第一篇：XX集团本部2012年度集团职工工作业绩考核实施方案
XX集团本部2012年度集团职工
工作业绩考核实施方案
为了全面、客观、公正地评价2012年工作业绩，建立有效的激励与约束机制，充分调动各个层面的工作的积极性、主动性和创造性，提高组织的整体效能，确保企业经济效益持续增长，根据有关规定并结合集团公司实际，制定本方案。
一、考核的范围
2012年12月31日前已正式通过试用期考核的在职职工，不含集团主要负责人、监事长，其考核由国资委负责。
二、考核的组织
（一）考核工作由集团经营业绩考核工作领导小组组织，经营业绩考核工作办公室负责全面实施，具体包括受理职工投诉以及考核资料的收集、审查、汇总、考核结果的公布等事宜。
（二）各职能部门负责人负责本部门员工考核工作的组织，包括考核用表的传递﹑汇总、提交。
三、考核的实施
（一）集团领导班子副职的考核工作组织实施方案根据《领导班子副职业绩考核及薪酬管理试行办法》，领导班子副职由集团董事会考核。
考核得分＝集团董事会直接考评计分×70%＋分管职能部门考核得分×30%
其中，跨部门分管的，原则上取所涉部门职能职责履行情况得分的平均值，加上分管的重点工作项目得分的平均
值。
（二）集团本部员工的考核工作组织实施方案
1．考核对象： 除集团领导班子以外的本部员工（含长期借用人员），但本方案另有规定的从其规定。劳动关系虽在集团本部，但从业于集团所属单位的员工，由所在单位考核。
2．考核依据：《重庆XX集团有限责任公司关于印发2012年工作要点的通知》、《关于印发重庆XX集团有限责任公司总部员工工作业绩考核及薪金管理办法的通知》和《关于印发重庆XX集团有限责任公司职能部门负责人工作业绩考核及薪金管理暂行办法的通知》。
3．考核方法： 以“个人绩效考核得分”体现最终考核结果。计分的各个环节，均采用百分制，通过不同权重逐级集合。
个人绩效考核得分＝个人考评得分×50%＋所在部门考评得分×50%
（1）个人考评得分的计分方法
个人考评得分＝民主测评分×50%＋领导评价分×50%民主测评分：运用创先争优活动中由集团机关党支部组织的对考核对象的季度评议结果记入，合计即为该项测评分值。“优”计25分、“良”计22.5分、“一般”计20分、“待改进”计15分。
领导评价分：职能部门正副职负责人，由集团党委委员根据XX集发„2012‟139号文件相关要求进行评分（去掉一个最高分和一个最低分取加权平均值）；其他考核对象由本
部门正副职领导根据XX集发„2012‟138号文件相关要求评分。
（2）所在部门考评得分的计分办法
所在部门考评得分＝2012年度重点工作完成情况得分×60%＋部门职能职责履行情况得分×40%
2012年度重点工作完成情况得分：
按照XX集发„2012‟1号文件所确定的重点工作完成量的百分数计分。
部门职能职责履行情况
得分：
部门职能职责履行情况考核得分＝集团党委委员评分×50%＋员工代表评分×50%
由集团党委委员、员工代表在集团总部考核工作会议上评分，以无记名投票方式完成（去掉一个最高分和一个最低分取加权平均值）。员工代表名额按照职能部门等额分配（合署办公的多部门视作一个部门分配名额），每一职能部门2名代表，1名为部门负责人，另1名由本部门民主推荐产生。
4．考核时间安排
（1）考核工作办公室
根据XX集发„2012‟1号、XX集发„2012‟138号、XX集发„2012‟139号文件和本方案制作考核用表，于2013年1月18日前送达相关职能部门和集团机关党支部。
（2）各职能部门在集团机关党支部协作下，依本方案和考核用表的填写说明、审签要求、提交期限，及时组织填写、审签考核用表，于2013年2月1日前提交考核工作办公室
（逾期提交各类考核用表的，扣责任部门1～2分、扣直接责任人0.5～1分）。
（3）2013 年1月25日（周五）下午2点召开集团总部考核工作会议，议程如下：
a)职能部门汇报本部门年度履职业绩，两个部分内容：第一部分，通过纵向和横向的相互比较所得出的本部门的工作亮点，只需展示以服务为核心的2012年度内本部门监管与服务的重大举措或显著成果；
第二部分，通过对子公司监管与服务的日常工作所得出的对子公司的褒贬点评，应能体现以监管为核心的2012年度内本部门对子公司监管与服务的工作水平和工作质量。每个职能部门汇报发言限时5分钟，不得超时，但可采用幻灯片辅助汇报。
b)按照考核工作办公室制发的考核用表，由集团党委委员、员工代表，以无记名投票方式对各部门职能职责履行情况评分。
5．考核领导小组于2013年2月8日前完成考核结果的审定。
四、个案
（一）XX公司、XXX公司双岗双职人员按照下列方法考核并计发绩效薪酬：
考核得分＝部门考核得分×50%＋公司考核得分×50%主要负责人绩效薪酬＝部门负责人绩效薪酬×50%＋公司领导人员绩效年薪×50%
（二）XX公司负责人2012年度的考核，纳入集团总部职能部门范围考核。
第二篇：内控专项报告-集团本部
内部控制 专项审计报告
XXXXXXXXXXXX有限公司全体股东：
按照《企业内部控制审计指引》及中国注册会计师执业准则的相关要求，我们审计了XXXXXXXXXXXX有限公司集团本部（以下简称“XXXXXXXXXXXX”）2013年3月31日的财务报告内部控制的有效性。
一、企业对内部控制的责任
按照财政部等部委颁布的《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》的规定，建立健全和有效实施内部控制，并评价其有效性是XXXXX董事会的责任。
二、注册会计师的责任
我们的责任是在实施审计工作的基础上，对财务报告内部控制的有效性发表专项审计意见，并对注意到的非财务报告内部控制的重大缺陷进行披露。
三、内部控制的固有局限性
内部控制具有固有局限性，存在不能防止和发现错报的可能性。此外，由于情况的变化可能导致内部控制变得不恰当，或对控制政策和程序遵循的程度降低，根据内部控制审计结果推测未来内部控制的有效性具有一定风险。
四、内部控制存在的缺陷说明
近年来，XXXXXXXXXXXX执行统一规章制度及业务流程，逐渐完善自身的管理水平，生产流程管理、人员素质方面均具有较高的水平，但同时也存在一些不足和内控缺陷，以下我们根据XXXXXXXXXXXX提供的审计条件通过执行
我们建议公司在内部控制体系中明确“三重一大”事项（即重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务）的决策规则和程序，对发生的“三重一大”事项组织董事会会议进行集体决策和审批。董事会应每年至少召开一次会议，详细讨论组织机构设置、岗位的效率和效果，根据实际情况及时进行调整。
4、月末财务人员根据经验进行关账的操作，没有编制书面结账检查清单。我们建议财务部门在期末结账时编制书面结账检查清单。由各相应检查人/执行人签字确认后才能在系统中进行结账操作。会计期间关闭后，系统中的记账凭证将不能被修改、增加和删除。只有得到财务部门负责人和分管会计工作负责人批准后，才允许恢复上一个会计期间，并保留批准记录。
5、财务分析详细比较财务指标实际结果和预算结果，对完成情况进行数据的分析，并通过述职会议等方式进行原因的分析，问题的剖解。但整个财务分析流程尚需更加系统完善，增加月度、的文字整体分析内容。
我们建议应重视财务分析，并将财务分析报告上报公司管理层和治理层，发挥财务报告在公司经营管理中的重要作用。
6、XXXXXXXXXXXX及所属子公司生产流程、经营方式相同，但没有书面制定系统的固化管理流程，会计核算方法集团所属公司也各有差异，不利于提高企业管理效率。
建议按照工作流程、工作岗位，建立固定的管理流程，并定期进行评估。建立优化统一的会计核算流程，提供企业的管理效率。
（二）业务层面内部控制存在的不足及缺陷
1、采购与付款循环
１）物料采购采取招标方式进行，招标小组包括：质量、研发、财务、纪检、分厂财务，没有生产人员参加。
物料主要是生产部门使用，物料的质量对生产的影响较大，生产部门对供应商的物料质量情况也比较了解，建议招标小组中增加生产管理人员，增加招标工作的针对性。
控制资金的流出，存在资金安全方面的漏洞。
建议空白支票与财务章、法人章分开保管，由财务管理部门指定专人保管票据并负责管理票据备查登记簿，领用票据时，经过适当权限人员审批后由票据保管人交由法人章及财务专用章保管人员加盖相关签章后开出，以保证企业资金安全。
6、人事薪酬循环
1）人力资源部门编制各岗位说明书、部门职责，但需要定期及不定期更新。同时我们没有发现XXXXXXXXXXXX定期对组织结构、岗位效率、人员工作量有针对性的测评制度。
建议应建立相关管理制度，及时更新相关岗位说明书，部门职责，在增加或减少岗位、部门时及时更新，并每年定期对所有岗位说明、部门职责、人员工作量进行测评，将结果上报治理层、管理层，对人员及时进行调整。企业处于高速发展期时，这一内控活动尤其重要，可以避免人员盲目增长、职责不分明、扯平等情况的发生。
2）集团人力资源部专人专职，而各个子公司厂仅设一名人事专员 根据XXXXXXXXXXXX提供的资料，集团人力资源部共13人，主要负责集团人事薪酬相关工作，实行专员专职，具体有招聘培训岗位、绩效考核岗位、工资薪酬岗位、社保相关岗位、档案管理岗位等，每一岗位均不低于1人，部分岗位有相关助理人员，分工较为细致，人力成本较高。
各个子公司厂仅设置一名人事专员，负责除子公司高层管理人员外的所有分厂员工的人事及薪酬相关事项，且人事专员隶属于厂办室，未设置独立的人事部门，也未做到人事薪酬业务循环中各职位的职责分离。这样会使人事专员需要处理的工作过于繁复，而且缺少人员复核，会增大出错的几率。
我们建议从集团整体层面考虑，在保持工作效率成本效率的前提下，在集团与各个子公司之间合理分配人事薪酬相关的岗位职责及岗位人数，尽量做到人员能力的最大利用，同时实现职责分离与控制成本。
3）没有实行轮岗制度，尤其是财务关键岗位、采购、库管关键岗位没有
我们建议：对贷款利息的计提应按照会计准则的规定计入应付利息科目核算，同时准确的计算应负担利息支出，并附有经审核的计算依据。
9、固定资产循环 1）固定资产管理
XXXXXXXXXXXX固定资产管理较为完善，按月组织使用部门、设备部门、财务部门对固定资产进行通盘，每次盘点根据盘点结果编制《固定资产盘点报告》，并提出资产处置、使用的建议。在日常设备管理工作中，对主要设备进行每日巡检，并形成巡检日志，对本设备检修编制预算，在每次设备维修后编制设备维修保养记录及现场工作小结。但同时我们发现整个管理过程针对性不强，对重要的单个设备未进行跟踪记录，形成重要设备的系统维修记录，不便对设备的使用、维修状态有详细了解。
我们建议：有针对性的建立健全重要设备固定资产使用、维修、故障台账，对每个固定资产管理过程有完善的流水记录，以便随时掌握重要设备的现状、使用、维修情况。
2）固定资产采购
采购的固定资产在入库时由使用部门进行验收、调试、使用，在收到发票或支付设备款项时将相关资料交由财务部门进行账务处理，由此可能导致固定资产使用与入账不同步，从财务角度对固定资产的管理不及时，可能导致账实不符。
我们建议：对以验收入库的正常使用的固定资产应按合理依据暂估入账。
10、信息系统管理
XXXXXXXXXXXX信息系统管理工作一直由企业信息技术项目组负责，共7人。于2013年3月并入财务中心进行管理。信息的安全性、保密性，信息管理的高效，以及更有效得为整个公司服务都要求信息部门具有独立性，而不是附属于某一部门来履行其职责。
在公司运营过程中，各个部门都需要信息项目组的工作给予相应的有力支持才能顺利、高效得实现自身职责，而生产、仓储、销售、结算等各个环
源相关内部控制制度建设，定期对所有岗位说明、部门职责、人员工作量进行测评，对人员及时进行调整。避免人员盲目增长、职责不分明、扯皮等情况的发生。
总之，内部控制是一项艰巨的系统工程，需要长期的建立→执行→摸索→评价→整改中逐步完善。我们建议公司按照《企业内部控制基本规范》的规定，循序渐进的建立健全公司内部控制体系，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制，保证公司经营管理目标的顺利实现。强化风险管理意识，规范公司会计核算、会计监督行为，保证公司各项业务活动正常有效运行，保证经营风险的合理控制。
二〇一三年七月十日
第三篇：XX集团成本部岗位说明书
集团成本部岗位说明书
1、成本总监
o
基本资料
职位名称
成本管理部经理
职位编号
CIFI-JT-CB-001
所属部门
成本管理部
岗位定员
直接上级
分管副总裁
管理幅度
直辖6岗；
直接下级
成本经理
o
职位目标
2.1在总裁的领导下，负责公司成本的统筹管理工作，为下属公司的成本和招投标管理工作提供服务、支持、指导。
o
工作联系
3.1内部联系：集团各部门（主要指工程、设计、财务等部门）和下属公司成本部；
3.2外部联系：造价咨询单位、工程及材料设备战略供方等机构。
o
岗位职责
序号
工作职责
工作内容
通用职责
1)
负责部门管理制度、工作标准、业务流程的建立、完善和监督执行；
2)
负责根据公司战略编制本部门的业务规划、、季度、月度计划，并监督计划的落实；
3）
审核（或审批）部门各类文件和资料；
4）
负责本部门职责、岗位说明书的修订、完善工作；
5）
负责本部门人员定岗定编、招聘配置、人员离职等工作；
6)
负责组织部门内的培训、绩效考核工作；
7)
负责下属员工的工作安排，并对下属进行工作指导、监督，确保部门工作的顺利开展；
8)
负责代表本部门进行跨部门间的协调与沟通；
9)
负责组织完成上级领导交办的其他工作。
成本管理体系的建立
1)
组织建立和完善公司成本管理体系。
2)
组织策划、制订公司房地产开发项目的成本战略，并负责督促实施。
3)
指导下属公司进行成本体系建立及实施工作。
4)
组织对下属公司的成本管理工作进行检查和考核。
成本策划
1)
督导下属做好下属公司管控区域外的新城市项目开发成本水平调查。
2)
督导下属参与集团总部组织的项目拓展阶段的工作，组织下属对项目可行性研究阶段进行成本估算。（原则：谁拿地谁做成本估算）
3)
组织审核事业部项目定位阶段的目标成本测算。
4)
督导下属做好对城市公司项目定位阶段的成本测算工作，并组织审核。
5)
组织审核城市公司方案阶段的目标成本测算。
6)
组织对下属公司各项目扩初阶段目标成本评审。
7)
集团总部进行设计工作时，组织下属对设计阶段提出成本控制建议。
成本信息收集
1)
督导下属收集、整理、更新和维护公司范围的有关成本信息，建立成本信息库（成本指标信息库及材料设备价格信息库等）。
2）
督促下属做好下属公司成本部动态成本信息台帐的建立，及时汇总到集团。
成本管理
1)
组织对下属公司超目标成本的审核。
2）
督促下属完成各下属公司的动态成本月报的备案。
3)
督导下属编制各区域项目成本对比分析报告。
4)
组织对下属公司的权限外的工程结算审核工作。
5)
督促下属做好下属公司所有结算和后评估资料的备案。
采购管理
1)
负责组织战略采购和集中采购。
2)
组织制定和完善统一招标管理制度，组织编制和完善统一招标模块。
3）
组织对集团权限范围内（如集中采购）的工程及材料设备的招标/邀标工作。
4)
根据权限，组织下属参与下属公司的采购工作。（即组织对下属公司权限外的招标文件、定标和合同的审核）
5)
督促下属做好下属公司招标采购过程资料电子版本的备案。
合同管理
1)
督导下属做好公司合同、招标文件等标准文本的建立。
2）
组织对下属公司权限范围外合同的审批。
3)
根据权限，组织下属按时完成下属公司上报集团的合同等项的审核工作。
信息及档案管理
1)
负责公司的成本管理信息系统的建立、维护，并对执行工作进行检查监督。
2）
督促下属做好成本管理资料的收集、整理和归档。
o
主要使用文件
CIFI-JT-WI-CB-001
集团成本管理作业指引
CIFI-JT-WI-CB-002
成本信息库作业指引
CIFI-JT-OP-CG-001
战略采购管理流程
CIFI-JT-WI-CG-001
战略采购方案编制作业指引
CIFI-JT-WI-CG-001
集团招标管理作业指引
CIFI-JT-WI-CG-001
工程采购类别作业指引
CIFI-JT-WI-CG-005
标准合同文本管理作业指引
事业部与城市公司采购及成本文件（详见流程清单）
CIFI-JT-OP-YY-001
经营计划管理作业指引
CIFI-SY-WI-YY-001
项目开发计划管理作业指引（事业部）
CIFI-CS-WI-YY-001
项目开发计划管理作业指引（城市公司）
2、成本管理部经理
o
基本资料
职位名称
成本管理部经理
职位编号
CIFI-JT-CB-001
所属部门
成本管理部
岗位定员
直接上级
成本总监
管理幅度
直辖5岗；
直接下级
综合成本、土建造价、安装造价、采购管理、部门助理
o
职位目标
2.1在成本总监的领导下，负责公司成本的统筹管理工作，为下属公司的成本和招投标管理工作提供服务、支持、指导。
o
工作联系
3.1内部联系：集团各部门（主要指工程、设计、财务等部门）和下属公司成本部；
3.2外部联系：造价咨询单位、工程及材料设备战略供方等机构。
o
岗位职责
序号
工作职责
工作内容
通用职责
1)
协助总监做好部门内部各专业、各业务模块之间的协调工作；
2)
根据部门计划的安排制定个人工作计划，完成相关的工作；
3)
参与部门内的培训、绩效考核工作；
4)
负责下属员工的工作安排，并对下属进行工作指导、监督，确保部门工作的顺利开展；
5)
负责完成领导交办的任务，定期向领导汇报本职工作的情况。
成本管理体系的建立
1)
协助总监建立和完善公司成本管理体系。
2)
参与对下属公司的成本管理工作进行检查和考核。
成本策划
1)
组织对下属公司管控区域外的新城市项目开发成本水平调查。
2)
参与集团总部组织的项目拓展阶段的工作，组织各专业对项目可行性研究阶段进行成本估算。（原则：谁拿地谁做成本估算）
3)
协调各专业对事业部各阶段目标成本的评审工作，提出相关建议。
4)
协调各专业对城市公司项目定位、方案阶段的目标成本测算工作。
5)
集团总部进行设计工作时，协调各专业对设计阶段提出成本控制建议。
成本信息收集
1)
组织进行收集、整理、更新和维护公司范围的有关成本信息，建立成本信息库（成本指标信息库及材料设备价格信息库等）。
2）
组织对下属公司成本部动态成本信息台帐的建立，及时汇总到集团。
成本管理
1)
协调各专业对下属公司超目标成本的审核。
2)
组织对备案各下属公司的动态成本月报。
3)
组织编制各区域项目成本对比分析报告。
4)
协调各专业对下属公司（事业部、城市公司）权限外的工程结算复核。
5)
组织备案下属公司的所有结算资料。
6)
组织项目成本后评估备案、总结、推广。
采购管理
1)
协调各专业进行战略采购和集中采购。
2)
协助总监编制统一招标管理制度、编制统一招标模块。
3）
协调各专业对集团权限范围内（如集中采购）的工程及材料设备的招标/邀标工作。
4)
根据权限，协调各专业参与下属公司的采购工作。（即对下属公司权限外的招标文件、定标和合同的审核）
合同管理
1)
协助总监做好公司合同、招标文件等标准文本的建立。
2）
协调各专业对下属公司权限范围外合同的审批。
3)
根据权限，协调各专业按时完成下属公司上报集团的合同等项的审核工作。
信息及档案管理
1)
协助总监做好公司的成本管理信息系统的建立、维护，并对执行工作进行检查监督。
2）
协助总监做好成本管理资料的收集、整理和归档。
o
主要使用文件
CIFI-JT-WI-CB-001
集团成本管理作业指引
CIFI-JT-WI-CB-002
成本信息库作业指引
CIFI-JT-OP-CG-001
战略采购管理流程
CIFI-JT-WI-CG-001
战略采购方案编制作业指引
CIFI-JT-WI-CG-001
集团招标管理作业指引
CIFI-JT-WI-CG-001
工程采购类别作业指引
CIFI-JT-WI-CG-005
标准合同文本管理作业指引
事业部与城市公司采购及成本文件（详见流程清单）
CIFI-JT-OP-YY-001
经营计划管理作业指引
CIFI-SY-WI-YY-001
项目开发计划管理作业指引（事业部）
CIFI-CS-WI-YY-001
项目开发计划管理作业指引（城市公司）
3、综合成本
o
基本资料
职位名称
综合成本
职位编号
CIFI-JT-CB-002
所属部门
成本管理部
岗位定员
直接上级
经理
管理幅度
直接下级
o
职位目标
2.1在部门经理指导下，负责协调部门内部各专业、各业务模块之间的业务。
o
工作联系
3.1内部联系：集团各部门（主要指工程、设计、财务等部门）和下属公司成本部；
3.2外部联系：造价咨询单位、工程及材料设备战略供方等机构。
o
岗位职责
序号
工作职责
工作内容
通用职责
1)
协助经理做好部门内部各专业、各业务模块之间的协调工作；
2)
根据部门计划的安排制定个人工作计划，完成相关的工作；
3)
参与部门内的培训、绩效考核工作；
4)
负责下属员工的工作安排，并对下属进行工作指导、监督，确保部门工作的顺利开展；
5)
负责完成领导交办的任务，定期向领导汇报本职工作的情况。
成本管理体系的建立
1)
协助经理建立和完善公司成本管理体系。
2)
参与对下属公司的成本管理工作进行检查和考核。
成本策划
1)
组织对下属公司管控区域外的新城市项目开发成本水平调查。
2)
参与集团总部组织的项目拓展阶段的工作，组织各专业对项目可行性研究阶段进行成本估算。（原则：谁拿地谁做成本估算）
3)
协调各专业对事业部各阶段目标成本的评审工作，提出相关建议。
4)
协调各专业对城市公司项目定位、方案阶段的目标成本测算工作。
5)
集团总部进行设计工作时，协调各专业对设计阶段提出成本控制建议。
成本信息收集
1)
组织进行收集、整理、更新和维护公司范围的有关成本信息，建立成本信息库（成本指标信息库及材料设备价格信息库等）。
2）
组织对下属公司成本部动态成本信息台帐的建立，及时汇总到集团。
成本管理
1)
协调各专业对下属公司超目标成本的审核。
2)
组织对备案各下属公司的动态成本月报。
3)
组织编制各区域项目成本对比分析报告。
4)
协调各专业对下属公司（事业部、城市公司）权限外的工程结算复核。
5)
组织备案下属公司的所有结算资料。
6)
组织项目成本后评估备案、总结、推广。
采购管理
1)
协调各专业进行战略采购和集中采购。
2)
协助经理编制统一招标管理制度、编制统一招标模块。
3）
协调各专业对集团权限范围内（如集中采购）的工程及材料设备的招标/邀标工作。
4)
根据权限，协调各专业参与下属公司的采购工作。（即对下属公司权限外的招标文件、定标和合同的审核）
合同管理
1)
协助经理做好公司合同、招标文件等标准文本的建立。
2）
协调各专业对下属公司权限范围外合同的审批。
3)
根据权限，协调各专业按时完成下属公司上报集团的合同等项的审核工作。
信息及档案管理
1)
协助经理做好公司的成本管理信息系统的建立、维护，并对执行工作进行检查监督。
2）
协助经理做好成本管理资料的收集、整理和归档。
o
主要使用文件
CIFI-JT-WI-CB-001
集团成本管理作业指引
CIFI-JT-WI-CB-002
成本信息库作业指引
CIFI-JT-WI-CG-001
集团招标管理作业指引
CIFI-JT-WI-CG-005
标准合同文本管理作业指引
CIFI-JT-WI-CG-006
工程造价咨询供方选择作业指引
事业部与城市公司采购及成本文件（详见流程清单）
4、土建造价
o
基本资料
职位名称
土建造价
职位编号
CIFI-JT-CB-003
所属部门
成本管理部
岗位定员
直接上级
经理
管理幅度
直接下级
o
职位目标
2.1负责与下属公司的成本经理（或成本人员）进行对接，协助经理做好对下属公司成本管理的支持、服务和指导工作。
o
工作联系
3.1内部联系：集团各部门（主要指工程、设计、财务等部门）和下属公司成本部；
3.2外部联系：造价咨询单位、工程及材料设备战略供方等机构。
o
岗位职责
序号
工作职责
工作内容
通用职责
1)
根据部门计划的安排，完成相关的工作；
2)
参与公司、部门组织的培训、绩效考核工作；
3)
负责定期向领导汇报本职工作的情况，完成领导交办的任务。
成本管理体系的建立
1)
协助经理建立和完善公司成本管理体系。
2)
指导下属公司进行成本体系建立及实施工作。
3)
参与集团对下属公司的成本管理工作的检查和考核。
成本策划
1)
负责下属公司管控区域外的新城市项目开发成本水平调查。
2)
参与集团总部组织的项目拓展阶段的工作，在项目可行性研究阶段进行成本估算。（原则：谁拿地谁做成本估算）
3)
参与事业部各阶段目标成本的评审工作，提出并汇总相关建议。
4)
负责对城市公司项目定位、方案阶段的土建专业工程的目标成本测算并汇总项目目标成本。
5）
参与下属公司各项目扩初阶段目标成本评审并汇总评审意见。
6)
集团总部进行设计工作时，负责在设计阶段提出土建专业成本控制建议。
成本信息收集
1)
负责收集、整理、更新和维护公司范围的有关成本信息，建立成本信息库（成本指标信息库及材料设备价格信息库等）。
2)
负责指导、监督下属公司成本部建立动态成本信息台帐，及时汇总到集团。
成本管理
1)
负责下属公司超目标成本的审核。
2)
备案各下属公司的动态成本月报。
3)
负责编制各区域项目成本对比分析报告。
4)
负责下属公司（事业部、城市公司）权限外的土建专业工程结算复核。
5)
负责备案下属公司的所有结算资料。
6)
负责下属公司项目成本后评估备案、总结、推广。
采购管理
1)
参与制定和完善统一招标管理制度，参与编制和完善统一招标模块。
2)
根据权限，参与下属公司土建专业工程的采购工作。（即组织对下属公司权限外的招标文件、定标和合同的审核）
3)
督促下属做好下属公司招标采购过程资料电子版本的备案。
合同管理
1)
参与公司土建专业工程合同、招标文件等标准文本的建立。
2）
负责对下属公司权限范围外土建专业工程合同的审核。
3)
根据权限，按时完成下属公司上报集团的土建专业工程合同等项的审核工作。
信息及档案管理
1)
负责公司的成本管理信息系统的建立、维护，并对执行工作进行检查监督。
2)
负责收集和整理成本管理资料并及时归档。
其他
1)
协助采购主管做好战略采购和集中采购相关工作。
o
主要使用文件
CIFI-JT-WI-CB-001
集团成本管理作业指引
CIFI-JT-WI-CB-002
成本信息库作业指引
CIFI-JT-WI-CG-001
集团招标管理作业指引
CIFI-JT-WI-CG-005
标准合同文本管理作业指引
CIFI-JT-WI-CG-006
工程造价咨询供方选择作业指引
事业部与城市公司采购及成本文件（详见流程清单）
5、安装造价
o
基本资料
职位名称
安装造价
职位编号
CIFI-JT-CB-004
所属部门
成本管理部
岗位定员
直接上级
经理
管理幅度
直接下级
o
职位目标
2.1负责项目成本管理模块中安装造价的管理工作。
o
工作联系
3.1内部联系：集团各部门（主要指工程、设计、财务等部门）和下属公司成本部；
3.2外部联系：造价咨询单位、工程及材料设备战略供方等机构。
o
岗位职责
序号
工作职责
工作内容
通用职责
1)
根据部门计划的安排，完成相关的工作；
2)
参与公司、部门组织的培训、绩效考核工作；
3)
负责定期向领导汇报本职工作的情况，完成领导交办的任务。
成本管理体系的建立
1)
协助经理建立和完善公司成本管理体系。
2)
指导下属公司进行成本体系建立及实施工作。
3)
参与集团对下属公司的成本管理工作的检查和考核。
成本策划
1)
参与下属公司管控区域外的新城市项目开发成本水平调查。
2)
参与集团总部组织的项目拓展阶段的工作，在项目可行性研究阶段进行成本估算。（原则：谁拿地谁做成本估算）
3)
参与事业部各阶段目标成本的评审工作，提出相关建议。
4)
负责对城市公司项目定位、方案阶段的安装专业工程的目标成本测算工作。
5）
参与下属公司各项目扩初阶段目标成本评审。
6)
集团总部进行设计工作时，负责在设计阶段提出安装专业成本控制建议。
成本信息收集
1)
参与收集、整理、更新和维护公司范围的有关成本信息，建立成本信息库（成本指标信息库及材料设备价格信息库等）。
2)
参与指导、监督下属公司成本部建立动态成本信息台帐，及时汇总到集团。
成本管理
1)
参与下属公司超目标成本的审核。
2)
参与备案各下属公司的动态成本月报。
3)
参与编制各区域项目成本对比分析报告。
4)
负责下属公司（事业部、城市公司）权限外的安装专业工程结算复核。
5)
参与下属公司的所有结算资料。
6)
参与下属公司项目成本后评估备案、总结、推广。
采购管理
1)
参与制定和完善统一招标管理制度，参与编制和完善统一招标模块。
2)
根据权限，参与下属公司安装专业工程的采购工作。（即组织对下属公司权限外的招标文件、定标和合同的审核）
3)
督促下属做好下属公司招标采购过程资料电子版本的备案。
合同管理
1)
参与公司安装专业工程合同、招标文件等标准文本的建立。
2）
负责对下属公司权限范围外安装专业工程合同的审核。
3)
根据权限，按时完成下属公司上报集团的安装专业工程合同等项的审核工作。
信息及档案管理
1)
参与公司的成本管理信息系统的建立、维护，并对执行工作进行检查监督。
2)
参与收集和整理成本管理资料并及时归档。
其他
1)
协助采购主管做好战略采购和集中采购相关工作。
o
主要使用文件
CIFI-JT-WI-CB-001
集团成本管理作业指引
CIFI-JT-WI-CB-002
成本信息库作业指引
CIFI-JT-WI-CG-001
集团招标管理作业指引
CIFI-JT-WI-CG-005
标准合同文本管理作业指引
CIFI-JT-WI-CG-006
工程造价咨询供方选择作业指引
事业部与城市公司采购及成本文件（详见流程清单）
6、采购管理
o
基本资料
职位名称
采购管理
职位编号
CIFI-JT-CB-005
所属部门
成本管理部
岗位定员
直接上级
经理
管理幅度
直接下级
o
职位目标
2.1协助经理做好战略采购和集中采购管理工作，制定相关采购管理制度，对下属公司的采购工作提供服务、支持与指导，确保为项目提供质优价良的材料设备。
o
工作联系
3.1内部联系：集团各部门（主要指工程、设计、财务等部门）和下属公司成本部；
3.2外部联系：造价咨询单位、工程及材料设备战略供方等机构。
o
岗位职责
序号
工作职责
工作内容
通用职责
1)
根据部门计划的安排，完成相关的工作；
2)
参与公司、部门组织的培训、绩效考核工作；
3)
负责定期向领导汇报本职工作的情况，完成领导交办的任务。
采购管理体系的建立
1)
协助经理建立和完善公司成本管理体系。
2)
参与集团对下属公司的成本管理工作的检查和考核。
成本策划
1)
参与下属公司管控区域外的新城市项目开发成本水平调查。
2)
参与集团总部组织的项目拓展阶段的工作，在项目可行性研究阶段进行成本估算（材料设备方面）。（原则：谁拿地谁做成本估算）
3)
参与事业部各阶段目标成本（材料设备方面）的评审工作，提出相关建议。
4)
参与对城市公司项目定位、方案阶段的目标成本测算（材料设备方面）。
5）
参与下属公司各项目扩初阶段目标成本评审（材料设备方面）。
6)
集团总部进行设计工作时，参与在设计阶段提出成本控制建议。
成本信息收集
1)
负责收集、整理、更新和维护公司范围的有关材料设备采购方面的成本信息，建立成本信息库（成本指标信息库及材料设备价格信息库等）。
2)
参与指导、监督下属公司成本部建立动态成本信息台帐，及时汇总到集团。
成本管理
1)
参与下属公司超目标成本（材料设备方面）的审核。
2)
参与备案各下属公司的动态成本月报。
3)
参与编制各区域项目成本对比分析报告。
4)
参与下属公司（事业部、城市公司）权限外的材料设备采购方面工程结算复核。
5)
负责下属公司项目成本后评估备案、总结、推广。
采购管理
1)
协助经理做好战略采购和集中采购工作。
2)
协助制定统一招标管理制度，编制统一招标模块。
3)
负责集团权限范围内（如集中采购）的工程及材料设备的招标/邀标组织工作，包括组织制定标书、评分标准和评分表、发标、答疑、询标、开标、评标等组织管理工作。
4)
根据权限，参与下属公司材料设备方面的采购工作。（即负责下属公司权限外的招标文件、定标和合同的审核）
5)
参与备案下属公司招标采购过程资料电子版本。（注：包括合同和招标过程全部资料进行备案；）
合同管理
1)
协助公司合同、招标文件等标准文本的建立。
2）
负责对下属公司权限范围外安装专业工程合同的审核。
3)
根据权限，协助完成下属公司上报集团的招标文件、合同等项的审核工作。
其他
1)
协助各专业成本人员做好成本管理工作。
o
主要使用文件
CIFI-JT-OP-CG-001
战略采购管理流程
CIFI-JT-WI-CG-001
战略采购方案编制作业指引
CIFI-JT-WI-CG-001
集团招标管理作业指引
CIFI-JT-WI-CG-001
工程采购类别作业指引
CIFI-JT-WI-CG-005
标准合同文本管理作业指引
CIFI-JT-WI-CG-006
工程造价咨询供方选择作业指引
事业部与城市公司采购文件（详见流程清单）
7、部门助理
o
基本资料
职位名称
部门助理
职位编号
CIFI-JT-CB-006
所属部门
成本管理部
岗位定员
直接上级
经理
职务序列
直接下级
无
管理幅度
无
o
职位目标
2.1根据部门领导的要求，负责部门行政后勤相关工作，确保部门行政事务的顺利开展。
o
工作联系
3.1内部联系：集团各部门（主要指工程、设计、财务等部门）和下属公司成本部；
3.2外部联系：造价咨询单位、工程及材料设备战略供方等机构。
o
岗位职责
序号
工作职责
工作内容
通用职责
1)
根据部门计划的安排，完成相关的工作；
2)
参与公司、部门组织的培训、绩效考核工作；
3)
负责定期向领导汇报本职工作的情况，完成领导交办的任务。
行政事务
1)
协助部门人员做好成本管理和采购管理相关工作；
2)
负责收集和管理部门各类资料、文件；
3）
负责部门各类函件、文件的收集和下发；
4)
负责部门各类资料的归类、归档管理；
5)
负责部门财务报销等事务的处理；
6)
负责部门工作计划的收集、打印以及分类工作；
7)
负责部门设施、设备及办公用品的日常维护、管理工作
8）
负责与本部门有关的各类会议的组织、协调工作
9)
负责部门其他行政后勤相关工作。
o
主要使用文件
CIFI-JT-WI-CB-001
集团成本管理作业指引
CIFI-JT-WI-CB-002
成本信息库作业指引
CIFI-JT-OP-CG-001
战略采购管理流程
CIFI-JT-WI-CG-001
战略采购方案编制作业指引
CIFI-JT-WI-CG-001
集团招标管理作业指引
CIFI-JT-WI-CG-001
工程采购类别作业指引
CIFI-JT-WI-CG-005
标准合同文本管理作业指引
CIFI-JT-WI-CG-006
工程造价咨询供方选择作业指引
事业部与城市公司采购及成本文件（详见流程清单）
公司行政与人事管理制度
第四篇：设计成本部---集团会议心得体会
参加集团经济工作会议心得体会
在为期两天的集团经济工作会议上，冯董的讲话，使我们受益匪浅，感受颇深。不但在理论上得到了进一步的充实，开阔了视野，同时在思想上也有了更新的飞跃。
在这次会议中，冯董对国际、国内的经济形势、趋势以及集团各行业所面临的机遇与困境，进行了科学、详尽且客观的分析，审时度势，提出了具有前瞻性、指导性的工作核心思想。下面就冯总《在逆境中发掘竞争优势》的讲话谈谈我的一点心得体会：
一、美克正处于国际、国内的政治、经济风云变幻的时代。
从美国引发的金融风暴到欧债危机；从人民币汇率的震荡走高到国内CPI的起起伏伏；从房地产行业的调控到拉动内需的国家政策......，这一切都表明我们正处于一个全球化、错综复杂的经济时代。集团在家具制造出口、零售、精细化工、房地产等领域均处于前所未有的外部环境中，诸多复杂多变的不确定性因素影响着未来的局势。这其中处处隐藏着风险的同时，无疑也孕育着无数的机遇。简单的靠拼人力成本、拼土地资源就能决胜千里之外的时代一去不会复返，未来的发展需要面对的是复杂多变的外部世界。
二、“内忧外患”不能作为我们停滞不前的理由，“乱世出英雄”，我们要调整心态，积极应对。
从冯董的讲话中可以看到，集团在过去的2011年并未取得预想的业绩，很显然并非我们做的不够好，而是恶劣的大环境所致。我想，这并不代表着我们就可以听天由命，顺势而为。环境的恶劣是客观的，也是我们无法控制的，我们要做的是以乐观的心态去发挥主观能动性，将逆境转变为发展的动力。逆境不会消失，关键在于怎么面对，我们美克人要像海燕一样在狂风雷电间飞翔高呼：“让暴风雨来得更猛烈些吧！”
三、有勇亦要有谋
通过冯董的讲话，我深深感受到了外部环境的复杂必须要有科学的管理思路和工作方法来应对，并非易事。
集团在经过了拓展型组织和学习型组织后，进入到了适应型组织阶段，这不仅是美克发展的需要，也是历史发展阶段的必然，也标志着美克进入到了一个更高层级的组织管理阶段。同时，也对我们的管理提出了更高层次的要求。从数据的采集分析，到创新的实践，以及资源整合能力、员工能动性的有效调动等均关系到美克是否能够应对外部的环境并可持续的健康发展。
总而言之，冯董的讲话让我们体会到了逆境时常会出现，而机遇也恰恰孕育其中，良好的心态，积极的面对，才是成功之道。我想美克正是经历了无数次风雨的洗礼才有今天的成就，相信明天的美克依然会是那只逆风飞扬的海燕。
设计成本部
2012.1.4
第五篇：集团职工住房制度改革实施方案
集团职工住房制度改革实施方案
集团公司自2006年实施“两区”改造建设保障性住房，目前，“两区”改造已基本完成、职工住房需求近乎饱和，全面实施职工住房制度改革已势在必行。为顺应形势发展需要，结合企业实际，特制订本方案。
一、停止新建职工集资住房
（一）集团公司“两区”改造任务基本完成
阳煤集团“两区”改造项目计划总投资65.56亿元、建筑面积388.23万平方米，截止2014年底，已累计完成投资65.33亿元、开工建设372.21万平方米，其中：已竣工319.03万平方米、在建53.18万平米。
（二）截止2014年底，阳煤集团各类已售职工住宅共计1845幢（排）、85864套，建筑面积675万平方米，套均建筑面积78.6平方米；公有租赁住房3764套、8.38万平方米；廉租住房1902套、13.81万平方米。人均住房建筑面积由“两区”改造前的20.1平方米提高到28.3平方米。
（三）2015年，除续建三矿花地沟、三矿七八分会、四矿西山坡、二矿小区和古城小区五个项目，今后集团公司原则上不再新建职工成本价集资住房。
二、职工购房市场化
今后，职工可以购买集团公司以市场化开发的商品房。
（一）住宅建设。今后集团公司住宅建设单位依靠自身良好的品牌优势、过硬施工质量优势的口碑优势，走向市场、参与竞争，拓展发展空间。涉及集团公司范围的用地、配套等事项，均按国家商品房开发有关规定执行，特别是住宅维修资金的管理使用要按市场化运作。新建住宅区物业服务实行市场化，现有住宅区的物业服务逐步推向市场。
（二）针对职工的住房多样化需求并结合当前形势，凡2008年底已建立住房补贴档案且未享受住房补贴的人员，无论是否购买集团公司成本价集资住房，均可按程序申请一次性领取住房补贴。领取住房补贴后，视为已享受保障性住房政策优惠，今后住房问题靠市场化解决。
（三）调整住房公积金贷款导向，逐步提高公积金贷款额度，满足职工购房需求，提高公积金使用率。
三、推进公共租赁住房制度
（一）公共租赁住房制度是住房保障体系中的一部分，是解决低收入家庭住房问题的有效渠道，修订完善《阳煤集团公共租赁住房管理办法》，明确公租房承租对象与准入条件、申请审核与轮候退出机制、建设标准与日常管理等内容，并针对保障对象的不同采取差别化租金管理。根据集团公司工会掌握的贫特困户情况，由房地产管理中心向发展计划部申列公租房建设计划，资金由公积金增值收益和集团公司配套补贴解决，建成后公开安置。
（二）公租房来源：企业出资兴建、未发售住房改变产权性质、改造集团公司各单位腾退出的集体宿舍、回购已出售面积未达标的一居室住房。
（三）对现有租赁住房（含廉租住房）全面清查，对照《公租房管理办法》组织实施腾退、轮候安置、租金调整等。
（四）公租房准入条件
1.廉租房准入条件：经阳煤集团工会认定的本贫困职工家庭及特殊困难职工家庭。
2.公租房准入条件：月人均收入在本贫困职工家庭月人均收入两倍以下的低收入职工家庭以及工残职工和工亡家属中的特殊困难户。
（五）公租房轮候退出制
实行公租房申请轮候制，轮候期为1年，由申请人工作单位负责收集上报申请人资料。符合承租条件的并成功申请公租房人员，应与房地产管理中心、本人工作单位签订三方租赁合同，房地产管理中心、承租人工作单位及相关部门每年复核承租人资格，不符合承租条件以及房屋需整修或存在安全隐患时，承租人应及时腾退住房，解除租赁合同。
四、存量住房处置
2014年底已建成（含续建）未发售住房近1500套（一矿400套、二矿700套、新派400套），除预留部分用于安置历年自建房拆迁户外，采取打破发售区域限制，统一公开发布房源信息资源，按照阳煤集团现行住房分配政策公开发售，引导职工更大范围的选购适宜住房。通过有效降低住房空置率，加快存量资产变现、提高资金周转率。
五、开办住房转户业务
（一）转户范围及条件
为满足集团公司职工不同层次的住房消费需求，进一步规范住房管理秩序，对交付期满5年、住户自愿申请转户的已售住房开办住房转户业务，并且房屋受让方必须是符合阳煤集团住房分配条件的无房户。
（二）转户程序
1.住户申请办理住房转户，需持住房合同、转、受让夫妻双方户口本、身份证、结婚证以及受让方房主工作单位证明（离退休职工须提供离退休证），向房屋所在辖区房地产管理部门提出申请，经初审填写《阳煤集团职工住房转户申请审批表》。
2.转、受让双方持《阳煤集团职工住房转户申请审批表》及相关证件、证明材料到房屋信息服务中心办理住房转让。凡通过办理住房贷款购买的住房，还须提供贷款银行出具的个人贷款结清证明。
3.住房转让手续经房屋信息服务中心审批通过后，转、受让双方须到公证处办理房屋转让公证。
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