绩效考核和评估是人力资源管理和开发的重要环节

第一篇：绩效考核和评估是人力资源管理和开发的重要环节

绩效考核和评估是人力资源管理和开发的重要环节。在笔者赴瑞士、英国、法国学习、考察期间，强烈感到，三国企业普遍把绩效考核作为达成企业目标的重要手段，摆在非常突出的位置。

考核主体

三国公司在考核主体方面做法一致，采用谁聘任、谁考核的方式，即由董事会考核总经理，总经理考核副总经理，依次类推。为保证考核结果的准确性，目前越来越多的企业由考核主体主持，采用360度考核的方法，即由员工的上级、下级、同事、客户等所有相关者对其进行评价，员工本人还要自我评价，最后通过加权平均得出考核结果。如在瑞士信贷，对副总经理采用被考核人自评、考核者对被考核人进行考核、对被考核人上级、下级、同事、客户进行调查（共10?20人）相结合的方式，三部分权重分别为30%、40%、30%。这里，员工本人、下级、同事、客户只是绩效信息的提供者，并不是考核主体，考核主体仍然是直接聘任被考核者的人。公司人力资源部均不直接参与具体考核工作，只承担辅助工作，如提供全公司绩效考核的指导原则等。

考核程序

一、设定绩效目标 每年年初，考核者（董事会或被考核者的直接上级）与被考核者商定被考核者全年的工作目标和目标的衡量方法。考核目标以职位描述为根据，以企业的发展计划为导向，还要符合“SMART”目标原则，即：Specific：工作目标是准确界定的；Measurable：工作目标是可测量和评价的；Agreed：工作目标是双方认可的；Realistic：工作目标是可达到但有挑战性的；Timed：工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。

二、设定考核指标及评价标准 目标确定以后，就要围绕目标的实现，设定考核的分项指标及其评价标准。考核指标是经过提炼的关键绩效指标，一般为5?7项，避免出现因指标数量太少而过于宏观，因数量太多而影响对被考核者的导向作用的现象。每一项指标都应赋予权重。虽然指标和标准的设定应尽可能易于测量，但实际工作中仍然存在定量指标（如营业额指标，利润指标，成本控制指标，市场份额指标）和定性指标（如培养后备骨干的质量）两类。定量指标与定性指标的比例由考核者与被考核者在绩效管理实施的开始阶段具体商定。定量指标往往与企业下一年度的经营指标有关，定性指标则产生于企业业务特点、企业文化特点和战略目标。企业发展越稳定，着眼越长远，定性部分比重往往就越大。被考核者层次越高，定性部分的比重也越高。如雀巢公司在世界食品业公司中排名第一，公司业务和人员的构成非常国际化（如在本国的销售额只占总销售额的2%），公司历史悠久，发展极为稳定，公司近期的战略目标为：（1）剔除价格因素后业务年增长4%（行业平均增长率为l%?2%）；（2）低成本、高效率；（3）创新；（4）使客户随时、随地通过各种方式都可以得到产品；（5）与客户及时沟通。公司的企业文化可概括为：（1）能接受多种文化（容纳员工而不是改变员工）；（2）务实、不教条；（3）强调渐进、稳健，考虑全面；（4）谦和；

（5）灵活。这些方面的特点决定了企业对高层经理人员的要求为：勇敢、坚定、沉着、不怕压力；善于学习、头脑开放、视角独到；善于沟通，调动人和培养人；能够营造创新的氛围；具体问题具体分析；言行一致；愿意接受变革并能够管理变革；具备国际经验和对其他文化的理解。对照这些要求，结合具体岗位，形成对经营者的定性部分的考核指标，并将每项指标设定Standard、Developed、Highly Developed三档标准，鼓励被考核者追求更高标准。

三、准备考核材料

在工作年度即将结束时，考核双方都要填写被考核者年度业绩考核表。一般包括以下项目：（1）本年度绩效目标的达成情况：完成各项考核指标的具体数据或解释；哪些指标尚未完成，主要原因是什么。（2）分析是否具备履行现职的能力，提出需要提高哪方面的能力。（3）被考核者对个人在事业上的短期及中期发展期望。（4）下一年的工作目标。考核材料一般要提前一个星期交考核双方，以做好面谈的准备。

四、进行考核面谈

双方就上述考核内容进行坦诚的面谈：（1）按考核指标逐项对一年来的工作业绩进行分析评价，了解制约目标实现的主要因素。（2）分析被考核者的潜能。考核者可向被考核者提出以下问题：在工作中是否尽了全部的能力；能否扩展工作职责范围；能否承担别的工作；有无能力成为上一级管理人员。被考核者在回答此类问题的同时，可与考核者一起进行分析、讨论，达成一致的意见。（3）提出被考核者个人发展的计划。根据在考核中所认识到的其优点和不足，商定被考核者参加培训或转换工作岗位的计划。（4）对考核等级进行沟通。

五、确定考核结果

面谈之后，由考核者对考核情况进行总结，写出考核报告，写明被考核者的业绩、潜能、不足、培训要求、评定等次等。考核等次的划分，企业间各不相同，有的分四等，有的分五等，有的分更多等级。瑞士信贷、雀巢公司将考核结果分为优秀、良好、称职、基本称职和不称职五个档次，采用强制分布法，几个档次的比重原则上为10%、2O%、60%、10%（后两个档次总比重）。特别要提到的是，在瑞、法、英三国学习、考察中，他们介绍绩效考核时，总要讲到对管理人员潜能的评估。潜能的评估不仅是设定下一步目标的重要依据，而且是管理人员个人发展和人才开发的导向。走一步就迷失方向，或走完一步再慢慢找方向的人是不能胜利到达彼岸的。三国把潜能评估作为绩效考核的重要内容来抓，有其独特之处和深远的考虑。综合几个国家的做法，潜能评估的主要内容是：评估管理人员在现职岗位上工作能力发挥的程度，是否有更大、更多的工作能力可以发挥；管理人员专业化能力程度，是否可以轮换到别的岗位工作（同级别的）；管理人员工作丰富化程度、做人的工作的水平、领导能力的发挥程度，是否可以担任更高一级或更大区域的行政管理工作；管理人员的个人发展意向、家庭背景、身体状况，对待困难的心理承受能力等，是否适宜调整工作。这些潜能的评估，为人才的开发、管理人员个人的发展，提供了前瞻和导向，为高级管理人员的选拔，提供了更广泛、更切合实际的依据。

六、反馈考核结果

考核结果要向被考核者反馈。考核双方都要在考核报告上签字认可。在有些公司如瑞士信贷、雀巢公司，其结果在被考核人之间保密。

考核结果的使用

一、将考核结果作为人力资源管理其他环节的依据

考核工作完成后，人力资源管理部门将考核表、考核报告等收集、整理、归档，并根据考核结果，落实被考核者的薪酬、奖惩、晋升、培训、工作调整等事项。如雀巢公司十分重视通过绩效考评选拔公司的高级管理人才。他们根据考核结果，在表现出色、潜能较高的管理人员中，选出以下几方面的人选：一是马上能接任高级管理职务的；二是在一两年内能接任的；三是在三至五年内可以接任的。然后，有目的地对这些人选进行经常性的观察、分析和培养，包括调整到不同地区、不同岗位进行锻炼，使公司保持了一定数量的高级管理人员后备队伍。通过

考核结果的很好运用，形成凭绩效用人的良好的导向和机制，激励更多的人干好工作。

二、将绩效考核作为促进员工发展、改进的管理手段

考核双方在沟通的基础上为被考核者设定了绩效目标，对被考核者具有相当程度的引导和激励作用。考核为被考核者找出了优势、弱项，有利于其有针对性地采取培训或转岗等行动，并合理地进行职业生涯设计，促进其个人发展。持续的沟通也使管理者易于发现制约绩效目标实现的因素，为改善管理提供了导向。保证考核结果客观公正的几个要点:由于考核结果与员工的奖惩、晋升、培养等密切相关，因此能否保证考核结果准确、公正是一个令人关心的问题。特别是三国所进行的人员考核，考核者有时只有主管领导一个人，能否做到不发生偏差和主观臆断？从我们了解的情况看，三国企业人员考核的以下特点对防止考核不准确、不公正起到了一定的作用：

1.考核以明确的工作目标为依据。在工作年度开始前，考核双方在充分讨论的基础上，确立了明确的工作目标，并依此确定了考核指标和衡量标准，使考核工作有了明确的依据。考核紧紧围绕工作目标的完成情况而进行。这就为避免考核中出现大的偏差提供了基础。

2.考核中的意见交流是双向的。在考核的过程中，考核双方要进行开诚布公的面谈、沟通，对不同的看法可以根据事实进行分析、讨论，然后逐步形成一致的意见。这有利于避免由于了解不深而产生认识上的偏差或者因疏忽而产生遗漏。双方可对工作目标的完成情况、存在问题和如何解决问题达成共识。

3.考核是连续进行的。作为一项制度，每一年都要进行考核，每次考核结果都必须由人力资源管理部门记录在案。这为历史地、客观地了解被考核者提供了依据。如果某一年的考核结果与历年的情况出入很大，就要做进一步的分析。这对保证考核的公正客观也具有一定作用。

4.考核有申诉渠道。当被考核者与考核者的意见有分歧，经过沟通仍不能达成一致时，可以通过一定的申诉渠道进行反映，请求对考核结果进行复核

第二篇：人力资源管理技术和方法

人力资源管理技术和方法

① 设计职位族/角色层级关系；

② 设计基本职位族的薪资方案；

③ 设计基本职位的考核方案；

④ 设计关键人才吸引，速报方案；

⑤ 关键人才任职素质评估；⑥培训体系建设。

第三篇：人力资源管理案例分析——绩效考核

人力资源管理案例分析

人力资源管理案例分析

案例：

A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。去年此时正是李强走马上任的时候，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT

产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。同年

总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。上

任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上

下许多销售人员工的非议。李强并没有畏缩不前而是

根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定

了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。李强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以偿有15天的带薪假日。于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍„„

问题:请运用人力资源管理的相关知识，对本案例中李强辞职事件做出分析

解析：

本案例中的优秀员工离职事件其实是许多企业的一个缩影，类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。而对于企业来讲何为最大的损失？莫过于优秀员工的流失！二十一世纪什么最贵？那就是人才。留住人才才是企业发展的硬道理。

为了更好的发挥企业中“人”的作用，人力资源被提升到战略的高度；为了更好培育“人”企业大力开发培训系统；为了更好的留住“人”，企业更是致力于薪酬体系的建设、福利的健全以及绩效考核体系的完善；为了更好的激励“人”，企业不断构造更具激励性的绩效考核体系。那么，又是因何企业还要一再承受人才流失之“痛”？这不得不带来我们更深层次的思索„„

本案例中，作为企业销售部经理的李强离职，且跳槽到竞争对手那里，对于企业而言是一次十分严重的事件，而这一事件所产生的负面影响远不单纯是优秀员工流失所能及。

从表面上看来，是因为李强认为自己的年终薪酬没有与自己的贡献成正比，而其他公司恰恰能够提供这种成正比的薪酬，所以选择“跳槽”，造成了企业与李强本人之间的“双遗憾”。而问题的本质有以下几方面的问题：

一、企业绩效考核体系存在严重问题

绩效考核是指对被评估者完成岗位（或某项）工作的结果进行考量与评价。这种结果包含完成工作的数量、质量、成本费用、经济效益和社会效益、对企业发展的影响和贡献等。企业绩效考核中通常会存在管理者对考核的影响、员工对考核的影响、不适当的刺激性行为、感情因素的影响以及考核体系本身障碍等方面的问题。为应对考核中的问题，企业应采用通过考核面谈加强对考核的管理、提高考核者的考核技能、提高考核的刚度与硬度等方法。

本案例中李强为公司做出了巨大的销售贡献，却得到了与付出不成正比的报酬，足以证明该公司在绩效考核方面存在着严重的问题。

李强担任公司的销售部经理，确实有责任提高本部门业绩，企业只注重了李强是否尽到了自己的责任，而忽略了李强对企业的发展所产生的影响及所做出的贡献，进而给出了与其付出不成正比的报酬。这是企业人才流失的首要原因。

二、绩效考核认知度的偏差

针对本案例来讲，其本质问题之二就是绩效考核认知的问题。由于双方对业绩考核的认知度的不同，导致员工与企业在这一问题上出现偏差。

本案例中的李强真可谓：成也总经理，败也总经理。可以说，李强之所以可以脱颖而出的关键因素并非得益于他的业绩，而是得益于总经理的“用人之道”。总经理的用人之道是：用人所长，避人所短。李强在销售业绩上并非出类拔萃，而这一点在销售团队中是不容易得到晋升的；而总经理却恰恰看中了其为人谦逊、思维敏捷、善于分析这些性格特质，认为其更适合于带领团队打市场，所以力排众异将其晋升为销售部经理。而这时总经理已将考核李强的“尺子”从一般销售人员考核业绩，转变为“你的长处到底有没有发挥出来？”，发挥出来团队业绩上去了是工作之本份、责任之所在；而反之，则是工作没有到位、失职。那么，李强由原来的销售代表成为销售部经理之后，也自觉不自觉地融入到企业既定的业绩考核标准中“用销售量说话！”这把尺子中来。事实上，李强刚上任时所遭受的种种“非议”也足可以表明，销售量对销售团队的重要性。在年底当原有的销售业绩猛增近80％时，李强也很自然的觉得自己应该收个“大红包”，反之则“太薄情”。由此可见，正因为总经理与李强在对工作成绩进行考核、评定采用了两把不同的“尺子”，而衡量的却是同一项工作。

从上述论述中我们可得知，源于双方心中这把“尺子”的不同，从根本上导致了双方对既定工作业绩认知度的不同，继而引起了优秀员工的流失。

三、沟通缺乏有效性

本案例中李强与总经理之间的沟通，简直就可成为整个离职事件的“催化剂”。正因为在沟通上双方各持一词导致整个沟通缺乏有效性；而正是这种缺乏有效性的沟通导致矛盾的升级。

可以说，总经理当年力排众议将李强提升为销售部经理，除了其本身一表现出的深远的眼光、因材施教的领导魄力外。更深远的的，则是对李强本人信任、期望和成长路径的安排。而李强在成为销售部经理后，也的确不负众望取得了骄人的成绩。且希望可以得到公司无论是薪资还是感情上的认可。但在整个沟通的过程中，我们一眼就可以看出，双方均没有站在对方的角度上看待问题、固执已见，导致沟通的失败。试想通过沟通与交流李强如果能够体会到总经理之用心良苦，那么其决策就有可能会向原公司倾斜；而总经理如果同样能够体会到李强的真实想法，那么也将有可能考虑其对于李强的待遇问题，甚而更深层次的重新思考一下公司的整体薪酬与激励机制。

沟通的基本目的是了解双方的想法与初衷；而最终目的则是在思想和行动上达成共识。而沟通应该建立在相互理解、相互尊重的基础之上，最终进行换位思考。管理在某种程度上也是一种“妥协”。那么双方一再的坚持自我、固执已见，在沟通的过程中必将引发争论，而事实上争论是无法达成共识的，更无益于解决任何问题。

本案例中，如果双方的沟通可成为有效沟通，那么这蕴藏于彼此心间的“无名之火”也将得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！

四、员工忠诚度归零

销售部经理李强与企业之间的感情不在，对企业的忠诚度也随之归零，那么来自于竞争对手“两倍的薪资、15天带薪假”就成为了“致命诱惑”，最终跳槽而去，留下一片唏嘘。

员工忠诚度业已成为现代企业中最炙手可热的话！。如何打造员工忠诚度？工资涨了、待遇提了、培训做了，怎么人还是走了呢？企业HR们，为谁喜？为谁忧？

首先，员工对企业的忠诚度是慢慢培养起来的，决不是培训出来的。其次，薪资待遇所留住的决不是一流的人才，事业才是留住一流人才之根本。马斯洛需求层次理论曾明确指出人随着发展变化有着不同层次的需求。那么，员工在企业中的成长阶段不同也将存在着不阶段的需求。

员工的最基本需要就是生存和安全的需求，也就是说薪资对等；更高层次则是得到认同与尊重；最高层次是自我的认定与实现。本案例中，首先，低于业界近一半的薪资待遇，一则是无法薪资对等的，二则是根本就不具有竞争力的，三则是不人性化的。连最低层次的需求都无法满足员工，员工忠诚度从何而谈？其次，15天的假日表面上看是非常被看好的物资奖励，其实却是一种精神奖励。与其说销售部经理李强看好15天的带薪假，不如说李强更看好的是对自己工作成绩的一种认可。如果想培养员工忠诚度，请为优秀的员工喝彩！再次，李强提出异议，首先遭到的是训斥而非理解，“爱才之心”可见一般，以后的发展空间又有几许？如果想留住人才，就让人才们在企业中找出自身应有的“位置”！

第四篇：人力资源管理绩效考核的个人观点

人力资源管理部门绩效考核的个人观点

刘广宁

我学习人力资源管理专业已经两年，在这两年的时间，我在本专业最大的收获是我自己形成了对这门专业的认识，更为重要的是，我对本专业所涉及的问题有自己的看法、观点。在实践中，我也每时每刻注意发现与人力资源管理专业有关的问题，并进行思考。

关于人力资源管理部门绩效考核的问题我已经思考很长时间了，因为我在学习过程中发现书本上的知识写的含糊其词，不能让我们清晰的理解。考核的方法介绍了好几种，但是没有一个深入阐述的。为此，我翻看了一些关于绩效考核的书籍，希望能对人力资源部门的绩效考核有一个清醒地认识。但是，到现在我还没有一个缜密全面的结论。所以，今天所说只是在感性认识的基础上谈谈自己的看法。

我认为人力资源管理部门的绩效考核应在三个方面进行。它们分别是：战略高度支持方面的考核；财务指标方面的考核；非财务指标方面的考核。

下面依次介绍：

（一）战略高度支持方面的考核。

在现在的经济社会中，特别是在企业的发展上，管理学界和部分企业已经达成共识：人力资源管理应当提升到企业战略的高度，成为企业战略的内容之一，并且要对企业发展起到强有力的支持作用。与此对应，在人力资源部门考核中，首先就应当对其战略高度的支持作用进行评估考核。我认为主要的指标有以下几个：

1.人力资源规划的有效性。即人力资源规划是否与企业战略相符并起到支持作用，能在人力资源规划方面准确的预测企业的发展方向。

2.人力资源管理的稳定性和高效性。即人力资源管理部门所招聘的人员是否对企业的发展起到了支持作用，员工实现个人发展和为企业所作贡献的结合程度以及人力资源管理措施是否具有创新性和富有吸引力。

3.人力资源转化为人力资本的有效性。即人力资源管理部门能通过一系列的培训开发及激励措施和企业文化建设对企业的人力资源特别是关键部门/关键领域的人力资源进行投资升值，使其快速转化为企业的人力资本。

（二）财务指标方面的考核。

毫无疑问，在绩效考核中，一直以来财务指标是核心要素。因为它具有可直接定量汇总/评估/分析的优点。所以，在人力资源管理部门的考核中应当利用财务指标的直观性这一优点。我在思考人力资源管理部门考核方法时遇到的一大难题是本人对财务会计/财务管理了解得不多，这直接增加了我对指标设定的困难。从我了解的会计基础知识来分析，我设定了以下几个指标：

1.人力资源薪酬成本与企业当期利润的比较。人力资源薪酬成本在很多企业中占据了全部成本的一半以上，所以有必要十分关注人力成本。通过与利润比较可以在一定程度上发映出人力资源在创造利润过程中的效率/收益率，从而使得企业主管获得对人力成本支出合理性考核的依据。

2.人力资源管理费用占企业全部费用的比重。通过这个指标可以对人力资源管理费用支出的合理性/有效性进行考核。

3.人力资本的转化率。当人力资源转化为企业的人力资本时就不再单单是企业的一项资源了，更重要的是成为企业的资本构成要素——无形资产。所以，人力资本转化率的高低能很好地反映出企业人力资源管理的效率。

（三）非财务指标方面的考核。

非财务指标是比较难以量化的指标，在现实的考核工作中也很难操作/利用，以至于很多企业对非财务指标不是很重视。但是现实的经济竞争已经证明，非财务指标的作用并不比

财务指标小。相反，在相当一部分企业失信于公众，做假账、财务会计报告舞弊盛行的时代，非财务指标的重要性远比财务指标重要。我们可以从很多案例中看到，很多企业的财务报告让公众对其充满信心，但是结果这些企业却在极短的时间里垮掉，这就说明了财务指标有对企业真正效益粉饰的嫌疑。非财务指标与人力资源管理部门绩效考核有关的主要有以下几种：

1.组织承诺度。课本81页对其有所介绍。我想说的只有一点，那就是组织承诺度在很大程度上是通过员工的工作满意度/员工离职率/工作效率等指标综合反映得出的。

2.组织文化先进性。组织文化通俗上讲是一种组织行为/思考习惯，作为一种习惯，我们可以从组织文化中看出人力资源管理部门在企业文化建设/维护中所起到的作用。

3.组织结构与内部沟通的有效性。作为人力资源管理部门，如果它的位置已经置于企业战略的高度，那么它就必须为企业的组织结构合理性和组织内部沟通的民主性、准确性、快速性负责，起到监督、支持作用。所以，在一个崇尚变革、创新的企业，组织整体运行的效率也是人力资源管理部门绩效考核的重要标准。

以上就是我个人对人力资源管理部门绩效考核的看法。因为缺乏相关专业的知识背景，错误在所难免，还请读者指正。

刘广宁

学号：***8年4月27日

参考文献：

1.《人力资源管理概论》，董克用，叶向峰 编。北京：中国人民大学出版社，2006。

2.《企业绩效管理——概念/方法和应用》，蔡剑，张宇，李东 编。北京：清华大学出版社，2007。

3．《人力资源管理革命——从人力成本到人力资本》，张永成 编。武汉：武汉大学出版社，2006。

第五篇：日美人力资源管理及中国人力资源管理现状和开发

当今世界正处在日趋激烈的国际竞争和新技术革命挑战的时代，在这场竞争和挑战面前，谁能把握21世纪的教育与人力资源管理，谁就能在21世纪处于主动和领先地位，日本和美国分别代表了东西方文化的典型，由于文化不同，而且也是资本主义国家中的两个典型，代表了市场经济下的企业经营管理模式的两个极端。所以通过日美比较，可以加深对西方资本主义国家的企业人力资源管理制度的认识。

一、美日人力资源管理模式特点比较

1.美国人力资源管理模式的特点。

19世纪末20世纪初形成的美国人力资源管理模式，其制度化、规范化的程度很高，强调制度管人，缺乏以人为中心的劳动价值观，其管理模式属于管理技术型。

（1）人力资源的市场化配置。

美国企业中的人力资源管理，对市场依赖性很强，需要什么样的人，通过市场招聘、筛选，甚至不惜挖别的企业“墙角”；不需要的人，则毫不留情地予以解雇，由市场去安排就业。这样，雇主和雇员之间就是一种直截了当和相当短期的市场买卖关系，员工流动性很大，企业员工队伍不稳定。

（2）以详细职业分工为基础的制度化管理。

美国企业的职业分工极为细腻，全国各行各业约有20000多种职称。比如，美国一家汽车制造厂中蓝领工人的工种有电工、机械工、清洁工、搬运工等，总计达数百种之多，美国的这种职业分工的基础是详细的职务分析。明确和详细的职业分工对企业招聘的新员工，客观地评定员工的工作成绩，有依据地制定公司员工的工资水平，有目标地发放奖金，合理地从事职务提升，评级提级等打下了基础。而且在这种制度化的管理下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的指示必须执行。

（3）人才晋升的跳跃性和物质激励。

美国公司管理阶层注重个人表现，不搞论资排辈，较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值。人才晋升的依据主要是工作绩效考核而不是工作年限。新职工只要能在工作中做出成绩，就可能很快得到提拔，而不必论资排辈地“熬年头”。此外，美国公司的奖金种类繁多，有利润分成、收益分成、高层经理短期奖金、高层经理长期奖金，如股票期权、帐目价值计划、股票增值计划、工作完成奖励等。同时也有员工持股计划、表现奖来激励员工努力工作。

（4）劳资关系的对抗性。

员工追求高额的工资，企业谋求最大的利润。企业为了增加利润总是想办法压低工资，员工的大部分劳动成果都被企业拿去了。市场不景气时，企业往往通过解雇员工来降低劳动力成本和消除剩余生产能力，这使得员工对企业不信任，对管理者怀有敌对情绪，他们组织工会进行劳资谈判，迫使企业对他们让步，以提高工资并且提供就业保障。

（5）企业培训侧重于技术和管理。

技术和管理的“硬技能”是美国企业培训的主要侧重点。美国企业在职培训的经费已达2100亿美元，超过中等和高等教育的经费。全美有97％的企业为员工制定了培训计划，另外选送5％的员工接受正规的大学教育。

2.日本人力资源管理模式的特点。

第二次世界大战后，日本经济恢复和高速发展时期形成的日本模式更多地强调企业组织的文化，体现了人文关怀，日本企业走的是管理技术加企业组织文化型的模式。]

（1）终身雇佣制、年功序列工资制与合作性劳资关系。

终身雇佣制是指“公司从大学毕业生或其他年轻人中雇用基本核心员工，规划员工的持续培训和发展计划，在公司集团内部任用员工直到55岁或60岁。除非发生极其特殊的情况，一般不解雇员工。”（JMOL日本劳工部）。年功序列制是员工的工资随着年龄的增长和在同

一个企业里连续工作时间的延长而逐年增加。同时，连续工龄还是决定职务晋升的重要依据。这两个制度使日本员工对公司十分忠诚。员工在企业终身就职，个人利益和企业利益紧密相连，企业吸收员工参加管理，员工对企业经营状况的及时了解和对企业的依赖，使员工更愿意也更容易和企业合作，从而形成了日本企业中合作性的劳资关系。日本工会都以企业为单位组成，而不像美国那样跨企业和跨行业，企业工会在代表员工发表意见时，对企业并不采取对抗性的态度。

（2）温情主义的管理方式。

日本企业管理的基本是人际关系，重视富有弹性的制度安排，组织结构上具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。企业更侧重于通过树立信仰，灌输价值观念，潜移默化地影响员工的行为，使其自觉地与企业的目标和要求保持一致。

（3）非专业生涯途径。

终身职业可使工人在公司内轮换工作。这种长期继续培训的实践方法使员工能学到企业各方面的经验，与许多人建立同志式的关系。当个人确定了终身位置后，他们成了具有各方面才能的人，这样他们更能全面考虑自己的行为对整个组织的大目标的影响，为实现公司总目标服务。

（4）注重精神激励的工资福利政策。

日本企业的工资制度重视公平和合理，不强调人与人之间的差异，也不把奖励个人放在首位，企业的福利政策也与此相对照。因此，企业更多地内部激励，如他们不遗余力地为员工创造一个友好、和谐和愉快的工作环境，积极地吸收员工参与决策和管理，使员工有充分的安定感、满足感和归属感，从而形成全面合作的劳资关系。

（5）集体决策。

日本企业中每个人都有一种参与公司管理的意识，他们认为有了意见分歧，不能靠敌对手段或靠一方压倒另一方的方式去解决，而应靠从许多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再来一起决策。一旦决策后，大家就齐心协力去做。这虽然是一个费时费力的过程，但由于最后大家的一致承诺，因此执行起来花的时间就少。

二、美日人力资源管理模式分析

随着知识经济的兴起，国际市场的竞争不再直接取决于资源、资本、硬件技术的数量、规模和增量，而是直接依赖于知识或有效信息的积累和应用，从根本上取决于科学技术的发展水平和一个国家的创新能力的大小。要想在21世纪的知识经济下获得成功，未来的人力资源管理模式必须克服美日模式各自的不足，同时取其所长。在美日企业的人力资源管理中，目前已经出现了一些可喜的变化，美日管理模式出现了交融的趋势。

1.美国人力资源管理模式的变化。

（1）更加注重人力资源管理中的“企业文化”建设。

美国吸收了日本管理模式的精髓，更加注重人力资源开发与管理，以人的思维与行为为中心。以管理学者彼得斯的“企业文化”理论和舒适特的“A战略”理论为代表。这两种理论进一步推动了美国企业在实施人力资源战略中，日益注重“企业文化”建设。虽然各企业对各自的“企业文化”有不同的定义或解释，但越来越多的大公司正日益重视建设符合企业经营哲学和经营战略的“企业文化”，以不断加强和改善企业的人力资源管理。

（2）更加注重调动员工工作的积极主动性。

美国大中型企业从20世纪80年代中期以来，在管理领域采取了一系列新的措施。例如福特汽车公司在加强员工培训、吸收一线员工参与管理等方面已经取得了一定的成效。通用汽车等公司引入了长期雇佣政策。同时让工人持有企业股票，参加董事会，在更大程度上参加企业管理，充分发挥了他们的能动性和创造性。这已经成为美国企业中的新趋势。

（3）人力资源政策与公司经营战略紧密结合。

这是美国人力资源政策最突出的转变，在美国企业人力资源管理中掀起了一次变革。一时间“战略性的人力资源管理”（strategic human resource management）成了美国企业界最时髦的词。人事部转变为人力资源部，人事政策与公司的经营战略同步制定。人力资源部门经理的工作重点从一般行政事务转向企业的战略制定和落实。这与20世纪70年代以前相比有了根本性的转变。

2.日本企业人力资源管理模式的变化。

日本企业独到的人力资源管理模式，为最大限度地挖掘员工的潜能、推动日本经济腾飞确实做出了世界公认的巨大贡献。但随着条件的发展变化，日本企业人力资源管理模式固有的一些弱点开始显现出来。20世纪90年代初进行的一项问卷调查显示，有69％的人对现有的人才管理模式感到不满，有55％的人认为改进“人才培养”是企业经营的首要课题。与此相联系，进入20世纪90年代后，为了应对日本企业人力资源管理模式固有弱点的显现，也为了适应世界经济一体化和知识经济发展，以及日本出现的经济泡沫、日元升值，日本的企业人力资源管理模式出现了两大新变化。

（1）改革终身雇佣制、年功序列工资制，实施并突出早期退职优待制、能力工资制。随着高新技术的不断推广应用，许多企业出现了越来越明显的劳动力“过剩雇佣”，企业面临着不裁员则难以维持下去的局面。但在终身雇佣制下，企业却不能根据内外条件的发展变化对员工进行灵活的动态调整，导致企业要裁减的员工裁不下去，企业想要进的员工没有指标编制，人力资源的合理配置受到了严重制约。进而导致的是，不仅企业内部的劳动力市场死板、僵化，缺乏灵活性、适应性，企业外部的劳动力市场也死板、僵化，缺乏灵活性、适应性。针对此，许多企业开始改革终身雇佣制、年功序列工资制，推出并突出早期退职优待制、能力工资制。早期退职优待制是指企业认为可以退职的员工，如果其在退休前主动向企业提出退职，企业从福利（如养老保险、补助）到以后的员工招聘等方面予以相应的补偿和优待。能力工资制是为充分挖掘人力资源潜力，让员工为企业多作贡献而设的工资制，其强调论功行赏，按能力、业绩付给报酬，弱化年龄、工龄、资历对员工分配和职务提升的影响。这种改革，一方面有利于减缓企业劳动力过剩的压力，提高企业人力资源的效能，另一方面有利于使劳动力市场充满活力，促进人力资源适度流动，增强劳动力市场的流动性。

（2）实施“人才复兴”计划，强化创新机制。

日本原有的人力资源管理，注重纪律和服从，鼓励共性和协调，造就了一批批极富团队精神、忠诚献身、素质特殊的员工。但其过于重视“只许成功、不许失败”，注重对“失败”进行惩罚，对成功或承担风险不注重进行激励的管理思维，容易使员工为保持不失败而很勤奋地向竞争者模仿学习，维持现状或跟随竞争者的行为比较普遍，缺乏创新热情、冒险精神、个性和灵活善变的工作能力。在知识经济背景下，复杂激烈的竞争要求员工不仅要有胜任一般工作的技能和团队精神，而且还要有创造性解决问题以及灵活善变的工作适应能力。为此，日本企业开始在人力资源管理中实施“人才复兴”计划，强化创新和激励机制：给中层以上的管理者更多时间，对自己进行冷静反思；尊重人的个性，主动培育良好的文化氛围以鼓励创新；鼓励员工发展多种能力；鼓励并促进人才合理流动；促进企业进一步与大中专学校实行多方面合作。

三、知识经济时代美日人力资源管理模式的交融趋势

随着世界经济全球化步伐的加快，在全球范围内竞争日趋残酷的市场背景下，美、日在积极地借鉴他国人力资源管理上的成功经验的同时，结合本国的具体情况和发展趋势，完善本国企业的人力资源管理。国际互联网的迅猛发展，对知识经济和网络时代的人力资源管理工作提出了全新的挑战。人力资源管理在知识经济和网络时代被赋予全新的思维，逐步形成全新的运作模式。两国在保持各自特色的同时。一个非常显著的现象就是两国的人力资源管理在逐步地相互渗透与融和，其融合的趋势体现在以下几个方面。

1.“以人为本”的人力资源管理理念已成为主流。

随着社会的进步和人们教育程度的不断提高，企业员工的素质发生了很大的变化。企业中“知识型员工”的比重越来越大，员工不再是为了生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和更大的前途。人本管理迎合了当今社会发展的潮流。企业柔性管理是人本管理的一种实践形式。它是日本人力资源管理模式的一个重要特点，随着知识经济的到来，这一方式也融入了美国人力资源管理模式中。

2.人员甄选方式呈多元化，工时制度弹性化。

（1）多元化。21世纪的企业人力资源服务既可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企业内部。例如，利用猎头公司协助企业实施招募人才的功能，借助社会上专门的培训机构或管理顾问机构为企业培训，并提供更广泛的交流机会。

（2）弹性化。突破传统的工时制度，针对技术研发人员工作的独特性，采取弹性工作制（flex2time）与工作分享（job sharing）等措施，允许他们自行调整工作时间，以此吸引人才和激发工作热情。

3.发挥团队精神，营造企业与员工共同成长的组织氛围，规划员工实现自我超越的职业生涯。

企业最能吸引员工的措施，除了薪资福利外，就是为员工提供良好的发展机会。为了避免员工羽翼丰满就跳槽离职的现象，企业应当根据自身的实际情况，关注员工职业生涯管理工作，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和憧憬，与企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供施展才华、实现自我超越的广阔空间。

4.注重建立动态目标管理的绩效评估体系。

在竞争日益激烈的21世纪，绩效评估必须将侧重点由以往对员工的态度与特质评估，转向与动态目标管理相结合的评估体系，以员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发员工更大的工作热情。

5.激励导向式的薪资策略与自助式的福利政策相结合。

传统上的薪资制度比较重视薪资的保健因素以及职务因素，而这两者只能消除员工的不满，却不能达到激励员工的目的。因此，要彻底改变传统的薪资设计理念，首先，薪资要与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，使企业在激烈竞争的环境中得以生存。其次，薪资也应作为激励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深的知识和技能，以应付知识经济时代变化无常的挑战。所谓自助式福利政策，即由公司给予员工一定的福利点数，员工可在点数范围内随意挑选自己喜欢的福利项目，满足员工需求多元化，使福利效用最大化。企业管理者既要做到令股东满意、顾客满意，更应该做到令员工满意。

6.全新的人力资源管理模式——学习型组织和组织学习。

学习型组织是一种全新的组织模式。在今天组织环境动荡不安的时代，传统的组织结构因为其多层次、金字塔式的设计而开始被学习型的扁平化组织结构所取代。彼得·圣吉对企业组织作了大量研究后发现，在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而团体的整体智商却只有62。这说明组织成员的能力并未得到充分发挥，也就是组织中的人力资源没有得到有效的开发和利用。因此，建立学习型组织的关键就是通过组织学习来有效地开发组织的人力资源。

中国目前人力资源的现状

人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，尽管我国有着巨大的人力资源的数量，但是总体素质却比较低。据初步统计，我国每百万人口中科技人员仅相当于发达国家的3%，每百万人口中在校大学生数仅是发达国家70年代平均水平的3%－4%。而我国人力资源的利用率则更低，仅为发达国家的1%－2%。在人力资源的管理方法和方式上也存在一些问题，严重地制约了人力资源的开发与管理。其中，一是大量的劳动力处于与生产资料分离和半分离的状态下；二是就业的劳动人口的劳动生产率低下，这既有科技落后方面的原因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我国的教育和再教育工程还有待于向与我国地位相符合的方向发展，尤其是再教育工程，我国与发达国家的差距还比较大；四是我国的人力资源在地区、行业以及城乡之间的分布极不平衡。我国在人力资源开发和管理方面仍存在着不少问题。主要体现在以下几个方面。

1、使用方面

在传统思维方式的影响和用工体制下，有相当一部分人不能根据自己的特点、爱好和理想来选择合适的工作单位。

2、开发方面,我国的专业技术人员普遍存在知识老化，缺乏创新意识和思维；高级管理人才和高新技术人才严重短缺；对人力资源的资本投资低于世界平均水平

3、调节方面

由于缺少市场调节的功能，加之许多单位在分配上的平均主义，因此人们在求职过程中热衷于寻找地理位置优越的地区和福利待遇较好的单位。传统的就业方式和管理方法也使得国有企、事业单位的人才合理流动难以实现。

4、管理方面

管理思维僵化。有不少单位还存在着“我是管你的，你就必须听我的”的传统思维方法。创新思想缺乏，创造意识不强。

5、科技方面

在现代人力资源开发中有一个特点是大量使用计算机。但是我们计算机的开发使用率还是相当低的，二、我国人力资源的“富有”与“贫瘠”

三、影响人力资源素质的因素影响人力资源素质的因素主要表现在以下几个方面。

1、法律意识淡薄

2、利己主义驱使

3、虚伪主义盛行

4、卑怯心理作怪。

5、圆滑处事作风

6、势力眼光流行

7、于己无关主义

8、拜金主义

第三部分：人力资源开发与管理策略

宏观方面：

一、加大基础教育投入，提升未来我国新增人力资源素质.二、积极引用境外人力资源（主要为留学人员）微观方面：

一、招聘、录用策略——按岗设人

对人员的招聘录用有两种：一种是内部招聘，一种是外部招聘。

（一）内部招聘

1、提拔晋升部同时寻找合适的人选。

2、工作调换

3、工作轮换

4、人员重聘

（二）外部招聘

1、广告媒介

2、院校预定

3、人才交流

二、薪金、福利策略——应根据贡献大小进行分配

三、考核、奖惩策略——量化考核标准，重奖和重罚并举

四、培训、晋升策略——给员工指出发展之路，给员工提供机会

（一）人力资源培训和开发和目的1、提高自我意识水平

2、提高员工的技术能力和知识水平员

3、转变态度和动机

（二）培训失败的原因

1、培训工作没有与单位的总目标相结合2、仅强调培训计划，不强调培训效果

3、只培训少数人员

（三）培训需求分析

（四）在职培训的方法

1、讲课

2、有计划的提级

3、职务轮换

4、设立“副职”

5、临时提升

6、各种领导小组、委员会等

7、短期学习班

8、研讨会、报告会

（五）培训规划