联合利华双总裁访华政府关系案例01

第一篇：联合利华双总裁访华政府关系案例01

联合利华双总裁访华政府关系案例

开启“本土化”之门

----联合利华双总裁访华政府关系案例

主办单位：联合利华公司

咨询单位：中国环球公共关系公司

项目背景联合利华公司是世界上最大的跨国公司之一。该公司成立于1930年，由荷兰的尤尼麦格林公司与英国利华兄弟公司组成。目前，联合利华公司在全世界拥有500多家分公司，1997年全球销售额超过500亿美元，在世界大型跨国工业企业中列第20为左右。

与大多数跨国公司不同，联合利华公司拥有两位总裁，截止到1998年6月，两位总裁从来没有同时

出访一个国家的先例。当时，联合利华的两位总裁分别是英国总部主席及首席执行官裴聚禄先生（Mr.Nai FitzGera d）和荷兰总部主席及首席执行官戴培乐先生(Mr.Morris Tabaksb at)。早在1932年，联合利华在上海开办了第一家工厂—上海制皂厂，生产“日光牌”香皂。1986年，联合利华重新回到中国投资建厂。截止到1997年，联合利华在华总投资超过6亿4千万美元，投资行业为日用消费品和食品。1997年前，联合利华每年向中国政府交纳税收5亿元人民币。“本土化”是联合利华在中国发展的最终目标。联合利华在全球执行同样的准则，即成为一个“本土化的跨国公司”，联合利华在中国同样遵循这一准则。1998年，当联合利华公司进入中国市场的第十二个年头来临的时候，“本土化”问题不可避免地提到了联合利华决策者的议事日程上。

为了达到“本土化”的目的，1998年，联合利华公司针对中国市场酝酿了一系列重大的举措： 首先，调整联合利华公司内部的组织结构，“中国”被提升为一个业务集团，同时把区域性总部从新加坡转移到上海； 其次，动用大量资金，准备采取多种形式发展包括“中华牙膏”、“京华茶叶”、“老蔡酱油”等多个中华民族品牌； 再者，准备对华的联合利华企业进行资产重组，成立一系列控股公司，达到资本优化，提高市场竞争力； 还有，组织有才华的中方雇员到海外接受培训，实现本地化管理，等等。在此基础上，联合利华认为，在今后一段时间内，运用各种手段，实现由联合利华控股的公司在中国上市，其“本土化”进程才能实现阶段性的成功。基于强烈的“本土化”愿望，联合利华公司1998年在中国的各项工作都围绕这一主旨展开。优化外部环境，为“本土化”进程铺平道路，成为联合利华1998年乃至今后公共关系工作当中不可回避同时也是最为重要的任务。中国环球公共关系公司在1998年初与联合利华方面进行了接触，进而接受联合利华公司的委托，策划执行以推进“本土化”为目的系列公关活动。项目调查中国环球公共关系公司在接受联合利华公司的委托之后，就“利用公关手段推进联合利华本土化进程”这一命题进行有针对性的调查、研究。调研对象--国家主管部门--专家、学者--资深新闻界人士--业内人士调研方式：访谈结论：联合利华“本土化”问题上面临的机遇宏观形势：随着中国对外开放的不断深化，以及世界经济一体化进程的不断加快，中国经济必将纳入全球经济的轨道运行。外资企业的“本土化”已不再是空谈，而是历史发展的必然。长期投资：在上海建立地区性总部，充分表现了联合利华在中国长期投资的信心。在中国长期投资，这是联合利华实现“本土化”的根本保证。利税大户：联合利华每年向中国政府交纳税收5亿元人民币，容易获得政府的好感。产品优势：联合利华在中国生产、销售的产品为家庭及护理产品和食品，“力士”、“夏士莲”、“奥妙”、“和路雪”等品牌已经深入人心，有利于获得公众的认同。发展民族品牌：联合利华以多种形式优先发展“中华牙膏”、“京华茶叶”等在中国家喻户晓的民族品牌，如果处理得当，可以大大提高公众与联合利华的亲近感。联合利华在“本土化”进程中不能回避的问题 官方认同 官方认同包括三方面内容： 首先，拥有并发展诸如“中华牙膏”、“京华茶叶”等民族品牌是联合利华“本土化”进程中的重要步骤，但面对联合利华大规模的收购计划，政府主管部门的态度就显得十分重要了。在实际经济运行当中，有些外资企业收购了民族品牌之后将其束之高阁甚至转卖，造成民族品牌的贬值甚至消亡。联合利华向有关部门表明长期发展民族品牌的意向就显得十分必要了。其次，联合利华处在食品及日用工业品行业，并不属于中国政府希望优先注入外资的行业。从这个意义上讲，与中国政府的沟通就显得十分必要。另外，由联合利华控股的公司在中国上市是联合利华完成本土化进程的重要标志，但针对外资或合资企业在华上市的问题，当时中国没有明确的政策。解决上述问题，首先要进行政府游说工作，获得政策的支持。在这个问题上，政策的支持包括两个层面，第一，中国政府公开表示允许外资控股公司上市；第二，在条件成熟的情况下，允许联合利华作为第一批外资控股公司上市。为了达到

以上目的，联合利华需要进行长期的政府公关工作。重组“阵痛” 在准备实施大规模收购计划的同时，联合利华准备将在中国的资产进行重组。资产重组必然带来部分企业的关闭以及企业与部分员工提前解除劳动合同，势必带来地方经济利益的损失和人员下岗。在当时的社会条件下，各方面对“下岗”问题十分敏感，一旦处理不当，激化了矛盾，“下岗”问题有可能对联合利华的资产重组行使“一票否决权”。舆论压力在中国国内，保护国有资产和国有品牌的呼声很高，有些媒体甚至喊出“狼来了”的感叹。其实，联合利华的做法实际上是把引进外资与保护国有品牌统一起来，既发展自己，同时也为民族品牌注入新的生命力。但这种做法容易产生误解，需要必要的舆论支持。社会心理对待外资的“本土化”问题上，公众在心理上的接受需要一个相对较长的过程。在这个层面上，联合利华还需做长期、细致的工作。综上所述，在当时的条件下，联合利华实现“本土化”的核心问题在于政府支持。中国环球公共关系公司建议联合利华以协调政府关系为突破口，在短时间内进一步优化联合利华在华经营的政策环境，同时、围绕协调政府关系的公关活动，进行必要的媒介活动，形成有利于联合利华的社会舆论环境，开启“本土化”之门。项目策划公关目标：完成联合利华高层与中国政府有关主管领导的沟通，借此机会表达联合利华在华长期投资的信心，阐明联合利华“本土化”战略的立场，同时在“本土化”过程中的关键问题上（如合作发展民族品牌、在华资产重组、控股公司在华上市等）获得必要的支持。目标受众--有最终决策权的国家领导人及上海市领导人--有关政府部门主管领导--联合利华在华各方面的合作者--新闻界--社会公众公关策略：在1998年的适当时候，安排联合利华两位总裁同时访问中国，通过这次在联合利华历史上破天荒的举措，再次表明联合联合利华在中国长期投资的信心与诚意，进而通过以下举措完成既定公关目标。--会见有决策权的领导人—国务院总理朱钅容 基；上海市市长徐匡迪，沟通情况，获得必要的支持--总裁在华期间，宴请有关政府主管部门代表，进行必要的沟通；同时宴请在华合作单位代表，维系长期稳定的合作关系--总裁访华期间，组织系列新闻宣传活动，宣传联合利华在华成就，形成有利于联合利华的社会舆论--访华期间，参加联合利华支持中国公益事业的捐助仪式，获得社会赞誉和认同感项目实施访华时间、地点： 1998年6月5日--6月10日（上海）1998年6月10日—6月11日（北京）会见 为了减少会见申报的中间环节，中国环球公共关系公司利用自身的新华社背景，协调新华社作为二位总裁访华的中方接待单位，由新华社直接上报国务院，减少了申报会见的时间。6月10日下午3：00，国务院总理朱钅容 基接见了联合利华二位总裁。会谈期间，联合利华方面表达了在中国长期投资的信心，同时就“本土化”进程中的一些问题与朱总理交换了看法。在早些时候，上海市市长徐匡迪也接见了联合利华的二位总裁。借此机会，联合利华向徐匡迪市长通报了将总部设在上海的原因，同时就在上海的联合利华资产重组问题与徐市长交换了意见。宴请 6月10日，人民大会堂宴会厅。联合利华举办丰盛的晚宴。两位总裁宴请中国有关政府机构的负责人、中方合作单位代表及社会知名人士。全国人大副委员长王光英、全国政协副主席曹志、中国中央统战部副部长刘延东以及国家计委、经贸部、国家工商局、轻工总局等有关部门领导人出席了盛大的宴会。同时，二位总裁借此机会宴请在联合利华的退休职工，表达关爱之情。公益活动 6月10日，联合利华公司出资200万元人民币，资助125名贫困大学生的学习生活费用。这125名“联合利华希望之星”来自江西、陕西、云南、湖南和重庆市的三峡库区，每名学生每年获得4000元的资助。在人民大会堂举行的捐助仪式上，联合利华的二位总裁将奖学金颁发给了贫困大学生代表。捐助仪式上，来自云南省的哈尼族少年罗兴大代表贫困大学生用英语激动的表示：“拥有了机会，我们更感到任重道远，展望明天，我们充满信心。为了家乡父老的重托，为了让更多的人富裕起来，为了我们伟大祖国的振兴，我们将努力奋斗，以此作为我们对联合利华公司及一切关心爱护我们的人们的报答。”媒介宣传 宣传形式：新闻发布会/新闻专访/CCTV专题片/文字专稿/图片专稿 媒介：中央级媒介/上海当地主要媒介/全国重点地区核心媒介 宣传要点：--联合利华对在中国投资充满信心--联合利华重新进入中国12年，业绩斐然--联合利华的国际地位、经营业绩--联合利华支持中国公益事业，捐资帮助贫困大学生 媒介活动--北京、上海新闻发布会：6月10日下午5：15—6：00，联合利华在北京人民大会堂河北厅举行新闻发布会。联合利华二位总裁及来自北京34家新闻单位的42位记者出席了新闻发布会。会议期间，两位总裁透露了联合利华在中国进一步发展的设想并回答了记者感兴趣的问题。在早些时候，安排在上海举行了同样内容的新闻发布会，会议上着重强调联合利华将总部迁往上海的理由，从而获得上海媒介的认同感。--图片专稿：6月10日两位总裁在天安门前与中国少年儿童共同品尝“和路雪”，同时邀请在京新闻主要新闻单位的摄影记者到现场采访。天安门具有非同一般的象征意义，安排联合利华两位总裁以这种轻松、独特的方式“亮相”，巧妙的表达了联合利华对中国的友好与亲近，预示着联合利华在华实施“本土化”战略的强烈愿望。--电视专访：6

月10日，安排联合利华二位总裁接受CCTV“世界经济报道”栏目的专访，利用CCTV金牌经济栏目集中发布联合利华的声音，可以系统化的阐述联合利华在中国发展的长远设想，全面的表达了“本土化”的意愿，对中国有关方面产生影响。项目评估活动执行圆满成功 会见：国务院总理朱钅容 基及上海市市长徐匡迪接见了联合利华二位总裁，效果良好。朱总理接见的原定时间是半小时，但听了联合利华准备实施本土化战略的举措，朱总理很感兴趣，会谈时间延长至一小时。徐匡迪市长也表示，首先对联合利华将总部设在上海表示赞赏，同时上海市政府将支持联合利华在上海资产的重组。宴请：6月10日的晚宴，取得成功。公益活动：在成功举办了捐助仪式的同时，此次公益活动引起了新闻界的关注同时产生了良好的社会影响。媒介宣传达到预期效果新华社、人民日报、光明日报、科技日报等中央级媒介及北京日报、北京青年报、新民晚报、文汇报、解放日报等北京、上海的地方媒介均以较大的篇幅对活动进行了报道。同时，天安门广场图片专稿、CCTV专访等特色新闻活动的实施，也为整体的新闻宣传活动增色不少。42家文字媒介、3家电视台的集中报道使整体新闻活动达到了预期效果。联合利华本土化进程进展顺利 作为涉及公共事务（政府关系）领域的公关项目，客户诉求的事实效果是最重要的评估依据。联合利华两年来“本土化”进程顺利进行的实践说明，1998年的系列公关活动取得了成功： 在上海市政府的大力支持下，联合利华在华顺利完成资产重组。重组后的公司达到了资源的合理配置，大大降低了生产成本，提高了产品的市场竞争力。1999年，“奥妙”洗衣粉降价30—40%，销售势头十分强劲。在有关部门的支持下，联合利华实现了支持民族品牌的愿望。“中华牙膏”、“京华茶叶”成为联合利华优先发展的品牌。1999年，新产品“中华氟钙牙膏”和“中华中草药牙膏”的推出，标志着具有50年历史的“中华牙膏”进入了崭新的发展纪元。在联合利华旗下，“中华牙膏”的销量已经稳居国内同行业之首。1999年底，“中国证券报”有报道称，国家有关部门负责人明确表示，国家正在考虑出台有关政策，允许像联合利华股份有限公司这样的外资控股公司在华上市。1998年的一系列举措，确实为联合利华在中国市场开启了“本土化”之门。案例点评： 从标题上看，你大概会认为这一案例与一般的国际知名企业总裁访华活动不会有太大的不同，但当你进一步深入去了解中国环球公共关系公司对这一项目策划的全过程以及最终取得的效果时，你就不能不为策划者的战略眼光、处理政府关系的强大实力和富有创造性的沟通传播策划所折服。首先，此项以政府关系为目标的公关活动之所以获得巨大成功，主要是得益于环球对联合利华的企业发展战略的准确把握。环球不是仅仅把总裁访华作为单独的一项政府关系的公关活动来策划，而是站在联合利华在中国发展的战略高度来审视，站的高，看得远，以推行“本土化”战略为议题，争取政府高层的支持为突破口，以在中国长期投资的信心和诚意，协调政府关系，实现营造良好的公众、舆论环境的整体战略目标。整个策划的每一个细节都充分考虑到为战略目标服务的问题，体现出强烈的整体战略意识。结果不仅实现了一次成功的访问，而且成功地实现了开启联合利华在中国推行本土化发展战略之门的战略性目标。其次、策划者对中国社会、政治环境的鞭辟入里的分析，深谙政府运作之道，娴熟的政府关系处理技巧也是这一案例成功，值得推崇的另一个原因。成功的政府关系策划关键是能提出能吸引政府注意、引发兴趣并能获取支持的议题。由于议题抓得准，联合利华从事的虽不属于中国政府重点扶植，重点引资改造的行业，但仍争取到政府最高规格接待，与国务院总理长时间深入的会谈，其成效令人刮目相看。在联合利华总裁宴请中国政府有关政要及合作企业相关人士时，同时宴请联合利华的退休职工，这样做既表现了对职工的重视和关爱，又可让舆论和政府放心，可见用心良苦。紧接着又通过在人民大会堂举行的“联合利华希望之星”助学活动的捐助仪式，将联合利华的诚心，好公民的形象进一步传达给政府和大众。这一招一式在开释公众误解，减少舆论压力，争取政府支持等方面可谓招招切中要害，也充分显示了环球在推动、实施政府关系方面的强大实力。第三个值得同行借鉴的是富有成效的传播沟通策划，既为访问活动营造了一个有利舆论环境，又兼顾到准确、全面传达企业形象的目的。成功之处主要表现在三个方面：一是多层次的媒体传播沟通策划，达到了把原来复杂的议题说清楚讲明白效果。面向大众的有40多家新闻媒体的新闻报道，有CCTV黄金时间的专访，以及文字稿和图片专稿等的深度报道。面向特定对象公众的有上海、北京两地的记者招待会，与相关政府官员的会晤、餐会，以及与国务院总理、上海市长的会见等。二是在传播内容安排上特别注意给公众较全面企业形象信息，使得传播沟通产生的效果更具战略意义。三是成功地把一个严肃的议题做轻松独特处理并取得良好的沟通效果。政府关系议题一般较为严肃、复杂，因此也较难吸引大众注意。联合利华两总裁在天安门前与中国少年儿童共同品尝“和路雪”的图片专稿，以轻松、独特方式，用天安门这一强烈象征意义的符号，表明公司在华实施“本土化”战略的态度，巧妙传达了对中国的友好与亲近，也达到了更全面、准确传达企业形象效果。点评者：纪华强，第四届中国最佳公共关系案例大赛评

委；厦门大学新闻传播系广告教研室主任、副教授

第二篇：供应链案例-联合利华的供应链内幕

【供应链案例】联合利华的供应链内幕 事实上，联合利华并不直接和超市货架前的你产生联系，普通消费者和联合利华的中间隔着诸如乐购、沃尔玛这样的大型连锁超商。因此，为了让客户更愿意帮助自己卖出产品，联合利华的做法是把供应链一直延伸到货架前，站在客户的角度提供服务。

你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时意味着什么?对联合利华中国来说，答案是1500家供应商、25.3万平方米的生产基地、9个区域分仓、300个超商和经销商都因此而受到牵动。这是构成这家公司供应链体系的一些基本节点。如果让它的全貌更明晰一些，你将会看到它的一头连接着来自全球的1500家供应商，另一头则是包括沃尔玛、乐购、屈臣氏和麦德龙等在内的总共约300个零售商与经销商所提供的超过8万个销售终端。但仅凭这条单一的纵贯线，还不足以支撑起它复杂和庞大的体系—另外两个维度的填充物是：清扬洗发水、力士香皂、中华牙膏、奥妙洗衣粉等16个品牌将近3000多种规格(SKU)的产品，以及这家公司在中国超过100亿元人民币的年销售额。

如何让这个体量庞大的组织灵活运转起来?事实上，每当你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时，这个极为平常的、每天每时都有可能发生的小行为便开始对联合利华整个供应链组织的运转造成影响。

一、深度数据挖掘与需求分析

和家电、汽车等耐用消费品能够比较容易预测消费的趋势和周期性不同，快消行业的预测有点麻烦，因为消费者的购买频次更高，消费结构也更为复杂，同时还充满许多不确定性—如果让一个联合利华的销售人员列举他最头疼的情况，大客户采购一定是其中之一，因为超市的现有库存可能顷刻间被耗尽，货架上随即贴出明黄色的“暂时无货”标签会在一堆价签牌中发出一个不和谐的信号，告知推着购物车前来的顾客无需靠近，而他手头的工作内容会立即变为去修复这个棘手的问题。

为了避免类似的手忙脚乱，或者说得更商业一些—如果不想产生多余的库存，继而带来更多的成本，也不想丢掉生意，联合利华需要准确地预测出自己未来的销售情况。

这份工作的第一步看上去更像是一个需要精力和耐力的体力活：千方百计去捕捉消费者们随时产生的购买行为，或者换种称呼方式—“历史销售数据”。每一天，分散在全国各地的联合利华销售人员在巡店后会将数据输入一个类似手机的手持终端，源源不断地把销售情况汇总到公司数据库中心的主机里，再加上直接对接着的诸如沃尔玛POS机系统和经销商的库存系统等，联合利华的管理人员不管是在上海的中国总部办公室还是在伦敦的全球总部办公室里，都可以了解到在中国超过1万家零售门店任何一天内的销售情况。其余还有7万多个销售终端，数据更新以周为单位。

数理逻辑高强的计划经理们热爱这些在统计学上被视为大样本的数据来源，这可以保证对销售预测的波动—所谓波动，便包括上面那位销售人员所头疼的难以预料的团购情况—将能被

控制在合理的水平。

但仅仅是通过汇总我们的购买行为这类数据，还不足以让需求计划经理胜任，准确预测出联合利华对未来一段时间(例如13周内)的销售情况—尽管那些代表预测销量和实际销量的分析曲线，也实时在他们的电脑屏幕上循环滚动着—依赖数学模型和复杂计算只能在理论上完成工作。要对这瓶洗发水背后的庞大体系有所理解，更需要经验—联合利华的市场部门对特定一款洗发水制定了是降价还是买赠的促销方案、在多长时间段内投入了多少宣传力度、覆盖了多少区域或渠道等，都会影响这款洗发水最终增加的销量。因此这位需求计划的经理也同时要懂营销、懂生产，常常去和销售、财务、市场等团队进行沟通。联合利华按照16个品牌的产品形态划分出四大业务类别，每个品类都有这么一组团队来预测产品的销售情况。只有通过他们，诸如从超市货架上取走一瓶清扬洗发水的这一小小行为，才得以进一步影响采购生产环节的实际运作。

在超市，当洗发水成品按瓶为单位被销售出去时，联合利华的采购部门得到的信息则是原材料A和包装材料B又将会有新的需求—在采购人员的计算机里，一瓶清扬洗发水会被分解成40多种原材料，在材料清单表(Bill of Material)上化身为许多个普通人不太接触的专业名词。

二、全球协同采购 按照联合利华实行的全球化范围的采购与生产体系，消费者购买行为对采购生产的影响甚至全球性的。

目前，联合利华公司旗下400多个品牌的产品在六大洲270个生产基地生产，所有涉及原料和包装材料的采购问题，包括采购地和供应商的选择，以及采购规模及频次的安排，都由全球统一进行调配。这种全球化的操作将在成本集约上体现出规模效应，但也对公司的供应商管理水平提出了挑战。2002年，随着中国加入WTO，联合利华在上海成立了全球采购中心，在世界最大原材料生产地之一的中国向全球出口原料及成品—它在合肥的生产基地就是在这之后建立起来的，这里生产的牙膏最远要销售到智利。目前，针对联合利华中国的供应商总数规模在1500家左右。而公司的采购、质量管理和研发部门将共同承担对供应商的管理工作。

一些能够同时提高双方效率的合作会在这里开展：一些在内部被评定为A级的供应商被视作公司的战略合作伙伴，它们会为联合利华生产定制化的材料，而联合利华自己的设计人员、研发人员往往也会对供应商的设备、流程等很熟悉，双方会针对一款新产品在很早期就开始合作，联合利华会从技术方面对供应商提供指导。

但这样的合作是有前提的，联合利华对供应商有一套全球共同执行的标准。公司一个跨部门的管理团队每年会对这些A级供应商到场审计两次，除了技术水平、产品质量、资金规模等常规方面外，还包括检查污水处理装置这类关于环保、用工条件等社会责任方面的原则。供应商如果在其中哪个方面没能达到要求，就将面临从联合利华的采购名单里消失的风险。

三、高效协同生产

接下来，生产部门也将和计划部门对接，对这瓶从货架上被你拿走的清扬洗发水做出响应。根据你所购买的是具体哪款洗发水，生产计划经理将做出决策。他必须通过采购团队掌握所有供应商的交货能力，通过工厂负责人了解目前生产线上的实际产能，通过需求计划经理们得到销售预测—它来自于这家公司对你最初那个购买行为的灵敏捕捉。之后，他将这三类信息汇聚在一起，统筹出下一段时期内(例如13周至一年)的产能供应水平。

根据你所购买的是具体哪款洗发水，最终的生产安排将被制定出，去指挥一个年产值为140亿元的生产基地具体在每一周、每一天里如何动用它的每一家工厂、每一条生产线—例如按照速度和专长不同，十来条洗发水生产线该如何安排，去生产联合利华旗下300多个规格(SKU)的洗发水，以尽可能达到产能最大化—好让那些分散在全国各地甚至世界其他地区不断增长的购买需求得到满足。

2003年，联合利华在合肥工业园建立了家庭及个人护理产品生产基地。目前，该基地的面积已扩张到了25.3万平方米，2011年的产值已是2003年时5亿元的28倍，成为联合利华全球最大的生产基地。至于你打算在何时何地购买这瓶清扬洗发水这个小行为，将给联合利华的分销资源计划员(Distribution Resource Planner)带来一道复杂的统筹学问题。

四、渠道供应链管理，赢在货架 联合利华在全国设有9个销售大区，合肥生产基地制造出的成品将首先从总仓被发往上海、广州、北京、沈阳、成都等9个城市的区域分仓中。为了保证这瓶洗发水能够准时到达最终的货架上，这位分销资源计划员既要规划路线，又要考虑库存成本和各条运输线上波动的运输能力。比如，春节将是联合利华产品的销售旺季，而临近春节时往西方向的铁路线会很拥挤，公路运输也比较忙—这还没算上很多会在路上临时突发的状况。联合利华的分销资源计划部门就要和业务部门、生产部门、物流部门等沟通，规划如何在西区提前建立库存。最终，这瓶洗发水在从工厂出发的路途上经历诸如交付和收货的环节后，它被联合利华的供应链团队移交给了超商或经销商的供应链团队，到达超市货架。然而，联合利华还得努力确保消费者在货架前取下的那瓶洗发水恰好来自于自己，而不是竞争对手—那些和自己做着类似的广告、把产品摆进类似超市的其他品牌供应商。这又取决于品牌影响力、市场营销策略，那是这瓶洗发水另一个版本的故事。这家公司庞大的供应链条还会为你在货架前那个小小的行为做些什么?

事实上，联合利华并不直接和超市货架前的你产生联系，普通消费者和联合利华的中间隔着诸如乐购、沃尔玛这样的大型连锁超商。因此，为了让客户更愿意帮助自己卖出产品，联合

利华的做法是把供应链一直延伸到货架前，站在客户的角度提供服务。

比如，过去两年来，陈沛彬和他的团队就一直处于这个行动的第一线。陈沛彬的身份是联合利华(中国)物流及客户服务总监。他所管理的这两支团队其实处于联合利华整个供应链的最后一环。

货架上的缺货标签代表着供应链的某个环节出现了偏差，而缺货将导致一堆合作伙伴的生意受到影响。当很多供应商都把改善缺货问题的努力集中在满足订单这个环节时，联合利华则走得稍微靠前一些，它为自己设置了一个“货架有货率”(On-Shelf Availability，简称OSA)的指标。这之后，联合利华客服团队的俞晓琦和浣婷婷成为了对乐购货架的直接负责人—她们可不是促销员，前者是OSA专家，后者是对乐购客服小组的组长。

她们进入一个个乐购门店的后仓察看，追踪所有联合利华产品在那里的入库、上架及销售数据，分析出导致一瓶清扬洗发水在货架上缺货的真正原因—到底是门店方面没有及时下单，还是系统虚库存，又或者是因为库存堆放问题，让负责货架的促销小姐总是不能及时在后仓找到商品„„之后，她们通过示范和建立流程，例如给乐购门店的仓储管理人员做培训，帮助他们建立起一个更好的库存整理模式。

这让她们的角色看上去更像是那种提供建议和解决方案的商业顾问。在大约三年前，联合利华100多人规模的客服团队还在以处理订单问题为工作重心，比如响应客户投诉、反馈物流情况等，整天和电话、邮件、表格和报告打交道。2010年，联合利华通过改造计算机系统来处理此类工作，客服们被解放出来，“去做一些更有意思的事”。联合利华中国物流与客服总监陈沛彬说，这在联合利华被称为客户增值服务，作为供应链服务的一种延伸。这番努力的结果是，联合利华的产品在乐购上海重点门店的货架满足率提高到了98%——通俗说来，就是理应出现在货架上的100种商品实际出现98种——而之前的这一水平一直停留在90%左右。对于联合利华和乐购来说，数字指标提升的背后是生意的切实增长—以整个联合利华全球在重点客户门店实行OSA项目的经验来看，货架有货率每提高3%，就会带动产品销售提高1%。

五、全员增值服务

在联合利华内部，这种对客户提供增值服务的理念最早要追溯到5年前。当时，联合利华被一些大客户批评服务水平低下。在尼尔森2004年针对国际连锁零售商所做的一项调研中，联合利华作为供应商所受到的综合评价排在了20名以外。为了改变留给客 户的这种印象，联合利华的销售部、市场部、财务部、物流部、客服部在一起研究后，在公司内部建立了一个名为“Winning With Customer”的项目，很多改进都出现在那之后。

这一过程中，整个公司层面为之也投入了相应的支持，例如升级信息系统，投入大量人员培训，从总部借鉴好的做法和经验等等，并且公司管理层开会时也总是会花大量时间去琢磨如何进一步提高效率和客户的投资回报率。2011年时联合利华的这一排名上升至第二名，第一名是宝洁公司。而前者在食品类的排名为第一名。

在2011年联合利华和乐购供应链部门的商业合作计划(Joint Business Plan)里，双方启动了回程车项目(Backhaul)，在联合利华合肥总仓、乐购嘉善总仓、乐购合肥门店之间，把双方的取货、发货和运输线路放在一起进行设计，减少返程时的空车率。陈沛彬告诉记者，回程车项目可以节约10%左右的物流成本，同时也在完成公司对碳排放降低的要求。类似的合作还在双方的冷链车上进行。当联合利华的客户服务团队在通过诸如OSA这样的项目想办法把更多的产品摆上货架时，客户发展团队(即销售团队)则在想办法帮助乐购利用同样的货架空间卖出更多的产品。这时候，关于一款清扬洗发水该如何在乐购超市货架上陈列的讨论就可能会在一个270度的大屏幕前展开。

这个屏幕是联合利华客户洞察力及创新中心(Customer Insight & Innovation Center)的一部分，它以实景模拟的方式显示着顾客在货架前的行为，从走路的路线到目光的移转。当联合利华的消费者研究专家得到一些结论后，这些研究经验也会很快被分享给零售商。例如在给麦德龙运送货物的物流车里，你将会看到同样的清扬洗发水被放进一种特别印制了颜色和图案的包装箱—考虑到麦德龙的消费者以批发采购为主，更经常直接成箱购买，联合利华使用了可以直接放上货架的运送包装。而其他一些出自消费者研究室的经验则通过联合利华客户发展团队被传递给一线的门店促销人员。现在，联合利华的客服人员已经被编入一个个小组，直接对应某一个特定的连锁零售商。过去，他们只需要待在上海联合利华总部，如今这些团队则分散在深圳、广州、北京等5个不同的城市工作，与客户发展团队一起驻扎在对方中国总部所在地，方便进行更多面对面的拜访、会议，其中的一些人甚至成为在场客服，每周花两天到客户的办公室去上班。在组织结构调整后，客服人员受到的考核，也不再是简单地在什么岗位该完成什么，而是在多大程度上全面协助那些零售商在采购、库存、物流等方面提高效率，对双方的业务带来帮助。6月的一个周末下午，乐购上海光新门店的联合利华促销员刚刚在当天定时开仓的时间段里取到了清扬洗发水，“为货架补齐了门牙”。在此之前的两天里—这瓶洗发水经历了一次旅行。无论是颇具大工业生产的魅力，追求有序、精确和高效的采购生产体系，还是直接在为客户的生意操心，把供应链服务一直延伸到超市货架前的客户服务与发展团队—联合利华这些庞大的组织体系里所有环节的存在，都是在对你购买一瓶清扬洗发水的小行为做出回应。

第三篇：政府关系经理

政府关系经理

岗位职责：

1、维护公司与相关行业政府部门的关系，根据公司战略、管理需求，维护好政府关系网络；

2、负责与对政府部门的日常沟通交流，为公司项目运作提供政府公关支持；

3、参与组织和实施与政府有关的活动，能独立组织、完成各类申报项目，灵活处理各种应急事宜；

4、积累和巩固公司与政府的长期资源关系，具有项目延伸、拓展能力；

任职资格: 1.本科学历，具备一定的政府或社会资源； 2.品行优良，做事严谨，积极勤奋； 3.良好的亲和力、较强的沟通能力； 4.具备一定的公关谈判能力，执行力强； 5.积极乐观，重视团队合作，能承受一定压力；

6.具有敏锐的政策嗅觉及落地能力、广泛的人脉关系，熟悉政府公关及办事流程； 7.能适应短期出差。

政府项目申报专员

岗位职责：

1、负责收集、学习并汇总科技部科委、工信部经信委等各相关政府部门的政策及项目信息；

2、开发拓展新客户、维护、巩固老客户、培育政府客户的专项需求；

3、了解客户的需求，根据客户具体情况进行申报政府项目及规划执导；

4、负责建立和维护与政府相关部门沟通渠道和良好的互动合作关系，以及其他利益相关组织的联系，促进单位业务的发展；

5、协助完成领导所安排的工作。

任职要求：

1.大专及以上学历；两年以上政府资金申请工作经验。

2.熟悉工信部、科技部和中关村园区的相关政策，并有相关工作经验者。

3.具有在政府部门工作或在企业从事政府关系的工作经历，熟悉政府工作流程者优先； 4.具有优秀的沟通能力、写作能力；

5.为人诚恳，正直，有激情，具有很强的亲和力，能够承受较强的工作压力； 6.具有独立解决问题的能力和较强的观察力、判断力和应变力。

办公室外联

岗位职责：

1、负责公司对外的交涉事务；

2、处理公司一些项目的审批工作；

3、负责公司对政府及相关单位资料的准备及申报事宜。

4、完成领导交办的临时性任务。

任职资格：

1、态度积极、乐观向上；

2、交际能力强，反应敏捷，能独立处理公司事务；

3、以前有办公室工作经验者优先；

公共关系主管

岗位职责：

1、主持制定和执行市场公关计划，配合公司项目策划公部门对外的各项公关活动；

2、定期提交公关活动报告并对市场整体策略提供建议；

3、开展公众关系调查，并及时调整公关宣传政策；

4、策划主持重要的公关专题活动，协调处理各方面的关系；

5、参与制定及实施公司新闻传播计划，实施新闻宣传的监督和效果评估；

6、提供市场开拓及促销、联盟、展会、现场会等方面的公关支持，协助接待公司来宾；

7、建立和维护公共关系数据库、公关文档。任职要求：

1、专科以上学历，公关、新闻传播学、市场营销等相关专业优先；

2、熟悉相关行业，两年以上大、中型企业公关、市场工作经验或公关公司工作经验；

3、对企业文化的提炼与传播和公共关系的建立与维护有较为深刻的理解；

4、具有承办庆典、新闻发布会等重大活动的工作经验；

5、良好的文字功底，具有较强的组织能力、协调能力和资源整合力；

6、思维敏捷、善于沟通，亲和力强，形象气质佳，具有良好的职业素养。7，有政府事业单位，银行工作经验优先

外联主管

岗位职责：

1、负责开发报批、报建、资质年检流程及政策法规，熟悉企业证照年审年检工作流程；

2、负责资料收集、整理专项档案的建立和管理；

3、协助公司总经理对接政府相关工作。

任职要求：

1、大专及以上学历，熟悉房地产开发报建工作优先；

2、具备房地产开发报建知识；

3、公关能力好，有较好的社会资源。

第四篇：双报到案例

搭建创先争优新平台 实现教育管理全覆

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我区在职党员参与社区建设与服务研究

在职党员参与社区建设与服务，是新形势下拓宽党员服务群众渠道，创新党员教育管理方式，发挥党员先锋模范作用的重要途径。怀柔区通过开展“在职党员进社区”工作，让在职党员在居住地社区公开党员身份，参与社区党组织活动，发挥先锋模范作用，实现“党员身份进社区、作用发挥进社区、监督管理进社区”。截止目前，全区共现有在职党员7721人，应报到6927 名，已报到 6584人，报到率为95%，已有1342名在职党员参与社区服务，占报到人数的20.3%，累计服务3785.5小时，为社区解决困难1280件。涌现出一批先进典型，充分彰显了广大党员的先锋模范作用。

一、开展“在职党员进社区”工作背景

怀柔区组织开展“在职党员进社区”工作，主要基于以下三方面的考虑。

（一）为贯彻落实中央、市委、区委全会精神，巩固和深化学习实践科学发展观教育活动成果。党的十七届四中全会提出，要鼓励党员带头参与志愿服务，推广党员承诺制等做法，探索建立党员在居住地发挥作用机制。中共北京市委关于贯彻《中共中央关于加强和改进新形势下党的建设若干重大问题的决定》中明确，要搭建党员联系群众的平台，完善党员在居住地发挥作用机制，形成党员服务群众的工作体系。区委三届八次全会《关于加强和改进新形势下党的建设的实施意见》要求，逐步推行在职党员进社区工作，对在职党员实行工作时间单位管、“八小时之外”社区管的双重管理模式。开展在职党员进社区活动，既是对在职党员在居住地发挥作用的有效探索，也是创新党员教育管理方式，对学习实践科学发展观教育活动的巩固和深化，是符合中央、市委、区委精神的。

（二）为加强党员作风建设，开展创先争优活动搭建新载体。在党的基层组织和党员中开展创建先进基层党组织、争当优秀共产党员活动是现阶段基层党建工作的重要内容。开展“在职党员进社区”工作，将在职党员工作岗位和居住地发挥作用有机结合，使服务居民、服务群众这一宗旨落到实处。通过“在职党员进社区”工作，可以进一步加强党员作风

建设，时时处处发挥党员先锋模范作用，有助于推动全区各项事业发展。开展“在职党员进社区”工作，把党员干部八小时以外监督管理权交给社区、交给群众，建立起单位党组织和社区党组织双重管理机制，使在职党员的业余活动和表现由屏蔽状态下的“盲点”变为公开环境下的“亮点”，这样既为党员干部“八小时外”监督提供了一种更为有效的手段和载体，也有利于增强党员宗旨观念和党性意识。

（三）为进一步构建区域化党建工作格局，推进和谐社区建设。“三有一化”（即有人管事、有钱办事、有场所议事、构建区域化党建工作格局）是中央对街道社区党建工作提出的总体要求，是和谐社区建设的具体体现。构建区域化党建工作格局是落实街道社区“三有一化”总体要求的重要内容之一，在充分发挥街道社区党的建设工作协调委员会作用的同时，进一步拓宽街道社区党建工作覆盖面。在职党员有着文化程度高、综合素质强、社会资源丰富等优势，积极动员和组织在职党员参与社区建设和服务，有助于发挥在职党员在推动社区发展、服务群众、凝聚人心、促进和谐中的作用，最大限度实现“共驻、共建、共享”社区党建新格局。

二、主要做法及经验

（一）“量体裁衣”，打造社区服务岗位

根据在职党员的工作特点，按照“适宜、适时、适度”的原则，在全区各个社区设臵了党员先锋岗、环境维护岗、邻里互助岗、扶贫帮困岗、善款捐赠岗、政策宣传岗、法律咨询岗、纠纷调解岗、居民事务协商岗、社区难题破解岗等10余个岗位，每名在职党员可根据自身从事职业优势和个人兴趣，认领1-2个服务岗位。让在职党员从和谐邻里关系、打扫楼院卫生、无私奉献爱心入手，为在职党员在社区建设中发挥先锋作用搭建平台。怀柔第二小学教师的沈艳丽、渤海镇中心学校的马季荣老师等8名在学校工作的在职党员参加了假期学生辅导服务队，为社区的学生开展一对一的假期辅导。青春苑社区在职党员于乃京，利用在科协工作的有利条件，通过协调努力，在市科委、科协的支持下,先后创建了3个科普示范社区和怀柔区首家户外科普园地，并在社区新建了科普画廊、楼门知识牌、社区活动室等科普知识宣传。在创建特色科普型示范社区,为居民提供学习科学知识的阵地。住建委系统质量监督站在职党员王旭，在社区认领卫生保洁员岗位，他多次参加本社区的卫生清扫工作，为保持社区的优美环境尽了一份力。与此同时，他还发挥个人专长，给邻居们做建筑质量相关的知识讲解。龙山街道社区卫生服务中心在职党员彭兴芝，走进南城社区为辖区50余名老年人讲了一堂生动的健康教育课，并免费为老人们测量血压。受到社区老人的一致好评。

（二）灵活选择，志愿参与社区服务

以社区党总支、楼院党支部为单位聚集人力，在周末集中开展志愿活动，召集在职党员参加社区服务活动。龙山街道南城社区开展“在职党员进社区，计生宣传在基层”主题活动，以社区需求为依托，设立了计划生育社情民意收集、计划生育政策法规宣传2个服务队12个公益性“党员服务岗”，使200多名在职党员走上了不同的服务岗位。组织在职党员开展义务劳动24次、慰问孤寡老人16人次、帮扶困难群众7户、宣传讲座6次。泉河街道于家园二区社区在“两会”期间，召开了以“党旗领航程，先锋走在前”为主题的党日活动。60余名在职党员代表参加了在职党员保“两会”平安、治安巡逻部署大会，并在会后佩戴志愿者袖标，走入社区，开展治安巡逻服务。泉河街道组织12个社区近1200名在职党员开展了“在职党员齐参与 靓丽家园迎复审”为主题的环境整治活动。广大社区在职党员不顾垃圾堆和污水井散发出的难闻气味，用手和铁锨捡拾社区垃圾，清除小区内堆物堆料。用涂料刷等工具，在社区楼院涂刷小广告、清洁宣传橱窗。活动当天共清理小广告5000余个，涂刷小广告1500余个，清除卫生死角11处，捡拾白色垃圾25公斤，清运垃圾堆物7吨，掀起了环境整治热潮。

（三）支部帮带，提升在职党员在社区服务中的能力

针对部分在职党员对社区情况了解不深，服务能力弱的实际，31个社区党总支在“在职党员进社区”活动全面启动以后，于第一时间召开了社区党组织与在职党员的见面会，由社区党总支书记介绍社区情况，在职党员牵手社区党支部负责人，共同举行社区建设论坛，请在职党员对社区建设提出意见和建议。使在职党员尽快融入社区建设之中。龙山街道丽湖社区组织的“我爱祖国我自豪 红歌联唱”活动中，社区在职党员、退休干部同唱红歌，营造了为民服务共建社区的良好氛围。北园社区利用先锋大课堂，每周五晚请支部中社区经验丰富的直管党员为在职党员讲解社区服务中的注意事项和方式方法。在“党员奉献日”活动中，六七十岁的老党员在寒冬中为居民磨剪子、理发，为人民服务的情景深深地感染了每位在职党员。

三、实际效果

通过在职党员进社区创先争优“亮牌示范”工程，为党员搭建了创先争优的平台，破解了党员教育管理全覆盖、社区服务管理全覆盖、干部监督管理全覆盖、全员参与社区建设全覆盖等四个难题，营造了“社区和谐人人有责、和谐社区人人共享”的新局面。

（一）双重管理模式，实现党员教育管理全覆盖

为使党员在生产、工作、学习和社会生活中时时处处体现先锋模范作用，研究探索建立党员在居住地发挥作用的长效机制，怀柔区开展“在职党员进社区”工作，构建了“8小时之内”单位管、“8小时之外”社区管的双重管理模式，使在职党员的业余活动和表现由屏蔽状态下的“盲点”变为公开环境下的“亮点”，实现了在职党员教育管理全覆盖。一是强化宣传，通过单位党组织组织发动、社区党组织《致在职党员的一封信》、区内各类媒体的宣传，营造在职党员“八小时内单位创佳绩、八小时外社区争优秀”的良好氛围；二是明确职责，明确在职党员进社区主要任务和单位党组织、社区党组织主要工作职责，实现单位党组织和社区党组织对党员教育管理无缝隙对接；三是完善机制，建立了在职党员到社区登记报到、情况反馈、听取意见、定期通报、表彰奖励等制度；四是创新管理，社区按居住区域，实施网格化管理，把在职党员编入小区楼院党支部和党小组，促进了在职党员在居住地“亮身份、树形象、作表率”；五是畅通渠道，社区党组织建立在职党员信息库，对前来报到的在职党员姓名、单位、本人特长以及联系方式等基本情况进行详细登记，做到党员的基本情况清、职业特长清、联系方式清、服务意愿清。同时，社区党组织通过电话、短信、QQ群等多种联系方式，向在职党员通报社区情况、商议活动计划、通知活动安排，增强在职党员对社区的归属感。

（二）合理设置岗位，实现社区服务管理全覆盖

根据在职党员的职业特点、兴趣爱好、技能特长、个人意愿和居民需求合理设臵岗位。龙山街道青春苑社区设立了党员先锋岗、环境维护岗、邻里互助岗、扶贫帮困岗、善款捐赠岗、政策宣传岗、法律咨询岗、纠纷调解岗、居民事务协商岗、社区难题破解岗等十个岗位并且组建了法律法规宣传队、社区治安服务队、邻里互助服务队、社区环保服务队、文明新风服务队、扶贫帮困服务队、居民事务协商队等7支在职党员志愿服务队。此外，为推动工作开展，方便在职党员参与活动，本着“适宜、适时、适度”的原则，推出了在职党员服务

社区“5+2”行动，“5”是指在周一至周五的工作日中，根据在职党员自身情况及个人实际，认领社区设立的岗位，开展菜单式选择服务；“2”是指在周六周日开展集中志愿活动，使在职党员服务社区7日不断岗。活动载体的创新，不仅丰富社区党建工作内容，增强在职党员进社区的深入性，而且解决了诸多政府照顾不到、社区无法管理的社区管理服务的“漏点”问题，实现了以社区党建工作的全覆盖引领社区服务管理全覆盖。青春苑社区在职党员彭玉侠老师，四月份到社区报到认领了法律法规宣传岗。5月份，他所居住的单元下水道堵了，楼上楼下的居民准备集资疏通管道，其中有户人家不理解，认为管道堵塞跟自己没关系，怎么也不愿意交这份钱，其他各户很不满意，邻里之间互相埋怨。彭玉侠老师一边联系管道疏通人员，一边上门做这位居民解释工作，经过他的劝说，这户本不愿意交的居民主动把钱交到了他的手中，至此化解了邻里隔阂，也从根本上解决了污水管道不通畅的问题。

（三）三卡一册四进，实现党员监督管理全覆盖

管理考核监督是否到位，是关系到党员作风建设工作能否取得实效的关键。推行“三卡一册四进”，就是把党员干部“八小时之外”的社交圈、生活圈、家庭圈、社区公德等方面的监督管理权交给社区、交给群众，建立起单位党组织和街道社区党组织双重监督管理机制。“三卡”即在职党员社区报到卡、在职党员基本情况登记卡、在职党员社区表现反馈卡；“一册”即《怀柔区在职党员社区服务手册》，主要由社区党组织随时记录在职党员日常参与社区服务情况，年底前根据在职党员在社区的综合表现情况，在征求社区居民党员、居民代表等方面意见的基础上，如实填写《在职党员社区表现反馈卡》，并向在职党员所在单位党组织反馈；“四进”即考核进社区、推先评优进社区、民主评议进社区、选拔使用进社区。听取社区党组织对考察对象、拟提任干部、拟表彰人选的意见和建议，接受社区党组织和居民的监督。此外，区直党建工作督导组将对各单位“在职党员进社区”工作开展情况进行督导检查，并将活动开展情况列入全区“五好党委”考核内容。对工作开展好的社区和相关单位，在全区党建评先评优中优先考虑。对于工作组织不力、成效不明显的，进行全区通报。

（四）党员示范引领，实现社区社会动员参与全覆盖

社区是各种社会群体的集聚点、各种利益关系的交汇点、各种社会组织的落脚点，更是党在城市执政的支撑点。开展“党员进社区”活动的目的之一就是密切社区党组织与单位党组织的沟通与联系，拉近党员与群众之间的距离，牢固树立起“社区是我家、建设靠大家”的共驻共建共享意识，进一步激发在职党员和所在单位党组织服务社区、奉献社区、回报社区的热情。龙山街道青春苑社区在职党员段俊岭看到社区花坛缺花少草，总想找些花卉美化一下，单位领导得知后，主动帮助他把单位剩余的串红秧苗，移栽到社区花坛中。泉河街道馥郁苑社区在职党员卢少梅是北京京北职业学院一名教师，在自己主动参与社区活动中遇到了培训场地不足时，学院领导主动帮助解调解决，无偿为社区活动提供场地、音响设备等服务。此外，她还把女儿带入社区，动员女儿报名参加社区未成年人活动，认领服务岗位，争当楼门小小宣传员。

第五篇：公关关系案例

公共关系职能：输出信息，扬名立善

长城饭店公关案例

长城饭店是北京的一家四星级饭店，在豪华饭店林立的首都，开业之初的长城饭店只能说是个“无名小卒”。1984年初，长城饭店开业之际，总经理获悉美总统里根即将访华。这个信息让总经理心里为之一动，如果里根总统能在访华期间光顾长城饭店，那将给长城饭店带来巨大的利益。时间非常急迫，总经理以最快的速度做出了决断，然后委任公关部第一任经理露希·布朗小姐全权处理此事,让她以最大的热情投入“邀请里根总统”的活动之中。他们先是频频向美国驻华大使馆的各级官员发出邀请，请他们到长城饭店来赴宴，请他们给饭店提意见，并不断改进服务工作，提高服务质量。当美国驻华大使及官员们对长城饭店的工作表示满意时，总经理就直率地提出要求：里根总统访华的告别宴会，改变在人民大会堂举行的惯例，改在长城饭店终于争取到了举办里根总统答谢宴会的资格。1984年4月28日，来自世界各地数百名记者云集长城饭店，美国3家电视台通过人造卫星把长城饭店举行的宴会盛况转播到世界各地，一篇篇电讯昼夜不停地发往世界各大报刊：“今天，美国总统里根在北京长城饭店举行盛大的访华答谢宴会……”长城饭店总经理瞄准美国总统，让里根到达长城饭店，这本身就是一大新闻，再加上数百名记者的免费广告宣传，大事渲染，使长城饭店的名字传遍了全世界。总经理速度反应之快，机缘把握之准，让人叹为观止。自此，长城饭店名扬四海，一跃成为我国饭店行业的佼佼者。世界各国的贵宾来到中国北京，都想光顾一下长城饭店；许多外国游客纷纷慕名而来，饭店开业的头两年，70%以上的客人都来自美国。长城饭店因此而兴旺发达起来。