小企业中，没有专门的人力资源管理机构，其职能多为总经理或办公室兼任。一方面表现为部门职能设置不科学，功能不健全。另一方面表现为人力资源管理部门的工作人员，特别是负责人不称职。他们素质低，能力差。

四、激励机制不科学、不完善。一些民营企业，只强调“奖金”，片面认为“没有钱是不行的”，而忽视了“钱并不是万能的”，更忽视了人除了需要钱之外，还有其他更高级的需要，从而不能充分调动员工的工作热情和积极性。更有甚者，有的企业只强调“管”，认为人都有“奴性”，只要“管住”、“压制住”，就万事大吉了，而忽视了人的“积极性”、忽略了人的“创造性”、忘记了人的“反抗性”。其结果必然是挫伤了员工的“积极性”、限制了员工的“创造性”、引发了员工的“反抗性”。

中小企业的薪酬管理中还存在很多不完善的地方，从而导致中小企业员工流失严重。

薪酬设计与企业发展战略相脱节。目前，越来越多的大多中小企业意识到了薪酬的设计事关人才的保留和吸引，但是，却很少有中小企业将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。薪酬体系是企业人力资源管理系统的的一个子系统。如果薪酬体系与组织的战略规划相脱节，就不能使员工把他们的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去，不能使员工和企业确立共同的价值

观和行为准则。员工对本企业组织中什么是最有价值的，就会产生就薪论薪，把薪酬本身当成一种目的。那么当其他企业拿出更高的薪酬时，人才的流失就不可避免。薪酬管理与人力资源战略脱节的结果只能是耗费了大量的人力、物力和财力而留人效果甚差，而且不能补充和增强其他人力资源子系统的作用，比如人员选拔、培训和绩效考核等。

忽视了从个体层面思考薪酬留人。很多中小企业由于规模小，资金实力有限，工资的制定主要是根据企业的经营状况和财务状况制定工资标准，缺乏对相关劳动力市场的界定;据亚当斯的公平理论认为，一个人在自己岗位上工作不仅会思考自己的收入与付出的比率，而且将自己的收入—付出比与其他相关人员的收入-付出进行比较，从而来确定自己所得是否公平。员工通过比较，如果感觉到不公平，就可能会产生离职意向。

缺乏薪酬的沟通。大多中小企业是有自己的一套薪酬制度的，但是为了对薪酬进行保密而不愿与员工进行交流，多采用秘薪制，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。其实许多中小企业的主管人员知道薪酬制度设计的不合理，但是不愿意进行沟通，担心进行薪酬沟通会在员工之间产生混乱和争执，增加员工的猜疑，造成员工的不满和抱怨。

忽视福利待遇。由于中小企业大多处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱、抵抗风险能力差等原因，对员工的福利投入较少。除了每月的工资，很难享受到社会要求的社会保障医疗保健、失业保险、带薪休假、意外补偿金、离退休公积金等。即使有，只要企业一不景气，雇主们首先想到的就是削减员工福利来降低成本，而员工对此举的反应则很激烈。这是因为福利并不与工作绩效挂钩，并且具有普惠性，因而福利就成为员工薪酬中的保障因素。在中小企业的稳定和吸引人力资源方面有着不可忽视的作用。

国有企业薪酬制度研究

在研究薪酬制度之前，我们首先要理解关于企业报酬的几个基本问题。首先，所谓工作报酬（雇员报酬）是指雇员因雇佣关系而获得的各种形式所谓支付。雇员报酬包括两个部分：（1）以工资、薪水、奖金和红利的形式支付的直接货币报酬；（2）以各种间接货币形式支付的福利，如雇主支付的保险、休假等。随着国有企业改革的逐步深入和现代企业制度的逐步建立，目前国有企业薪酬制度的弊端日益显现：劳动者的劳动报酬与劳动量相脱节；人才的合理流动带来了关键岗位人才流失和劳动者就业缺乏稳定性的弊端；告别了传统的“平均主义”又走上了现代企业制度下的“平均主义”；

目前，国有企业薪酬制度现状和存在的主要问题如下：

1、薪酬制度不具有竞争性

国有企业薪酬水平普遍偏低，经营者的薪酬与职工平均收入的差距远远低于国际通行标准，员工们的薪酬差距较小，激励和约束作用很差，薪酬结构还没有摆脱计划经济的薪酬模式。比如：2002年，某市蓝鲸企业集团在薪酬设计中，由于设计的薪酬不具有竞争性，在全厂800多名职工中，只精简了20多名职工，使薪酬没有发挥真正的作用，职工意见很大。企业在没有办法的情况下，又把20多名职工重新安排了上岗，使薪酬制度失败。由于国企经营者收入偏低，国

企与非公有制企业之间的经营人才流动出现严重失衡，大量国企经营者流向外资、合资、民营和乡镇企业，国有企业几乎成为为非公有制企业培养人才的摇篮。

2、薪酬级别过分单一

国有企业薪酬制度的设计，主要是以“人的行政级别”为中心，即一个人的收入和其它待遇主要与该人的行政级别相关。一旦不能达到某个行政级别，工资就不可能上升。这不仅忽略了不同岗位承担不同工作职责而产生的差异性，也抹煞了不同岗位价值差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位员工的积极性。为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，有的企业为增加晋升机会，设置大量副职，造成因人设岗、管理岗位拥挤。如某供水总公司在实施岗位工资的薪酬设计中，由于没有摆脱计划经济的影响，薪酬设计没有体现行业特点和技术特征，使其陷入了困境。在市劳动保障部门的指导下，重新合理地设计了薪酬，生产、技术、劳动贡献等要素参与分配，使薪酬较好地体现了差别，调动了职工的积极性，薪酬制度得以顺利实施。

3、薪酬分配上平均主义严重

在许多国有企业中，奖金已经成为员工报酬中很重要的一部分。奖金的规范与否，往往决定着薪酬制度是否具有激励价值。如果奖金不以公平、有效的考核为前提，不与员工的绩效挂钩，就失去其原有的意义和作用，成为表面文章。由于岗位不清、职责不明，薪酬与个人绩效没有紧密的联系，导致“干多干少都一样，干好干坏都一样”，越是业绩优良的员工，抱怨比例也越高，薪酬没有起到激励作用，大锅饭现象严重。

4、薪酬分配缺乏系统性

国有企业员工对于企业的不满主要表现为内部公平性、外部竞争性和个人激励性上。对内没有很好的回答和明晰为什么付酬的薪酬理念。在国有企业中，行政职务的大小、学历职称的高低、工龄的长短对工资具有决定性的影响。由于对不同职位的价值重要性认识不足，导致平均主义大锅饭或论资排辈现象；对外部竞争性上的问题主要是工资水平与市场价位脱节。大部分国有企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位，薪酬对外不具有较强的竞争力，造成优秀人才的大量流失；国有企业薪酬个人激励性不足表现在国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作；在薪酬的表现形式和发放方式上存在激励不及时、不到位等问题。

5、薪酬结构过于复杂

国有企业往往由于历史的原因，形成了种类繁多的薪酬项目，各个项目之间又缺少内在关系，薪酬体系缺乏理念基础，给管理带来很大麻烦。每个企业都知道薪酬的重要性，员工对此也特别关注，为了顾及所有人，企业在薪酬设计时往往面面俱到，试图包括所有能够影响员工收入的因素，但选择太多等于没有选择，最终的结果必然是哪个因素都未能强调，使企业倡导的价值分配理念难以落到员工报酬分配上。

改革完善薪酬分配制度的对策

1、建立以岗位工资为主要内容的基本工资制度。

在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度。改革现行工资构成，优化工资结构，简化工资项目，取消或合并平均发放的工资单元，增大岗位工资的比重。使岗位工资占工资收入的50%—70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。同时为进一步打破平均主义，提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才的工资水平，在分配上拉开关键岗位与一般岗位的分配差距，留住关键人才，流动一般人员，根据各类劳动者的特点，在岗位绩效工资制的基础上，选择灵活多样的多种薪酬分配办法和形式；对经营管理者试行年薪制；对科技人员（高级管理人员）实行按岗位、按项目、按业绩确定报酬的工资收入分配制度；对销售人员可采用佣金制和底薪制相结合的方法来设计销售人员的薪酬方案；对于急需的特殊人才、稀缺人才可试行协议工资。

2、创新基础管理制度，奠定薪酬分配的科学基础。

第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评，调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收入的差别提供量化依据。这一评价制度应是持续运作的，能随着生产经营情况的变化而不断调整岗位，并重新确定劳动差别；第二，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革当中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革。为合理拉开工资收入差距提供制度保证；第三，建立简便易行的业绩考核制度。企业应建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。把考核结果作为各类人员培训、使用、升降和支付薪酬的依据。严格考核是发挥薪酬激励和约束机制的前提，如果没有严格的绩效考核制度，或将考核工作流于形式，工资制度本身再好，也难以发挥相应作用。

3、引进劳动力价格机制，合理确定工资标准，拉开工资差距。

目前企业基本工资制度中，不同性质劳动岗位工资标准的差距明显偏小。要解决这个问题，合理拉开工资差距，就必须在内部工资分配中引进劳动力价格机制，使劳动力价格能够起到调节各类人员的工资水平和差距的作用。企业确定不同性质劳动，如简单劳动和复杂劳动的工资标准、工资差距时，不仅要进行劳动四要素的评价，还要进行劳动力价格的调查比较和各类人员供求关系情况分析，把劳动评价和劳动力价格机制结合起来。要打破传统思维方式，大幅提高技术岗位、关键岗位、高素质、短缺人才的工资水平，合理拉开分配差距。不论采用哪一种基本工资制度，其各类人员的工资标准，都要逐步做到随行就市，同市场工资衔接，使人员招得进、留得住、流得出。企业急需且市场又供不应求的人员，其工资水平可以高定；企业需求一般且供过于求的人员，其工资水平可以低定，甚至可以低于市场价位。介于两种类型之间的人员，可以按照市场价位确定其工资水平。

4、在薪酬支付上要注意艺术、技巧，实施全面薪酬战略。

全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略，这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。具体可从以下几个方面入手：一是对不同的人员要用不同的薪酬激励措施；二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用；三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。

5、建立薪酬分配能升能降的机制。

一个真正有效的薪酬制度应该具有科学的工资标准，合理的工资结构，动态灵活高效的运行机制。同时它应该时刻处于动态运行当中。首先薪酬标准应该是动态的，与企业的综合效益挂钩；其次，薪酬结构应该是动态的，随着不同时期的需要而及时调整；第三，薪酬制度应该处于动态运行之中。薪酬的调整要由以前的基本处于静止状态转变为动态的及时调整。优秀的薪酬制度一定会根据生产经营的效果、劳动力市场价位的变化、岗位的调整和个人绩效的提高及时予以调整。对企业生产经营和发展需要急需的高级紧缺人才，市场价位又高的，采用高于市场平均值的增长率，增资幅度要大；对企业工资水平高于市场价位的简单劳动岗位，增资幅度要小，甚至不增资。通过这样动态、积极的、合理的薪酬调整，使职工的收入真正随着岗位、技术的变化和岗位劳动效率、效益情况能增能减。

随着中国特色社会主义现代企业制度的逐步建立，国有企业和国有控股企业所面临的挑战和竞争也将日趋激烈，而薪酬分配制度改革直接关系到公司的生存和发展，我们要通过改革建立科学合理的分配机制，充分发挥分配机制的杠杆作用，激励人才、吸引人才，最大限度地调动各类人员特别是关键岗位人员的积极性和创造性，激活人力资源。全面引入市场竞争规律，着力构建职工收入与企业效益、个人贡献、岗位绩效相挂钩，能升能降的动态激励约束机制。

薪酬一直是民营企业的心病，自创业之初，就困扰着企业老板、经营团队和广大员工。这是因为很多民营企业不重视薪酬管理，并且缺乏职业化的人力资源管理人员给老板当好参谋，并且有效地实施先进的薪酬管理。

一般说来，民营企业薪酬管理的“软肋”主要有以下六处：

1、薪酬支付理念模糊

有些企业老总完全没有把薪酬管理作为企业实现战略目标中的一个重要手段。员工在公司，不了解企业薪酬支付理念，不知道企业的愿景是什么，只知道今天还有工资拿，明天后天就不知道了，员工也就不会与企业生死与共了。

2、薪酬确定根据不清晰

薪酬策略确定后，紧接着就是薪酬确定的依据。对于依据，员工根本不知道企业是根据什么来确定薪水，因为老板从来不会告诉员工他确定工资水平高低的标准是什么，更不知道自己的收入高低是不是与自己过去的努力有关，至于未来，不知道应该如何提高自己的技能来获得高的薪酬。

3、结构化薪酬缺乏统一

薪酬依据确定后，还需要确定薪酬的结构，这样才能区分薪酬的保健与激励作用，也有利于企业正确核算薪酬的各项成本及相应的投入产出率。但老板会随意给予不同的薪酬水平和结构，很少去想薪酬结构还要统一。而员工由于没有实行结构化的薪酬，其内部公平性，尤其是各人结构部分的相对公平性则难以实现，薪酬对员工行为的导向作用不明显，企业难以建立统一的规范化的薪酬体系。

1.内部控制制度不完善，职权划分不清。第一，中小企业普遍由于机构设置不完整，管理

人员往往身兼数职。

1、领导人意识落后，传统的私营业主的头脑让他们没有办法展开各项先进的管理工作。

2、管理理念，企业文化很难以形成。在一的引导下，即使有好的人才和制度、方法也不能健全管理体系。

3、人员流动性强，企业领导选择人才的独断使得人才成为中校企业发展的障碍。

4、没有规范的人事管理制度，工资指定随意性大，使得人员之间存在差别，进而影响人际关系。

5、员工素质问题。

1.凝聚力不够，2.人员流动大.3.文化建设力度小。基本上极少精神粮食。

4.培训的力度相对小.1、缺乏稳定性。团队的稳定性是团队持续快速成长的重要基础。由于中小企业的规模和经济实力所造成的人才流失相当严重。

2、缺乏有效辅导。当前中国中小企业团队在成长过程中缺乏有效辅导。导致团队成长缓慢，整体绩效不高。

3、协同性较差。由于团队内部的学历、工作经验存在着相当大的差距，因此缺乏较高的协同工作能力。

4、缺少分工。

5、缺乏项目管理经验。

第三篇：美容人力资源管理存在的问题

美容人力资源管理存在的问题

[导读]如何做好美容人力资源管理呢？

目前不少美容企业对于人力资源管理还是缺乏关注，要知道美容人力资源管理对美容企业的经营起着非常大的影响，下面138job为大家盘点目前美容人力资源管理存在的问题。如何做好美容人力资源管理呢？

目前不少美容企业对于人力资源管理还是缺乏关注，要知道美容人力资源管理对美容企业的经营起着非常大的影响，下面138job为大家盘点目前美容人力资源管理存在的问题。

美容人力资源管理上存在的问题

1、人员招聘把关不严

在以前的招聘过程中，对员工的来源把关不严，有不少的职位都是由一些关系户介绍的人来担任的;同时，在公司现有人力资源的使用方面也存在不妥的地方。另外，由于公司所在行业自身的特点，内部员工80%以上为年轻女性，所以整个公司的员工现状就是年轻化、女性化、低学历。

2、员工培训欠缺

在员工培训方面，大多数公司主要关注的是美容师的上岗培训和新产品上市之后的美容手法培训，而缺少最为重要的销售技巧等培训。顾客光临美容院，本来是为了享受一次舒适周到的美容服务，但是每次的美容过程都充斥着令人觉得厌烦的推销或者甚至是“强行购买”的感觉，这样的现实使得顾客不愿意再次上门。毫无销售技巧的美容师在提成的压力之下，只能采取这样原始的推销手段，因而导致大量顾客的流失，这直接影响公司的后续发展和规模的继续扩张。

3、绩效和激励存在误区

就像大部分的民营和私营企业一样，大多数公司一直没有形成科学合理的绩效管理体系。目前许多公司采用的绩效考核体系主要存在以下两个误区：一是考核指标的不合理;二是根据考核结果制定的薪酬政策对于员工来说，既无稳定作用也无激励作用。大多数公司现有的业务模式主要是利用一线美容师与顾客的接触，通过为顾客提供服务，并且在此过程中说服顾客购买产品，因此，产品销售主要是依靠那些在美容院直接为顾客提供服务的美容师。她们既是公司的技术人员，同时也是公司的主要营销人员。因此对这些营销人员的绩效管理就显得尤其重要。

4、法治观念淡薄

管理人是法管还是人管?法管就是按照法律法规和健全的人事制度来管。人管就是以领导意志来驾驭人力资源的行为方向，控制人力资源的行为能力。在整个行内最成功的几个具有制度化可操作性人力资源规划能力和管理能力的公司基本上都是大公司。比如宝洁，由于其内部的庞大和运转的复杂性，不得不使用制度去管理人事，使得其员工的工作效率没有因为机构庞大而受到太大的影响。

但是在一般的美容企业，人力资源的调动通常是以口头传达、朝令夕改的方式来完成的。一方面部分企业不尊重法律赋予劳动者的权益，不能为员工营造提升和发展的空间，在很大程度上没有形成企业内部公平竞争的环境，包括公平合理的“薪酬回报”、在同行业内有竞争力的“整体薪酬”、和谐的企业氛围等等。造成了人力资源的不稳定。在这一方面，美容企业亟待加强。

第四篇：浅谈民营企业人力资源管理存在问题及对策

浅谈民营企业人力资源管理存在问题及对策

摘要：人力资源管理作为企业的轴心管理,对提升企业管理水平和企业长远发展都具有深远的价值，是现代企业中最重要的资源，如何有效的管理人力资源是企业走向成功的关键。而大多民营企业都存在以下问题：人力资源管理理念还没有得到充分体现；劳动人事法规政策观念淡漠;忽视激励；人力资源人员配备不到位。以下是对建峰水泥有限公司人力资源管理存在的问题及对策的探讨。关键词：建峰水泥有限公司人力资源管理对策 存在问题：

一、人力资源管理理念没有得到充分体现。

一是该公司人力资源管理意识淡薄,绝大部分决策阶层没有接受过管理理论方面的教育和培训。二是家族成员利益与外部人力资源选用的矛盾突出。三是人力资源管理基础工作还十分薄弱。公司缺乏应有的基本管理制度,即使有制度也是粗放的,没有认真执行。四是公司对引进的人才在工作上要求过高,不管条件是否具备,只要求出成绩求回报,缺乏以诚待人的胸襟;疑心过重,怕引进的人才掌握本企业的核心技术和大权,存在着不放心、不放权、不放手、不放胆的“四不放”现象。五是对人力资源的培训重视不够。不是把培训的投人看作一项投资,而是把它看作一项生产成本,尽量通过压缩这个成本来增加利润。

二、人事劳动法规政策淡漠

由于部分企业经理只知道技术、产品与市场的重要性，而对人力资源管理的重要性认识较少，所以选用人力资源管理人士随意性很强。而这些人既不懂劳动人事政策，又没有劳动人事管理专业知识和经验，在管理上根本不考虑人事法规政策，完全依照老板的旨意行事，老板让怎么干就怎么干，公司的建章建制、医疗保险、社会保险等管理也不健全。该与员工签订劳动合同的不签，该给员工交纳社会保险的不缴，由于劳动力市场的买方特点，员工只得接受不合理条件的限制，这就使员工缺乏归属感、稳定感，增加了员工的流失率。造成了员工的基础队伍不稳，事业发展受到影响。该公司除了现有的360名正式员工外，其余的都是临时工，他们根本就不知道什么是合同，而公司也并未给予解释。

三、人力资源人员配备不到位

人力资源经理将大部分的精力放在行政事务上,工作范围只限于人员招聘、1选拔、委派、工资发放、档案保管之类较琐碎的具体工作,同时还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能。有些管理者对劳动政策和人力资源管理知识认识很少或者不懂’有的有一定基础，但实际经验却极少。

四、忽视激励

目前多数的民营企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事管理阶段，过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定，忽视了建立和健全有效的企业激励机制。把人看成是一种活的资源来加以开发、利用，把激发人的热情、增强人的能力作为人力资源开发的重要目标。通过有效而正确的激励技巧，激发出每个人内在的活力，使其始终保持一种积极进取、奋发向上、勇于拼搏、开拓创新的精神状态，把潜能最大限度地释放出来。

该公司认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才，但在对人才资源管理的过程中，单一地以增加报酬激励员工的工作激情，忽视非物质的激励方式(如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等)，忽视良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。

五、人员素质偏低

在知识经济时代，对企业员工的素质要求越来越高。随着民营企业的发展与壮大，接踵而来的问题是人才的缺乏，尤其是缺乏高素质的管理人才。目前该公司管理人员的现状是：

1． 历不高

其管理人员多是家族成员或企业的创业元老，而他们当中大部分的学历偏低。该公司现有员工360人（其中工程师6人、助理工程师22人、技术人员82人、大专以上学历56人、中专163人）。而大多数

2． 缺乏现代企业管理的基本知识

从事人力资源的管理者缺乏现货企业管理的基本认识，不大懂得按现代企业制度运行企业，在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段。

3专业结构单一，复合型的管理人才少

大部分管理人员都是单纯学技术出身的，知识结构太单一，缺乏必要的相关管理知识。应如何拓宽提高人才素质途径的渠道，如何通过科学配置，整合人力

资源、充分发挥人才整体效应、实现素质与结构的和谐，就显得非常重要。对策：

一、坚持管理创新，制定人力资源发展规划

一个企业人力资源管理往往和企业的经营战略、组织结构、文化价值等紧密联系,具有独特的个性,而且卓越的人力资源管理往往是其他企业难以模仿和复制的。建峰水泥有限公司的人力资源素质状况也决定了该公司无法直接套用西方现代的人力资源管理模式。因此,创新是根本,一方面要吸收发达国家上百年所形成的思想、观念、制度和方法,学习西方文化及科学理性管理的精髓。另一方面,也要注重东方文化,创建适合自己的“本土化”人力资源管理制度。通过提升人力资源管理部门的地位,提高人力资源从业人员的素质,同时运用现代电子信息技术,建立完善的人力资源信息系统,提升本公司人力资源管理层次。

二、提高管理阶层的素质,增强劳动法规政策意识

一方面,应将决策层“送出去”参加有关现代企业管理方面，以及人事劳动法律法规的培训。在中小型民营企业中,老板的思想不改变,其他人改变是没用的。所以，可以为外出培训的领导创造充分的鼓动气氛,并且选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程,要让领导感觉这培训参加得“值”。以至于提高其劳动法规意识。

三、制定人力资源发展规划并规范管理模式。

要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展,需要多少人才,需要什么样的人才,是自己培养还是通过外部引进等办法来解决,这都需要经过缜密的调查和思考,制定完整的人力资源发展规划。

人力资源规划主要涉及到三个方面的内容:企业未来劳动力需求预测,内部劳动力供给预测和外部劳动力供给预测。在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑了企业的发展需要,而忽视了员工的发展,则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划,一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划,一定是能够使企业和员工共同发展的计划。通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人才的需求,有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡,包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划,实现人力资源的科学合理利用。在制定人力资

源规划的同时,还应结合人力资源管理的职能,建立各项规章制度,通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等,进一步规范管理模式。

四、施行有效的激励措施

公司一方面要通过分配制度的改革,承认人力资本产权,特别要注重以核心员工收入分配为突破口,将核心员工的人力资本价值参与分配来促进人才价格机制的形成;另一方面须认真研究企业员工尤其是核心员工的不同需求,通过事业发展、增进感情、优化环境等手段,充分调动员工的积极性和创造性,尤其是创造无限的事业发展空间来稳定和吸纳人才,应当成为企业留住人才的基本策略。对于临时工，应与其签署相应的合约，让他们觉得工作有所保障，从而激发他们的积极性。

五、打造高素质员工

在决策者自身素质提高的同时，个人认为提高员工的素质和一个企业人力资源的管理水平关系最为密切。

在培训员工素质方面，从员工的价值观、人生观、文化素质、技术素质、思想素质、创新素质、道德水准、沟通能力、行为规范、团队精神等方面进行全面而卓有成效的培训，根据自身企业的特点，营造积极的企业文化，形成自身核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中始终保持强大和持久的竞争力。

纵观我国人力资源管理产生发展历程，短短十几年，已完成了思想意识的转变，普遍树立了“人是企业的首要资源”的观念。然而，随着时代的快速变迁，观念的认识与开发也应是无穷无尽的，而且实践相对于观念的滞后也应缩短。我国加入世界贸易组织以后，中小型民营企业面对着十分激烈的竞争，要应对这些竞争，必须树立有科学的人力资源管理理念，配备有现代素质的人事工作人员，采用先进的管理手段，运用现代管理方法，实现人力资源管理工作的高效率和最优化，促进企业提高核心竞争力，以强有力的人力资源保证企业的持续发展。

参考文献：

郑远强编著.人力资源管理多媒体课件.北京：高等教育出版社，2007年版

陈维政等编著．人力资源管理．北京：高度教育出版社，200

4高等教育出版社、上海社科院出版社2000年7月版《人力资源管理》，黄维德 董临萍编著大连理工大学出版社1999年7月版《人力资源管理》，余凯成 程文文编著

第五篇：浅析事业单位人力资源管理存在的问题

浅析事业单位人力资源管理存在的问题

梁艳秋威县人力资源和社会保障局

【摘要】在经济全球化、信息化的时代，经济竞争是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争，事业单位是人才的集中地，是经济可持续发展的重要保障。现阶段，事业单位人力资源管理已不适应新时代的要求，存在很多的问题。本文从以下几方面简单阐述事业单位人力资源管理方面存在的问题。

【关键词】事业单位人力资源管理

与企业人力资源管理不同，事业单位不是以盈利为目的，有公益性和较高的服务性，改革开放和现代化建设的新时期，事业单位人事制度改革积极推进，科技、教育、文化、卫生体制改革不断深入，在选人用人制度、职称改革、人才流动、工资分配等方面进行积极探索，随着事业单位体制改革的不断深入，人力资源管理问题成为大家关注的重点。

一、事业单位人力资源

人力资源存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征等载体中的重要资源。人力资源管理，具体说，就是运用科学方法，对与一定物力相结合的人力进行培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、行为进行诱导，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，人事相宜，满足当前及未来的需要。事业单位作为担负一定社会职能的公益性部门，其人员管理一直沿用传统的机关人事管理模式，随着事业单位改革的不断深化，以聘用制改革、职称制度改革、收入分配制度改革、岗位设置管理为主要内容的事业单位综合配套改革。事业单位人力资源主要包括管理人员、专业技术人员、工勤技能人员。事业单位人力资源管理，指以事业单位人力资源为主要分析对象，以社会公正和工作效率为目的，对人力资源进行规划、录用及工资、保障等活动的总和。

二、事业单位人力资源管理中存在的问题

1、人力资源管理理念落后

事业单位人力资源管理思想比较传统，不适应市场经济发展的需要。多数事业单位对人力资源管理没有完整的机制，没有专职工作人员，只是把工资分配、职称晋升、职工培训等工作当作人力资源的事务性工作，没有将事业单位发展战略与调动员工工作积极性进行统筹规划，不能有效地发挥人力资源的潜力，最终导致事业单位工作活

1力和效率得不到提高。

2、绩效考评没有标准，形式化

绩效考核是事业单位人力资源管理的重要组成部分，不仅为工资分配、职称评定、后备人才培养提供重要信息，而且也在调动员工积极性方面发挥很大作用。目前事业单位考核内容缺少量化指标，过于简单和笼统，不具有科学性和可操作性，仅凭印象打分。考核工作流于形式，不同层次、不同类型人员考评标准没有区分，统用“德、能、勤、绩”衡量，考评结果也不能同职工工资分配、职位变动直接挂钩。

3、没有有效的激励机制

事业单位激励机制主要由考核、职务升降、工资福利、保险等环节构成，虽然事业单位有较大的分配自主权，但由于传统观念的影响，人员配置领导说了算，薪酬分配“大锅饭”问题表现突出，不利于调动员工积极性。事业单位的职工激励方式多为物质激励，且存在平均主义倾向，虽然实行了目标考核等激励措施，但由于事业单位具有职位工作差别大、非常规性任务多、工作成果难以量化等特点，考核过程中往往均衡了事，从而使职工产生了“干好干坏一个样”、“干与不干一个样”的错误思想，挫伤了职工的工作积极性，没有达到激励的目的。目前，事业单位工作人员工资分配，主要根据员工的职称和等级来确定收入水平，工资支付不能反映员工的工作业绩和工作岗位差异，不能有效激励员工，不能充分调动员工的工作热情。

4、缺乏现代人力资源管理知识和理论

新型的事业单位人力资源管理与传统的人事管理制度相比有显著的不同，我国大多数事业单位中从事人力资源管理工作的人都并非专业出身，在现代人力资源管理理论和专业技术方面所受的训练都比较少，很大程度上沿袭传统人事管理方式，缺乏现代人力资源管理与开发理论和技能的培训。绝大多数从事劳动人事管理的同志所具备的素质与人力资源开发管理的要求相差甚远，主要表现为知识水平低下，知识面窄，日常管理不是以人为中心，而是以事为中心，把精力不是放在如何合理组织劳动、最大限度地调动职工积极性和培养企业情感文化上，而是忙碌于琐碎事务。如果劳动、人事管理者的素质不提高，人力资源开发管理就只能是纸上谈兵，也就不可能适应现代管理的需要。

5、人力资源培训工作与实际需要存在差距

事业单位的人力资源培训开发缺乏持续的发展体系，不重视长远利益，缺乏培训工作的长远规划和措施，培训开发活动与组织发展战略相脱节。存在的问题主要表现在：第一，开发培训缺乏科学的需求分析。事业单位在培训规划的同时，没有将组织战略与个人需要有效结合，导致培训没有明确的目标，效果无法评估，培训开发的积极性也就越来越低；第二，培训的内容不科学。我国各级党校和行政学院对工作人

员的培训大多以思想品德和政策理论为核心，不注重人的潜能的全面开发；第三、培训方式落后。以课堂讲授为主，角色扮演、情景模拟、人格拓展等先进教育方法很少运用，培训效果大打折扣。忽视员工的职业生涯规划，事业单位人员晋升仅限于行政职务，并不是每一个事业人员都能顺利晋升，再有事业单位基本上没有针对员工的职业生涯规划，造成很多事业单位人力资源的极大浪费。

目前，社会主义市场经济正在蓬勃发展，经济的迅猛发展决定了承担一定社会职能的事业单位必须抛弃陈旧的人力资源管理模式，建立科学、合理、高效的人员管理机制，以人力上的绝对优势迅速融入到市场经济大潮中，在社会主义现代化建设中发挥更为积极的作用。