第一篇：案例：耐克的人格化沟通艺术
耐克的人格化沟通艺术
背景
六十年代耐克公司创建之初，它还是一家规模甚小，随时都有可能倒闭的企业。早期广告侧重于产品的技术优势，因为当时品牌定位在正式体育选手市场。八十年代，耐克产品开始进入寻常百姓家(特别是青少年)。
突破
从1986年的耐克充气鞋垫广告开始，耐克公司不再一味宣传技术性能，而是迎合了刚刚出现的健身运动的变革之风，广告创意是由象征嬉皮士的甲壳虫乐队演奏《革命》，在反叛图新的旋律中，一群穿戴耐克的美国人沉醉在运动中„„耐克掌握了青少年厌恶说教与追星的特点，祭起“明星攻势”的法宝，相继与一些体育明星签约，在广告片“谁杀了兔子乔丹”中，几乎没有出现耐克产品的“身影”，只是用受人注目的飞人乔丹和兔子本尼演绎了一段故事。在一连串的消费者自我想像、对比中，迎合他们的自我意识，从“乔丹”意识到“热爱运动的我”，从“穿着耐克鞋的乔丹”联想到“穿着耐克鞋的我”„„
耐克公司在针对体育爱好者群体时，其沟通内容着意于：耐克和你一样是体育世界的“行家”，我们都知道体育界所发生的一切。棒球明星宝·乔丹后来因伤退出体坛，本来一脚踢开是商业社会的天经地义，耐克公司却继续与他合作拍广告，这引起了人们的共鸣：耐克与我们一样不会抛弃一个不幸的昔日英雄。又如，巴克利脾气火爆，常有出格之举，耐克公司在广告中并没有遮掩这些。一个真实的体育世界拉近了耐克与顾客们的距离，最终成为“知己”。
Nike不足廿岁，却超过了曾雄居市场的领导品牌阿迪达斯、飙马、锐步，被誉为是“近20年世界新创建的最成功的消费品公司”。
点评：
许多人认为耐克神话在于“明星攻势”，但事实并非如此，起到根本性作用的不是沟通的形式而是内容，是在广告中与消费者进行心与心的对话!
通常人有三格：体格、性格、风格，把商品视作平常人，耐克的人格化沟通艺术，其分析如下：
体格——其实不过是一种鞋而已
性格——热爱运动，崇拜明星，希望受人重视，思维活跃
风格——叛逆不羁充满梦想而又有血有肉的美国英雄形象，青少年文化的组成部分与身份象征
同质化大潮中，商品的体格甚至性格都可以克隆，但风格就不可以！站在人的角度去塑造产品“人格”，品牌往往成了一个梦，一个有钱就可以买得到的梦。
在美国，与成年人想拥有名牌跑车相映，约有高达七成的青少年的梦想便是有一双耐克鞋。
第二篇：耐克真实沟通之道
.耐克真实沟通之道
麻震敏
发布时间:2010-03-1
2耐克成为女性“最青睐的品牌”之首，之所以受到众多女性青睐，除了独到的营销策略以外，与其多年的女性市场培育分不开。
2009年9月，波士顿咨询集团高级合伙人迈克尔·西尔弗斯坦（Michael Silverstein）推出了新书——《女性想要更多》（Women Want More），该书被誉为针对营销人员夺取“世界最大且增长最快的市场”之指南。书中，西尔弗斯坦和他的同事询问了22个国家里的12000名女性她们“最青睐的品牌”，被提及次数最多的品牌依次是：耐克、苹果、索尼、香蕉共和国（Banana Republic）及其零售商姐妹公司Gap等。耐克、苹果等人气品牌之所以受欢迎，是因为它们的广告都清楚且直接，即便它们的产品很复杂。
耐克之所以被众多女性所青睐，除了独到的营销策略以外，与其多年的女性市场培育是分不开的。从2000年成立全球女鞋部，专门负责女性运动服和运动鞋项目以来，耐克一直致力于通过创新、产品、沟通与女性消费者们建立良好、坚固的关系。
真实需求洞察
Train to be Stronger
2009年1月，耐克在亚太地区发起了一项名为“Be Transformed我的蜕变” 的推广活动，通过开展一系列的互动活动和广告宣传，包括耐克训练营和动感瑜伽，让年轻女性通过体育锻炼找到更加健康和自信的“自己”去面对生活。Nike Women的目标消费群体是17～24岁的年轻女性，在中国市场，这一消费群体具有一些共同的特征：青春活力，思维活跃，希望受人重视，想象力丰富并充满梦想。她们中的大多数是在校大学生，学业繁忙，压力大；她们多数是独生子女，渴望更多朋友间真诚的分享和交流。
“耐克整个女性健身计划的概念核心是Train to be Stronger，如何通过市场营销、通过消费者语言来表达出这个
..理念，是耐克一直在探寻的问题。亚洲女性虽然在形体上有一定的优势，对于通过训练来塑造形体的需求相对来说不是很高。但适量的体育运动或训练课程的安排，确实对女性的身心大有裨益。那么，如何挖掘这一部分人的需求，如何培养她们在这个问题上的重视程度，如何让她们通过参与互动，真正领略到运动的好处，从运动中挖掘出对生活的激情，这是我们面临的挑战。” Brenda Wu（吴欢伦），耐克数字媒体规划经理对《成功营销》记者介绍说。
多年来，耐克一直通过概念的引导和情感的诉求，为目标消费者提供一个沟通的桥梁。“从消费者最深层次的需求出发，通过各种形式，让品牌以她们熟悉的方式进行真实沟通。她们不仅能够主动积极地参与到活动中来，更能参与到品牌的对话中，分享真实感受。”
整个耐克2009年“Be Transformed我的蜕变”品牌推广活动，包括平面广告、电视广告、网络广告、手机广告、户外广告以及店内广告等多种媒介形式，旨在将“蜕变”的概念传播到整个亚太地区。其系列视频广告，分别演绎了亚太区六位女性在运动中“蜕变”成为卡通女超人的奇妙经历，整个故事采用真人演绎和动画结合的独特表现方式，用不同的动画风格体现出不同的主题特色，深受广大年轻女性消费者的喜欢，很多人通过各种形式和渠道，加入到了“蜕变”的队伍中来。耐克通过深刻挖掘目标消费者需求，与目标消费者实现了情感上和行为上的真实沟通，让消费者通过体育运动重新认识自己，提高自己，感受“蜕变”。
借力腾讯平台360度沟通
准确地把握了品牌核心传播点，那么，对于耐克来说，如何通过有效的传播平台把品牌精神通过各种接触点传达给目标消费者，并吸引目标消费者行动起来，达成品牌的互动？
“我们的消费者通常很活跃、非常具有创造性，她们经常带给我一些意想不到的惊喜。我们一直在寻找她们喜欢且熟悉的平台，通过这些平台，让我们的消费者与我们的品牌主张准确对接。”而腾讯凭借独有的多产品营销平台和高契合度的目标人群，成为耐克此次“Be Transformed 我的蜕变”网络推广项目的最佳搭档之一。
“腾讯不仅有很强势的IM和内容支持，更有游戏类产品和线下线上整合优势。”Nike Women“蜕变”项目，首度联合腾讯旗下的音乐舞蹈类网游“QQ炫舞”，推出了Nike Women系列运动服饰的虚拟形象，将运动服饰和时尚游戏完美结合在一起，倡导年轻人群中的新流行，并合作推出了“我的蜕变”QQ 秀搭配大赛，让消费者利用Nike的产品进行多种可能的混搭，并以网络人气决出胜负。充分利用腾讯进行跨平台立体推广，全面覆盖目标受众。
这种以QQ娱乐游戏为载体的植入式营销，其最大的好处在于，不是将信息强推荐给消费者，而是吸引消费者参与并使她们主动谈论品牌信息和体验，从情感上打动消费者，使其像病毒一样传播和扩散，获得强大的传播影响力。
此次推广还重点整合了QQ空间的SNS机制。前期通过QQ空间组织线下53所高校赛区，掀起了全国范围内的“我的蜕变”校园女子舞蹈大赛的活动，并创建53个专属空间，为所有参与选手提供展示平台；后期的Nike训练营项目通过QQ空间2.0版本展示训练视频，吸引广大用户观看和转载，并为参与用户提供虚拟奖品和耐克品牌实物奖品，整个基于QQ空间的活动趣味性高，参与门槛低，引爆用户参与热度；耐克同时联合腾讯，增加了一系列后期延续性的活动，保持了用户的可参与性和持续活跃度。体验者通过网络社区的口碑营销带动更多潜在用户关注，通过SNS机制达成品牌信息传播的最大化。线上品牌体验和游戏带动好友之间互动，线下参与耐克健身训练活动，真实加入品牌对话和建设。真实多赢效果
“我们的最大目标，在于培育运动品牌这个大市场，让我们的消费者通过我们的品牌传播活动，真实地受益。至于是否能够直接拉动销售，虽然活动期间销售额确实有一个明显的提升，但这不是我们进行品牌营销的终极目的。”Brenda Wu 在谈及活动效果的时候，回答得很坦然。
可以看出，2009年耐克与腾讯的合作达到了理想的效果。耐克通过腾讯平台，真实地传达了品牌理念，与目标消费者进行了真诚的沟通，倾听到了来自消费者的真实声音；而腾讯通过与耐克合作的机会，尝试了更多创新的营销方式，包括此后Nike Women动感瑜伽和耐克训练营项目中，在腾讯IM中更多地融入和传播耐克品牌元素，得到了很多消费者的喜爱；消费者通过参与品牌活动，切实享受到体育健身对身心健康带来的益处。
《成功营销》2010年第2期
第三篇：领导的沟通艺术案例一
《领导的沟通艺术》案例
【案例一】
上下级沟通案例分析
沟通，对苏宁人来说是一个熟悉的词，在日常的工作当中我们常常提到沟通，也经常进行着沟通，沟通在苏宁的日常工作中起着至关重要的作用。体系与体系之间需要沟通，部门与部门之间需要沟通，领导与下属之间需要沟通，平级同事之间需要沟通。但是我们应该怎样去沟通，下面我们通过工作中的几个案例来重点讨论上下级之间的沟通。
案例一：A部门每天早上召开晨会，每位员工汇报前日的工作进展情况及本日的工作计划，部门负责人再对重点工作进行强调和布置。X员工是一名工作积极性高、计划性强、工作效率高的员工，汇报工作时条理清理，且能将工作中遇到的困难及时反馈给领导，寻求解决的方案；Y员工相对内向，工作认真负责，属于埋头苦干型的员工。汇报工作时非常简洁，只是将简单的工作项目进行罗列，因为他认为自己的事情应该自己做，不应该麻烦领导或同事，工作中遇到难题不敢提出来，导致某些工作进度缓慢。A部门在有晋升机会时，部门负责人会毫不犹豫地推荐了X员工。
晨会是苏宁的传统会议之一，也是工作中沟通的一个重要时机。一方面部门负责人需要了解部门内员工的工作进度，另一方式也是部门员工向部门负责人和部门其他同事进行工作沟通的机会。案例中的A员工懂得与领导沟通，及时反馈和解决问题，得到部门负责人的重用。而Y员工虽然付出努力，但是不了解沟通的重要性和沟通的技巧，丧失了晋升的机会。由此我们应该思考，作为下属应如何与上级进行沟通：
1、主动汇报自己的工作进展，通过邮件、腾讯通，让上级知道你在干什么；
2、清晰明确自己的工作项目，对上级的询问有问必答，让上级放心；
3、工作中遇到自己解决不了的困难时，及时向上级汇报，寻求解决方案。
4、在接受新任务时，不要抱怨，如有困难应主动与上级沟通。
案例二：某部门B员工为公司1200新员工，通过试用期后被安排在一个自己并不喜欢的部门，当然在从事的工作上效率得不到提升，无法在工作中找寻乐趣，导致在工作状态不佳。通过半个月的接触，思想上产生了动荡，认为公司没有按照自己的特长安排合适的工作，自身也无法在现有的工作上有较好的表现，处于迷茫，找寻不到目标，也不清楚自己怎么摆脱这种恶性循环。部门领导感受到A员工的不佳状态后，主动找其谈话沟通，为A员工消除困惑，帮助其在工作找寻目标，使其适应现有的工作环境。A员工在与领导沟通结束后，逐渐适应工作环境，思想上不再迷茫，也慢慢地在工作中发掘兴趣，从而提高工作效率。本案例中部门负责人发现员工的思想动态，主动与下属进行沟通，及时端正员工的思想，提高员工的工作积极性。由此可见，上级主动与下级沟通也至关重要。在员工有思想动荡、对工作迷惘的关键时期给予指导和分析，不仅在工作上给与指导，在生活上给予关怀。苏宁人提倡“同事重于亲朋”，正是体现同事之间互相关心互相帮助的品质，作为部门负责无论在工作上还是生活上都要主动与下属沟通，那么上级在沟通时
1需要注意哪些呢?
1、率先表明自己的看法
当有难题要应付时，下属都盯着上级，如不及时阐明态度和做法的话，下属会怀疑上级的能力。同样，要想和部下打成一片的话，必须先放下“架子”，不要高高在上而要有适宜的言行举止。
2、“揭人不揭短”
批人不揭“皮”。现场人多，即使下属做的不对，如果当着大家的面训斥下属的话，会深深挫伤其自尊心，认为你不再信任他，从而产生极大的抵触情绪。所以，夸奖要在人多的场合，批评要单独谈话，尤其是点名道姓的训斥，更要尽量避免。
3、次数少不如多，沟通浅不如深
多交流，频繁短时间地和下属沟通，清楚地了解下属的工作状态，深入进行沟通，了解下属的真实想法。沟通是相互的，沟通的目的是双方达到共鸣，朝着共同的目标努力。上下级之间的沟通顺畅不仅可以大大的提高工作效率，更能创造良好的团队氛围。
【案例二】
如何进行下属的批评
“小王，你到我办公室来一趟！”店长“啪”的一声挂了电话，让刚刚和同事还有说有笑的黒电督导小王一下子心惊胆战，硬着头皮走进了店长办公室。
“你这个月的销售成绩怎么这么差啊，完成率才50%？你看看人家小邓，刚来两个月的工夫业绩就飚到本月第一名。你以为我能让你拿这么多的工资，我就不能让别人拿的比你更高？再这样下去，你这个销售冠军还能坐多久？” 还没等小王开口，坐在办公司的店长就一顿连环珠炮般的轰炸，顺便把一叠厚厚的报表扔在小王面前。
“店长，我„„我有我的解释。”小王本想趁这个机会就此事与店长正面沟通。
“你别说了，你回去好好反省吧。我再给你一个月的机会，要是下个月你的销量还不能提升，就换人。好了，你先出去吧。”店长不耐烦的摆手示意欲言又止的小王出去。
满脸委屈的小王无奈的走出店长办公室，越回想店长那咄咄逼人的架势，心里就窝火得厉害。自己从开店到现在一直风雨无阻、任劳任怨的跑小区、拓展业务，拓展了店面近30%的现有销售额。这个月小王被店长新分到黒电柜组，销量不好，但与前期相比正以10%的速度扩充。再加上本月由于采购部门发货不及时，有很多顾客要求退货，而小邓是新员工，一开始被安排到空调柜组，现在正值空调旺季、空调销售火爆、形势大好，自然丰收在即。小王心里觉得店长只看数字，不问事实，心里委屈也是理所当然的。
从店长和小王的这段对话来看，店长始终没有把握好批评的尺度，而是站在一个家长式的角度，指手画
脚，态度蛮横，不容下属解释就以纯粹的业绩量来形成上级对下属的评价。这种强硬的、不容辩驳的工作作风属于独裁式管理，意即以自我为中心，个人权威性强，一票否决的评价和考核模式。在开展批评前，要先摆正自己的心态。从法律上说，我们人人都是平等的，没有地位高低、身份贵贱之分。切忌张口闭口来句“你怎么搞的？”、“你这么差劲怎么能„„”等等之类有伤下属自尊的话来打响批评的第一炮。工作的失误有可能是他本人一时疏忽大意，也有可能是不可抗拒的外力所致。注意，开展批评时，只对事不对人，切忌对下属进行人身攻击，也不可将其以往工作中出现的错误集中起来，一齐兴师讨伐。面谈时最好是以会客的方式来接待犯错误的下属，而不是让下属坐在你的对面，一张桌子横在中间的审判式。会客式面谈既能缓解下属紧张的心理，又避免了过于严肃、政治化的面谈气氛。有些原因下属有所顾及并不一定会和盘托出，这时你就要运用语言和沟通技巧，循循善诱。双方坦诚布公的交流，更有利于解决问题。永远不要以谈判或审判这种错误的方式来面对你的下属，这样只会招致他的反感，不但不能吸收你的观点，反而更容易成为一只自甘堕落的破罐子。批评的重点在于评，而不是批。即使是面对犯了严重错误的下属，你大发雷霆，把他赶走了，泄了心头之恨，也不可能挽回已经造成的结果和损失。如果是你特别相中的爱才，你就更加恨铁不成钢，让他收拾铺盖走人，又于心不忍，不给他点教训，自己心有不甘。俗话说，金无足赤，人无完人。世界上不存在完美无缺的人，所以在对待下属的错误时，要先缓解自己心中的怨愤，尽量不要把过分激昂的情绪带到面谈中去。一个精明能干的领导对下属的平时表现和工作绩效了如指掌，在心里早就把这些下属的斤斤两两掂个八九不离十的，这种“评”就是下属在你心中分量的体现。面谈中可能存在双方争执不下的情况，不要以为下属在你面前申辩就是狂妄、目中无人的表现。抛弃自己的成见、学会倾听，耐心倾听他的解释，再作客观的评价。适当的时候不妨把自己置身下属的工作场景和工作角色中去，并思考如果我是他，我会怎么做？如果我身处他的环境，我会不会有能力扭转局面？必要时也要善于作自我批评，这样既不损害下属对企业对你的忠诚度，又于无形中增强了企业的内部凝聚力。批评教育面谈最好能以双方达成共识的友好方式终结，找到问题的症结和根源，并着手策划拯救性方案，于最低程度分解错误形成的张力和负面效应。经常看到下属从领导办公室出来都是一副垂头丧气哀莫大于心死的样子。这样的领导在乎的是错误的责任由谁来承担，往往下属挨批之后，结果也就不了了之。可见这样的面谈都是失败的，不能称之为建设性面谈，不具有可取性，同样也警示不了后人。
我们不能单纯的认为批评的目的就是为了追究犯错误者的责任，它的真正目的在于教育下属今后不再犯如此类似的错误，并且尽力改善错误对目前工作形成影响的现状。错误是人们自身经验累积和职业成熟的必经过程，没有人不犯错误而取得卓越的成功。所以身为管理者的我们不要忌讳下属所犯的种种错误，不要恼怒这些错误所带来的麻烦和困境，更不要把批评建立在毫无意义的责任担当上，这样只会一错再错。
【案例三】
如何更好地实现上下级之间的沟通
背景：
H部门是S公司里的职能部门，共有8名员工。小王是其中一名。目前是夏季，S公司进入了销售旺季，工作量激增，C部门是S公司的前线部门，受业务量影响近期紧缺人手，但招聘一个新员工需要一段时间，所谓远水救不了近火，C部门的部门负责人于是向H部门的A经理提出了从他的部门借调一名人手的建议，最终两个部门负责人决定让小王去C部门增援一段时间。
任务：
目前摆在H部门A经理面前的任务就是，让小王去C部门增援已经成为既定的事情，如何与小王进行有效的沟通，一方面让他觉得公司是出于尊重他的角度在征求他的意见，另一方面也让他能够以较好的心态去接受这个增援任务。
提问：
如果你是A经理，你将会如何开展这次沟通？
解决过程：
下午，A经理把小王叫进会议室，小王最近的工作量也不小，对于经理临时找他，也是一头雾水，没有多想，A经理对小王说：“小王，是这样的，目前C部门的工作量很大，你也是知道的吧？”。小王点头，说：“我听说他们部门好多员工每天都要工作到晚上10点，有的还工作到12点呢。”A经理说，“是这样的，我和C部门的领导商量了一下，想要从我们部门借调1个人过去，你当初进公司时在他们部门轮岗时就表现很好，给C部门的领导留下了好印象，同时你对他们部门的工作比较熟悉，所以我们的意思是征求你的意见，你愿意过去增援一段时间吗？”小王听了，顿时觉得有点头大，但是又不好意思直接拒绝领导，问到：“现在我手上的工作也很多，那我走了工作怎么办呢”，A经理笑道：“我知道你很敬业，而且你的工作量确实很大，所以你过去以后，你的一部分工作由我来做，另外一部分分给其它同事。我这次也是忍痛割爱之举，要知道，你走了以后，我们部门每个人的工作量都增大了，所以你也尽可以放心，我会督促招聘那边的进度，尽快招进新人区C部门，这样你就可以回来了，我保证，这个周期一定控制在2-3周内。”
其实小王的心理仍然不太乐意，但是看经理已经把事情安排得很周到，而且承诺了借调周期，也不好反驳，内心开始有一些动摇，只得沉默。A经理看出了小王的心思，说道：“小王，你是公司的老员工了，进公司以后工作表现一直很好，也是我的得力助手，我想你心里应该清楚，作为一个部门负责人，为什么选择你去而不是其他人，因为我认为你除了在业务方面对C部门比较熟悉外，你的敬业态度也是最能代表我们部门的风格的。出于这些综合考虑，我认为你现在的工作就相当于是救火大使，职业化的标准，不是只局限在岗位上，而是时刻以公司的大局为重，做出最符合公司利益的选择。我希望你去到C部门以后，代表的不仅仅是你个人，而是我们整个部门，是亲善大使，你的工作要是做好了，以后我们部门和C部门的合作就会更顺畅。”
小王听出了虽然A经理的口气很温和，但是态度十分坚定，这个时候A经理最后说：“你去这一趟，我相信你可以做得很好，这一笔我会记录在你的档案里，配合公司做出这样的决定是值得称赞的，放心，对你的职业生涯发展绝对也是一个亮点，因为你用自己的实际行动证明了你的眼界和融入。”
小王听罢，综合考虑，觉得此行不再是单纯的借调，而是对自己对公司都有益处，于是郑重对A经理承诺，“我一定会做好自己分内的工作，无论是在哪个岗位上。”
小王离开部门前，A经理在部门内给小王组织了一场小型的欢送会。2周后，A经理按照先前的承诺，招到了新员工，小王如期归来。
提问：
从以上的案例过程中，你觉得A经理在哪些方面做得妥当，而如果是你，你觉得在哪些方面还可以改进完善？
提示：
有效沟通的主要原则有：
第一是态度正确，和颜悦色，两个人坐下来把问题摊开来心平气和地说明白讲清楚；没有人会喜欢一开场就是一顿劈头盖脑的臭骂，即使对方是你的下属。
第二是目的正确，沟通的最终目的是大家达成共识，把事情做好，而不仅仅是为了某个人的个人利益。沟通的过程中要展示你的诚意，而“双赢”的局面就是推动沟通有效进行的最好工具。
第四篇：耐克血汗工厂案例原文
总部设在俄勒冈州比佛顿市的耐Nike公司是生产运动鞋和服装的主要厂家。公司的年销售额达120多亿美元，其中有一半以上来自美国以外的国家和地区。Nike公司创建于1964年，有普华永道会计师事务所的一位注册会计师Phil Knight和一名大学田径队教练Bill Bowerman每个人出自500美元共同创办。1971年，这家最初叫做蓝带体育用品公司的企业改名为Nike，并把“swoosh”座位公司的表示，一边在全球范围内形成统一标示。该标志最初是公司花费35美元请一名大学生设计的。之后，Nike公司通过设计和推销深受大众喜爱的诸如“飞人乔丹”等最畅销的运动鞋产品而取得巨大地成功。
Nike公司在美国并没有生产线，它通过转包商在中国、印尼、越南等亚洲国家生产运动鞋和服装，然后再销售到美国及国际市场上。在Nike公司拥有生产线的那些亚洲国家，与美国相比，其工资成本非常低廉。在亚洲的这些工厂里。工人的小时工资不到1美元，而在美国本土的小时工资则达到20美元。此外，这些国家的工人经常在条件简陋和不安全的环境里工作，他们的权益的不到很好的保障。显然，这些亚洲国家希望通过将引进Nike这类的公司来促进紧急发展，从而提高本国人民的生活水平。然而，Nike进来遭到了广泛的piping，主要因为公司已如此低廉的价格（在批评人士看来，简直可以忽略不计）雇佣工人并且提供的工作环境又如此糟糕。
起初，Nike公司否认关于Nike剥削工人的指责并给予了回击，但后来，公司开始检查其海外工厂的用工行为并进行评级以改善劳工标准。Nike公司还同意无利害关系的社会团体对其进行随机检查。
讨论问题
1.考虑到东道国对就业机会的需要，你认为对耐克公司的批评公平吗？
2.你认为Nike的经营者还可以采取哪些不同的方法来避免人们对其海外工厂剥削工人的颇具敏感性的指责？
3.公司在做投资决策时需要考虑所谓的公司社会责任吗？
第五篇：管理沟通与谈判艺术案例-6
管理沟通与谈判艺术案例（6）
可口可乐及其欧洲污染危机
可口可乐公司的首席执行官道格·艾夫斯特电话感谢了詹姆斯·伯克。1999年6月18日，道格·艾夫斯特试图改革他的沟通策略。欧洲爆发出可口可乐污染事件已经过去四周了。艾夫斯特致电伯克商讨怎样才能挽回可口可乐公司的名誉和信誉。伯克是强生公司(Johnson＆Johnson)的前任CEO，曾成功地解决了20世纪80年代的扑热息痛(Tylen01)事件。艾夫斯特希望还能有机会弥补可口可乐公司与欧洲消费者之间的关系。欧洲危机中的关键事件
1999年5月至6月间，欧洲成千上万的消费者在饮用可口可乐产品后都出现了一些病症。在这起最大的可口可乐回收事件中，可口可乐的产品包括可乐(Cok，)、软饮料、芬达和雪碧从比利时、法国、卢森堡、荷兰和德国的货架上撤了下来。下面是按时间排列的从1999年5月中旬到六月底发生的具体事件。
5月12日：比利时的一家酒吧向比利时卫生部和可口可乐公司报告四个人喝了可口可乐产品后出现病症。同一批生产的可乐的样品已被送到比利时一个政府认证的实验室去化验。但却毫无结果，并未发现有毒物质。这次事件没有被广泛报道，也没有向公众发布安全警告。
6月8日：据比利时Bornem市的一名学生称喝了可口可乐之后有眩晕、恶心和其他一些症状。在接下来的24小时内有42人被送入医院。
6月10日：比利时的布鲁日的8个孩子饮用可乐和芬达之后被送入医院。
6月11日：德国卫生部通知可口可乐公司的行政人员就此事召开会议。而此时比利
*本案例是在詹姆斯·奥罗克副教授的指导厂，由助手汉纳·史密斯和安妮·费汉等编写而成，其主要目的不是为了说明在某一特定的管理实务中应该如何操作和处理才比较恰当，而是为了有助于学生的课堂讨论而写。案例中的资料来自于公共资源或者是各相关公司和企业内部主管和职员的合作。
版权归尤金·D．范宁商务沟通中心所有，未经许可，任何个人或单位不得以任何形式——电子版、影印版或其他方式——对本部分内容进行转载，违者必究。
时Harelbeke市又有13个孩子被送入医院。
6月12日～14日：比利时政府为可口可乐产品的健康投诉开通了一条电话热线，并且收到了200多个投诉电话。
6月14日：Lochristi市有42个孩子被送入医院，比利时政府下令禁止所有可口可乐产品在市场上销售。并且暂停了安特卫普(Antweip)和根特(Ghent)瓶装工厂的生产。
6月15日：比利时科特克市(Kortrijk)报道有8个孩子生病。卢森堡宣布禁售可口可乐产品。法国卫生当局关闭了可口可乐在敦克尔克(Dunkink)的一个瓶装工厂。荷兰禁售从比利时运来的所有可口可乐产品。可口可乐公司在布鲁塞尔召开了一个新闻发布会，对事件的原因做出解释。
6月16日：德国禁售在敦克尔克工厂生产的可口可乐产品。可口可乐公司第一次以道格·艾夫斯特的名义用书面形式向欧洲消费者道歉。德国政府清空了货架上的所有可口可乐产品。
6月17日：比利时对可口可乐产品的禁令放松了，但不包括自动售货机里的可口可乐产品。
6月18日：可口可乐公司的总裁兼首席执行官道格·艾夫斯特赶到比利时处理此次事件。
随着比利时和法国政府的一致反对，可口可乐公司的销售额和名誉在这两国之外也受到重创。这两个国家对产品的禁令颁布之后，荷兰和卢森堡也开始限制可口可乐产品的销售。也有报道说沙特阿拉伯和德国已经禁止进口在比利时生产的所有可口可乐饮料。西班牙政府也因污染事件而停止了比利时的瓶装可口可乐和其他牌子饮料的进口。
甚至中非共和国的卫生部长也对这一问题表明了立场，表示出于健康考虑，他们国家的市民要等到进一步的通知才能继续饮用可口可乐。《瑞典日报》6月16日的大标题为“200人因可口可乐中毒”。一家意大利报纸的头版头条报道：“横越欧洲的警报——可口可乐产品。”《华尔街时报》的记者詹姆斯·哈格蒂和埃米·巴雷特描述了世界范围内危机消息的快速传播：“在电子时代，在国际市场危机中，可口可乐成为了一个惨痛的教训，没有哪家企业比可口可乐更能创造出风靡世界的迷人形象。而现在可口可乐认识到，一种形象可以在瞬间就轰然倒塌。
问题的起源
此次污染有两个来源：用来运送产品的木垫上喷有杀真菌剂和被污染的二氧化碳。在比利时，被污染的二氧化碳进入了灌瓶机内。公司不能确定当灌瓶机收到二氧化碳时，是已经被污染了的，还是在瓶子中被污染的。在《华尔街时报》的记者安东·阿蒙的访谈中，可口可乐的专家称：“工厂没有收到来自气体供应者的证明书，这与可乐的装瓶程序相反。这个气体提供者便是瑞典燃气协会。证明书是为二氧化碳的纯度提供证明担保的。”一个可口可乐的发言人证实这个陈述并承认公司从来未在安特卫普工厂测定过二氧化碳的纯度，主要的质量控制程序都没执行。
在法国敦克尔克的可口可乐的瓶装处，工厂收到了喷洒过杀真菌剂的木垫，且散发着化学气味。可口可乐的发言人珍妮弗·麦科勒姆将这种物质称为氯甲苯酚(PCMC)——一种普遍存在于朽木和干净水果中的化学物质。据环境化学数据和信息网络(ECDIN)称，PCMC能够通过皮肤吸收，引起红肿、灼烧感和皮肤烧伤。如果被吸入胃内，能引起咳嗽、咽痛、呼吸短促、头痛、头晕、恶心呕吐、神志不清等症状，并且可能对中枢神经系统及肝肾造成影响。这些严重症状可由大剂量或长期暴露于这种化学物质中导致。
“可口可乐”称这种物质被喷在了大约800块用来运送瓶罐的木板上，这些铁罐产于敦克尔克，运往比利时。而这些木板的提供者据说是荷兰一家公司，但遭到了这家公司的否认。这种污染的气味被认定是导致头痛、恶心等症状的原因。
比利时圣约翰诊所的医学博士雨果·博廷克是首次看到可口可乐污染案病人的内科医生之一，在一次采访中雨果称：“这些感染者是按头痛、头晕、恶心和肌肉收缩等症状来治疗的。”他补充道：“病人有些呕吐，但是没有发热状况。” 公司简介
可口可乐公司是全球软饮料公司的领先企业，其总店设在美国佐治亚州的亚特兰大市，全球员工近3万人。糖浆、浓缩饮料是可口可乐饮料的基础，公司的主要商标和160多个其他软饮料商标被全球200个国家的子公司所使用。大约70％的销售量和80％的利润来源于美国之外。欧洲市场的利润占总公司年收入(1 800万美元)的26％，可口可乐占有欧洲软饮料市场49％的市场份额，而百事可乐仅占5％。
曰口曰乐的远景目标
我们通过建立一个企业来增强可口可乐公司的品牌，为股东创造利润。这也是我们的最终承诺。
作为世界上最大的饮料公司，我们使世界充满活力。我们做到这一点是通过制造优质的碳酸和非碳酸软饮料。我们通过不含酒精的有益饮料来为公司创造利益，为我们的装瓶厂，我们的顾客，我们的股东和一直以来的合作伙伴创造价值。
在创造价值的过程中，我们的成败都是基于自己的实力，作为知名企业我们有以下资产：
1．可口可乐，世界最知名的品牌，以及其他高名誉的品牌。
2．全世界最有影响力和分布最广泛的销售体系。
3．满意的顾客，从他们那儿我们获得利润。
4．我们的员工，能够对建立这项企业最终负责的人。
5．我们的丰富资源，必须进行有效的配置。
6．我们在饮料企业及普通的世界企业中特定的全球领先地位。
此外，可口可乐一直热心于公益事业。公司良好的声望来源于慈善捐助、志愿员工、技术协助及其他上千万的世界团体的支持。可口可乐基金及其慈善团队在90年代为世界上400多家中学及大学的导师制和奖学金工程提供了1亿多美元的赞助。而在地方上，可口可乐的子公司和销售公司，也一直赞助着社会的各项活动。从帮助俄罗斯的艺术事业，到支持中国和菲律宾偏远地区教育，再到在津巴布韦大学创建企业管理学，这一切都是可口可乐活跃形象的印证。
公司一直坚信，诚实与正直永远都是公司最坚固最永久的基石。他们认为一个有影响力的企业在任何情况下都应该严格执行最高道德标准。可口可乐的管理
1984年到1997年，罗伯特·戈伊朱塔管理下的可口可乐公司一直如顺水行舟，在他做首席执行官(CEO)的13年里，公司从一个仅在亚特兰大地区发展的小公司发展为一个在世界范围内连锁的跨国大公司。舆论家及公司雇员都因此而将罗伯特·戈伊朱塔视为“上帝”。1997年，在罗伯特·戈伊朱塔因肺癌去世后，道格·艾夫斯特成为继戈伊朱塔之后的CEO。艾夫斯特1979年受雇于公司，曾经担任戈伊朱塔的金融策划和首要执行人员，从这一点讲，这次人事过渡似乎顺理成章，无可挑剔。
艾夫斯特是一个超乎理性的领导者，一旦认准目标轻易不会改变，被称为“牛脾气”式的管理。公司一位财务负责人詹姆斯·切斯纳特形容道格·艾夫斯特是一个可怕的理性领导者，他说：“道格·艾夫斯特总认为一切都该在顺其自然的轨道运行，并且总是使公司朝他可认定的方向发展”，道格·艾夫斯特近期的注意力集中在为拓展欧洲市场而进行的两项兼并方案上，即法国的橙汁公司(Orangina)和吉百利史威士股份有限公司(Cadbury Schweppes)。但是，这两项方案却遭到了许多人特别是欧洲人的指责。
一篇发表在《未来》杂志第7期上的文章对这一方案做出了如下评述：“可口可乐之傲慢的、急于求成的，而又过：于强烈的兼并方式，正是道格·艾夫斯特本人性格特点的真实体现，但这种方式是不可行的。另一些多年分析可口可乐的人士指出，如果公司还在戈伊朱塔的管理之下，那么，欧洲的反应不会像现在这样强烈。
可口可乐公司的最大优势就是利用本地化的管理方式来进行全球式的销售，其核心是瓶装系统。除了少数几家例外，其他的瓶装厂都归所在地区的个体商人拥有和运营。这些商人与公司签有协议：他们有销售可口可乐公司产品的权利，这种在不同地区和不同条件下的包装图案和销售活动都要求最高的产品质量和统一标准。可口可乐集团管理着欧洲大部分的瓶装厂，其中可口可乐公司控制着集团40％的股份。
比利时的可口可乐：可口可乐进入比利时是在1927年，比利时是可口可乐产品总销售量前20位的国家之一。当前在比利时的可口可乐公司雇佣着近2000人并维持着该国3000个饭店、超市和其他消费部门的可乐消费。
法国的可口可乐：可口可乐进入法国是在1933年，自从在1966年的年销售额超过过去8年总销售额的两倍开始，可口可乐就成了法国的头号软饮料。法国的可口可乐公司雇员中大约有1000个是从当地招聘的，并从1989年已开始投入30多亿法郎支援当地经济建设。如今，法国消费者平均每人每年要消费88瓶可口可乐。
牵涉到的外部因素
在1999年的5～6月间，客观地说，根据当时的社会和政治环境，可口可乐低估了欧洲消费者对于食物污染的敏感度。3年前发生过的疯牛病曾引起了消费者慌乱，如今，在比利时，可口可乐事件引出了一个新的对于猪肉和家禽屠宰的政府禁令。6月初，在一艘满载肉的货船中又发现了致癌物质，据说最初是来源于家禽的喂养。这项丑闻迫使比利时首相兼卫生部长琼卢克·达黑尼引咎辞职。比利时政府面临着6月13日大选，所以必须要确保政治环境的稳定。
在可口可乐危机的威胁下，欧洲各政府竭力维护他们的名誉，在污染方面采取了一系列措施。一直以来，消费者都认为可口可乐是异常完美的，不可能和污染相联系。
此次危机与欧洲其他的食品危机具有相似之处，除此之外，它还发生在欧洲委员会正好对可口可乐产品存有不好印象的时候。早在1999年，可口可乐公司便制定计划在全球范围内收购吉百利史威士股份有限公司，欧洲委员会对此予以回绝，认为可口可乐已经过度地垄断，当时，公司被迫对其申请计划重新修改。可口可乐的回应
在可口可乐产品回收的同时，欧洲报道了249例与可口可乐产品相关的病例。这些病例主要发生在比利时，约1 500万箱可乐产品被查禁，直接损失估计达1．03亿美元。可口可乐的管理层在几天后才采取措施。由于把问题看的比较轻微，直到一周多后公司才首次公开报道病症并对消费者致歉。公司决策层一直到6月18日，也就是第一次事件报道10天后才到达比利时。
在5月12号事件中，许多消费者在饮用可口可乐后出现了相同的病症，公司却一直对此事漠不关心，这正体现了可口可乐对待此次危机不积极的态度。6月初，一系列类似事件被报道，艾夫斯特自始至终都保持沉默，至少在公开场合是这样的。他承认6月11日，就在疾病**第一次被披露后不久，他正好在可口可乐公司的巴黎办公室，并且私下了解了一下相关情况。艾夫斯特和比利时可乐公司的经理们把这次问题归于一批差的碳酸钙，且称“几乎算不上是健康上的危险”。第二天艾夫斯特按计划登机回到了亚特兰大。
6月14日，比利时政府命令停止销售所有可口可乐产品及在安特卫普和根特的装瓶生产。政府采取措施的步伐要远远快于可口可乐的管理部门。6月15日可口可乐公司在亚特兰大发表言论驳斥有关污染的问题。6月16日，艾夫斯特以自己名义发表言论表达歉意，但他把具体的处理措施留给了公司发言人和可口可乐集团。
6月18日，艾夫斯特意识到这次危机的影响之大，第一次回到比利时来处理危机。这个举动是明智的。当时报道的事件已增至200多例。可口可乐的决策人员一直对媒体避而不见，但后来又称他们的逃避是比利时卫生部部长所要求的，目的是此次危机最好不要公开解决。下一步措施
许多人批评艾夫斯特的性格“太理性”，一开始仅把欧洲污染问题看作是一次“危机”。媒体责备他缺乏责任心，没有一定的健康标准。考虑到公司反应滞后，已经丧失了许多宝贵时间，下一步应该怎么办?可口可乐在确定沟通策略时应该考虑到哪些利益相关者?可口可乐如何努力才能重树声誉且恢复在欧洲顾客中的信誉? 资料来源
“欧洲可口可乐危机的根源恶化”
《华尔街时报》
2000年4月2日A—21
“经过短期的倒挂，艾夫斯特终于要退休了”
《华尔街时报》
1999年12月7日B—1，B-4
“经测试，可口可乐是安全的”
《纽约时报》
1999年10月26日C1
“比利时儿童送进医院，可口可乐的安全性重新提上日程”
《华尔街时报》
2000年10月25日A-4
“欧洲方面质疑可口可乐扩张”
《纽约时报》
2000年8月18日C-4
“欧洲警告可口可乐公司禁用折扣方式促销”
《华尔街时报》
1999年7月23日A5
“百事质疑可口可乐”
《纽约时报》
1999年7月23日C-4
“可口可乐瓶装商称销量下滑”
《纽约时报》
1999年7月14日C-3
“回收导致可口可乐瓶装商1．03亿美元的经济损失”
《纽约时报》
1999年7月13日
“可口可乐售货机重新开放”
《新闻纵横》
1999年7月8日
“发现病菌后，可口可乐在波兰实行回收”1999年7月3日
“可口可乐的艰难时光”
《命运》
1999年7月19日
“可口可乐艰难的一年”
《南本德市指南》
1999年7月1日
“危机管理中可口可乐应吸取的教训”
《商业周刊》
1999年7月5日
“可口可乐在欧洲销量预计下降1％一2％”
《纽约时报》
1999年7月1日
“可口可乐售货机里的声音”
《华尔街时报》
1999年6月30日
“回收剖析：可口可乐如何结束其在欧洲的控制”
《华尔街时报》
1999年6月29日
“可口可乐称其已调查过病例”
《新闻纵横》
1999年6月29日
“污染实验后中国澄清了可乐事件”
《新闻纵横》
1999年6月19日 “可口可乐公司将于周三在比利时重新推出其产品”
《新闻纵横》
1999年6月28日
“随着危机的深入，可口可乐公司束手无策”
《新闻纵横》
1999年6月26日
“法国的可乐罐装厂必须遵守健康方案”
《纽约时报》
1999年6月25日
“世界范围内出现了可乐导致的胃痛”
《纽约时报》
1999年6月25日
“可口可乐公司称碳酸是危机的根源”
《新闻纵横》
1999年6月24日
“可口可乐公司为污染饮料公司致歉”
《新闻纵横》
1999年6月24日
“可口可乐公司称发现800个污染托盘”
《新闻纵横》
1999年6月24日
“可口可乐的饮用者出现病症：据比利时专家所称”
《新闻纵横》
1999年6月24日
“法国对可乐实行禁令”
《新闻纵横》
1999年6月24日
“消费者并非永远正确”
《华尔街时报》
1999年6月23日
“在欧洲对可乐的试验未发现健康危害成分”
《华尔街时报》
1999年6月22日
“可口可乐总裁在广告中向比利时人民道歉”
《纽约时报》
1999年6月22日
“可口可乐在欧洲污染危机中受损”1999年6月21日
“可口可乐公司恳请消费者维护公司品牌”
《新闻纵横》
1999年6月20日
“可口可乐公司总裁艾夫斯特在比利时处理危机控制”
《新闻纵横》
1999年6月20日
“可口可乐公司遭遇到了一种称为‘真实’的健康噩梦”
《新闻纵横》
“对可口可乐产品的关注延伸到西班牙和德国”
《纽约时报》
1999年6月19日
“艾夫斯特能否处理此次危机?”
《华尔街时报》
1999年6月18日
“法国和比利时拒绝取消禁令”
《华尔街时报》
1999年6月18日
“可口可乐事件在欧洲继续蔓延”
《华尔街时报》
1999年6月17日
“可口可乐主要负责人对污染事件道歉”
《纽约时报》
1999年6月17日
“危机中，可口可乐公司力图恢复公众信心”
《纽约时报》
1999年6月16日
“可乐产品在四个国家被禁止销售”
《纽约时报》
1999年6月16日
“比利时农民将此次事故归于对二氧(杂)芑的恐惧，对此还未得到确定”
《华尔街时报》
1999年6月7日
“世界范围内可口可乐公司仍在艰难前行”
《纽约时报》
1999年3日2日
———选自《商务沟通案例》，北京大学出版社出版
点击咨询 