农行转型

第一篇：农行转型

农业银行推动网点转型项目推广工作

4月23日，农业银行召开网点转型项目推广工作会议，拉开网点转型项目推广工作序幕。

农业银行副行长蔡华相表示，网点转型项目推广是农行打造“国内一流零售银行”的内在要求，是夯实零售业务发展基础的必然选择，是全面提升网点核心竞争力的现实需要。农业银行将切实加强上下联动与部门协作，积极培训打造转型团队，将网点转型工作推向深入、进行到底，确保在2012年上半年打造300家转型样板网点，下半年完成1000家理财中心的推广，2013年完成5000家精品以上网点推广，2015年底前在全部网点推广，全面有效提升网点的营销服务能力、价值创造能力、核心竞争能力与可持续发展能力。

据悉，农业银行自2009年初开始全面实施零售业务战略转型。聘请国际知名的IBM公司，开展了网点转型咨询项目，通过诊断分析、分类设计、试点推广三个阶段的工作，制定了符合农业银行实际、具有一定前瞻性的网点转型方案。以网点转型为抓手，系统推进了网点标准化建设、文明标准服务导入、营销体系建设、业务流程优化和产品创新，极大地释放了零售业务发展的活力，该行零售业务走上了快速发展的轨道。

2009年至2011年，农业银行全面完成了“46112”重点城市行、241个二级城市行和110个重点县支行的网点布局规划，13334个网点实现了标准化功能分区，20567个网点完成了门牌标识更换。构建了集私人银行、财富管理中心、理财中心、贵宾理财室于一体的贵宾客户营销服务平台。全面整合了网点、网上银行、自助机具、电话银行等营销服务渠道，零售业务硬转工作成效显著。完成了全部网点的文明标准服务导入和18395个网点的营销技能提升导入，构建了“1+1+N”的客户关系营销管理体系和“3+3”一体化客户服务中心，实现了零售业务综合联动营销，有效提升了零售业务服务营销能力。各项业务得到了较快发展，零售业务综合贡献度明显提升，圆满完成了零售业务转型第一阶段的任务目标。

第二篇：农行转型心得

转型之我见

我行自开展转型工作以来，作为一名基层员工，我悉数目睹了它给我行带来的日新月异的巨变，可以说这次变革之深刻对我行来讲无异于脱胎换骨。

记得开展转型工作以前，我行为了树立我行形象、提高工作效率、培养职工积极性也进行过不少的努力，也取得了一定的成绩。但这些措施毕竟都带有一定的偶然性和孤立性，因为缺乏全面、系统、长远的理论做基础，没有从根本上解决职工最关心的 收入、个人发展等问题，没有得到职工发自内心的拥护，因此无法作为长效机制存在，很多措施往往虎头蛇尾、不了了之，收效甚微。时间一久，随着接受系统的培训和学习，尤其是经过亲身的经历和实践，我对转型的看法逐渐有了质的改变：由抵触变成了拥 护。因为我切身感受到了我行以下的变化：

一、我行整体形象的提升

转型以来，本着我行的文化底蕴，开始了对网点硬件进行了大规模的标准化装修，统一的标示、统一的外观形象、统一的宣传口号、统一的服务，整个行由此象工业 化的流水线般整齐划一，自此率先以规范、先进的世界一流金融企业的形象出现在社会大众眼前，大大提升了我行在社会上的美誉度。

二、内部工作关系逐步捋顺

转型以后，首先捋顺了工作关系。转型工作要求各级部门严格按照机关服务一线，后台服务前台，保障服务经营、全行服务客户的工作思路去开展工作。彻底解决了个别部门以往或多或少存在的官僚习气、人浮于事的散漫的工作作风，把整个行整合成了一部精密的机器，使得人人有工作目标，个个有工作任务，各司其职、各办 其事，大大简化了前线网点的事务性工作，节省了很多的精力来服务、去营销，工作起来更加得心应手，没有了后顾之忧。

三、职工的精神面貌有了质的飞跃

转型工作中，我感受最深的就是对“人”的重视。转型后，我行将“以人为本”四个字提升到了我行的使命的高度，明确提出：员工是银行最宝贵的资源，是赢得客 户、拓展市场、永续发展的关键。要拓宽员工职业发展通道；要建立科学有效的薪酬、奖励、荣誉制度；要创建尊重、关心、培育员工的人文环境。三句话直接要解决的就是职工最关心的三件事：个人的进步、丰厚的福利、舒心的环境。如果由此具体联系到我们身边的人和事很容易就可以发现我行的巨变:个人业务能力强的员 工在持续的被充实到各级领导岗位或不断的被高调宣扬和表彰；各级员工尤其是一线员工的工资、福利逐年增加甚至倍增；各种展现员工特长、活跃员工业余生活、促进员工学业务强能力的活动多彩纷呈。而这些举措带给我行员工最直观的变化就是：严谨认真的多了，松松垮垮的少了；踏实工作的多了，勾心斗角的少了；积极 营销的多了，消极旁观的少了；朝气蓬勃的多了，萎靡颓废的少了；爱学习的多了，混日子的少了„„人只有充实才会快乐，因为迷茫才会颓废，既然已经看到了自 己的希望，试想，又有几个人会心甘情愿的去浪费自己的希望和生命？所以，我感觉本次转型受益最大的正是我们这些员工，因为我们从中看到了自己的机会和希望。不过，我们也应该客观的认识到，什么事情都不是一蹴而就的，在变革初始期，很多地方会不尽人意、需要改进和修正。，服务效率不高；客户的有效投诉抬头；晨会、精神墙制度开始流于形式；高低柜间的营销配合名存实亡„„如此种种，不一而足。

细究原因，不外以下几点：

首先，个别基层负责同志对转型工作的重要性认识不足。在精力有限的情况下，很多同志选择了把主要甚至绝对的精力都放在了业务发展上面来。可以说，大家都在努力的为之拼搏，事事身体力行，时时废寝忘食，很多的同志甚至将家庭都抛在了脑后，实干精神确实令人敬佩。但从一定程度上来讲，个别人不能不说也存在着个人私心：只想了为本单位争荣誉；只想了为自己职工尽可多的增加收入；只想了自己的努力能被上级认可„„无形之中，忘记了转型工作事关农行的长远发展；忘记了上级领导赋予自己培育网点和职工的重任，从而在面临个人成绩和我行的长远发展时犯了短视的错误——将抓转型的精力也都悉数抽调到了业务发展上，听任转型成果萎缩。

其次，由于个别网点制度不到位而导致利益分配出了问题，最终影响了转型工作。在一些网点，因为没有恰当的规章制度引导，利益分配出了问题，许多本来高柜该 推荐给低柜的业务，低柜人员拒绝推荐而宁愿自己亲自去做，导致前台营业窗口长时间被占用；由于营业窗口被占用，大厅内客户流动缓慢，导致办公效率降低，客户的不满开始凸显；由于客户因办公效率低下而心怀不满急于发泄，难免会有不妥的言行出现，就很容易导致与柜员出现冲突；如果此时网点经理不在大厅值班，不能适时的进行安抚和疏导，就极易导致矛盾激化和投诉的形成；一旦客户进行了投诉，他本人甚至家人、熟人对我行就开始抱有成见，如此一来我们的对立面就会逐 渐形成„„我们不但会开始为此丧失客户，美誉度也会随着对立面的壮大而走下坡路。这样的逻辑当然很是肤浅，但脉络明显，不能不引起我们的警惕。最后，我认为，还缺乏一种有效的机制把员工的优质服务意识由“要我干”变成“我要干”。平心而论，我这样说也有失偏颇，比如我们现在一直在执行的“神秘人”制度就是一种长效机制。暗访措施就像我们小的时候学骑车时扶着我们的那双手，被人扶着骑车肯定心里不舒服。可我们为什么还要学骑车？因为骑车比步行效率高！为什么要人扶？因为我们还处于学习阶段！可是要知道，学骑车累，扶的人更累。大家都累的时候，问题就出来了，为了投机取巧，各种令人啼笑皆非的办法 应运而生：刻意留意暗访者线索；互相打听暗访者的信息；更有甚者竟然有人贿赂暗访者„呜呼，无语。这绝对不是我们转型的目的！

第三篇：山区农行经营转型研究

山区农行经营转型研究

文/恩施分行课题组

内容摘要：由于外部经济金融环境变化、资本约束硬化、业务结构不合理以及经营效率偏低，山区农行经营转型极为必要。虽然受到思想观念影响、管理机制制约、人力资源掣肘、同业竞争束缚以及经济环境限制，山区农行经营转型应该借鉴国内外成功经验，从转变思想观念、夯实业务基础、优化业务结构、强化管理创新、强化风险管控和加强队伍建设入手。

关 键 词：山区农行 经营模式 转型

农业银行股改上市后，面对新的经济金融形势、新的组织架构和新的市场环境，如何继续保持业务的快速稳健发展和创利能力的持续提高，实现经营转型提上重要议事日程。山区农行作为农行系统较为落后的一极，怎样才能跟上全行经营转型的步伐，成为当前的一个重要课题。本文结合恩施农行实际，对这一问题做粗浅研究。

一、经营转型的内涵

经营转型是指商业银行经营模式和增长方式的转变，涵盖业务结构、客户结构、产品结构、财务结构、组织结构、管理架构以及业务流程的变革。从内涵上看，经营转型就是摒弃传统的单纯追求数量和规模扩张的外延式增长方式，向规模和质量、速度和效益相统一的内涵式增长方式转变，彻底摒弃高消耗、低效益的粗放式经营方式，向以结构合理、机制优化为基础的集约型经营方式转变。经营转型的最终效果，不仅是数量的增长，更重要的是质量包括业务质量、管理质量、服务质量、盈利质量的提高。商业银行经营转型的成功与否，衡量标准主要有五个，即业务发展的均衡性、经营结构的合理性、资产质量的健康性、资本配臵的科学性和利益相关方的和谐性。

二、山区农行经营转型的必要性

（一）经济转型后外部环境新变化。经济民营化转型成功后，为 响应国家宏观调控政策，恩施经济开始实施以节能减排为主要目标的二次转型，严格限制并淘汰高污染、高能耗、高投入的产业企业，大力扶持资源节约型和生态环保型产业，农行原有信贷资产潜在风险加大，同时适应新环境的一批民营企业经过政策调控考验后稳健成长起来，加上恩施积极利用民族自治、西部开发、扶贫开发、对口支援和建设武陵山区经济协作协作区、“两圈一带”生态旅游区及建设全国先进自治州等优惠政策，进一步加大恩施地区经济社会建设力度，为农行信贷结构调整提供了新的空间。

（二）个人财富迅速增长，零售业务重要性日益凸显。随着国家经济的连续30多年的快速增长，国民个人财富也迅速增加，同时社会贫富两极分化加剧，个人财富也迅速开始向少数人集中，2009年底中国基尼系数达到0.458,全国18%的人口掌握着76%的社会财富。从恩施地区看，2009年居民储蓄存款达到253亿元，日均存款100万元以上的客户达到近500户。寻求财富保值增值的高端个人理财业务等零售业务成为商业银行新的效益增长点，重要性日益凸显。

（三）金融市场竞争白炽化和严重同质化。恩施州现有存款类金融机构7家，经营机构315个，而2009年恩施州GDP和财政收入分别只有280.7亿元和47.5亿元，各项存款、贷款总额分别只有330亿元和206亿元，再加上证券、保险和投资的资金分流影响，恩施金融市场竞争已经白热化，金融“脱媒”趋势化。但同时银行产品差别化非常微弱，同质产品恶性竞争，传统的经营空间日益狭窄，对提高综合经营能力、寻求新的盈利源头提出了更为迫切的要求。

（四）资本约束不断硬化。随着总行全面风险管理、全额资金管理和经济资本管理制度的推行，经济资本对业务发展的约束更加硬化，逼迫经营方式和业务结构转向调整，即经营方式从速度规模型向质量效益型转变，经济资本优先配臵经营风险低、资本占用少、经营效益高的业务。业务发展必须围绕经济资本这根指挥棒转，原来盲目 2 扩张规模的经营模式将成为历史。

（五）盈利结构不合理。恩施农行存贷款业务是两大支柱业务，真实贷款利息收入占到总收入的80%，而且中间业务收入的约30%是靠贷款业务带动，恩施农行的业务经营和利润来源过于倚重贷款业务。相对于零风险零资本占用的中间业务来说，比例过重的贷款业务意味着经济资本的高消耗高投入和经营风险的增大，盈利的持续稳健性受到严重影响。因此，恩施农行职能定位亟需从融资中介向全面金融服务商转变。

（六）经营效率偏低。恩施农行近年来虽然业务规模得到长足发展，竞争能力得到有效提高，但相对于庞大的人员来说，集约经营度指标很不理想，经营效率普遍偏低，2009年，人均存款、人均贷款、人均中间业务只有全省农行平均水平的64%、66%、70%，因此，推进业务结构、组织架构和人力资源整合成为当务之急。

三、商业银行经营转型成功案例的启示 案例一：纽约银行

纽约银行，1784年成立，曾独立支撑纽约的商业活动，并为美国交通系统的构建提供了大量资金，成为海运、铁路和地铁系统的主要贷款人。随着整个金融体系的演变，纽约银行一直在努力开拓新业务以适应新的金融环境：1832年起先后为私人客户提供理财服务、外汇服务、保险、信托服务、投资管理服务和证券服务……不过，直到上世纪90年代初期，纽约银行仍然是一家以传统银行业务为主的银行，1990年时，利息收入占到总收入的60%左右。进入90年代后半期，纽约银行在传统业务领域的拓展遭遇了新兴金融机构的冲击，公司开始逐步退出存贷款市场，几乎全部出售了传统业务，转而集中拓展资产服务和投资管理领域。到2007年，净利息收益已从上世纪80年代初的60%下降到20%。今天，纽约银行的非利息收益占比已显著超过美洲银行等相对传统的综合性大型银行。

案例二：招商银行

招商银行成立于1987年，在利率市场化压力和银监会强化资本充足率监管的背景下，银行利差收入空间不断压缩，商业银行资本配臵低效率问题逐渐暴露，2003年开始招商银行启动创新转型之旅，核心是改善盈利结构，指导思想就是“大力发展资本节约型业务，提高非利差收入”，途径是做大中间业务和加强零售银行，以及深化分配与考核制度的改革，加快提升现代商业银行管理技术等方面内容。2005年3月31日，招商银行推出第一张白金信用卡，在免收年费的行业趋势下，收取高达3600元年费，创国内信用卡之最。两星期后，招商银行隆重推出号称“第三代”全新个人金融服务产品“财富账户”，并宣称“财富账目”是招商银行从以银行卡产品为中心向以客户为中心的一次战略性转移。到2009年，招商银行的中间业务收入占比比2004年提高两倍，零售银行业务占比达40%，在国内银行业中零售业务占比最高，业务结构和盈利结构得到显著优化。

纽约银行和招商银行成功转型的案例启示我们，资本市场取代银行成为整个金融系统的核心是金融体系演变的必然趋势，金融体系的演化日益复杂，市场竞争日趋激烈，商业银行只有因时而变，顺势而为，在纷繁复杂的形势面前认清方向，找准自己的市场定位，与时俱进，开拓创新，在防控风险的前提下不断寻找新的盈利增长点，才能在适者生存的残酷环境下不断发展壮大。

四、山区农行经营转型的制约因素

（一）传统观念影响。观念决定思路，思路决定出路。在某种意义上人的观念起着根本性和决定性作用。由于受传统计划经济模式和长期粗放型经营观念的影响，在很多人眼里，一说到银行业务，不外乎存款、贷款和结算业务，一说到发展，也就是比数量拼规模。其实长期以来，我们是将“发展”和“增长”两个词作为同义词在用，“增长”是指量的扩大，而“发展”也含有量的扩大，同时还有另外一层 4 意思，就是同时也伴随质量的提高或结构的优化。原来说业务发展，实际上就是业务增长而已。因此，“增长”式发展观念不改变，我们的经营转型就无从谈起。

（二）管理机制制约。“转型”是当前出现频率很高的很时尚的词语，社会转型、经济转型、人口转型、服务转型、网点转型、经营转型……但要确保转型成功，离不开政策、体制、机制的推动和促进。作为商业银行，考核机制是业务经营的指挥棒，因而经营转型的关键需要考核机制的规范和引导。从恩施农行的绩效考核机制看，引入人均经济增加值、经济资本回报率两个效益指标和成本收入比、存贷利差以及优质客户及金融资产占比提升量等结构性指标，经营转型已具雏形。但管理机制包括考核机制尚有几点对经营转型形成制约：一是市场份额指标采用时点数而不是时期数，并且该指标拿到同业第一视同任务完成，容易诱导经营机构考核期末冲时点数，导致业务规模大起大落；二是利润指标考核拨备前利润，不能有效反映资产风险成本和资产质量；三是在没有充分调研和准确度量风险之前作为政治任务推进三农业务，做了许多低效或无效劳动，并形成新的风险隐患；四是集中采购上机械地上收权力，采购成本是否降低暂且不说，后续物流成本和服务成本却被无形增大，如果把工作效率降低计算在内，将会更加得不偿失。经营转型算的不仅是数量帐，更是质量帐、效益账，违背这一条，就会与转型背道而驰。

（三）人力资源掣肘。由于历史的和当地经济环境的原因，恩施农行业务量发展严重不足，员工数量却高居不下，人均业务量只有全省平均数的60%多一点。富余人员无法分流，加上员工年龄总体偏大，综合素质总体偏低，“僧多粥少”和“老牛拉破车”的现状将是经营转型的极大障碍，并将长期拖累恩施农行的发展。

（四）同业竞争束缚。虽然各家银行都在进行经营转型，但由于金融同业你死我活的激烈竞争，恩施农行也不得不去跟着抢市场、争 5 客户、比规模，导致本该收费的业务同业不收谁也不敢收，本该按标准收费的业务同业降低标准谁也不敢按标准去收。为了抢夺好客户，一些服务项目变成了廉价甚至免费的附赠品。

（五）经济环境限制。恩施经济发展总体仍然落后，2009年底，第一、第二、第三产业比为32.6：26.9：40.5，工业化还基本处于起步阶段。资金是工业发展的血液，在直接融资市场融资受限的情况下，银行贷款仍然是工业发展最主要的融资途径，银行收益靠存贷利差支撑的局面将是一个较为长期的过程，经营转型也就不可能一蹴而就。

五、山区农行经营转型的对策选择

（一）转变思想理念。思想理念转变是经营转型的基础，一要树立资本约束观。摒弃单纯的“速度规模情结”，强化资本约束理念，用经济资本约束业务扩张，注重资本回报，走资本节约型发展道路。二要树立科学价值观。经营转型的根本目的是银行价值的最大化，这里的价值是指剔除各类成本并覆盖所有风险之后的经济回报，只有有效控制各类经营风险和经营成本，银行的价值才可能在持续发展中稳步提高。三要树立协调发展观。不同的经营结构会产生不同的风险敞口，不同的风险概率对应不同的资本支持。合理协调的经营结构可以用最少的资本翘起风险概率最小价值回报最大的业务。经营结构调整是经营转型的核心内容。四要树立价值服务观。突出为客户创造价值和银行与客户共赢理念，客户价值是银行价值的基础和来源，银行的服务首先要能为客户创造价值，才能谈自己的服务回报。换句话说，银行是在为客户创造价值的同时赚取自己的服务价值。

（二）夯实业务基础。实现规模速度和质量效益的统一是商业银行经营转型的目标，在质量效益目标和经济资本约束之下，尽最大可能做大业务规模加快发展速度是实现经营转型的前提和基础。截至2010年6月末，恩施农行存贷比只有49%，人均存款、贷款、中间业 6 务收入和拨备后利润只占全省农行的59.86%、69.15%、66.12%和64.06%，全省16个考核单位中，恩施农行存款、贷款、中间业务收入分别排在第12位、第11位、第12位，发展明显不足。再从工农中建同业看，虽然存款、中间业务收入位居第一，贷款市场份额位居第三（只有22.84%），但发展后劲乏力，增速落后于建行，市场份额正在被蚕食。与我们建设武陵山区一流商业银行还很不相称。因此，做大业务规模，做大市场份额，加快发展速度，仍然是摆在恩施农行面前的一项重要任务。离开这一基础，我们的经营转型就会变成一种僵化、静止、片面且脱离市场实际的转型。

（三）优化业务结构。业务结构调整是经营转型的核心内容和永恒主题。2010年6月底，恩施农行贵宾客户占比1.11%、AA+级及以上法人客户贷款占比76.47%、电子渠道分流率35.74%、成本收入比33.14%、不良贷款占比5.28%、中间业务收入占比22.56%，业务结构调整的任务依然很重。从恩施农行实际看，主要从四个方面入手：

1、做大零售业务。零售业务对于银行稳定业务增长、增加定价主动权和持续稳健盈利有着批发业务不可代替的作用。一是加强网点转型建设，加快从服务结算窗口转变为产品营销和价值创造的平台；二是加强电子银行建设，提高银行电子业务分流率和客户业务处理速度；三是加强客户经理建设，全面提高客户经理产品知识、营销技能、职业道德和综合素质，从而提高为客户服务水平。四是加强零售业务创新，不断寻找新的利润增长点。

2、优化信贷结构。一是新放贷款严格坚持标准，不仅要做到贷款高质量，更要节约经济资本，即新放贷款重点投向AA+级及以上客户、期限短的客户和零售客户，严格控制投向信用评级低或免评级客户、长期固定资产客户和大额批发客户。二是切实加强评级管理和贷后管理，严防客户信用等级下滑，并提前做好客户经营情况恶化的预案处理，前瞻性地做好客户退出管理。三是加强不良贷款清收，对大 7 额不良贷款采取一户一策管理，加强责任清收、诉讼清收、委托清收、打包清收等清收措施和清收力度，以全省农行不良占比平均值为目标，尽最大可能降低不良贷款绝对数额，以腾出更多的经济资本发展高价值业务，提高经济资本使用效益。

3、优化负债结构。合理的负债结构能较好地减少负债成本，提高经营效益。当前活期存款利率为0.36%、一年期、二年期、三年期、五年期定期存款利率分别为2.25%、2.79%、3.33%、3.60%。因此，从主动负债降低成本的角度看，存款尽量活期化，减少定期存款比重；定期存款尽量短期化，减少长期存款比重。

4、优化收入结构。中间业务是低资本消耗甚至是零资本消耗的业务，大力提高中间业务收入占比，能有效减少经济资本占用，提高经济资本回报率。因此，中间业务收入占比成为衡量经营转型的一个重要指标。

5、优化客户结构。有效运用现有科技平台，强化客户分层服务、个性服务和综合服务，有效提高优质客户数量和优质客户金融资产占比。一是充分利用PCRM系统，区分优质客户、潜在客户和一般客户，确定客户营销和维护目标，做到客户营销维护有的放矢；二是优化客户经理考核，要求客户经理按照“从客户到产品”的思路去营销。即客户经理首先去认知客户，了解客户的需求，按照客户需求去营销产品，与客户建立良好的人际关系，真正以客户为核心提供服务，要让客户一有业务就想到客户经理。同时，客户经理所负责的客户，相应在银行办理的所有业务都应成为客户经理的业绩考核内容，用客户的综合贡献度考核客户经理服务质量和营销业绩。

（四）强化管理创新。恩施农行应适应新的经营环境和监管要求，加快管理机制创新建设，形成符合现代商业银行经营要求的资本、风险、内控、考核体系，全面提升经营管理能力。

1、创新绩效考核。恩施农行的绩效考核体系应重点强化经济资本管理和经济资本回报率要求，以最少的经济资本占用实现经济资本回报最大化；重点突出业务结构调整考核，强化业务均衡协调发展；重点加强中间业务考核，突出中间业务收入占比提高；重点突出客户经理效益考核，细化计件工资考核，强化服务质量考核，真正做到凭贡献拿报酬，以业绩论英雄。

2、创新流程管理。结合恩施农行实际，在充分调研的基础上，稳步推进以客户为中心、以风险控制为主线的业务和管理流程改造，实现由“部门银行”到“流程银行”的彻底转变，后台能办理的事绝不放到前台，前台能办理的事绝不推给客户，提高对客户的服务效率，切实构建起以客户为中心的服务模式和管理模式。

3、创新组织架构。按照“后台集中，前台减负”的原则，重新梳理现有组织设计。实行管理职能上移，尽量缩减支行的管理职能，释放支行的经营精力。考虑将支行的劳资、工会、监察、人事管理职能上收到二级分行统一管理，支行作为经营平台，以腾出更多时间、物力和精力，强化市场拓展、产品营销、服务提升、客户开发和维护管理。

（五）强化风险管控。一是要建立完善以内控合规部门为“脑”，其他各部门为“手”，以基层操作人员为第一道防线，以风险经理、会计主管、财会监管员和法律事务员等“四员”为骨干力量的内控合规体系。二是要建立以授权管理为核心，制度办法、业务流程等为基础的事前防范机制，以审查审批为核心，业务报备、岗位制约等为补充的事中控制机制，以合规检查为主，尽职履责、内控评价、责任追究等为补充的事后监督机制。三是要不断提高经济资本管理、行业限额管理、客户风险分类、客户信用评级、内控评价等工具管理效率，着力提高科技控险水平。四是要全面落实风险管控责任，做到风险管控人人头上有责任，事事责任有人担，不留空隙，不留死角。五是要 9 加强合规检查和各项专项检查，落实检查责任，强化整改督办，提高检查质量。

（六）加强队伍建设。员工队伍是实现经营转型的操作者和实践者，搞好队伍建设就抓住了经营转型的“牛鼻子”。要着力加强管理人员、客户经理和柜员三支队伍建设，重点提高管理人员的科学管理和创新能力、客户经理的综合素质和营销能力、柜员的业务素质和服务能力。一要加强职业道德和经济金融形势教育，提高队伍职业素养和宏观判断能力；二要加强金融产品、业务制度及操作规程学习，提高队伍业务素质和合规意识；三要加强学习能力建设，针对不同类型岗位人员，科学规划学习任务，做到学有所得，学以致用；四是加强学习效果运用，对学习任务实行学分制管理，将学习效果与岗位准入、干部使用和经济利益挂钩，用制度督促引导队伍学习，将学习这一软任务做硬做实。

课题组长：杨 政

成员：周培发（执笔）杨继红

第四篇：吉林农行网点转型学习体会

吉林农行网点转型现场导入学习心得

通过这两周的现场导入学习，为全面进行网点转型，提高综合竞争力，改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应徽商银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变。下面是我这些天学习三点体会：

一、规范服务上得到改变，标准规范化服务水平得到提高，通过标准化的晨会，广大员工精神抖擞，士气高昂，口号响亮，服装整洁，动作整齐划一，显现出当代徽行人良好的精神面貌和职业素质。柜员七步曲的现场演练，开门迎客等，从员工的服务形象上，让客户感觉在变，笑相迎，双手接，快速办，提醒递，目相送。通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的氛围，包括行长参加网点晨会演练，与员工一起同演、同练、同体会，对全行文明标准服务导入工作起到了很好的推动作用。通过推广发放“贵宾客户体验卡”，微笑服务，双手服务，进一步提升客户服务满意度。

二、巧推介和沟通技巧得到了提升，通过学习“十大沟通技巧心经”，个个都是平时工作中最佳的运用好方法，微笑、赞美（PMP/PMP/PMP）、提问、关心、聆听、听对方核心需求，高效提问引导话术，向上营销，银行常见产品呈现技巧推介，如开卡送网银，以前我们在开展这项业务时，都是请客户开通网银和银信通，但是通过这次老师的指点，改变一下话术，用“送”这个字，客户很容易接受，渠道类产品开展这些天明显上升，又如上期销售理财产品时，通过电话邀约，一些沟通技巧，在三个工作日期间就销售更重要的是大家营销的积极性调动起来了，个个你追我赶，比业务量，比推介量，比服务，比微笑，这点难得可贵，给我留下深刻印象。

三．真正体现赢在大堂：支行位于人流密集的市区，加上近期网点改造，客户多样化，这对我大堂经理也是一种考验。大堂工作忙碌而繁琐，当客户走进银行办理业务，首先上前迎接的就是大堂经理。工作期间要在大堂里四处走动，随时为客户解决问题。在客户办理业务的过程中，大堂经理还要始终关注业务办理的情况和进程，及时发现客户新的需求，引导和帮助客户，缩短客户等候时间。虽然现在的网点在改造，不能用叫号机等，但老师用案例一个个现场演练，再进行点评，“客户识别的流程”、“引导分流流程”是本次导入工作的重要内容，大堂经理通过询问，识别客户的需求，并引导其到不同功能区域办理业务。“营销服务流程”

是对客户更深层次的服务，让其了解更多金融理财知识，使等候时间得到更加有效的利用。通过导入，业务流程的衔接更加紧密了。

规范化导入工作结束了，但是，我们将会把规范化服务一直贯彻下去，让这种服务理念扎根在我们的心灵深处，不断提高全员的规范意识和服务意识，着力提升大堂的识别和推介能力，提高与客户的沟通能力，为徽商银行网点全面转型贡献出自已最大力量！

第五篇：农行网点转型的心得体会

自从中国加入世贸组织后，“机遇与挑战并存”这句话时刻提醒着我们。作为最后开放的中国金融市场，这句话明显表明中央对国内金融体制不健全、管理滞后的现状的考虑。经过一番改革调整之后，中国逐步开放金融市场，于是一轮又一轮的外资银行登陆热纷纷上演。中国的金融业面临越来越激烈的竞争，而作为四大国有银行的农业银行，在其余三家都已经上市很久的情况下，面临的严峻形势。时不待我，激烈的竞争已经把农行推到了改革的风口浪尖。对于一直成长与缺乏竞争环境的农行来说，与国外银行甚至国内银行相比，仍有不少差距。

为了顺应发展，我行开始了股份制改革，对发展战略、客户战略、服务战略、产品战略进行转型，带来了农行销售渠道的功能转型进行改革，即网点的转型，其关系到我行服务价值的大小、战略转型的成败与核心竞争力的高低。网点改造是我行进入市场与客户面对面提供服务的触角，是银行销售产品、提供服务的渠道。吕梁市农业银行的网点经历了从规模布局到集约经营的收缩调整过程，进入了网点调整、走集约化经营、提高单个网点产能的阶段。网点改革成为我行发展的重要环节，我行的网点转型如火如荼的开展开来，这次转型不是形式上的转型，而是全方位的、软、硬件俱到的转变，做好顾客的分流，提高工作效率，使顾客可以享受更方便快捷的服务，减去长时间排队等候的烦恼。我行也在加强员工的业务技能的培训与提高，要求员工的业务熟练、擅长，服务规范，业务的分工化、合理化。

通过网点改造，感受我行转型变化、感受客户需求、感受我行改

革成果，首先，是我农业银行从网点转型到战略转型面对机遇与挑战随着社会经济的不断发展，金融活动日趋活跃，作为老百姓最受欢迎的银行之一，我认为以传统的存贷款盈利模式,农行的高速增长不可能持续。我农业银行本着与客户同发展的宗旨，切实践行以客户为中心的服务理念，大力推进网点转型。我经过的探索与实践，我认为应该科学规划分区功能、调整业务流程、实施弹性排班、合理设置岗位，做到大堂经理对客户的疑问“有问必答”，做到个人业务顾问对客户的个人理财需求“有求必应”，实现由传统银行的交易主导型向营销服务型转变，要得到广大客户的普遍认可。同时，我们要增强员工素质，全面提高员工业务技能。可以在全辖范围内开展业务知识测试，测试内容涵盖了网点转型岗位设置与职责、服务流程与行为规范、网点精神等相关规定。通过知识测试，促进网点人员综合素质和业务技能的全面提高。举办座谈会，加深了全行员工对网点转型的认识,相互交流了网点转型过程中的先进经验，并对转型工作中存在的问题进行了积极探讨。通过举办减压培训缓解网点转型给员工带来的压力,通过典型案例，对员工的生理、心理、精神、行为等各个层面进行深入浅出地剖析，引导参训员工如何舒缓压力，调节情绪，营造快乐，进而提高服务技巧，达到超越自我，对网点转型从形转到神转起了促进作用。大厅布局、业务分区、排号机设置、大堂经理的微笑、大堂经理与个人业务顾问的热情交接等等，零售网点转型项目的每一个细节都逐渐深入我行人心。看到我行的转型取的的成绩。我应该自省自查努力工作，在本职工作做好的同时，我要积极思考问题、解决问题，为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。二是衡量农行改革成败的最重要的标准,就是看能不能为客户提供最好的服务。

最后，我们既要做好网点转型的统筹工作，又是做好管理上的财会内控、信贷投放风险控制和绩效考核机制，更要加强对防腐、纪检和员工队伍建设的力度。如果希望优质客户在竞争的市场中在选择农行，就需要我们每一位农行人的努力和加油！