职能部门考核标准

第一篇：职能部门考核标准

职能部门的考核，很难像业务部门，全部采用量化指标考核。目前我们对集团公司各职能部门的考核，采用的是KPI和360结合的方式进行的。对于能够量化的指标，尽量采用KPI进行考核，KPI指标考核占比在70%左右，其他无法进行量化的指标，采用360考核方式进行，占比25%，两项指标得分加上综合评定5%，成为职能部门年终考核成绩。

一、KPI指标考核，占比70%：

根据考核部门工作职责的不同，提取的KPI指标也不同。年度部门绩效考核，综合部门月度考核的KPI指标进行。主要考核部门年度计划工作完成情况，费用成本控制率和一些经济绩效指标的年度完成情况。职能部门考核KPI数据，按照各部门年初签订的《目标项目年度管理责任书》设定的各项KPI指标项目为准。

二、360考评，占比25%。

1.上级主管或总经理考评，占比10%；

2.下级部门评价，占5%；

3.其他职能部门评价，占5%；

4.员工意见、客户评价或外联单位评价，占5%。采用问卷调查、重点客服回访和电话回访的方式进行，并保留调查回访原始记录。

360考评方法操作比较繁琐，人为因素比较重，相应对考核评定人员的要求比较高，要达到基本的客观和公正，才能真实反映考核数据。

三、综合评定，占5%，由考核小组评定，参考项目有：

1.部门员工平均年度绩效：部门超过半数员工年度绩效考核成绩不合格，该部门年度绩效不合格；部门半数以上员工绩效考核为优秀，递增加分；

2.部门协助、参与完成公司重大活动情况：部门参与完成集团重大活动，表现突出，为加分项目；

3.部门管理工作创新或技术更新情况：部门管理工作创新或技术改革，均为加分项目。

四、职能部门考核流程：

职能部门自评——分管领导评价——考核领导小组审核意见——总经理审批评定

对职能部门的年度考核数据收集，不要全部累计到年底集中完成，最好是每月进行，这样反映出的考核数据比较客观和公正，参考价值更高，同时工作量也比较平均。360考核操作控制不好，就容易产生些人为因素，收集数据时，需要采集的面相对大一些，尽量减少人为干扰因素，所以需要平时就进行相应数据收集工作，避免为完成任务，集中时段突击收集数据造成的数据真实度不高；对不同的职能部门进行考核，要注意保持数据收集时间和层面的一致性，这样做出的最终考核结果也才能较为公平、公正，说服力更强

第二篇：物业管理公司职能部门考核标准

人力资源部月度/考核表

行政部月度/考核表

财务部月度/考核表

质量、技术部月度/考核表

市场部月度/考核表

第三篇：职能部门该怎么考核

职能部门该怎么考核

通过为该企业职能部门设计明确的考核标准，加之整个业绩管理系统的配套设计，该企业的职能部门有了明确的、可量化、可衡量的考核指标，考核工作比原来有了极大的提升

业务部门有销售额、利润、产量、客户开发等容易量化的指标，而职能部门的工作大都是些事务性工作，没有明确的业务指标，工作难以用数字来衡量，考核起来让人头疼

A企业是沿海一家综合性的企业，这些年来一直高速发展。随着企业的发展速度逐渐变慢，人员的工作激情也开始慢慢减少，工作效率也开始下滑。为了遏制住这个苗头，激发人员持久的工作热情，做到奖优惩劣，该企业自己设计了一套考核制度。

考核制度一开始确实促进了企业发展，但时间一长就暴露出了问题，最突出的问题是：职能部门难以考核。该企业的管理人员发现：业务部门有销售额、利润、产量、客户开发等容易量化的指标，工作结果比较容易衡量。但对于职能部门来说，每天的工作大都是些基础管理、业务支持等事务性工作，没有具体、明确的业务指标，工作难以用数字来衡量，考核起来让人头疼。

对于这个棘手的问题，该企业一开始采取有意回避的态度，只考核业务部门而不考核职能部门，但这样做却造成轩然大波，不仅造成业务部门不满，还使职能部门的员工感觉不被重视，工作也消极怠工。后来该企业决定考核职能部门，但问题还是不少，主要是考核侧重人的态度、行为面，主观性的评价多，这样职能部门人员考核常得高分；而业务部门用数字说话，丁是丁，卯是卯，因此考评分数常常很低。这样考核的不公平极大地挫伤了业务人员的积极性，职能部门人员考与不考都让企业管理者左右为难。

在给该企业的咨询诊断中，我们通过与企业管理者的深入沟通，达成以下共识：职能部门的考核是有必要而且是可行的，考核之难，就难在考核指标设计上。我们采取了指标量化细化、指标提升转化和指标协调配合等措施，为该企业职能部门考核设计一套行之有效的目标和标准。

通过转化指标，实现指标量化

通过调查发现，对该企业的职能部门来说，工作很多、很琐碎，而且无形无状，这时确实难以直接衡量。在这种情况下，我们确定了一个原则，就是：能量化的尽量量化，不能量化的通过指标转化实现量化。能量化的工作主要是可以直接衡量的工作，如工作检查次数、工作报告文本、计划总结等。而对不能直接量化的工作，如管理、质量，安全等等，我们通

过转换指标，用其他容易测量的指标来确定和描述。我们采用的转换要素主要有数量、质量、时间、成本等几种，每一种要素都还有更具体的指标来细分和测量。当然，转换指标要符合目标的SMART原则：具体的(SPECIFIC)、可衡量的（MEASURABLE）、可达成的（ACHIEVABLE）、现实的（REALISTIC）、有时间限制的（TIMEBOUND）。

如质量问题，一直是该企业头疼的一个老大难问题。因此，努力提高质量水平，降低不良品率一直是该企业喊了很久的口号，也是质量管理部门的主要目标。但由于没有系统的考核指标，工作难以准确量化而无法切实提高，对质量问题往往很被动，事后处理得多，事前防范得少。因此，我们就把“努力提高质量水平”这一比较虚的口号，通过上述目标四要素进行细分转化，质量问题就变成容易量化和考核的指标。

通过细化、流程化，提炼指标

除了对容易量化的指标进行量化转化外，我们发现，该企业中有些工作确实难以转化，或者转化后难以科学评价，这时就可以采取工作内容细化和流程化的方式，让指标变得更加全面和公平，变得容易测量。如：企业的培训专员工作，工作内容比较单一，就是负责培训。如果以此设定考核目标和指标，容易造成指标过于单薄，无法全面反映他的工作。这时我们可以将培训工作内容细化，按照工作流程分解成几部分。

通过对工作内容进行流程分解后，就会发现许多可以考核的指标(见表四)。同时，各个指标都要有明确的标准。如培训计划，是否能解决本公司现存问题和今后发展的问题，是否兼顾高中低各层人员需求，公开课、内训、自主培训是否协调安排等等。通过这些指标和标准的设计，就可以给培训人员清晰明确的努力方向，同时，也全面和客观地反映了培训专员的工作结果。

增加拔高指标，提高工作含金量

在诊断过程中，我们还发现，该企业有些职能部门的工作，其本身就是按照企业标准或行业标准来工作，而这些标准通常是胜任这些工作的基本要求，如果单纯以此设计指标，就造成工作过于简单和容易，指标缺乏挑战性，也容易造成其他员工的不公平感。如财务人员，他们的工作主要是与财务数字打交道，考核指标往往就是差错率、及时率，这样不能突出财务工作对企业发展的支持作用。

碰到这种情况，就可采取增加拔高指标的方法，在原有工作标准的基础上，提高工作要求，设计一些对企业有很大增值作用和含金量的指标。如财务人员，可以增加财务预警指标，让财务人员定期出具公司财务预警报告，对公司的财务状况分析、潜在危机、可能发生的原因及相应的对策都通过报告表现出来，这样对企业经营者就有很大的参考作用，同时也对财务人员进行鞭策和提高。

从重考核行为到重考核结果

在该企业有些职能部门的工作，人们以往喜欢就事论事，用行为性、过程性的指标来评价他现在干什么，而忽视了他的工作产出是什么。如考核安全保卫部门安全巡查次数、监察部门财务账务审计数量等等。但是，这样做容易造成工作行为与工作结果的脱节，考核导向发生偏离，而人员也会为轻松完成任务而沾沾自喜。

这时，如果把重视考核工作过程转化为重视考核最终结果，由结果促使人员转换行为，同样的考核，效果就大不一样。如上例中我们把考核指标变为不良事件、财务舞弊事件必须少于某数量，相关人员一定会睁大警惕的眼睛，千方百计来防止不良事件发生，这时的行为性指标就成为他们完成工作结果的必要补充。

与企业战略目标和业务部门目标有效配合在该指标的设计过程中，我们一直强调：企业战略目标是一个系统，不仅有业务目标，还要有管理目标、质量目标等非财务目标。企业的总体目标一定要分解和反映在职能部门上，落实到具体人员身上。这样职能部门工作才会有效地支持企业目标的达成，才不会与企业发展方向偏离。如该企业未来有新的扩张战略计划，反映到人力资源部门的指标设计上，就必须有相应的人员招聘和培训计划，反映到招聘专员身上的就是招聘指标，培训专员就承担培训指标，而财务人员就要有相应的资金保障率指标。

同时，我们也强调：职能部门目标只有支持、配合业务部门目标，才能保证业务部门工作顺利完成。如果两者目标不一致，就容易造成业务部门工作被动局面。如该企业原先的目标设计中，营销部门因业务需要，允许重点客户有一定的付款滞后期，而财务部门目标是成本控制，缩短付款期。这样两个部门指标就有冲突，这样财务部门虽然工作达标，但还会引起客户的不满甚至弃公司而去。因此，与业务部门目标保持协调，也是职能部门制定目标的重要考虑因素。

指标设计要与其他制度配合在该企业职能部门的考核指标设计中，我们主要根据以上原则综合考虑，在指标的设计过程中，我们通过向该企业老总建议，也让老总认同和接受了这样一个观点：指标设计是整个业绩管理系统的一部分，需要企业其他制度的配合才能保证实现。

因此，我们为该企业设计了详细的职位说明书，明确每个人的工作重点，这样使得考核指标确立有依有据。而通过为该企业建立和完善系统的目标体系，又为职能部门的目标设置的完善和科学提供支持。通过这几方面通盘考虑，职能部门的考核才能切实可行，职能部门的考核也就不再是企业考核与管理的难题。

通过为该企业职能部门设计明确的考核标准，加之整个业绩管理系统的配套设计，该企业的职能部门有了明确的、可量化、可衡量的考核指标，考核工作比原来有了极大的提升。通过考核系统的开展运行，困扰该企业的老大难问题逐步得到了解决，人员的工作激情重新获得了提升，该企业又重新迈上了可持续发展的快车道。

第四篇：职能部门考核与实例

考核HR部门

考彼之道 还诸己身-华为、美能达公司职能部门绩效考核案例

年底，忙于绩效考核的人力资源部门的麻烦事又多了一件：像自己这样的职能部门的绩效考核该怎样设计和进行？

职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心，同时也是企业绩效考核中的难点。这些部门通常具有事务性工作居多、不易测量、工作任务时间跨度长、和正常的考核周期相悖、计划性较弱、临时性工作较多，成果不显化等特点。而人力资源部总是很难给职能部门制订出一个可以量化、令人信服的考核方案，特别是考核指标的量化、评估，由于缺乏与经营部门类似的详细数据而过度依赖定性指标，考核的公平、公正性经常遭受质疑。而一旦考核兑现，矛盾就会集中到人力资源部门：员工指责考核指标的公正性、部门经理抱怨指标难于贯彻落实„„人力资源部夹在两头，左右为难。

久而久之，职能部门的考核逐渐流于形式化„„

怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标？怎样保障职能部门的考核顺利推行？华为公司和日本美能达这两家公司的一些做法也许能给出一些启示。

请看本期管理案例——《考核HR部门：考彼之道 还诸己身：华为、美能达公司职能部门绩效考核案例》。华为：将指标量化为具体步骤

“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”

确定关键业务指标

绩效考核难，职能部门的绩效考核更难。

刚到华为时，作为人力资源部负责招聘工作的孙维(化名)并没有体验过一次真正的绩效考核。当时的华为对于孙维这样的人，只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺，招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会出现在孙维的工作范围之内，定性的考核指标让孙维对考核结果几乎漠不关心。

看似对孙维有利的“糊涂工作状态”却遭到了抱怨：“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”。孙维渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。

华为在懵懂中摸索着自我改变，这让孙维的愿望变成了现实。

事情微妙地发生了变化，2001年前后，孙维发现，工作指标越来越细化了，任务书里开始有一些对工作任务的清晰描述。

2006年3月，孙维拿到的主要考核指标有三项：一是满足公司某研发部门新产品研发人手不足的需求，二是完成人力资源管理工作，三是完成对某销售部门新进员工的入职培训。

可以看出，这三个指标是从不同角度为孙维设置的。第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。为了协助公司新业务的发展，人力资源部必须提供人员数量、质量支持，对HR考核的是招聘率的对应，人员是否按时到位？新聘员工素质是否符合业务需求？新聘员工会否在短时间内离职？这些成为考核孙维的关键指标。

第二个指标基于岗位职责，职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密，但每个岗位还是有其突出贡献表现方式的，这些表现方式就可作为一个关键指标来考核。孙维说，作为人力资源经理，他的日常工作是保证部门的正常运行。“这里面会细分出很多量化的指标来，包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理成本削减多少等等。”

第三个指标基于流程或客户，职能部门是保证生产销售部门服务质量的，与这些业务部门组成完整的流程，如果某部门提供的服务质量没有跟上，可能就会造成业务部门的滞后。“如果没能及时完成对新进员工的入职培训，肯定会影响销售部门在4月份的市场销售业绩。”孙维说。

目前，在华为考核职能部门的关键业绩指标，一般是按这三个方向来确定。

“‘招聘成功率’及‘新聘员工的离职率’代替了原来的‘是否招到人’和‘招到几个人’的考核条目。”努力量化业务指标

不止工作指标越来越细化，孙维的工作内容也越来越强调用数字说明工作的完成情况。

孙维开始接到写计划书的工作安排。“月初先把该月计划要做的工作列出来，月底看完成情况。”孙维说：“不仅如此，许多以前没有见过的细化指标也出现在我的工作计划书里。”

记者发现，在他的工作计划书中，“招聘成功率”及“新聘员工的离职率”代替了原来的“是否招到人”和“招到几个人”的考核条目。

此外，许多之前难以考核的定性指标也逐渐量化，比如实施公司HR信息的管理或上报提交。“这是人力资源部的一个常规工作，每个月都做，有时候可能信息根本就无须改动，也要报上去，原来的考核指标是：你报还是没有报？这是纯定性的，作为上司，只有是与否的二个定性的选择。这在操作过程中显然有不尽合理之处。”孙维举例说，“比如，有时候可能按时报上来了，但数据有一些小差错，你怎么衡量？有时候可能是推迟一天报上来了，但信息是准确无误的，这又该如何判定？”

后来，考核孙维的这个指标也实现了数字化，分解为“员工人力资源信息与实际情况的吻合程度”、“员工信息有变动的时候是否及时更新(如每周更新)”、“是否按时上报”等考核指标，把这些指标套进A、B、C、D、E五级评分标准中进行评估，如此，对员工的工作要求就一目了然，HR信息定时上报的情况得到了彻底改变。

值得注意的是，在华为，考核推行的步骤也被量化了，实施强制分布原则，分为ABCD四个档次，规定每年底，属于最低D档级的不得少于员工数的5%，管理人员不得少于10%。普通员工和基层管理人员(三级主管以下)季度考、中高层管理人员半年述职一次，在考核的同时，设定下季度的目标。如果属于D档的，晋升与薪酬都会受到影响。美能达：自上而下的执行文化

“美能达对职能部门考核的总体方向是自上而下的目标分解，即使是定性的指标，也要求尽可能实现量化。”层层分解量化后的定性指标

“再好的量化指标若不能有效地贯彻实施都毫无意义。”

这是日本美能达公司东莞石龙工厂人力资源部任捷的经验总结。

在美能达公司，对职能部门的绩效考核统称为“方针目标管理”，上至董事长，下至人力资源部的普通职员，都会有一个非常详细的“方针目标”计划、目标值、实施状况及总结。

在某一初，该公司董事长的方针目标是“对应业务机能的扩大，充实组织”，作为公司主要职能部门之一的管理部，在这个基础上制定了自己的部门方针目标：工程、采购等后勤业务的进一步规范化、效率化；促进和充实新人事制度的效果。

在这个目标的基础上，管理部开始制定详细的目标值，分配到各个相关员工。

“美能达对职能部门考核的总体方向是自上而下的目标分解，即使是定性的指标，也要求尽可能实现量化。”任捷告诉记者，“上述制定的规范和提高管理部后勤业务的目标，部门制定的实施步骤包括控制后勤工作人员人数的增长、推进节能活动、清理报废品滞留品，在不影响物品申领和使用的前提下，追求最低库存、重新评估和选定新的供应商等。”

这些指标落实到员工个人后，对每个员工的目标后勤部门要求均以数据来表示，如库存削减，必须达到在某月份之前削减百分之多少的目标；完善人才培训体系也要具体到在哪个月份之前做哪些具体工作，预计将会达成什么样的效果等。

“每个考核周期，员工都需要将自己的目标与实际业绩以图表的形式显示出来，并详细解释自己为了完成这个目标采取了哪些措施、达成了什么样的效果，同时还要总结原因。”

执行力是保障

分解考核指标虽然颇费周折，但最难的，还在于执行。

任捷举例说，完善人才评价体系、培训体系和升职评价手段，管理部虽然下达了指标及详细的实施手段，最后考核时，负责人会解释采取了哪些措施进行了改善，但这些措施都取得了什么样的效果？员工评价如何？是否达成了当初制定目标的预期目的？这些环节往往极易被忽视。

在美能达公司，每个月总经理都要牵头开“方针目标管理会议”，各部门经理需要提交报告，汇总自己的目标完成情况，定期发表这些情况，讲解自己本月做了什么工作，达到了什么样的效果，这种会议在美能达叫做“方针目标管理发表会”。每半年还要做一次汇总、开一次发表会，年终时则汇总年初制定的方针目标的达成情况。徐可(化名)是管理部总经理，整个部门都要根据徐提出的方针目标提交数据，其中包括管理部某一月份的目标是考虑后勤事务的外包，采购成本的降低等，而在考核周期结束后，则需要汇报库存量削减百分之多少，是否达成零库存？后勤事务外包带来的成本对比是什么样的等等。同时还要阐述清楚下一阶段的方针目标是什么，也要求用数据的形式详细说明。

“每个考核周期，员工都需要将自己的目标与实际业绩以图表的形式显示出来，并详细解释自己为了完成这个目标采取了哪些措施、达成了什么样的效果，同时还要总结原因。” 徐可说。这种让员工充分参与的执行，也在一定程度上推动了考核的成功。

比如某考核，任捷有一个考核目标是“管理体制强化，创建有效率有活力、有观赏性的工作场所”，在考核的时候，主管要求任捷将目标与实际完成的业绩用一个图表的形式表示出来，并用一个清晰的箭头显示：取得了进步还是停滞不前，抑或是退步了。

在个人方针管理报告上，任捷需要注明自己采取了哪些实施措施来达成这个目标，目标达成的原因是什么，为什么有些实施措施没有达成预期效果等。哪些需要改进、哪些需要检讨、哪些需要认可„„这些都要在方针管理报告上一目了然。

“那一次我印象非常深刻，员工的伤害频率比同期要高，一个大大的向上的红箭头，表示我在这项工作方面做得不足，为此我做了大量的调研与总结。”任捷说。

如此，通过这种自上而下的执行文化，美能达保障了职能部门考核的执行。

第五篇：职能部门考核评定办法

职能部门绩效考核评定办法

第一章 总 则

第一条 目的：

为逐步建立公司职能部门绩效考核办法，完善工作计划的量化、跟踪、落实、总结和反馈机制，优化管理方式，促进沟通和协作，提升公司整体的工作效率，特制定本办法。

第二条 原则：

绩效考核坚持公平、公正、公开的原则，以提高部门绩效为导向，严格依据部门实际工作业绩和管理成效表现，进行定性、定量相结合的多角度考核。

第二章 考核组织管理

由人力资源部人员负责。其职责如下：

1、负责制订公司各职能部门员工季度考核管理办法；

2、审阅、评价职能部门季度工作绩效；

3、对考核过程中出现的违反考核办法的行为进行终裁；

4、对各项考核工作进行培训与指导，并为各职能部门提供相关咨询；

5、对考核过程、结果进行跟踪、监督与检查；

6、对各职能部门季度考核工作情况进行汇报；

7、组织实施考核，统计汇总部门考核评分结果，并严格保密；

8、建立考核档案等。

第三章 考核方法

考核时间：

考核为三个月，于七月一日前完成。

考核方式：

考核方式分：直属上级评鉴性考核、相关同级评估性考核、员工自我考评等几类。

1、直属上级考核：部门直属上级领导对下属职能部门员工的工作质量、工作效率、管理绩效、综合能力等给予评价；

2、相关同级评估性考核：人力资源部考核人员按照各职能部门岗位说明书

针对被考核者在工作中的成绩、态度、专业知识等方面给予评价；

3、员工自我考评：指员工针对自身在工作中完成的业务情况、在工作中学到的新知及工作经验予以总结和评价。

考核维度：

绩效考核维度是对被考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括任务绩效维度、管理绩效维度、周边绩效维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的职能部门、不同考核期间采用相同的考核维度、不同的测评指标。各项指标既相互独立，又兼顾彼此的关联性，整体上融合考核的理论要素：绩效、管理、创新。

1、任务绩效：体现部门月度、半、工作计划及对应职责完成的结果。根据各部门特点与集团公司发展目标，制订不同的任务绩效指标以及适当的重要性基数标准；

2、管理绩效：体现职能部门对部门职责、岗位管理职能的发挥；

3、周边绩效：体现集团各被考核职能部门团队协作精神的发挥。

第四章 指标评分：

考核指标均分为三个等级，按低、中、高三个等级进行评分。