第一篇：生产部日常工作考核指标予以完善
（三）、部门日常工作完成情况及考核办法如下：
1、生产部考核指标
未完成上网电量责任划分：每月末，根据电量完成情况对影响电量因素进行分析，对影响发电量责任分解落实到相关部门。并考核责任部门50元/万千瓦时。
1）机组非计停：在全年额度以内的，每少发生一次奖励生产部2万元，奖励燃料部1万元（以年终统计为准），计划内每发生一次考核600元（其中生产部和燃料部各300元）；超过全年计划的，每增加一次考核1000元（其中生产部和燃料部各500元）；
2）发生机组重要辅机跳闸或损坏的，每发生一次考核生产部800元；损失重大的根据实际情况另行商定；
3）发生机组一般辅机跳闸或损坏的，每发生一次考核生产部500元；损失重大的根据实际情况另行商定（给料系统、捞渣机除外）；
4）严禁在热控电子间、电气保护室、工程师站、通信机房等重点部位使用手机，否则考核50元/次；
5）全月辅机设备无退出运行或备用事件发生，奖励生产部500元；（因主机故障退出除外）
6）生产部要规范、完善设备缺陷管理制度，运行人员要认真填写设备缺陷通知单，维护人员要做到小缺陷不过班大缺陷不过天。没有认真填写缺陷的，考核运行人员10元/条不能及时消缺的考核20元/条；一月内同一设备上连续出现的缺陷视为重复缺陷，对重复缺陷考核100元/条；全月消缺率达到95%的，奖
励生产部维护班:300元；生产部：200元
7）生产部要制定机组检修管理制度，明确机组检修项目、物资采购、计划落实、检修目标、检修质量等工作的要求。要求A前45天、B前30天制定检修任务书，大修前35天、D修前20天提出最终物资采购申请，检修前10天确定外包项目及施工队伍。对不能按时完成的，每发生一次（项）的（生产部内部要按照专业区分）考核200元，生产部经理要联责考核总体考核的3%；
8）生产部要定期对设备台帐、检修记录、维护记录、设备变更、设备图纸等技术资料进行检查和归档，没有进行检查的考核生产部50元/次，对于没有按照要求进行技术资料管理的责任人，生产部内部提出考核，影响较大的上报公司考核；
9）对于机组检修后的调试、机组启动等重大操作实行签字到位制，签字时间由值长通知不能按时到位的考核50元/次；在进行事故处理和重大操作时，没有运行主管的命令不得进行交接班，否则考核责任人100元/次；
10）运行日志、各项记录、报表必须详细、真实、准确、整洁，否则每项考核责任人50—100元。机组运行日志、报表发生丢失，每份考核责任人100元。机组并列后必须抄全表，否则每项考核责任人50—100元；
11）化学专业在发现汽、水、油品质不合格，补水量偏大时，应及时汇报班长，否则考核50元/次；机组方式出现重大变化时运行班长必须及时通知化学专业进行必要的取样分析，否则考核责任者50元/次；
12）各值班室电话只用于生产调度，不能联系与工作无关的事情，否则考核责任人30元/次。
13）生产部制定运行专业指标竞赛管理规定，要求指标包括（但不限于）、厂用电率、主汽温度、主汽压力、排烟温度、飞灰可燃物、炉渣可燃物、炉灰可燃物、过热器减温水、补水率、给水温度、凝汽器端差等指标，运行班组按照小指标综合得分排名进行奖励，若最后一名平均电量均超过25MW时，第一名应奖励2500元，第二名应奖励1500元，第三名应奖励500元，第四名不再扣罚。若平均电量均未超过25MW时，第一名奖励2000元，第二名奖励1000元，第三名不受奖，第四名考核500元，四值竞赛管理办法见附件一。
14）按《固定资产管理办法》部门资产责任人对生产用固定资产进行管理，负责对固定资产的增加、减少、变更情况进行登记。每月一次将变动情况与财务部核对。每错一项、少登记一项或不及时登记分别考核生产部100元。财务检查不及时，考核财务部100元。
15）按CDM管理要求规范工作流程，并按要求收集整理相关资料。否则每次每项考核50元。按照CDM监测管理规范（修订版）要求，CDM相关责任人必须在每月2日前将上月CDM收集资料及报表发送CDM工作助理处，以便CDM工作助理在剩余时间内对报表进行审核，于每月6日前上报至集团公司CDM工作部，未在规定时间内完成的，每次一项考核100元。
16）如维护班组的修旧利废等奖金，为了激励员工积极性，奖励金额应按照单独呈报领取，不列入考核月报中发放，要起到
立竿见影的作用。
17）因上料原因（如进异物等）造成上料系统跳闸的考核50—100元/次，本项考核由生产部负责提出考核建议，如生产部没有建议考核，相关责任落实到生产部并进行考核50—100元/次。
18)部门每月建议数不得少于2条，且在公司合理化建议会上提出。
第二篇：企管部岗位职责考核指标
企管部岗位职责考核指标
1、积极配合部门领导完成分配的各项任务。52、努力学习，不断提高自身修养，维护鸿业形象。53、模范遵守公司各项规章制度。54、认真监督仓库内部分类台帐情况、物资分类摆放情况，原辅材料的管理，工具领用手续、报表、报送。55、认真检查仓库外部每日巡查记录、物资分类摆放情况、监磅、台帐、报
表报送、产品包装验收、发货点验等工作情况。56、认真监督、检查供销部台账记录、档案文件管理、物资采购程序、保修期内物资退换、粗酚供应、化验存档、车辆管理、煤炭采购、监磅及煤质情况跟踪了解，卸料泵使用管理。57、协助各部门完善考核程序，真正发挥考核作用，奖勤罚懒。58、负责安装工的工作任务传达、记工，检查安全情况、人走场清情况、工具使用保管情况、材料领用、使用情况。59、负责对全公司环境保护措施的全方位监控，发现问题及时上报。510、对公司安全隐患部位，每天都要进行检查、考核，确保安全生产，发现问
题立即向责任人提出，二次提出仍不能改正的要进行处罚。511、认真监督伙房做好饭菜花样、菜价、餐具卫生、室内卫生、物资管理、热
水供应工作、员工满意程度调查，每月进行一次盘点。512、每天按时参加对全厂进行安全生产、设备、环保、卫生大检查。每天对公
司后勤部门巡查不少于一次，对车间巡查不少于两次。513、按考核程序认真做好被处罚员工的思想工作，先个别谈话，分析违规、违
章原因、后果、处罚依据，然后处罚。314、对入厂煤炭质量把关，出现问题与合同不符的要责成供销部并配合妥
善处理。对入厂粗酚和出厂产品的数量进行监督。515、认真监督财务部的财务往来帐目检查、考核以及财务与仓库帐目审核
工作，以及各类支出合理性、合法性。516、协助部门负责人每月2日上报当月考核出勤、奖、惩报表。417、对出现责任事故的，按“四不放过”（事故原因未找到不放过、没有避免措施不放过、全体员工未接受教育不放过、责任人未受到处理不放过）
原则，严格按照责任事故处理程序按期处理，218、检查门岗的进出人员检查、登记记录，物资入厂、出厂记录，确保手
续齐全程序规范。519、完善管理制度，听取员工意见，及时反馈给公司领导。520、对各部门领用物资使用情况，进行核实，做到物尽其用。521、完成公司交办的其它工作。5 以上岗位责任工作考核指标应认真遵守，有一条不达标，自觉扣掉本条分数，如果造成损失扣除责任指标考核分数外，同时追究岗位责任人经济赔偿。
新疆鸿业化工投资有限公司
2012年6月25日
第三篇：2014年生产部相关指标
2014年生产部相关指标（年产值2600万元）
一、各车间产值指标
1、备料：12万/月/人
2、细作（样品、组立）：9万/月/人
3、砂光（分件砂光、检.砂）：12.5万/月/人
4、涂装：12万/月/人
5、包装：40万/月/人
二、各车间人工费比率：
1、备料3.0%
2、细作（样品、组立）3.5%
3、砂光（分件砂光、补土、检砂）3.0%
4、涂装（擦色、底漆、打磨、修色、面漆）3.5%
5、包装（安装、入箱、入库）0.7%
6、管理层（经理、品管员、机修工、绘图员、统计员）1.3%
三、绩效
各车间主任绩效：
1、人均产值达标奖200—400元
2、品质奖（保质保量）1000元
3、发放工资在人工费比率范围内200—400元
4、安全事故为零（必须杜绝）
各车间组长绩效
1、人均产值达标奖100元
2、品质奖（保质保量）500元
3、发放工资在人工费比率范围内100—200元
4、安全事故为零（必须杜绝）
各车间员工绩效
1、各车间前两名200元—100元
2、安全事故为零（必须杜绝）
第四篇：跟单部职责、考核指标
跟单部工作职责、流程及考核指标
为了规范跟单部人员的工作流程，明确其工作职责，加强管理力度，促使产、供、销之间能够做到有效的配合与协调，从而确保交期准时、客户满意，并使有章可循，故作出相关规定。
一、部门主要工作职责
1>负责客户与公司内部其它部门的信息传递工作：包括订单信息、生产过程信息、客户信息等。
2>负责客户档案的建立、归档工作。3>负责建立与管理好客户的跟进工作。4>负责做好货款回收、支付的信息跟进工作。5>负责做好产品出货和储运工作。6>负责做好产品出货的统计工作。
7>负责委外加工产品的跟催及清点、核对工作。8>协助做好产品售服务工作，负责客户投诉的处理。9>领导临时交办的其它任务。
二、岗位说明 1.跟单主管
1>安排、指导、监督、检查所属下级的各项工作，统筹跟单部整体运作。2>合理使用人力，合理安排调动人力，预防人力浪费和岗位人员欠缺。3>调动属下员工的工作积极性，为跟单生产工艺流程的高效发展服务。4>完善、落实本部岗位责任制和工作标准，加强与相关部门的沟通、配合工作。5>监督属下员工与财务部门的配合，准确相关数据，协助财务部进行核算工作。6>跟催、督促跟单进度，指导属下员工完成相关工作。
7>对辅料供应商进行产品质量、供货能力、企业质量保证能力、企业信誉等方面的考察。8>监督和审核本部门人员与辅料供应商的谈判与交流工作。
9>控制和审核本部门辅料供应商及运输单位的引进与淘汰工作，控制成本费用的发生。审核跟单员提交的相关报表。
10>指导、处理客户的抱怨和投诉，明确责任关系。采纳有益的建议和意见，及时反馈。11>督促属下员工的相互沟通，协作、协调部门之间的工作关系。
12>负责执行员工纪律监督管理，员工工作奖惩，员工请假，员工辞工的签批等工作。13>制定部门的培训方案，实施部门人员工作效率的评估和月度业绩考核。2.半成品跟单员
1>建立相关工程档案、跟进进度、半成品完成情况、发外喷涂情况表格，及时更新、备份，文件及图纸应分工程放置、妥善保存，半成品发货后及时将图纸及半成品发外资料移交成品跟单跟进。
2>执行工艺标准，加强公司跟单质量控制。做到产品工艺、样板、成品三统一。3>了解工程订单的工艺、技术、颜色、涂层、质量要点、包装要求及其它客户要求。4>根据生产计划要求订购油漆、粉末、颜料等。5>跟进及掌握每份订单的生产进度，做好本职工作。6>加强与供应商及喷涂厂的沟通与联络，协调双方关系。
7>与车间统计认真核对半成品数量，名称等，开具半成品发货单发货，安排发外喷涂。8>核对半成品发外数与喷涂完成数，协助财务完成应付款的结算工作。9>应服从主管安排，及时发现问题，及时提出解决对策，及时报告。3.成品跟单
1>根据半成品发外数量与仓库数量跟进喷涂情况。
2>建立相关工程档案、跟进进度、完成情况、发货情况表格，及时更新、备份，文件及图纸应分工程放置、妥善保存。产品发货后应将所有图纸资料进行存档。
3>执行工艺标准，加强公司跟单质量控制。做到产品工艺、样板、成品三统一。4>了解工程订单的工艺、技术、颜色、涂层、质量要点、包装要求及其它客户要求。5>掌握每份订单的喷涂生产进度，做好本职工作。
6>认真核对喷涂厂完成数量，检查颜色是否与色板相符，铝板表面喷涂情况，喷涂完成后铝板表面质量，按要求安排喷涂厂分摊放置。7>加强与客户的沟通与联络，协调双方关系。
8>跟进客户收货及单据签收情况，配合财务完成应收款的结算工作。9>服从主管安排工作，及时发现问题，及时提出解决对策，及时报告。
三、工作流程（见附件）
四、考核主要指标
1>生产进度（包括委外产品进度）跟进及时率。占比10% 2>产品出货（包括半成品）的及时性，统计的准确性。占比30% 3>工作的时效性（是否按规定时间、流程完成）。占比20% 4>对公司客户、产品的保密性。占比10% 5>客户关系的、沟通维护能力、投诉的处理能力。占比10% 6>同其它部门的配合、协调程度。占比10% 7>各类档案、报表的完整性。占比10%
第五篇：考核指标
一、项目经济承包合同中安全生产文明施工指标分解（月指标）：
（1）杜绝死亡事故和重伤事故，月轻伤频率 ＜0.5‰。
（2）确保每月施工安全检查和评价达优良等级。
（3）确保每月文明施工检查和评价达优良标准，确保市级文明工地。
二、奖惩办法
（1）奖励办法
①按每月考核实现文明施工及安全目标时，奖励项目经理300 元，项目班子其他成员按80％计取；
②年终考核实现项目文明施工及安全目标指标时，奖励项目经理年收入的30%，项目班子的其他成员按 20%计取。
③最终考核实现项目文明施工及安全目标指标时，奖励项目经理年收入的40%，项目班子的其他成员按30%计取。
（2）惩罚办法
①施工生产缺少防护设施、存在事故隐患
a.对随意拆毁生产施工设备设施、安全防护设施的责任者不采取处罚措施的项目管理人员，罚款 100-200元； b.工程已开工无施工组织设计或施工组织设计中无安全措施，对工程项目技术负责人罚款 200元；
c.对存在重大事故隐患，且接到《停工通知书》逾期不解决的，对工程项目经理罚款300-500元；对事故隐患整改不彻底的，对工程项目工长罚款100-200 元；
d.对现场有毒有害产品无防护措施，并未提供技术指导或协助解决防护措施的，对工程项目经理处以 200-500元罚款。
②.现场管理及检查
a.对不戴安全帽，电气人员不穿绝缘鞋，高处作业不挂安全带等违纪者，不采取制止纠正措施的，项目经理及管理人员罚款 50元。
2、加强项目考核的建议
针对项目考核中存在的一些现象和问题，笔者认为我们的项目考核应该在以下一些方面重点加强。
2.1科学的制定考核指标
目前，我们的项目考核指标主要是：目标成本、目标利润、进度控制、质量指标、安全指标、项目部管理费等六项指标。其中质量、安全指标的制定都有完整的体系文件支持，形成了完整了定性考评体系。进度控制指标在项目合同或者授标文件内也有约定。目标利润指标实际上受制于目标成本指标，如果明确了目标成本，那利润指标也就相应的确定了。所以，只有目标成本、项目部管理费指标构成考核体系中的关键指标。随着管道施工形势的变化及我局项目管理的发展，我们的考核指标也要相应的进行科学调整。
2.1.1增加施工组织设计考核指标
施工组织设计是对项目施工的全过程实行科学管理的重要手段。通过施工组织设计的编制，可以全面考虑项目的各种具体施工条件，扬长避短地拟定合理的施工方案，确定施工顺序、施工方法、劳动组织和技术经济的组织措施，合理地统筹安排拟定施工进度计划，保证项目按期投产或交付使用；也为项目的设计方案在经济上的合理性，在技术上的科学性和在实施工程上的可能性进行论证提供依据；还为我们制定项目目标成本提高依据。设立施工组织设计考核指标，加强对施工组织设计的考核管理，是推进项目考核工作的重要环节。
2.1.2以定额为基础确定目标成本指标
项目管理的出发点和落脚点是实现项目效益最大化，使项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好等目标，而项目的成本就是这些目标经济效果的一个综合性指标。作为项目运作最高成本控制额的目标成本指标，决定着项目的贡献、企业的收益，牵动着项目管理者和参与者的神经，所以这一指标的制定最值得研究。有人说，最完美的指标体系应该是跳起来能够摘到苹果的水平。如果指标制定的太高，怎么跳也够不到，那么他就丧失了跳起来的热情；如果指标制定的太低，他不跳就能轻易的摘到，那无形中就形成了一种浪费。所以最完美的指标应该是能够完成但是必须付出一定的努力才能实现的目标。
为了减少人为因素，公平、公正、公开的制定项目成本指标，最重要的就是编制、出台一套完整的局内部施工定额，包括长输管道敷设工程、储罐安装工程、定向钻穿越工程、盾构穿越工程、大型场站安装、地下储库等施工的劳动定额、机械定额、物资定额、工期定额和费用定额等。有了内部定额，也就有了统一的制定项目目标成本的标准，这对加大成本管理力度，建立科学的成本考核体系，把项目考核管理做精做细起到至关重要的作用。有了全局性的内部定额，我们核定单位产品（标段成本或者单台储罐成本等）就做到了有法可依，可以更加清晰的掌握项目以及项目中各公司的收益。
按阶段分解成本考核指标，为加强过程考核做好准备。根据施工组织设计中确定的工程进度及阶段性施工方案等对成本指标进行阶段分解。可以考虑开工准备阶段、项目主体完成一半阶段、项目主体完工阶段、项目竣工阶段等。成本考核指标分解后对于分阶段进行成本考核打下基础，对缩短考评时间，及时地反馈成本控制情况，促进项目部调整成本管理重点，提高项目收益起到很好的作用。
2.2及早出台考核指标
项目考核指标在某种意义上说是项目管理的奋斗目标，目标明确，项目管理才有努力方向。在这个层面说，我们考核指标的出台应该在项目启动前。但是，当前我们的管道施工却存在着一些自身的特点，那就是我们的建设项目多是由集团公司（股份公司）投资建设，事关国家能源安全的战略性、政治性工程，工期安排短，准备时间短，建设周期短，带有很强的指令性色彩。这在一定程度上造成了我们边设计、边采办、边施工的局面，同时也出现了项目合同的签订滞后于工程进展，我们的项目已经进行一段时间了但合同还没有签订的现象。这给我们项目指标的出台制造了极大地障碍，也增加了我们项目考核的难度。
面对这种特殊的局面，我们的项目考核也要与时俱进。我们可以根据项目初设的相关信息以及预期合同额进行事前规划，尽早出台项目考核指标。在项目运行的过程中，我们再根据实际项目情况对考核指标进行修正，这样有了大的方向，我们的项目管理也就有的放矢了。
2.3强化过程考核
施工过程中的成本控制是成本管理的最主要阶段，也是成本目标能否实现的关键环节，工程项目的一次性特点，决定了工程项目成本管理也是一次性的行为，因此，在施工过程中，项目成本能否降低，项目能否获得最好的经济效益，都取决于成本控制的好坏。由于影响项目成本的因素很多，在不同的情况下，采取不同的控制方法，将会产生不同的效果。因此，项目考核执行的关键是过程考核。光布置，不检查，什么工作也不能落实。围绕考核指标，强化考核过程，对项目阶段性管理过程及成果进行监督、检查和指导，是确保项目设定目标实现的保证，是决定项目考核能否收到实效的最重要环节。项目考核过程不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，着眼于工作的指导。考核的过程是加强局本部与项目部的工作职能，促进项目管理团队的团结协作，提高项目运作水平的过程。项目的考核过程也会使项目进展中每个参与的个人、单位、部门都更加明晰自己责任、权力和义务，以保证项目按照运作计划运转，实现预定的目标。
强化考核过程首先要得到上层领导的重视支持与各部门的配合。项目考核参与单位要把考核的监督职能与服务职能结合起来，营造出良好的考核环境。
强化考核过程应明确考核时间表，不同的考核指标考核时间应该有所不同。我们的项目考核应该按照项目的计划工期，在下达考核指标的同时非常明确的下达考核时间表，而不用模糊的、变数较大的考核时间。这一方面传递给被考核方一个准确的检查、衡量的时间表，提醒、督促项目参与人员关注考核的相关内容，自觉地为目标的实现积极的努力。另外一方面传递给考核方一个信息，就是在既定的时间去查验自己设定的指标完成情况，尽自己的职责或者说是能力去帮助项目完成相关的考核任务。对于不同的考核指标，考核时间应该不同。比如，施工组织设计的考核应该在项目开工之初进行，安全、质量等考核应该每月都有等。强化考核过程应提高对考核人员的要求。考核人员不但要熟悉自己所负责的考核指标的相关知识，还要加强对工程预算、工程施工、工程技术等基本知识的学习，要加强对企业管理知识的学习。只有不断增加各方面的知识，才能在项目考核工作中得心应手，取得好的考核效果。由于施工现场一般都远离局所在地，项目考核人员就要经常深入现场，了解具体情况，平时注意积累考核材料，这样到了既定考核时才会缩短考核时间，提高考核质量。
2.4严格兑现考核结果
当设定的考核期限到达的时候，我们就要对项目考核实施后所获得的成果进行考评。认真做好考核成果的考评工作，客观公正地评价项目部及项目经理，及时地反馈、通报考核结果并严格兑现考核承诺，对于提高员工士气、加强团结、总结经验、改进工作、促进项目考核管理工作的循环和提高都具有十分重要的意义。
考核结果的兑现要严格。坚决兑现既定的承诺，包括风险抵押金、效益工资、成本节余、利润超额等的奖励数额或者是出现成本超支、质量问题、安全问题等的惩罚措施都不能含糊，要让人看到项目考核的刚性。
考核结果的兑现要讲究实效性。在项目考核体系中要对项目考核结果的兑现时间做出明确规定，每次考核都要有相应的明确考核结果兑现时间。及时兑现考核结果，一方面让项目考核的激励作用适时发挥，提高项目参与人员的工作热情、工作积极性以至最终提高项目效益。另一方面让项目考核的监督管理作用及时发挥效能，以改进项目管理，堵塞管理漏洞。总之，考核结果兑现的实效性是项目考核作用发挥的重要影响因素。
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