谈领导力

第一篇：谈领导力

谈领导力

什么是领导力？

时值21世纪，产业界面临着全球化和技术革命等严峻挑战，变化无时不在，员工的行为习惯和价值观也不断迷失，这不仅需要我们能运用专业技能和权威资源应对挑战，同时也对我们控制变化的能力提出了要求。

这种能力就是领导力。

大部分关于领导力的讨论都集中在积极的方面，认为它是一种能让别人追随你同甘共苦的个性和技巧。因为领导力确实可以具备这样强大的力量和意义。但是，我认为真正让领导力不同于优秀管理能力的却是它背后的一面：不断地将处于领导地位的人顶替出局。

说道领导力，就要说说领导。也许在表面上领导给人的感觉是很风光，很有权势，参加各种会议，发表演说，运筹帷幄。但事实上，做领导是很艰难的，因为你需要面对的是最棘手的挑战——变化。面对变化的挑战，你不可能找到轻松的解决方案，因为这其中牵涉了根深蒂固的冲突、沉重的价值负载和强烈的忠诚。另外做领导还是很危险的，因为人们抗拒展示自己内心深处的想法，抗拒直面冲突，抗拒质疑长期理所当然的一切。他们不断往回推，试图将领导者努力让组织关注的事情重新掩盖起来。

我想在任何私企或公共组织中，任何真正具有变革性的变化都会要求人们放弃一部分他们所钟爱的东西：他们的自我看法、他们做业务的方式、他们所理解的自己所适合的位置。因此，从其核心来说，领导力与损失有关。做领导的人会要求其他人为某些不确定的可能性放弃某些对他们来说很重要的东西。我认为人们本身并不抗拒变化，他们抗拒的是失去。没有一个人会退回一张中路奖的彩票吧，在人们知道变化会带来好处的时候，他们会衷心的热爱变化。而在他们面对着伴随变化而来的损失或损失可能性时，他们就会抗拒变化。这种深层次的变革又被称为“适应性改变”，与处于职权位置的人日常所从事的“技术性改变”迥然不同。技术性问题可能非常复杂，比如核反应器的机械手臂出现了故障，但是利用现有的核心技术或问题解决流程就可以应对，适应性问题则不可能通过专家或标准程序来解决。问题出在组织中的人身上，他们必须学习新的方法，放弃旧有的、熟悉的、舒服的习惯。这个过程具有天生的破坏性，会在组织内打破平衡，引发焦虑，适应性工作向人们提出挑战，让他们从可牺牲的事物中间去找出什么是珍贵的，什么是基本的。

不难理解，为什么有些哟哦那个有职权的的人士会与整个组织勾结在一起，回避领导力的挑战。

回避将适应性挑战看作技术性问题，职权人士可以做他们最擅长的事：将问题从别人肩上卸下来，自己亲自去应付，以此满足推举人的期望。由此，组织内的其他人也就送了一口气，以为自己不需要复制任何混乱和头痛的代价，问题就会自己走开。全盘紧缩可能比较痛苦，但是不如重新思考整个公司的战略来得更痛苦。更要在相互冲突又各自合理的优先发展目标之间找到最平衡是件很困难的事情。

削减支出可能会暂时有效，但是企业最更本的无效性会不可避免地反复出现，知道某个真正有领导力的人承担其责任，拿出勇气和技巧，帮组企业直接应对深层次存在的问题。

正式职权只是服务契约。职权关系就是将权利授予某人，以交换某种形式的服务。职权关系在不同环境下有不同的形式（每一份工作说明都是一份授权），职权的核心组织功能是指导、保护和秩序。只要拥有某一职权的人能很好的行使这些功能，他们就会受到嘉奖，就可以继续拥有这一权力。然而，拥有职权的人几乎从来没有被授予行使领导力。几乎没有任何人期望他们去挑起更深层次的、棘手的、有着沉重价值负担的问题，这些问题极有可能会引起他们的授权者和推举者不快，甚至可能引发冲突。

这里有一个悖论,或者说是一个聪明的陷阱。拥有职权的人渴望被看作领导者，他们希望前额上写着大大的“领导”两个字。因此，组织和社区要保证职权人永远不行使领导权，永远不要提及一些不能被提及的事来打扰他们，永远不要强迫他们面对难题的典型方法之一，就是尊称他们为领导。称他们为领导是对他们良好行使职权，满足并超出人们期望的回报。通过将职权与领导力混为一谈，人人都得到了满足。职权人物得到了他们想要的标签，组织中的其他人则可以不受任何打扰。

然而，当确实有人（无论其实是否拥有职权）有勇气提出难题，指出人们所信仰的价值和行为之间的差距，揭露阻碍进步的深层次冲突时候，他无异于是在讲自己置于砧板之上。行使领导力不可避免的会引发危险，危险的形式就是抗拒。

这种危险很复杂，因为行使领导力的人通常都不知道危险已经能够来临。由于忙于推动自己的事业以及事业的正当性，他们被缠身于纷扰的舞池中，无暇站到阳台上，跳到冲突之外，去观察人们的行为，找出身在池中的人所看不见的系统模式。

抗拒会以各种方式呈现出来，最常见的危险信号有：（1）个人攻击。试图将争论从挑战性活动本身转移到提倡这一活动的的人都性格或工作方式。（2）边缘化。强行试图将行使领导力的人与其所倡导的事划上等号，这样就可以指控他们太狭隘，只专注于这事，而考虑其他事情的价值。（3）诱惑。尤其是来自盟友或支持者，他们运用给予或保留认可的方式确保自己不会做出太大的妥协，或承受任何痛苦的损失。（4）分散注意力。比如说，塞满收件箱，利用紧急事务逼走重要事务。

每一种阻碍策略都是为了减少由于对抗挑战所带来的组织失衡。系统希望通过让行使领导力的人闭嘴来恢复原来的秩序，保留其习以为常的一切，保护自己不受适应性改变之苦。

因此，领导力需要的是走到阳台上去进行观察和诊断，将复杂挑战的适应性和技术性层面区别开来，还必须发挥策略和战略能力，协调内部冲突，企业便能够尝试各种实验和学习，而不是拘泥于教条和陈规。要领导并持续领导他人，并充分理解他们为什么会反抗，以及作出什么样的反抗。

20年前，企业掌门人更迭是件很简单的人事，就是现任首席执行官将指挥棒交给他们一手挑选出来的继任者而已。整体上，领导者继任就是吹糠见米，从一大群竞争者中选拔人才，往越来越窄的组织层级金字塔顶端提升。在那个时候，只有不到10%的大企业掌门人是通过外部招聘而来的。

在这20年间，外部招聘的比例上升到50%，打破了企业对内部忠诚之士的依赖，同时也夸大了频繁更替的外部知名管理人的价值。在这20年间，首席执行官的津贴从原来大约是普通员工的25倍涨到了现在的419倍。对这一做法持支持态度的观点认为，这样做可以避免从内部培养接班人的导师模式造成近亲繁殖的孤岛现象，同时还可以通过输入新鲜的领导血液来革新骄傲自满的企业文化。

将继承人人选从内部转向外部有一个不利之处，就是可能会降低士气，已经在现任职位上暂露头角的员工会觉得受到压抑，缺乏职业流动性。被忽视的内部候选人也会兴致索然，不愿意在将来继续为企业承担风险。在自己的职业道路突然变得狭窄的情况下，一个未来的CEO怎么会自愿去承担并不愉快的工作，培育自己职业道路上的潜在竞争对手呢？

此外，外聘领导人的真正能力和人性也很难得到验证，最近就揭露出来几起高层领导人伪造证明书的情况，比如博士伦公司和Veritas软件公司。光束（Sunbean）公司某前任CEO在离任后好几年，才被揭露出层曾有过不光彩的从业记录。跨行业跨企业招聘掌门人还常常会出现这样的情况：那些一度备受尊崇的领导者现在无法在新的环境下复制他们过去的成功，因为新环境需要他们有拥有自己所不熟悉的技能以及新的人际关系和完全不同的行业知识。

随着许多大名鼎鼎的CEO在刚上任公司纷纷落马，人们开始对他们的超凡魅力进行重新评估。曾经一度广受推崇的英雄人物，譬如来自百事可乐的前苹果电脑掌门人约翰·史考利、来自IBM的前施乐掌门人理查德·托曼、来自摩托罗拉的前柯达掌门人乔治·费歇尔，都在移植到不同土壤后遭遇败绩。这还不算什么，在安然、世界通信和奎斯特这样的企业，外聘掌门人甚至直接导致了企业的彻底垮台，他们拿着奢侈的津贴，操控短期股票，伪造财务报告，盗窃数十亿美元的投资人资产，挪用养老金等等，可以说是劣迹斑斑。因此，对“帝王总裁”进行全面评估也就不足为奇。最近的学术研究和媒体对知名掌门人铺天盖地的批评都把矛头指向了对魅力型领导的推崇，认为正是它导致了人们把外来掌门人看成了救世主，对他们过分依恋，期望过高。

要理解这种观念上的改变有一定的程度，同样，要理解与掌门人选拔关的学术研究也一样困难，因为很多结论都是在事实不清、分析不充分的情况下匆匆的出的。不如说，企业业绩的衡量通常都是以投资回报以及收入、利润、市场份额或股价的增长为指标，各种衡量指标缺乏一致性。此外，对领导方式的选择也常常混杂着各种二元对立的因素，比如，管理团队是通过内部提拔还是外部招聘，企业监管是由内部成员还是独立董事来进行，任用魅力型领导还是交易型领导等等这些都是完全不同领域的问题。让我们先来了解一下掌门人更替过程和结果有关的3个最新的危险神话，它们或许对您厘清这些令人混淆不清的概念有所裨益。

神话一：市场上缺乏掌门人才

高层领导人的人才库没有缩小，才华横溢、雄心万丈的有志之士并没有失去进去高层领导层为的热情，更没有销声匿迹。然而，董事会网络人才的区域却有了重大变化，在企业内部任职成了晋升的障碍。在80年代，美国前两百家企业中只有7%的企业是有从外部招聘掌门人，现在的比例是50%。在这期间，每年公司公开招聘的高层职位在数量上并没有多大改变，但是薪资却大幅度飞涨。这是因为企业总是将寻找CEO候选人的范围限定在现任CEO之中，导致了稀缺假象的产生。每年其实只有大约100个职位空缺需要填补，但是却又成千上万个适合的管理委员会成员被忽略。

神话二：内部提拔掌门人的优势

董事会认为，在需要重大改革的企业内部没有训练有素现成人才，内部人才也不具备足够勇气打破同事的预期，采取强的战略和人事措施。而事实是，从内部选出的CEO掌控局势要快的多他们了解企业面临的最新战略问题，知道问题的症结所在，知道什么人可以信任，所有这些都是重要的资源，而董事会在考虑CEO人选时恰恰低估了这些资源的价值。

像UPS、沃尔玛、宝洁、GE、美国航空、英特尔和汤姆森出版集团这样成功的企业的领导者都是从内部一层一层提拔上来的。一UPS为例，它的己任掌门人奥兹·尼尔森你、吉姆·凯利和麦克·埃斯库都是从内部培养出来的，他们让一家只经营国内业务的卡车公司发生了更本的变化，成为一个跨200过个国家的全球性物流企业、通信技术的领导者和全球最大的航空公司之一。

美国航空公司的内部继承人罗伯特·克兰达首创了将技术整合进入忠诚度行销、产出管理和订票系统，在整个航空业引发了革命。另一位内部继承人理查德·哈里通则将汤姆森出版集团从一个大型报业出版王国变成了电子商务和专业数据内容提供商和一知识为导向的软件公司。英特尔的内部继承人安德鲁·格鲁夫以其充满自我怀疑的、偏执狂式的领导风格带领英特尔经历了全面的技术转型，正是他带领着英特尔穿越了战略十字路口，也就是他所说的“反曲点”，从一家只生产便宜内存条的企业变成了最前沿的微处理器生产商。

神话三：外来的和尚好念经

从内部选拔掌门人也有它的局限性。企业需要经常注入新鲜血液，俱乐部式恶化学院式企业可能会产生孤岛效应。罗伯特·伍德之所以离开蒙哥马利—华德，出任希尔斯掌门人，就是因为不满前者沾沾自喜盯着邮购业务不放，他后来在希尔斯推出了郊区卖场的理念。IBM也曾经一度迷失了方向，直到路易斯·格斯特纳从外部空降担纲掌门人，才摇醒了这个自鸣得意的技术偶像，推出更加强大的顾客管理流程、技术研发、咨询服务和互联网贸易

服务。

事实上我们真正需要的是高度诚信、致力于创建长久基业、真正值得信赖的领导者，我们需要的是对目标坚定不移、忠诚于核心价值观的人，我们需要的是有勇气建设企业、满足股东需要、并认识到自己的服务对社会的价值的领导者。

要摆脱层出不穷的企业丑闻，回到建设长远企业的轨道，需要新一轮的领导者挺身而出，以真诚可信的态度引领企业。我们比任何时候都更需要有人品、有诚信、有道德的领导人执掌企业。

参考文献：

《MBA IN A BOX》 Joel Kurtman

《Authentic Leadership:Rediscovering the Secrets of Creating Lasting Value》George

《Leadership Without Easy Answers》 Ronald Heifetz Bill

第二篇：马云 谈企业文化与领导力

马云 谈企业文化与领导力

讲到文化和领导力，马云首先从分析制度和文化的关系开始。一个企业最重要、最有价值的东西是什么？西方的企业管理理念根植于其强大的法治文化，因而非常强调制度的重要性。许多企业向西方学习管理时，往往制定一条又一条的规章制度，恨不得把每个员工从头管到脚。

对于这样的观点，马云不敢苟同。马云认为，制度有其天然的缺陷。首先没有人愿意在制度的条条框框下干活，制度越多，员工干得越不开心，企业何来活力？其次，制度再多，总有制度无法到达的地方，况且，再严密的制度，总能找出规避的办法。在制度之外，如何引导员工如企业所愿地做事，马云认为只有“文化”。

“中国不缺制度，很多倒下去的国有企业，规章制度多到负责制定的部门自己也搞不清楚。但是没有很好的企业文化，制度再多，得不到执行，最后还是空的。”

马云认为，企业文化的精神内核是一种油然而生的使命感。一群人因为有了共同的目标或者说使命感而组织起来，从而产生了比离散的个人更为强大的力量。因此，使命感对于一个组织来说是必不可缺的。尤其是当一个公司成为行业的先驱和领军者时，因为没有可以模仿的对象，“企业如何往前走，这个业务做与不做，全赖使命感来驱动和抉择。”

“每一个企业都要找到自己的使命，根据这个使命才有你的行动准则和方向，你才知道去哪里。”

马云以我们自身的成长为例，正是因为在成长过程中父母老师耳提面命，千叮万嘱，才塑造出我们每一个人生活的观念、行为的准则。“文化是一定要训练和考核的，不训练不考核是没有用的”。

马云认为，企业如宗教，企业的价值观如同宗教信条，信则进（加入企业），进则必须信，不信则换（换工作）。进入企业，你就必须以积极心态去适应企业文化，转变自己的价值观。

在讨论领导力时，马云强调，领导力首先不是权力，而是责任心，责任心多大舞台有多大。

继而马云比较了员工和领导岗位的不同。他说，做为员工你首先是为自己干，别人也不应该用焦裕禄的标准去要求他。如果要模仿或者学习，也没有必要学习离自己太远的比尔盖茨，你身边的人就是你学习的榜样，只是你愿不愿意降低姿态去学习。

但是成为一名管理者就不一样了。“你是经理，别人的成功才是你的成功，向你报告的7个人他们的加工资，他们的买房子，他们的快乐，他们家庭的快乐都跟你有关系的。”所以马云强调，在阿里巴巴，要提拔一个人做经理，首先要考核的是他愿不愿意为底下人负责。除了价值观，马云认为，做一个好领导，还需要考核三个指标，眼光、胸怀和超越伯乐。他尤其强调胸怀的重要性。他说，10个能干的人9个是古怪的。因为能干的人这儿能干那儿有问题，那儿能干这儿有问题，基本都是这样的。所以作为一个领导，需要能够包容他们的胸怀，“心中能够容纳千军万马。”

和忻榕教授的互动

忻榕教授和马云的对话成为当天课程精彩的一章。

作为杰出的组织行为学教授，早在2003年，阿里巴巴还处在成长期，忻榕教授就曾经到访阿里巴巴并且为其高管授课，此后，她一直关注阿里巴巴的成长和发展。

忻榕老师首先充分肯定了马云的开诚布公，然后循序渐进地用一个又一个紧密关联的问题向马云发问。从如何考核价值观，到HR在企业文化考核中的作用，到阿里巴巴HR、组织部、马云本人在企业文化考核中的角色，到如何向引进的人才灌输阿里巴巴既有的企业文化，再到如何保持创业的激情、创业者应当具有何种的心态，在忻榕老师的谆谆诱导下，马云和阿里巴巴成功的文化基因一步步被挖掘起来。

阿里巴巴的六大价值观和企业文化是一开始就有的，还是逐步梳理出来的，又怎样成为一系列庞大的考核标准的，忻榕老师提出的这个问题成为本次讲堂最受关注的压轴戏。马云向中欧的同学校友详细介绍了六大价值和企业文化的创建过程：阿里巴巴从95年开始创业，前期一直起起落落，但是整个创业团队一直充满了激情、干劲和团结，这些基因成为阿里巴巴企业文化的基础。到2002-2003年，受了原出身GE的高管的启发，阿里巴巴开始真正关注起来企业文化，然后开始提炼总结，并且根据企业的发展不断地纳入新的内容，从最初的孤独九剑，到后来的六脉神剑，到纳入眼光、胸怀和超越伯乐后发展成为今天的九阳真经。

在问答环节，还有许多中欧的校友同学热情地向马云发问，探讨关于创业、融资、团队建设、如何和PE相处等诸多方面的问题。作为一名成功的企业家，马云以自己的亲身经验和体悟为这些校友同学拨云见雾，答疑解惑。

第三篇：李彦宏谈“五级领导力”

李彦宏谈“五级领导力”

近日，百度创始人李彦宏以“变局世界中的领导力”为主题发表演讲。百度创立十余年来，一直保持高速的增长和巨大的产业影响。对此李彦宏坦承：“我并不经常谈论管理的话题，而这是我第一次在公司以外的场合讲这个话题”，但是，“身处于高速增长的新兴市场，身处于互联网不断变化的产业环境，对于百度这样每年营收增速到80%、人员增速接近50%的企业来说，如何做好管理，如何锻造领导力，是一个非常重要的课题。”

李彦宏介绍，他把百度的管理团队分为五级，从最低的团队领导到最高管理层，每一层级均有明确的能力素质评价指标。“其中，任务分解与专注的能力是百度所有层级领导者都必须具备的两项素质。”李彦宏表示，“任何一个宏大的目标，都需要被加以合理分解，进而逐项攻克实现；而想要在不断变化、充满竞争的产业环境中胜出，则必须专注如一。”

“任何一级领导，在不同环境下同时也是被领导者，”李彦宏说，“我们要求被领导者适应企业文化和价值观，具有投身专业的精神和决心，同时具备学习能力，通过不断自我改善成为专业领域中的佼佼者。”

百度“五级领导力”管理首度曝光

对于第五级领导力百度最高管理层，李彦宏做了特别解说。“我对他们有很高的要求。如果需要在这个级别上招募或提拔，我第一反应就是如果允许我在全球选人，谁是最佳人选，就让谁来担任这样的职位。”在李彦宏看来，第五级领导必须能够做到以下四点：首先，洞察行业趋势，“要能看到一到两年后的市场变化，并不断问自己同样的问题，一旦答案相同，说明你已经落后了”；第二，果断把握市场机会，“一旦得出了推论就要立刻着手解决，而且要比其它所有人都做得好”；第三，极强的沟通技巧，“善于影响、发展、推动、改变、激励他人，营造良好的工作氛围”；第四，在复杂多变的情况下，通过一系列综合思考的决策技巧，应变式地找出或开发新的解决方案。他把这样技巧提炼为“分析性”、“评鉴性”、“阐释性”和“创造性”四个方面，现场还以百度2003年推出百度贴吧、2005年拒绝谷歌的收购提议、2009年推出框计算为案例，说明如何在这样的综合思考下做出关键性的判断和决策。“我每天至少要把三分之一时间花在人才培养和管理上。”李彦宏表示，虽然随着百度发展，管理工作千头万绪，但他还是把更多的精力投入到管理团队和领导力建设上，这是确保百度继续保持成长势头和正确方向的关键性工作。

第四篇：谈校长教学领导力的提升[定稿]

谈校长教学领导力的提升

教学领导力是校长影响身边的师生实施教学改革，实现

学校教学愿景，促进学生发展的能力，是校长领导力的核心。如何提升校长的教学领导力？结合学校教学改革实际浅谈如 下，不妥之处，恳请批评指正。

一、在准确定位和规划学校愿景中体现校长的教学领 导力

1.用正确的办学理念，引领教师树立科学的育人观和质

量观。教学是学校的中心工作，这一工作的核心目的是促进 学生发展。衡量一所学校得失成败的重要标准就是学生发 展。一所学校如果不能基于学生发展的实际形成教学研究主 题和改进教学，学生发展难以取得良好的实效。因此，校长在 实施教学领导的各个环节和各种活动中，要反复强调以学生 发展为本的思想，引导教师树立和加强学生发展意识，即追 求全面素质发展的教学质量,让学生在充满尊重、关怀、民主、和谐的环境中，在身心健康、人格健康、精神自由、生命自主 的学习过程中，取得好的文化成绩，把学生“明天的幸福”与 “今天的健康成长”有效地统一起来。

我们本着学生发展为本思想，精心规划了学校愿景：“加 强校园文化建设”，以制度文化建设为基准，道德文化建设为 提升，凝聚、规范全体师生的行为；“促进教师专业发展”，提 高教师团队合作、无私奉献和积累经验的责任意识和专业水平；“关注学生全面可持续发展”基础上的“提高教育教学质 量”，明确提出“思想品德优先、提高能力为重点、学习掌握知 识为基础”的质量观和价值观。

2.立足课堂，引领教学改革方向。研究课堂，提高课堂教 学质量是促进学校发展的根本出路之一，因为课堂是学校的 核心领域和中心环节，是学生全面发展的园地，是教师专业 成长的场所，也是校长教育思想的基石。

校长对课堂教学的领导，首先体现在校长听、评课上。校 长深入课堂教学第一线，通过听、评课，能够摸清课堂教学的 真实状况，分析学校教学的动态，抓住主要矛盾，研究如何改 进教学。听课中，我发现教师灌输式、机械训练式教学充斥课 堂，学生被动接受知识，学习兴趣不高，课堂缺乏生机。追根 究底是教师的教育教学理念陈旧，只把学生当成接受知识的 容器，严重违背学生的认知规律，“在教学中切实转变师生角 色，关注全体，提高课堂教学的实效性”，是课堂教学亟待解 决的最大问题。

校长的教学领导能力，决定着办学思想和目标的落实，只有认真研究具体情况，以正确的办学理念和教学质量观，打造全体师生共同的价值观和愿景，引领学校成员的行为，以远大而又切合实际的目标凝聚人、团结人。通过大量素质

教育理论文章的学习和探索，我们决定在学校实施“生本教育”改革。“生本教育”的基本理念是“一切为了学生，高度尊 重学生，全面依靠学生”，相信学生的学习起点并非为零，人 天生就有语言和思维能力，有求知和上进的欲望，因此，学习可以充分依靠学生自学、先学，老师可以少教，甚至不教，以 老师的无为成就学生的有为。“

二、在研究指导中提升校长教学领导力

校长应以智慧领导教学。校长领导教学需要综合能力，更需要智慧，既要有教学理念的引领，又要有研究方法的指 导。为此，校长要成为永无止境的学习者，成为一位行走着的 思想者。

1.校长教学领导力是在研究实践中生成、修炼与提升 的。校长要依托自己所在的学校，在学校改革与实践之中提 升自身的领导力。教学改革重在自觉地行动，重在科学理论 指导下的行动，是把理论运用于学校实际的行动，而不是盲 目的行动。正如实验初期，教师们在问卷中提出的诸多问题 一样：“生本教育”改革实验这项工程庞杂而千头万绪，先从 哪里入手？怎样入手？在学习、反思中不断成长、收获着，思路 在逐渐清晰：研究内容从“前置作业的目的、设计到应用”，“合作学习从内容的确定、方法的指导、汇报的形式到评价机 制研究”，“对有效问题和有效作业的设计”等分阶段、有重点 的一步一步落实；研究的思路和形式逐渐清晰、成熟。2.研究中校长引领教师进行扎实的理论学习和经验借鉴，促使研究取得实效。校长要以制度和措施的落实、以自身对教 学研究的不懈追求和勇于改革实践的精神、以职务和人格的 影响力，实施对教学的管理和引领。校长的教学领导力在教 学改革实践中传播的是思想，体现的是行动，收获的是进步！学校为全体教师订阅了“生本教育”专辑、带领教师学习先进理论，进行问卷调查、座谈，确定实验教师，修订完善实 施方案；听、评实验教师常态课，发现问题，寻求对策；召开月 总结会；开展实验研究优质课、案例成果系列评比活动，以 “赛”代“培”；整理、编辑两集《“生本教育”改革实验阶段成果 集》，及时梳理、归纳、总结和推广实验研究成果。领导的前瞻 性和有效调控是教改实践顺利开展的保证。

3.研究中引领教师自主发展，是校长教学领导力的最高

体现。校长对课堂教学的领导，还体现在校长为教师的课堂 教学提供专业支持。校长必须从建立合作、反思的教研文化、激发教师的探究兴趣、建构良好的教师专业学习生态场的角 度，考虑学校教研组、年级组的建设问题，为教师的成长提供 有力的专业支持。为此，学校以教师承诺书代替学期工作计 划，培养教师的发展意识；以撰写“教学案例”为基点，培养教 师发现、分析、解决问题的能力和研究意识；以记录“教学日

志”为载体，记录、反思教师的成长历程；建立教师专业成长档案，记载教师专业成长的过程和成果；围绕专题开展的研

究活动，解决教学实际问题，使教学研究不断深化，有效促进 了教师的专业发展，锻造出了一批领军人，在他们的带领下，学校改革实践工作日久弥新，五彩缤纷。

三、在引领教学改革实践中提升校长教学领导力

校长的教学领导是具体教学的领导，也是一种教学态度 的领导，更是一种教学行走方式的领导。

1.聚焦课堂，校长的教学领导力才能得到真正的提升。校

长走进课堂听评课，传达的是一种理念、一种思想，意在营造 一种关注课堂、研究课堂的氛围，体现的是一个核心———“教 学引领”。一年多来，我们在听、评课中掌握教师对教改实践 理念的执行情况，把握改革实验的方向和教师的思想动态，以自己对改革实践执着追求的精神，引领和坚定教师投身改 革的信心和决心，在与教师思想碰撞和总结经验成果的同 时，与教师共同成长。

2.科学规范的课堂教学模式是校长办学思想和教学领导

力的具体体现。为了探索适合本校实际的“生本教育”课堂教 学模式，我们带领改革领导小组成员，每天深入课堂，依据教 学以学生为主体和注重环节实效性为原则，反复研究、斟酌 问题，不断推敲、完善环节。经过百余次的课堂实践、研究，80 余篇理论、经验文章的学习，探索、制定出了“前置预习—出 示目标—自学检测—小组讨论—班级交流—反馈纠错—总 结提升—当堂训练—课后追根究底”的课堂教学基本模式。校长教学领导力只有在不断的学习、研究和实践中得以

提升。作为校长只有深入了解课堂，才能引领课堂教学改革，这是新课程改革对校长提出的新要求。

3.积极探索，勇于挑战，在教学改革推进中锻造和提升校 长的教学领导力。对教学的领导力体现在理念和战略两方 面，校长要通过智慧善于将先进的理念转化成一个个可操作 的办法，将战略思维分解为一个个提高教学质量的措施。为确保改革按计划在全校全面铺开，我们再次寻求能够

激发大家参与改革实践的热情和对策。通过学习交流、深入研讨，决定采取措施强力推进，制定了《加快生本教育改革进

程，全面提高办学水平的具体措施》，规定：开展每月一轮的 大赛课活动！推进初期：进行了一周的强化学习；每位教师都 要制定有内容、有措施、有实施步骤的研究小专题，学校加班 审核修定通过方可实施；制定课堂评价标准。推进中：校领导 带头每天深入课堂听、评3—4节课；每月召开分学科课堂教 学研讨会；通过展板、召开家长会、举办开放周，争得家长、社 会的理解和支持，形成教育合力。

新课程背景下，关于教学的新理论、新观点层出不穷。这 些理论，需要我们用教学实践证实辨伪，用教学智慧去纠偏 完善，在具体应用中立足本土。实践证明：学生自主学习的习惯、能力在前置预习和课堂先学环节得到真正落实，在交流、展示、评价中得到凸显和强化；当初被认为是花架子、走形式 的合作学习，目前已成为培养学生探究、交往、表达、倾听和 质疑、解惑能力提高的舞台；教师教学行为发生了根本性的 变革，研究和竞争意识明显增强，学生的主体地位得到了真 正的体现。今年教体局统测，在严格执行学生在校时间、严禁 大面积补课、严禁规定外的教辅资料进校的基础上，教学质 量取得了建校以来的最好成绩。

校长是集管理者、教育者、领导者于一身的角色，教学领 导力是校长领导力的核心。校长教学领导的至高点是对教学 文化的孕育：教学文化是一种价值引领，一种思想生成。校长 自身的行为是一种示范，示范的力量是一种感召，响应则是 一种自觉。当这种价值、思想被注入、被表达、被唤醒的时候，学校的每个人都在接受着校长的教学领导，同时也都成为教 学的领导者，这种教学文化来自于校长对教学的决策和实践 引领。这种基于具体、研究、实践的教学文化一旦形成对提高 教学质量，促进教育发展有巨大潜力！因此，校长要立足于实 际，放眼于未来，在实践中提高自身教学领导力的同时锻造 学校的教学文化，这也是保障校长可持续领导，带领学校探 索变革之路的重要原则。

改进教学质量评价办法 提升校长教学领导力

提升校长教学领导力（instructional leader ship）是新课改背景下学校内涵发展的客观要求，已 成为改进教学工作、提升教学质量的关键。校长到 底领导什么以及怎么领导，已成为当前研究者、管 理者和中小学校长共同关心的问题。美国学者 Hallinger和Murphy于上世纪80年代将校长教学 领导力操作化地界定为“明确教学使命”“管理课程 与教学”和“创设学校风光”等三个方面。近年来，罗 宾森（Robinson）通过“影响学生学习效果的领导方 式”的调查与研究，提出了5个维度的教学领导力 分别是：（1）建立目标和期望；（2）战略性地资源管 理；（3）规划、协调、评估教学与课程；（4）促进并参 与教师学习与发展；（5）保证有序的环境。国内学者 赵德成提出了校长教学领导力应该着重指向5个 方面，他的研究成果对怎样提升校长教学领导力很 有启发。笔者认为：结合我国当前新课程改革的实 践，校长应基于学校教学发展目标，构建改进教师 绩效表现的发展性考核评价体系，激发教师工作热 情，增强教师职业成就感，让教师带着强烈的责任 意识投入到教学实践中去，是校长教学领导力的重 要体现。目前，教学评价存在的普遍问题是注重终 结性评价，主要教学质量指标是平均分、优秀率。同 一年级有多层次班级以及高

二、高三分文理科后 面对各种类型的班级，评价结果含糊不清，没有起 到对教学工作的诊断、引导、调控、激励作用。总之 虽有教学质量数据，但用处不大。有鉴于此，我校对 改进教学质量评价办法进行了探索。

一、教学质量评价的基本原则

（一）增值性原则

增值性评价是发展性评价的一种形式，它强调“变化”、重视“过程”、兼顾“鉴定”与“改进”，体现学

校教育质量的“动态性”。[1]它关注学校教学作用于 学生的增值发展，更能体现出一所学校、教师、学生 在一段时间内的进步程度，它强调教学质量评估必 须综合考虑“输入”与“产出”两方面的因素，避免将 学生的考试成绩作为评价教师的唯一标准。简单来 说就是看进步，不搞横向比较。

（二）导向性原则

学生发展是学校教育质量的尺度，是学校教育 的目的和归宿。衡量学生发展的指标是多元的，教 学质量评价不仅要考虑到学科平均分，还要考虑学 科优秀率。对于不参加统一测试的学科，如信息技 术、通用技术、体育、艺术等，要建立个性化考核评 价办法。这样就能通过评价指标的多元化，引导教 师对每一位学生负责；通过教学过程评价，引导教 师教学工作的精细化。

（三）过程性与终结性并重的原则

过程性评价是指对教师的教学及教学过程进 行评价。我校制订了教师教学工作精细化管理常 规，以工作常规为依据，对教师教学过程进行考核 评价，并将考核评价以文字和分数的形式进行定 性、量化表示。终结性评价是指学校对教师教学质 量目标完成情况进行评价，主要指标是班级学科平均分和学科优秀率的增值表现。

二、教学质量考核与评价的实施

（一）建立教学质量评价数据库 1.建立教学质量评价的起点数据库

高一年级：将嘉兴市初中升学统考各学科成绩 作为起点数据库，包括本校学生各学科的平均分、优秀率，桐乡市所有高一新生的平均分、优秀率。高二年级：将嘉兴市高一期末统一测试各学科

成绩作为起点数据库，包括本校高一学生各学科平均分、优秀率，桐乡市所有高一学生期末统一测试 的各学科平均分、优秀率。高二年级的起点数据库 就是高一年级的终结性成绩数据库。

高三年级：将嘉兴市高二期末统一测试各学科 成绩作为起点数据库，包括本校高二学生各学科平均分、优秀率，桐乡市所有高二学生期末统一测试 的各学科平均分、优秀率。高三年级的起点数据库 就是高二年级的终结性成绩数据库。

高

一、高二年级的学科会考成绩按一定公式折 算成联考成绩，作为本学终结性数据库或下一 学的起点数据库。

2.建立教学质量评价的终结性成绩数据库 将学生进校三年后的高考成绩作为终结性成

绩数据库。由于理、化、生三科合在一起只有理科综 合成绩，政、史、地三科合在一起只有文科综合成绩，所以高考理综、文综成绩只占50%权重，第一次、二次 高考模拟考试分科成绩占50%权重。同样，该数据库 有本校学生的各学科平均分、优秀率，也有桐乡市 所有高三学生高考的各学科平均分、优秀率。严格来说，中考成绩为起点数据库，高考成

绩为终结性数据库，其他所有测试（包括期中、期 末、会考等）成绩为过程性数据库。这些数据库为 评价学校、备课组、教师的教学质量提供了可量 化的依据，强化了教学质量的发展增值程度；还 可以进行跨的比较评价，研究教学质量的 变化情况，从而提出教学质量管理措施。如：分 析数据及变化情况，确定教学质量管理目标；制 订校本教研计划，依据学生实际，组织教师开展具 有针对性的校本教研活动；做好初、高中衔接教 学，及早安排学困生帮扶工作，关注各阶段学生知 识掌握情况，尽量减少因知识漏洞造成的两极分化 现象；等等。

（二）教学质量考核与评价的量化

“附加值”这一术语源于工业界，即通常所说的 投入与产出之差。“附加值”理论提出教学质量评估 必须综合考虑学校“输入”与“产出”两方面因素，评 价学生的发展就是评价学生在就读学校期间价值 的“增值”，它是衡量学校教育质量最终的标志。[2]根 据这一思想，结合学校办学四年多来的实践，综合 视点考虑各方面的因素，我校修订和完善了学校教学质 量考核与评价办法。新的办法强调备课组团队共同 进步，突出高考学科，兼顾一般工作，注重个人教学 实绩，调动个体积极性，从多个方面量化赋分，综合 评价。具体分为如下几个项目。

1.备课组平均分、优秀率桐乡市名次评价分

在期末重点中学联考，会考，高三年级一模、二

模、高考中，以桐乡市五所普高为比较对象，以备课组 为单位进行评价，不同的名次按级差赋予不同的分 数，最后一名不给评价分，同备课组成员得分相同。这部分评价强调备课组团体合作，增强备课组 整体竞争力，避免备课组内部教师之间搞资料封 锁，防止出现不良竞争。

2.个人任教班级学科平均分、优秀率评价分 以分班时某教师任教班级学科起始平均分（优

秀率）与桐乡市该学科起始平均分（优秀率）的差为 基数，将某教师某次考试任教班级学科平均分（优 秀率）与此次考试桐乡市学科平均分（优秀率）的差 和基数进行比较，再按年级乘上不同的系数，得到 个人任教班级学科平均分和优秀率两个评价分。本部分评价以整个桐乡市的平均分（优秀率）

为参照系，样本大，稳定性好，比较客观，也避免了 因备课组内部的比较有可能带来的负面影响。3.可持续学科平均分、优秀率增量评价分 以第一学期末考试某教师任教班级学科平均

分（优秀率）与该次考试桐乡市学科平均分（优秀 率）的差为基数，将该教师第二学期末考试所任教 班级学科平均分（优秀率）与当次考试桐乡市学科平均分（优秀率）的差和基数进行比较，赋予该教师平均分增量评价分和优秀率增量评价分两个分数。这两个分数只有第二学期才有。

本部分评价引导教师关注教学方法和教学质

量的持续改进，以实现学科成绩的持续提高，让学 生实现持续进步。

最后，学校将某位教师任教某个班级的上述几 个项目中的评价分相加得出该教师任教该班级的 量化考核分数，再将该教师所教全部班级的量化考 核分数相加，除以其任教的班级数得出该教师量化 积分个人得分。以年级组为单位，根据教师量化积 分个人得分和教学过程管理的量化考核分之和从

高分到低分排序，确定教学质量考核等第。[3]使教师自发自觉地进行教学反思，主动掌握学生学习情况，提高教学的有效性，达到为学生“增值”而教 学的目的。当然，在实践中，各种各样的问题都会出 现。有的任课教师注重后进学生的学习，使后进学生 成绩提高幅度大，班级学科平均分提高了，但因为忽 视了优秀学生的群体，导致优秀率上不去，优秀率考 核评价分也就不高。对这样的情况，学校就要引导他 在以后的工作中既抓后进生，又不能忘了对尖子学 生的培养。有的教师教学质量较好，各项评价得分靠 前，而学生评教得分却偏后。对此，学校要引导他仔 细分析教学工作是否以学生发展为本，课堂教学是 否精彩。从多年的评教实践中我们发现，要想成为学 生欢迎的教师，应特别侧重以下三个方面的努力：（1）用母爱般的温情感染学生；（2）用个性化的人格 魅力吸引学生；（3）用精彩的课堂折服学生。

（三）用于教师学考核，体现质量意识 改进了教学质量评价办法后，经教代会讨论通 过，学校把原先教师的考核改为教师学考 核，把教学质量考核总分按恰当的数学公式转换为 教师学考核分数，并占考核总分（100分）的 60%，即每个学期占30%。由于考核政策上的导向 作用，学校形成了抓好教学管理、提高教学质量的 良好氛围，教师也牢固树立了质量意识。

（四）增强了学生的自信和学习成就感

对于学生来说，增值评价使学生能认识到在自 己原有的基础上得到增值就是进步，就能得到肯定 和鼓励。这让他们在学习中能持续不断地产生成就 感，进而增强他们的学习自信和动力。

最后需要指出的是，教学质量考核与评价办法 注重的是学生素质的全面提升，质量标准不仅仅是 考试的成绩（分数），还要处理好智力与非智力因素 的统一、科技与人文素养的统一、共同要求与个性 特长的统一等三方面的关系，只有这样，才能发挥 评价应有的作用。视点

加终教学常规管理 提升教学领导力

教学是学校的中心工作，学 校的一切工作必须服从和服务于 教学这一中心。而教学常规，正是 校长管理学校的第一要务。所谓 教学常规是关于教学的日常规 定，是管理者在教育常态下对教 学的规定和要求，是教师职业生 活的常态准则和常态要求，是学 生学习过程的常态准则和常态要 求。那么，校长应该如何进行常规 教学管理呢?下面，结合我几年来 的工作实践，谈点粗浅的认识和 看法。

一、校长如何把握教学常规 直接式C一是开办讲座。并不 是每个教师都能明确认识教学常 规是什么，怎样抓好教学常规，特 别是对于刚刚走上工作岗位的年 轻教师，因此校长有必要开办讲 座，明确教学常规的定义和抓好 教学常规的方法。二是参与备课。通过参加集体备课活动，校长可 以最直观、最迅速地发现备课过 程中存在的问题，这既是对教师 教学常规的督促，也是一种鼓励

和鞭策。三是推门听课。校长要随时随地走进教室，随堂听课。校长 听课不能局限于听正课，练习课、辅导课、选修课都有听的必要，甚 至班级自习课校长也要去，了解 学生课后学习的情况。四是参与 评课。评课有两种方式:一种是单 独评课，即一对一的评课方式;另 一种是集中评课，即一对多的评 课方式。校长无论用哪种形式参 与评课，首先要听课后及时评课，发挥评课的最大效果;其次评价 要切中要害，恰到好处;再次听课 评课的时候，要看前次存在的问 题是否已经解决。

调研式。一是召开学生座谈 会。召开学生座谈会是间接了解 教学常规的方式，通过学生对教 师教学行为的汰证和对课堂效果 的认证，全面了解某些学科和教 师的教风，也从侧面了解某些班 级的班风和学风，从而发现需要 解决的问题。一二是进行相关数据 比较。比较的方式有两种。(l)校 内比较:同组内不同教师比较，同 班级不同学科比较，这两种比较 方式是对教师教学行为的考证

同层次不同班级比较，这是对班主任管理行为和班级整体风气的 考证。(2)校际比较，以同试题与 同类学校比较，这是对学校整体 教学行为的自我剖析和反思。三 是参加质量分析会。参加质量分 析的方式有三种:检查考证学科，即参加以备课组长为核心的质量 分析会;检查考证班级，即参加以 班主任为核心的质量分析会;检 查考证学年，即参加学年质量分 析会。另外，参加联考学校的质量 分析会，可以考察本校的教学效 果和差距，给一下步工作的部署 提供依据。四是问卷调查。组织教 务处通过问卷的方式，对教师落 实教学常规情况进行调查，掌握 有效的数据，根据教师和学生的 反馈情况，对相关政策进行适度 的调整。

抽查式。校长抓教学常规，并 不意味着校长必须亲力亲为，这 既不科学也不现实。因为校长不 能越姐代厄，事无巨细地全部大 包大揽。抽查式抓教学常规有五 种:一是抽查教案，二是抽查作 业，三是抽查班级，四是抽查备课

组长，五是抽查任课教师。抽查教案、作业和任课教师比较直观，针 对性较强，问题解决比较及时具 体;抽查教研组长、班主任虽然是 间接了解教师对教学常规的落实 情况，但照顾比较全面，有利于从 宏观上进行调控。如抽查教案，我 校明确了几项要求:教师要备详 案、手写教案，教案要经过教研组 长、学年主任的签字审批才能付 诸课堂实践。

分解式。分解式抓教学常规，即层层递进抓教学常规，也就是 校长分层面与下属对话。从形式 上来讲可分为六种:一是把对话 对象定在主管战线领导上，即宏 观引领性管理;二是把对话对象 定在包片学年领导上，即干预性 管理;三是把对话对象定在教务 部门上，即控制性管理;四是把对 话对象定在学年主任、书记上，即 调动性管理;五是把对话对象定 在教研组长、备课组长上，即指导 性管理;六是把对话对象定在班主 任、任课教师上，即落实性管理。如在我校，先是由校领导给 教师布置工作，提出要求，然后 从教师到校领导逆向进行检查，回顾审视工作，总结经验，查找 不足，既有点的突破，又有线的 延伸，还有面的拓展。同时，我校 把各个部门落实教学常规情况 作为考评的依据，纳入到考核范 畴，从而提高了教学常规落实的 执行力。

二、校长抓教学常规管理的 必要性和可行性

必要性。校长是学校教学、行 政常规工作的组织者和领导者，是学校的最高代表和发展的关 键。如果校长不抓教学常规管理，其职能作用就无法彰显学校就可能会出现应付现象和形式 义，如教师不备课、网上下载 案、上课不认真、随意留作业等 这样，就会导致教学常规的各 环节形同虚设，校长对教学的 导力、控制力和执行力就无从谈 起。长此以往，教学质量必然会 降。因此，从校长职责和学校发 的角度讲，校长必须狠抓教学 规管理。

当校长不再高高在上，发

施令，而是深人一线，深人教学，体察“师情”，了解“学情”，掌 “教情”的时候，不仅能增强校 的亲和力和凝聚力，提升校长 教学管理的领导力、控制力和 行力，而且校长的“亲力亲为”，会 给教师以示范、带动、激励和督促 作用，教师的积极性就有可能被 充分激发调动起来，从而使课堂 教学充满活力。

可行性。校长应该是先进 育理念的引领者，他掌握着最 的教学理念和最前沿的教学 态，而这些教学理念的实施要 一线教师。因此，校长亲自抓教 常规管理，可以把自己的管理 念直接传达给一线教师，实现 长与师生的直接对话;校长具有 丰富的教学管理经验，对教师 教学行为具有重要的指导作用，特别是对年轻教师，可以使其少 走弯路，尽快地成长成熟;校长抓 教学常规管理，能够站在教师 角度进行换位思考，使学校的 性制度渗透人文关怀;校长抓教 学常规管理，可以第一时间发现 问题，处理问题更有针对性，更及 时，更便捷。但并不意味着教学中 所有的事情一定要校长亲力亲 为，而是在教学管理重心下移过

程中，对每个部门、每个教师的整体性把握，并通过抽样式分析，做 到心中有数。因此，校长抓教学常 规管理是切实可行的。

三、校长如何抓教学常规管理 抓备课。备课是课前准备，是 教师在预设情境和虚拟环境下进 行授课过程的构想。一是抓“三维 目标”的落实和高考目标的贯彻。“三维目标”即知识与技能、过程 与方法、情感态度与价值观，也是 智育、德育和心育目标。除此之 外，校长还要抓教师对高考目标 的理解和把握，促进教师的教学 行为更具针对性。二是抓教师对 教材的整合以及对资料的筛选。校长要抓教师对教学理念的理 解、对教材教辅的优化和取舍等，要看教师在备课过程中体现的知 识点、切人点、重点、难点、突破点 是什么，如何确立、把握，如何攻 克难点、突破重点。三是抓教师对 课堂情境的预设和突发问题的 应对。校长要抓教师课堂设计的 逻辑性和方法性，对多解性问 题、课堂片断、学生提问的预设，出现预想问题或突发性问题的 处理方式和方法。四是抓教师教 学方法的选择和教学手段的运 用。五是抓教师备学生情况。要 看教师是否充分了解学生的背 景、知识基础、性格情绪，以及他 们的课堂需求。

抓上课。课堂教学是整个教

学常规的中心环节，是向40分钟 要质量的根本保证。一是抓课堂 的逻辑性。教师是否遵循科学的 课堂常规环节，从课前学生预习，揭示课题，到诊断性测试，温习故 知;再进行交代目标，讲授新知，巩固练习，拓展迁移，消化理解;最后进行课堂小结，课间10分钟答疑。二是抓课堂的规范性。教师 的语言行为、体态行为、教学行 为，以及课件是否有效、板书是否 规范，讲解能否做到中心突出，旁 征博引，深人浅出。三是抓课堂的 互动性。教师能否以学生为中心，与学生平等对话，创设出最佳的 教学情境，使教与学产生“共鸣” 四是抓课堂的针对性。教师在授 课时要有针对性，即是否能够做 到因材施教，最大限度地照顾到 不同层次的学生，让每个学生都 有学习的兴奋点，达到不同程度 的提高。五是抓课堂教学落实到 位。教师该讲的内容一定要讲准、讲清、讲深、讲透;该练的题一定 要精选、精练，以便总结出较好的 方法、规律;该评的东西一定要及 时讲评，切中肯萦，拓展迁移。抓辅导。学生的基础和学习能力参差不齐，课堂教学毕竟不 能照顾到每一位学生，只是让大 多数的学生听懂、学会。因此，会 出现对学科素质强的学生来说，知识的广度和深度不够;对学科 素质差的学生来说，有些跟不上，学起来很吃力，所以课后辅导是 必要的措施。一是抓培优辅导。校 长要强调教师对优秀学生要求与 发展的定位、性格特点及爱好的 分析、优势学科与短板学科的衡 量、培优手段与方法选择等。二是 抓好临界辅导。临界辅导，即对那 些成绩在目标考核点上下浮动的 学生进行辅导。这部分学生潜力 很大，抓好他们的辅导，教学质量 会得到整体提升。三是抓补差辅 导。补差辅导是给学困生成长的 信心和能力辅助的有效方式，也 是教师师德的充分体现。四是抓 特长生辅导。特长生辅导可分两

种:一种为艺体特长生辅导，一种为竞赛生辅导。这两种辅导也是 办特色学校的一种依托和表现，所以要引导教师高度重视。五是 抓好课后辅导〔。课下10分钟是辅 导的黄金时间，我校积极抓住这 一段时间，要求教师留在班级走 廊，为学生答疑，直到下一堂课铃 响之前才离开)抓作业。作业包括两个部

分:一部分为课堂作业，一部分 为课下作业。那么，作业应该怎 么抓呢?一是抓作业质量。校长 要看作为巩固知识的作业是否 经过教师的精选，能否适合不同 的学生，是否具有层次性、典型 性、易错性、练习性、拓展性和迁 移性。二抓是作业数量。校长要 看教师布置的作业量是否适当，如果作业过多，就会挤占学生自 主复习时间;如果作业过少，也可 能起不到巩固的作用。三是抓作 业批改。校长要看教师对作业的 批改态度，即教师留完作业后，是 否能够及时收取、批改，批改作业 时是否认真。四是抓作业反馈。校 长要看教师是否通过作业的反 馈，找到教学方面存在的问题，找 到学生学习方面存在的问题，并 要想办法去处理解决。抓评价。教学评价的重要方 式是考试，它能集中反映一段时 间内的教学基本情况和学生的学习情况。一是抓作业考试化。作业 考试化，既能巩固学生课上学习的知识，又能规范训练学生良好 的解题习惯;既能衡量学生的学习成绩，又有利于把教学检查量 化，便于抽样调查分析。二是抓期 初、期中、期末考试。对于低学年 而言，要抓好这些考试，让每个阶 段的教学情况通过这样的方式反

馈出来，然后有针对性地进行教学调整。三是抓联考。抓联考有利 于打破自我封闭的小圈子，从与 兄弟学校或先进学校的对比中找 到自己的差距和不足，这既是一 种教学督促，也是一种教学动力。四是抓模拟考试。对于高三毕业 班而言，抓好模拟考试，有利于与 高考实现对接，及时传递高考信 息和动态。

评价的方式多种多样，但重 在是否符合先进的教育理念。校 长要看教师能否运用激励性批语 调动学生的学习积极性，激发学 生攻坚克难、奋起直追的勇气。总之，不同的部门、教研组、班级和教师对学校方针政策的理 解情况，以及个体的能力和素质 不同，会导致教学常规落实的步 伐也不一致。因此，校长在常规教 学管理过程中，在全面了解教学 常规落实情况后，应该做好以下 两件事。

一是要反思调整。针对检查

出来的问题，思考其原因是什么，哪个环节或方面造成的，用什么 方法整改，是否要进行政策的调 整或对某些环节与方面进行干 预。二是要总结推广。教学常规落 实中的典型给政策的调整提供了 实践依据，在总结经验的过程中 校长要思考这样的经验是否要在 全校范围内推广，有没有推广的 意义等。

对于一所学校来说，教学常 规始终是发展的核心和关键，抓 住这个核心和关键，学校就有了 前进的方向，因此校长要认真抓 教学常规及其管理，使学校的教 育教学质量不断提升。

“五点”要素

引领校长提升教学领导力

校长的教学领导力，指校长 在学校教育教学活动中引导教 师团队及全体学生准确、清晰地 理解和执行党和国家的有关教 育方针，为教师的教和学生的学 提供良好的支持性的硬件和软 件环境，并通过各种教学活动的 实施，不断提升教师的职业道德 水平和教育教学技能，促进学生 身心健康发展和改进学习成就 从而达成学校教育教学目标、体 现学校社会功能的一种影响力 校长的教学领导力主要体现 在对教学过程中各个要素的关注 上。新课程改革呼唤着校长教学 领导力的提升，我和中关村一小 的教师团队对此进行了创造性的 思考和实践，归纳总结出校长教 学领导所需具备的“五点”要素。

一、制高点：教学思想的引领 校长的教学领导首先是思

想的引领，作为一校之长，必须 对教育理念进行本土化分析，形 成自己的教学思想，然后用这样 的教学思想去引导、组织、管理 评价学校教学，影响整个团队 我们结合自主教学的实践探索 形成了决定学校教学发展走向 的教学思想。

在对现代教学观的认知与

思考中，我们将这些认识进行分 析整理，鲜明地提出了“自主教

学”理念：实施自主教学的前提是要正确地把握自主教学的内 涵,处理好教师主导与学生自主 的辨证关系；自主需要培育,自主 的内在机制在于情意层面,自主 教学的外在表现不等同于简单 的自学；有效的自主教学一定是 基于对学生个性化发展了解上 的教师和学生主体性展现的有 机结合，这是一个发展的过程，是不断探索和完善的过程。自主教学要坚持“三讲”“、三 不讲”的课堂教学基本原则。即 讲重点，讲难点，讲易错、易混、易漏点；学生会的不讲，学生自 己能学会的不讲，通过同伴互助 能学会的不讲。

二、切入点：课堂教学的领导 新课程改革对教学提出了全 新的要求和目标，这就要求校长 在领导教学的过程中，引领、指导 学校教师团队认真组织开展有针 对性的课堂教学研究，掌握新课 程背景下教学的新特质和教学基 本环节的新要求，构建适合本校 发展的有特色的课堂教学结构，以保证学校教学沿着新课程的正 确轨道健康推进和有效实施。教学实践的基本原则：两个

不选择，即不选择教师，不选择学 生。学科间要开放，要跳出学科看 课堂教学，高的站位才能有好的 教学策略生成。学习过程是学生

自我建构的过程。倡导“无序”中的“有序”。“有序”重在课堂教学 组织过程和课堂教学层次的渐 进，无序重在活动设计的开放性 和学生个性的激发。“自主教学” 既强调学习者的主体作用，也强 调教师的主导作用，即“双主体” 前提下的自主教学。

教学管理的三点建议：营造 宽松和谐的课堂气氛，重视情感 因素在教育中的重要作用；把学习的时间、空间和机会真正还给 学生；不仅让课堂成为学生获取 知识的学园，更要成为发挥个性 潜能、享受快乐幸福的乐园。“自主教学”的基本环节：学 情分析—导学—自主探究—交流 评价—学生互教—梳理提升—课 后拓展—课后反思。

“自主教学”的基本策略：调 研了解学生学习需求差异；科学 合理设计课堂教学结构；构建积 极的课堂教学环境；制订可行的 学习方案；有效利用课堂教学中 学生的提问，培育学生探究意 识；强调小组合作学习的常规培 养，实现学生间良性互动；倡导 学生“回头看”学习过程，培养梳 理、反思意识；分层作业，让每个 孩子以适合自己的速度前进。教学评价制度：评价具有重 要的导向功能、考核鉴定功能和 教学信息反馈功能，它是教学管 理的重要措施之一。我们制定了

科学的教学评价体系，注重用发展的眼光看待学生、教师，评价 学的行为、教的行为，以激励师 生自我发展、自我完善。如每周 班级蹲点调研制度、组长负责制 度、教师多元评价制度等。

三、着力点：

教师校本研修的把握 校长教学领导力的作用对

象，主要涉及三个层面：第一个 层面是学校的决策层校长和副 校长们，负责确定学校的教学战 略；第二个层面是学校的中层干 部，学校教学活动的组织者和 教学过程的监控者；第三个层 面是学校的教师，教学的实施者 和实践者。以上三个层面中，教 师是具体执行环节，教学思想、教学模式要通过教师的具体教 学行为来实现。因此，促进教师 专业发展，提高校本研修水平，是校长教学领导力的重要组成 部分。

研究教师，搭建教师成长支 架。在促进教师教学提升与转化 的过程中，我们制定了以目标确 定为先导、以阶段规划为途径、以可持续发展为目标的教师专 业发展体系。引领每一位教师从 自我剖析做起，以学校的发展愿 景为依据制定自身的发展规划。同时，学校根据每位教师的实际 情况，建构了不同发展层面教师 的成长支架，即入门期、成长期、成熟期和巅峰期教师的发展规 划，从而帮助每位教师找到起点 和相应的支持。

研究学生，回应学生学习需 求。问题从学生中来，只有研究学 生才能避免和解决教学中的很多 实际问题。教学过程的本质就是

教师通过合理的方式把以教材为主体的知识传授给学生并达到培 养学生能力发展学生智力的目 的。为了创造适合儿童的教育，学 校开展了“了解学生内在需求，做 学生喜欢的教师”，“回应学生内 在需求，提高课堂实效性”“，满足 学生内在需求，做研究型教师”等 系列教师自主发展行动研究，并 形成了相应的研究量表。

四、结合点：

课程资源的开发与整合 我们树立社会、家庭、学校 相结合的大教育观，了解并回应 学生发展的多元需求，结合办学 理念、发展目标和学生的培养目 标，进行系列特色校本课程的开 发。同时不断推进校外教育资源 课程化，帮助学生把从书本上学 到的间接经验与校外教育资源 学习到的直接经验结合起来，使 校外教育资源真正成为学校课 程的生动素材，并将这些课程进 行整合，构建“校本课程领导共 同体”，形成校本课程体系。

五、生长点：教学文化的孕育 文化塑造是一个长期过程，文化所产生的效能是一所学校发 展的核心动力。成功的学校教学 文化有利于推进学校发展与变 革，有利于学校解决问题、困难和 危机，实现学校的持续发展。教学 文化的塑造可以使学校的发展有 积淀，有底气，有后劲。文化自觉，“和谐共生、和谐 共进”。我们非常关注教师的生 存状态、心理状态，把干部和教 师推到我们期待的“位置”上，并 给予充分信任，引领他们在享受 完整幸福的教育人生过程中产

生“和谐共生、和谐共进”的文化自觉。课题研究，从“自上而下”到 “自下而上”。学校以自主申报的 两个北京市立项课题为龙头,鼓 励教师跨学科、跨年级自主结 合，自己申报子课题开展研究。我们的课题研究具有以下特征： 切合教师自己教育教学实际，对 有效改进教师教育教学方法的； 由教师个人确定并承担，教师是 研究的主角，而不是配合专家进 行研究（当然我们需要专家的专 业引领）；主要采用适合教师个 人的叙事研究、个案研究和行动 研究等方法；成果是在研究中形 成的、富有教师内心体验的、情 境性、过程性的描述。“教师论坛”，从“要我说”到 “我要说”。学校将“说出我的教 学故事”活动常态化，每学期末 学校都要开展不同主题的“教师 论坛”活动。“教师论坛”把每一 位普通教师推上讲坛，并为大家 提供了与教育专家面对面探讨 教育问题的机会。“教师论坛”借 助集体的智慧帮助每位教师实 现充分自主的发展，使教师集体 成长为相互探讨、相互学习、相 互合作的学习型团队。从“我怕 说”到“我要说”，教师的教学科 研意识、反思能力、交流意识、开 放意识也在交流学习的过程中 不断加强。

学校坚持落实“自主教学”理 念，用思考和实践赋予教学领导 力以生命活力，创新了学校教学 管理机制，丰富优化了学生培养 模式，以文化自觉引领教师专业 发展，享受完整幸福教育人生。

通过听评课提升校长教学领导力

听

评课是校长了解与改进学校教学、提升自 身教学领导力的重要途径。北京市海淀区 教委要求校长每学期至少听课20节，我每

学期的听课量都是此要求的两三倍，听评课已成为我 进行教学领导的一种自觉的习惯性行为。在听评课过 程中我感到，校长怎样评，教师就怎样教。校长用好 听评课这根指挥棒，对于推动课堂教学改革、提高教 师教学水平和调动教师积极性有重要意义。

苏霍姆林斯基说：“一个有经验的校长，他所在 意和关心的中心问题，就是课堂教学„„听课、分析 课、评课是校长的一项极为重要的工作。”我于2005 年12月接任校长职务，此前担任过多年主管教学的副 校长，对教学工作有着很深的感情和较深刻的认识。我认为，学校在开展常规教学之外，每学期都应该针 对本校的具体情况，确定一个教学工作的重点，而这 个工作的重点，也自然应该成为校长该学期听评课的 主题。这样，校长的听评课会更有针对性，也更有利 于教师的教学改进。校长应基于以下角度，确定每学 期的听评课主题。

1.基于先进的课堂教学理念

伴随着新课程的逐步实施与推进，教育“以人为 本”的理念越来越得到人们的认同。学校培养学生的 主阵地在课堂，课堂的和谐与否对学生的全面和谐 发展起着决定性作用。因此，如何构建和谐的课堂结 构、促进学生和谐发展，就成为校长和教师必须面对

一、每学期都重点关注一个听评课

主题的重要课题。我认为，构建和谐学校、和谐课堂，就 应该从每一堂课的细微之处去研究和思考。因此，在 上任后的第一个学期，我的听评课主题就是和谐课堂 建设，着重关注课堂教学中教与学的和谐、师与生的 和谐、教材与教法的和谐。

2.基于教学活动中暴露出的不良倾向

陶行知先生早就告诫我们“千教万教教人求真，千学万学学做真人。”教育者的天职就是教人求真、学做真人。但在听课过程中我们发现，虽然现在的 课堂教学形式、手段日益丰富多彩，但有些课的随意 性、形式化及表演的痕迹比较明显，“假”的成分比 较多。讲台不是“舞台”，教育教学活动容不得半点 虚假，因此，在接下来的那个学期，我就将听评课重 点确定为“课堂‘打假’，净化45分钟”。

3.基于教学主体的发展状态

做校长以后，我关注课堂的视角不同了，考虑 更多的不是课堂教学的方法和教学内容，而是教师 们在教学中更需要什么。在平时的听课和与教师的 交谈中，有一种担忧越来越强烈地冲击我：教师们 每天的工作和时间安排太密集，他们有多少时间教 研、有多少时间批改作业、又有多少时间精心地反 思课堂教学及关注学生的需求？校长应该为教师的 专业发展提供哪些支持，应该为教师的生命成长做 些什么？于是，“教师发展”成为我在某一学期听 评课中思考的主题。

4.基于教育对象的迫切需求

我做了十几年语文教师，深知阅读对于学生成长 的重要性。现在人们大都是通过电视或网络获取信息，很少有人静静地读书了；孩子们的阅读现状更令

人担忧，其阅读习惯、方法都十分缺乏。怎样才能带 领教师运用阅读这一“武器”，引导学生进行有益的 阅读，就成了我某学期关注和研究的重要课题。

有主题地听评课，让我在听评课中更有针对性，对问题的思考更深入，对对策的探索也更有实效性。

校长听评课不同于教学干部听评课，也不同于一 般的教学校长听课。在课堂上观察分析学校教学工作 中存在的问题，发现本校教学的优缺点，引领学校教 学改进的正确方向，是大校长听评课的责任。那么，校长如何在教学问题的发现与解决中提升教学领导 力？我仅以一个案例来讲述与分析。

有一个学期，在本校和外出听课过程中，我遇到 了这样一些课：

▲大家去听某位科学教师的“推门课”。教师板 书的是“蜗牛”，可不到20分钟，她原来准备的内容 就讲完了，于是她对孩子们说：“同学们，我们再来 认识一个新动物。”她转身板书了“蟑螂”两字。我 们都期待着教师讲新动物，可从学生的表情看，他们 好像很失望，教师刚讲一会儿，就有一个学生忍不住 自言自语：“哎，上节课都讲过了。”教师好像没听 见，继续讲“蟑螂”。

▲某位教师上研究课，课上得很热闹，以学生为 主体体现得很充分。可是在教师请几名学生到讲台前 戴头饰表演时露出了破绽。两个学生争了起来，一个 说：“老师让我戴这个。”另一个说：“练的时候没 有你，我一直戴这个。”原来，这是一节提前作了演 练的“研究课”。

▲在一节评优课上，教师为了制造气氛，用录像 导入新课，片子很精彩，学生很喜欢，但40分钟的课 被占去了7分钟，紧接着又是花样翻新的课件。我想 问，教师每节课都这样上吗？

„„

在学期末总结的时候，我把这些现象一一列出，抛出问题让教师讨论：这样的课有没有问题？为什么 会出现这种课？被当做演员或观众的学生在这堂课的 前后受到什么教育？这种课对学生会产生什么影响？ 会让社会对教育产生哪些看法？

我坦率地和教师交流：尽管这些课仅占很小的比

二、在问题发现与解决中锤炼教学领

导力例，但我总担心它们会像白蚁一样侵蚀神圣的课堂教 学的“大堤”，也许有一天会酿成大祸。教师们听后 很受触动。

之后，我和教师一起剖析产生这些现象的根本 原因。经过讨论，大家基本上形成共识：一是教师 还没有建立为学生一生的幸福奠基、为学生的人格 发展负责的教育理念。二是教师还没有完全建立以 学生为主体的教学理念，在这样的课上，学生为教 师的教学设计服务，而不是教师为学生的学习服 务。三是教师对新课程标准理解得不深不透，有的 教师为了追求某一个特定的教学环节的完美，不惜 以牺牲课堂教学的整体性和实效性为代价。四是教 师的教学能力、业务素质亟待提高，特别是责任意 识、奉献精神需要大大加强。

统一认识后，我在学校鲜明地提出“课堂‘打 假’，净化45分钟”的口号，引领教师从追求“真课 堂”开始，反思与改进教育教学，并提出了解决问题 的三条具体意见。

在这个于听课中发现问题、在评课中引导教师感 悟和研究问题的过程中，我明显地感到教师的心灵被 震动，校长和教师的认识逐渐统一，学校的教学价值 观逐渐明晰，学校的教育教学进入到一种新的状态。能取得这样的效果，我认为有这样几个原因：

1.校长要善于在大家习以为常的现象中发现问题

其实，上述现象在当今的公开课、评优课、研究 课中屡见不鲜，校长要在大家都习以为常的现象中发 现问题，就必须具备以下几方面的意识与能力：（1）坚持对教育本质进行反思。比如：上述现象之所以引 起我的关注，是因为我对“真教育”始终有基本的认 知。在我看来，教育者的天职就是教人求真、学做真 人。这些“假现象”的出现与我们追求“真教育”的 基本理念背道而驰，因此是不能容忍的。（2）保持对 教育现象的敏锐洞察力。拥有一双敏锐的眼睛，练就 好眼力，是校长发现“真问题”的能力基础。（3）永 远比别人多想一步。我常追问：导致这些现象发生的 背后的原因是什么？它们会带来哪些消极影响？校长 多想一步，就能更好地“揭开盖子”，就能更彻底地 解决问题。

2.校长要在与教师的心灵同构中追求问题的解决

管理的最高境界是心灵的互动。我在发现问题 后，坦率地与教师交流，与教师一同感受问题的严重

性，使教师在对教育理念的回归性思考中，意识到自身的责任，并共同寻求解决的思路。在这个过程中，我与教师同思共忧，对教师的教学影响力在这种深层 次的交流中迅速提升。

3.及时生成解决问题的鲜明理念与明确路径

在认识到问题的严重性及其产生的根源后，我迅 速提出“课堂‘打假’，净化45分钟”的口号，并提 出解决问题的具体办法，这使得对问题的解决由理 念探讨层面“落地”到实践层面，让问题解决有了抓 手。这其中，有三点值得关注。（1）兵贵神速。若不 迅速行动，时间一久，教师对问题严重性的心理感受 就会淡化，对其的关注度就会减弱。（2）行动的理念 明晰。（3）路径清楚。

如何提升听评课的质量，有效提升教学领导力？ 我从方法论与内容框架的角度，对听评课进行了整体 思考。

1.建立自己的听评课方法体系

在听评课的过程中，除了随堂点评、个别交流、书面反馈等常规的评课方法外，我还通过多种方式提 高听评课的效度。

（1）用好听课笔记。我很注意积累听课笔记。每学期末，我都认真整理听课笔记，统计听课总数、听课科目、听课类型，梳理其中发现的突出问题。例 如：我的某本听课笔记上有着这样的统计：“本学期 听课41节（还有一些课和讲座没记录在这个本上），其中语文18节，数学9节，英语8节，音体美3节，科任 3节。”这些平时的点滴积累，在我提高听评课效率、提升教学领导力的过程中发挥了重要作用。

（2）掌握科学方法。发现问题后，我会带领干 部、教师一起分析产生问题的原因，我相信，只要原 因分析到位，离问题解决就不远了。在分析的过程 中，我注重运作多种方法求证。例如：在意识到教师 的教学负担较重后，我们对全校教师进行了压力强 度、压力来源的问卷调查。依据调研结果，我们及时 调整了教学安排，使教师的工作压力有所缓解。

（3）总体点评提升。每个学期末，我校都要召 开教学质量分析会。会上，我不是形式化地走走过 场，而是整合一个学期的听课记录，结合每个学科、每位教师的具体情况，对学校的整体教学情况进行总 评。这种总结，既是对学期初确定的教学工作重点的

三、在对听评课的整体思考中提升教

学领导力回应，也是对一个学期教学工作的梳理，更为下一学 期的工作做好铺垫。因此，每学期，我都非常重视这 个会，认真翻阅听课笔记，与干部教师深入交流，并 亲自撰写发言材料。

2.建立听评课的整体观察框架

在听评课的过程中，我一直在思考，我对教学的 评价是否恰当？课堂评价或观察的重点应落在哪里？ 怎么评课更有效？回顾多年的听评课经历，我感到，自己一直试图从以下角度进行课堂观察与评价。

（1）教师的教学是否符合学校教育教学理念。一切为了学生的全面和谐发展，已经成为教育界的共 识。我校提出“为学生的一生幸福奠基”的办学理 念，这一理念成为我评价教师教育教学的核心标准。用这个标准去观照课堂，我就能及时发现课堂中的不 和谐现象。

（2）教师是否能充分挖掘教学内容中蕴藏的宝 贵资源。有效的教学应充分挖掘教学内容资源，激发 学生的学习兴趣。例如：在一年级的拼音课上，教师 把一张薄纸放在嘴前，发出b和P的声音，让学生观察 薄纸的变化，使学生很准确地感受到b和P的发音区 别；接着，学生用同样的方法体会自己的发音，兴趣 盎然，学习高潮迭起。这种利用学习内容本身蕴藏的 资源引发学生学习兴趣的教学，远比重复地使用脱离 教材实际的表扬、鼓励等更有效。

（3）课堂设计是否满足教学需求。认知情境的 设计、教学环节的衔接、课堂练习的创造性应用等，都能显示教师把握教材的水平和其自身的整体素质。

（4）学生思维的活跃程度。我们提倡教师利用 质疑的方式，培养学生的批判思维、发散思维能力。校长在听评课的过程中，要特别关注学生思维的活跃 程度，推动教师积极关心学生思维的变化。

（5）师生关系是否和谐健康。师生关系融洽，会大大提高学习活动的有效性。在听评课中，我特别 关注教师是否尊重学生，是否对回答问题有差错的学 生表现出很多的关切，学生能否在愉悦的心理状态下 学习，师生、生生是否形成了良性互动的关系等。

（6）教师的成长状态如何。校长听评课一个很 重要的任务就是促进教师的专业发展，所以我们要特 别关注教师心态、情绪、技能的变化，而非仅仅把目 光停留在课堂教学的质量和效益上。

第五篇：马云做客中欧谈“企业文化与与领导力”

忻榕教授主持，马云做客中欧谈“企业文化与与领导力”

12月4日上午，在中欧最受欢迎的教授之一----忻榕教授的主持下，阿里巴巴集团主席兼首席执行官马云做客中欧EMBA“行知讲堂”，从艺术和人性的角度解剖阿里巴巴的“企业文化和领导力”。

作为中国最受尊敬的企业领袖，马云先生在企业文化的创建与传承上有着丰富的实战经验，在这次中欧EMBA“行知讲堂”中为学员们带来了全新的视角，使大家更加清晰地认识了企业文化的生命力。同时，他广博的知识和睿智风趣的演讲，不但使学员们受益匪浅，并且受到了高度的评价。

企业文化和领导力

讲到文化和领导力，马云首先从分析制度和文化的关系开始。一个企业最重要、最有价值的东西是什么？西方的企业管理理念根植于其强大的法治文化，因而非常强调制度的重要性。许多企业向西方学习管理时，往往制定一条又一条的规章制度，恨不得把每个员工从头管到脚。

对于这样的观点，马云不敢苟同。马云认为，制度有其天然的缺陷。首先没有人愿意在制度的条条框框下干活，制度越多，员工干得越不开心，企业何来活力？其次，制度再多，总有制度无法到达的地方，况且，再严密的制度，总能找出规避的办法。在制度之外，如何引导员工如企业所愿地做事，马云认为只有“文化”。

“中国不缺制度，很多倒下去的国有企业，规章制度多到负责制定的部门自己也搞不清楚。但是没有很好的企业文化，制度再多，得不到执行，最后还是空的。”

马云认为，企业文化的精神内核是一种油然而生的使命感。一群人因为有了共同的目标或者说使命感而组织起来，从而产生了比离散的个人更为强大的力量。因此，使命感对于一个组织来说是必不可缺的。尤其是当一个公司成为行业的先驱和领军者时，因为没有可以模仿的对象，“企业如何往前走，这个业务做与不做，全赖使命感来驱动和抉择。”

“每一个企业都要找到自己的使命，根据这个使命才有你的行动准则和方向，你才知道去哪里。”

马云以我们自身的成长为例，正是因为在成长过程中父母老师耳提面命，千叮万嘱，才塑造出我们每一个人生活的观念、行为的准则。“文化是一定要训练和考核的，不训练不考核是没有用的”。

马云认为，企业如宗教，企业的价值观如同宗教信条，信则进（加入企业），进则必须信，不信则换（换工作）。进入企业，你就必须以积极心态去适应企业文化，转变自己的价值观。在讨论领导力时，马云强调，领导力首先不是权力，而是责任心，责任心多大舞台有多大。

继而马云比较了员工和领导岗位的不同。他说，做为员工你首先是为自己干，别人也不应该用焦裕禄的标准去要求他。如果要模仿或者学习，也没有必要学习离自己太远的比尔盖茨，你身边的人就是你学习的榜样，只是你愿不愿意降低姿态去学习。

但是成为一名管理者就不一样了。“你是经理，别人的成功才是你的成功，向你报告的7个人他们的加工资，他们的买房子，他们的快乐，他们家庭的快乐都跟你有关系的。”所以马云强调，在阿里巴巴，要提拔一个人做经理，首先要考核的是他愿不愿意为底下人负责。

除了价值观，马云认为，做一个好领导，还需要考核三个指标，眼光、胸怀和超越伯乐。他尤其强调胸怀的重要性。他说，10个能干的人9个是古怪的。因为能干的人这儿能干那儿有问题，那儿能干这儿有问题，基本都是这样的。所以作为一个领导，需要能够包容他们的胸怀，“心中能够容纳千军万马。”

和忻榕教授的互动

忻榕老师首先充分肯定了马云的开诚布公，然后循序渐进地用一个又一个紧密关联的问题向马云发问。从如何考核价值观，到HR在企业文化考核中的作用，到阿里巴巴HR、组织部、马云本人在企业文化考核中的角色，到如何向引进的人才灌输阿里巴巴既有的企业文化，再到如何保持创业的激情、创业者应当具有何种的心态，在忻榕老师的谆谆诱导下，马云和阿里巴巴成功的文化基因一步步被挖掘起来。

阿里巴巴的六大价值观和企业文化是一开始就有的，还是逐步梳理出来的，又怎样成为一系列庞大的考核标准的，忻榕老师提出的这个问题成为本次讲堂最受关注的压轴戏。

马云向中欧的同学校友详细介绍了六大价值和企业文化的创建过程：阿里巴巴从95年开始创业，前期一直起起落落，但是整个创业团队一直充满了激情、干劲和团结，这些基因成为阿里巴巴企业文化的基础。到2002-2003年，受了原出身GE的高管的启发，阿里巴巴开始真正关注起来企业文化，然后开始提炼总结，并且根据企业的发展不断地纳入新的内容，从最初的孤独九剑，到后来的六脉神剑，到纳入眼光、胸怀和超越伯乐后发展成为今天的九阳真经。