天宏公司的绩效管理体系案例

第一篇：天宏公司的绩效管理体系案例

天宏公司的绩效管理体系

2003年春节前某天下午，天宏公司总部会议室，赵总经理正认真听取关于2002年度公司绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几名却是在公司干活最多的人，这些人是否按照原先的考核方案降职和降薪，下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？另一个是人力资源部提出上一套人力资源管理软件来提高统计工作效率的建议，但一套软件能否真正起到支持绩效提高的效果？

天宏公司成立仅四年，但是实际上前三年都在进行国家重点工程“西煤东运”煤炭铁路基建与施工，在2000年才正式开始煤炭运输的工作，为了更好的进行各级人员的评价和激励，天宏公司在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度，这套方案目前已经在2002年度考核中试行实施，对于这套方案，用人力资源部经理的话说：是细化传统的德能勤绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德能勤绩几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩，这套方法操作起来简单易行，另外这套体系汇总起来有比较明显的四个特点：

特点一：全员参与。公司规定全体在编人员都进行考核（频率年度和季度两种）。

特点二：内容统一。所有干部考核都使用同一个量表，内容包括4个方面10项指标以及规范权重。--参见附表一和附表二。

特点三：民主评议。考核形式采用类似民主评议的方法，每个被考核的干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩。

特点四：结果排序。所有管理干部统一进行成绩排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。附表一：中层管理人员考核要素与权重

序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

考 核 要 项 政治思想素质 品德素质 专业能力与学识水平事业心与责任感 工作业绩 工作效率 组织与协调能力 创新能力 口头与书面表达能力 团队协作能力

满 分 权 重10 10 10 18 10 12 10 5

5附表二：具体考核标准量表：（摘选部分）

姓名：部门：时间：

1、政 治 思 想 素 质

10分 自觉维护党和地自觉执行党的方针政策 自觉执行天宏集团及其公司各项规章制度 能够自觉运用理论于实践中

专业能力与学识水平能努力运用理论于实践

中

能执行天宏集团以及一般能执行天宏集团以公司各项规章制度

及公司各项规章制度

经说服教育，勉强能执行天宏集团以及公司各项规章制度

经引导，有理论联系实践意识

缺乏全局观念，不能维护公司整体利益

全局观念差 轻视理论与实践 不能执行天宏集团以及公司各项规章制度

8分

能服从党和 国家利策

6分

一般能够服从党和国家针政策

4分

经引导，勉强能够服从党的方针政策

2分

不能服从党和国家利益，不能执行党的方针政策

国家利益，全面益，执行党的方针政利益，勉强执行党的方

4全局观念强，全局观念较强，能自有全局观念，有时能维模范维护公司整体利益 主动深入基层和群众

严格律己，宽以有自知之明，能正确对人观点有片面性 待人

待人

能深入群众和基层 觉维护公司利益

护公司集体利益

不主动深入群众和基层 经引导，勉强同意深入

群众和基层 对他人漠不关心

不愿意深入群众和基层

自以为是

3、专业能力与学识水平

10分

8分

6分

4分

专业知识、经验甚少，2分

无专业知识、经验，不

专业知识、经验有一定的专业知识、专业知识、经验少，运丰富并善于运

经验并能够运用，比用不熟练，一般不善于

总结

用，善于总结 较善于总结 有很强的专业特长并能够充分发挥

不能运用，不善于总结 能运用和总结

有较强的专业特长并有一定的专业特长，能能够适当运用，有比适应专业知识与能力要较广的知识面

求，知识面一般

5、工作业绩

有基本专业特长，但能够适应部分专业知识与能力要求，知识面窄

无专业特长，不适应专业与能力要求，知识面窄

18分 能提前完成任

15分 12分 9分

工作质量较低，经努力业绩较差

6分

工作质量低劣，经常出现差错，工作业绩差或者根本无业绩

能按期完成任务，工工作质量一般，能够完

务，工作质量突作质量高于一般水出，有突出工作平，工作业绩良好 成绩

成任务，工作业绩一般 基本能完成任务，工作

6、工作效率

10分

8分

6分

4分

工作效率较低

2分

工作中办事拖拉，经常需要催促，工作效率低

守时惜时，处理处理事务比较迅速，工作有时需要催促，工事务迅速，准确，效率高

工作效率高

作效率一般

8、创新能力

10分

8分

6分

4分

思想比较保守，工作趋向安于现状

2分

思想保守，工作因循守旧

善于创新，勇于尚能创新，但新的思有一定的创新意识，很探索，常有新点想和见解不多 子和改革设想，工作实践效果明显

少有新的思想和见解

9、口头与书面表达能力

5分 口头表达能力较强，重点突出，条理清晰，言语生动简练 书面表达能力很好，结构严生动，文章质量高

10、团结协作

5分 主动的与其他班子成员团结与自己观点不同的人

4分

3分

2分

一般能与其他班子成员以及同事合作

1分

不能与其他班子成员合作，气量狭隘

书面表达能力好，文有一定的书面表达能章结构合理，文字简力，文字顺畅，表达清

楚，较少语言病句

有一定的书面表达能力，文章基本通顺

书面表达能力较差，文章不够通顺，有病句

4分

3分

2分

有一定的口头表达能表达自己的思想

1分

口头表达能力较弱，言语欠清晰，有时词不达意，言语重复罗索

口头表达能力较强，有口头表达能力，言语

言语清晰，条理性强 清楚，有一定的条理性 力，言语比较清楚，能

谨，文字流畅，洁

能够与其他班子成员一般能与其他班子成员团结协作，能容纳不团结协作，不能容忍别

人的过错

协作，善于团结同观点的人

人力资源部负责人接着介绍道：本次考核虽然是公司一年中最大的一次大规模全面的考核，却也取得了绝大多数干部职工的认可，同时各级领导组织积极配合人力资源部考核工作，据统计，全公司在编的5700人中有96％的人参加了本次考核，很多干部职工反映现在的考核比在原先单位的考核进了一大步，考核内容更加容易量化了。当然，我们在考核中也发现了一个奇怪的现象：就是原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人和错误很少的人却都排在前面。还有就是一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解和有抵触心理。但是综合各方面情况，我们认为目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门都能够很好地完成，唯一需要确定的是对于考核排序在最后的人员如何落实处罚措施，另外对于这些人降职和降薪无疑会伤害一批像他们一样认真工作的人，但是不落实却容易破坏我们考核制度的严肃性和连续性。另一个是：在本次考核中，统计成绩工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，我们人力资源部就三个人，却要统计总部200多人的考核成绩，平均每个人有14份表格，统计，计算，平均，排序发布，最后还要和这些人分别谈话，在整个考核的一个半月中，我们人力资源部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了。因此，我们希望尽快购买一套人力资源信息化软件，这样一方面提高公司整体人力资源水平和统计工作效率，同时减少因相互公开打分而造成的人为矛盾。

听完这些汇报，赵总经理决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部的负责人到办公室深入了解一

些实际情况。因为他知道这几个人平常工作非常认真，坚持原则，也从不计较个人得失，说话也比较直率，赵总非常想知道他们目前的感受和想法。

1个小时以后，车辆设备部李经理，财务部王经理，来到了总经理办公室，当总经理简要地说明了原因之后，车辆设备部李经理首先快人快语回答道：我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有20个人，却管理着公司总共近60台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们主要工作就是按计划到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况，同时我们还主动对在一线的机车司机进行机车保养知识的培训，累计达到12次，目前安全行车公里数和保养标准完全符合国家标准，这是我们工作业绩，但在评估成绩中也就是占18分，还有在日常工作中，我们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的，但是在考核业绩中有允许出现“工作业绩差的情况”，因此我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少，还算有第九个指标，口头表达能力，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，现在我的这项成绩和办公室主任的成绩如何比较，如何科学的区分？

财务部王经理紧接着说道：我赞成车辆设备部老李的意见，我认为考核内容需要进一步调整，比如对于创新能力指标，对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完成的，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？如果我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？还有一个问题，我认为我们应该重视，在本次考核中我们沿用了传统的民主评议的方式，我对部门内部人员评估我没有意见，但是实际上让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这样公正么？比如说物资部何某曾多次要求我们报销他部门的超额费用，我坚持原则予以回绝，让他产生不满，在这次评估中，他给我的成绩最差，我的考核成绩也就被拉下来了，因此，现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则而得罪他？最后一个就是项目中“专业知识技能考核”，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？听完大家的各种反馈，赵总想：难道公司的绩效管理体系本身设计得就有问题，问题到底在哪里？考核内容指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求，公司是否同意人力资源部门提出购买软件方案？目前能否有一个最有效的方法解决目前的问题，总经理陷入了深深的思考中。问题：

1、您认为天宏公司绩效管理方面真正的问题是什么？

2、您认为业绩出色的人评估成绩排序落后的原因是什么？

3、您认为天宏公司的绩效考核指标内容有哪些问题？

4、结合企业实际，用什么样子的评估形式来评估干部更科学？民主评议的方式是否合适？

5、如何设计新的绩效管理体系，应从哪些地方入手？

公司背景：

天宏铁路有限责任公司（以下简称天宏公司）是1998年在国家铁路运输整体提出“网运分离”的号召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业，主要由天宏集团投资控股。

天宏公司在成立之初，为了实现市场化运营和管理，引入了现代化的法人治理结构，进行产权结构的现代化变革，同时为了充分的调动各级人员的积极性，大胆引入市场化的用人机制，由过去传统的一种用工形式--国家正式工，转变成正式工三年一签的劳动合同工，同时相对扩大了非正式工的人员比例的形式，通过这些多种形式的改革，天宏公司内生动力，实现了“当年铺通当年运输”的行业先例，同时节省大量人工，也为国家和企业节省了大量开支，并为下一阶段企业快速发展奠定了良好基础。

第二篇：天宏公司安全管理制度度

TS/AZ-42-2006

天宏公司安全管理制度度

1.主要内容急适用范围

本制度规定了安全生产岗位责任、权力、管理程序及考核办法，适用于天宏公司的安全生产管理；

2.各部门责任与权力

2.1生产技术办公室责任

2.1.1认真贯彻宣传公司有关安全生产的文件、制度并督促检查有关部门的执行情况配合公司安委会工作；

2.1.2制定安全技术操作规程、安全操作保证书和考核办法；

2.1.3负责安全生产的日常检查和考核工作；

2.1.4组织新进厂职工的安全教育和日常安全技术培训；

2.1.5负责消防设施急配置安全设施的管理工作；

2.1.6参加安全事故的调查分析；

2.1.7负责建立安全技术档案和相关安全记录；

2.2生产技术办公室权力

2.2.1对有关部门的安全工作进行监督；

2.2.2对因违章造成的安全事故提出初步处理意见，并报安委会审批；

2.2.3在安全生产方面，向公司领导提出各部门责任人的考核意见；

2.2.4及时制止冒险危险作业（含对职工生命健康构成明显严重危害的作业）和违章指挥现象；

2.2.5有权利制止使用有缺陷和安全隐患的设备、工具和设施并对负责单位和责任人进行考核；

2.3车间办的责任；

2.3.1贯彻执行总公司和天宏公司有关劳动保护和安全生产规章制度；

2.3.2负责定岗位急岗位调整时相应工种的具体安全技术培训；

2.3.3负责本车间各类安全隐患和劳动保护问题的整改；

2.3.4督促检查本车间安全生产规章制度的执行和落实情况；

2.3.5参与工伤、安全事故的调查处理；

2.3.6接受公司安委会的领导及生产技术办公室的安全管理

2.4车间办权力

2.4.1车间办是本车间日常安全生产管理工作的直接领导机构；

2.4.2对安全隐患有权向上级主管部门提出并要求得到及时合理解决；

2.4.3有权对违反安全规定的指挥活动和工作安排提出意见直至得到妥善解决；

2.4.4有权对违章操作和因工作失职而造成安全隐患的职工提出处理处罚意见；

TS/AZ-42-2006

3管理

3.1各部门必须严格按照公司安全生产相关制度开展工作

3.2各种操作者上岗前必须接受相应工种的安全生产教育和操作技能学习；

3.3操作工在操作时必须严格按照<<安全技术操作规程>>进行操作；

3.4新参加工作的职工有生产技术办公室负责安全教育；上岗由车间对其进行相应工种的安全培训；

3.5特殊工种的岗位（行车、空压机、电气焊工等）车间不得调整其他人员上岗，若因生产需要临时调整时由生产技术办公室对其进行安全教育，车间对其工种做具体培训，并给予一个月的实习期；

3.6工作时必须穿戴好各岗位相应的劳保用品；

3.7严禁酒后上班；

3.8禁止连续长时间生产；

3.9禁止在车间抽烟；

3.10车间应妥善保管好安全设施和消防器材；

3.11对安全事故“三不放过”原则处理；

4考核

4.1安全生产考核由主管经理对生产技术办公室、生产技术办公室对车间逐级进行；

4.2现场日常安全生产由生产技术办公室安全员进行检查考核并作好记录‘对违章现象尽享处理；

4.3对违反安全管理制度的视情节给予经济处罚，发生严重安全事故者视情节加重处罚；

4.4 对安全违章特别严重或者人为造成事故者除给予经济处罚外，视情节给予行政处罚；

4.5 处罚和处分的决定由综合部负责落实和执行；

天宏公司总经理安全生产职责

1.天宏公司总经理室天宏公司第一责任人对公司的安全生产工作全面负责；

2.督促、检查安全生产工作，及时消除安全隐患；

3.及时如实的向上级有关部门报告安全事故，检查事故处理和防范措施的执行情况，力争做到全公司“无死亡、无重伤、无火灾、无爆炸”事故发生；

4.以保证安全生产为前提，对部门之间因安全与生产发生的矛盾进行协调和处理，对在安全生产工作中有违章、失职的员工给予批评和处罚；

5.对天宏公司的各类安全事故负有领导责任，发生安全事故应接受总公司给予的行政和经济处罚，并承担相应的法律责任；

6.负责各级隐患整改落实情况的工作；

天宏公司副经理安全生产职责

1.天宏公司副经理是天宏公司安全生产管理第二责任人，是经营管理安全生产工作的第一责任人，对分管工作负直接管理责任；

2.协助总经理做好天宏公司的全面安全生产管理工作，总经理出差后对天宏公司安全生产日常管理负全面责任；

3.负责原材料、辅助材料、包装品等物资的采购和运输的组织协调工作；

4.负责产品的销售、运输和售后服务等方面的组织协调工作；

5.负责总经理交办的安全生产临时任务；

6.对分管部门各类安全事故负有直接管理责任。职责范围内出现的安全生产事故，应接受公司领导给予的行政和经济处罚，并承担相应的法律责任 天宏公司办公室主任安全生产职责

1.办公室主任是天宏公司办公室安全生产管理第一责任人，对办公室安全生产工作负有直接领导责任；

2.对天宏公司的安全保卫工作和产品库、五金杂品库、财务室的安全管理负有直接领导责任；

3.严格检查和考核个仓库物资管理制度的执行情况防止公司财产的流失、非正常损失和被盗；

4.参与调查处理公司发生的重大工伤、严重违章、设备事故及火灾等安全生产事故；

5.负责天宏公司日常的现场管理检查和考核工作；

6.负责完成公司领导交办的安全生产临时任务；

7.对本部门的各类安全事故负有直接领导责任，职责范围内出现安全生产事故，应接受公司领导给予的相应行政和经济处罚，并承担相应的法律责任； 天宏公司生产技术处处长兼车间主任安全生产职责

1.天宏公司生产技术处处长兼车间主任是生产技术处和车间安全生产管理第一责任人，对生产技术处和车间安全生产工作负有全面的直接领导责任；

2.负责公司供货计划信息的准确传递工作；

3.负责生产车间安全生产的日常检查和考核工作；

4.负责汽配生产工艺技术和产品质量管理的日常工作；

5.负责产品生产工艺规程、检化验规程、产品出入库质量验收规程、新产品、新工艺试生产安全规程的编制；

6.负责公司的生产设备及安全装置的管理和定期检验工作；

7.负责车间员工的一级（公司级）二级（车间级）和三级（班组级）安全教育和变换工种后的安全教育工作；

8.负责公司特种作业人员、特殊岗位人员的专业技术培训及岗位资格证的定期验证和换证工作初步处理工作；

9.负责生产安全事故的调查和

10.负责本车间安全文明生产的管理工作；

11.严格执行公司安全生产管理制度和各项安全操作规程；

12.管理好车间的生产设备和模具、工具用具等设施，做好日常维护保养工作，发生故障时应及时正确的进行维修，并做好相应记录；

13.负责各级隐患整改落实完成工作；

14.对本部门的各类安全事故负有直接领导责任，职权范围内出现安全生产事故，应接受公司领导给予的相应行政和经济处罚，并承担相应的法律责任； 天宏公司生产技术处副处长安全生产职责

1.天宏公司生产技术处副处长是生产技术处安全生产管理的第二责任人，对自己分管生产技术处安全生产工作负直接管理责任；

2.协助处长抓好生产技术处的安全生产管理工作，处长出差后对生产技术处安全生产管理工作负全面责任；

3.负责天宏公司安全生产日常管理工作；

4.对分管部门发生的各类安全事故负有直接管理责任，职责范围内出现安全生

产事故，应接受公司领导给予的相应行政和经济处罚，并承担相应的法律责任；

天宏公司车间副主任安全生产职责

1.天宏公司车间副主任是车间安全生产管理第二责任人，对自己分管生产技术处安全生产工作负有直接管理责任；

2.协助车间主任抓好车间的安全生产管理工作，主任出差后对车间的安全生产管理工作负全面责任；

3.对分管的工作发生各类安全事故负有直接管理责任，职责范围内出现安全生产事故，应接受公司领导给予的相应行政和经济处罚，并承担相应的法律责任；

第三篇：我国税务系统绩效管理体系

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我国税务系统绩效管理体系：发展、成效和特色

税收是重要的政府职能。我国税务系统在职干部接近80万人，约占公务员总数的10%。税务系统绩效如何，关乎国计民生。国家税务总局高度重视绩效管理工作，积极探索，大胆实践，目前已初步形成较为成熟的绩效管理体系，大幅度提高了公务员绩效和组织绩效，有力地保障和促进了税务系统的改革和发展，对于推进法治政府、廉洁政府、服务型政府和创新型政府、加快国家治理体系和治理能力现代化，发挥了重要的作用。

一、税务系统绩效管理体系的发展阶段

我国税务系统实施绩效管理经历了四个发展阶段。

（一）1.0版绩效管理体系：初创型

作为一种新的管理模式，现代绩效考核起源于西方国家的公务员制度，最早起源于英国。美国1887年正式建立了考核制度，强调要以工作考核为依据来确定文官的任用、晋级及加薪，该论功行赏的方式称为“功绩制”。绩效管理是创新政府管理方式的重要举措，推行绩效管理促进了管理的科学化和精细化，该政府管理机制偏重于管理操作和实践创新。

我国从20世纪80年代引入和追踪西方政府绩效管理与评估的理论研究，在借鉴发达国家应用进展的基础上，各地政府相继关注于行政管理效率，借鉴私营部门目标管理的方法，针对公共服务质量较差的现实，先后以政府目标责任制、政府效能监察、社会服务承诺制及行风评议制度等活动为依托，在政府及公共部门进行了有关政府绩效管理与评估的实践探索。

税务绩效管理是一个组织动态运行完整的各绩效管理环节之间相互依存、相互融合的系统。包含着不同的环节，首先是计划的制定，即通过管理者和被管理者之间的有效沟通，达成对于工作目标和标准的统一意见，是一个对于组织目标整合的过程，也是一个逐步形成绩效契约的过程；其次是目标的实施，通过严格执行预先的计划来完成工作任务，对部门的工作进行真实的优劣评价，根据实际实施过程中出现的新情况及时调整计划，增加计划的可行性及适用性，并针对不同的考核周期组织绩效评估，对于实现绩效计划的程度及时评价；最后是结果的反馈及改进，通过不断改进来提升组织绩效是绩效管理的根本目的，通过管理者与被管理者之间的沟通来寻找工作中的差距，促进个人及组织在今后的工作中提质增效。

面对日益艰巨的税收工作任务，为了更好地做好管理工作、提升整体绩效，我国的税务部门开始推行绩效管理。2014年是税务部门绩效管理的启动之年，从1月起，国家税务总局在总机关及九个省(市)税务机关进行试点，探索绩效管理模式，运行1.0版绩效管理考评指标体系。主要做法是，首先确定一级税务机关的绩效目标，然后依此制定每个干部的绩效目标，并收集与绩效有关的信息，定期对单位和员工的绩效目标完成情况进行评估和反馈，通过改善干部工作绩效来提高单位整体绩效。税务部门推行的1.0版绩效管理体系是对绩效管理初级阶段的探索，更是一次突破和创新。

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（二）2.0版绩效管理体系：考核型

2014年7月1日起，税务系统开始全面推行绩效管理。各级税务机关按照税务总局推出的2.0试行版绩效管理体系，逐级分解落实指标，并结合各自工作重点，编制对本级税务机关和系统考评的指标体系，建立了绩效管理运行机制，并完善了各项工作措施，使各省税务局对省局机关和系统的绩效管理运行覆盖面达100%。2.0版绩效管理体系的推行促进了制度框架和指标体系的初步建立，基本形成了自总局到县局、从上而下、国税地税一体、机关系统同步的逐级联动、五级覆盖的整体运行格局。

绩效管理的全覆盖促进了考核制度进一步完善。从总局机关和对省局的考评看，改革发展类工作和纳入督办的重点工作完成率、办结率和完成质量普遍较高，各单位以绩效管理为抓手、以指标分解定责任落实、以过程管理推工作进度、以绩效分析促问题整改、以日常考评促提质增效，绩效管理推动工作落实、倒逼机制完善等作用日益凸显。

如辽宁省国税局为了让绩效工作更有着力点，实行了“三单”制度，将任务清单、问题清单及结果清单作为管理工作的抓手和衡量指标落实的重要载体，实现了对于全员工作的任务监控和工作记录，将全省国税系统的16828名税务干部中16225人纳入绩效考评，占比达到96.5%。辽宁省国税局绩效办公室主任赵伟指出：“绩效考核让工作措施更详细具体，考评方式更为方便快捷”。

（三）3.0版绩效管理体系：管理型

2015年开始正式实施3.0版绩效管理体系，进一步发挥了“指挥棒”的作用。3.0版绩效管理体系与传统的考评或单纯的目标考核不同，其绩效管理更加注重控制过程，关注管理的各个环节。基于3.0版绩效管理体系，全国税务系统特别重视节点管理、日常监控和督查督办，改变了“年初签订责任状、年底考核发奖状”的老套做法。税务总局专门成立了绩效管理领导小组和办公室，并要求各省税务局参照总局模式建立健全领导体制和工作机制，既要注重整体设计，又要突出重点，分步实施，积极稳妥地推进。通过不懈努力，使绩效管理工作从考评这一个环节拓展为管理各个环节全过程的绩效管理。

税务工作具有专业性较强、风险性较高、基层工作繁重及工作成果可量化的特点。针对税务工作的特点，3.0版绩效管理体系能够引导管理者在工作中贯穿绩效管理的理念，用创新的思维去认识问题，用科学的分析方法、工具来分析工作，用管理手段紧抓落实。

（四）4.0版绩效管理体系：治理型

税务部门业务同质化、管理垂直化、手段信息化，为实施绩效管理提供了有利的现实基础。2016年起，税务系统绩效管理体系平滑升级为4.0版，引入了多元主体参与绩效管理，省、市、县三级税务局分别结合实际，根据上级的绩效指标制订考核下级及机关部门的绩效指标。

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4.0版绩效管理体系更为完备和成熟，其有六个主要特点：一是关键指标突出，通过对指标的合理调整，对党中央、国务院重大的决策部署以及税务总局的重点工作任务实现了全面覆盖，尤其是涵盖了《深化国税、地税征管体制改革方案》中需要2016年启动或完成的任务；二是实现了动态调整，将中间重要涉税事项，及时纳入考评；三是优化了加分减分项目；四是强化了分档指标;五是提高了机考水平；六是制作了指标模版，合理分解指标。

4.0版绩效管理体系实行司局个性指标考评与领导批示相挂钩，以及司局与省局之间的关联考评。为了进一步加强考评主体的多元性，实行督考合一，将中央及总局组织的督查督办、审计监察等监督中发现的问题纳入减分项目。通过实施全面的绩效监控，可以实现各级各部门的自我管理、自我评估，达到自我改进和提高的效果。

通过多元主体的引入，4.0版绩效管理体系将税收现代化战略目标路线图、时间表及责任书清晰地呈现在各级税务机关及税务工作人员面前，有利于引领我国税务系统凝心聚力、抓好落实。

二、税务系统绩效管理体系的应用成效

我国税务系统实施绩效管理取得了明显的成效，新华社《瞭望》周刊、《国内动态清样》等重要媒体都作过报道，在第十届国际税收征管论坛上得到了国外同行的积极评价。

税务系统绩效管理体系是部署任务的航标、落实工作的抓手、评价效能的基准，通过组织绩效与个人绩效“双轮驱动”、过程控制与结果运用“动真碰硬”，横向到边、纵向到底、任务到岗、责任到人的格局基本形成，为贯彻执行中央决策部署、落实税收改革发展重任提供了有力保障。税务系统开展的绩效管理工作具有高位推进、上下联动、闭环运行、自我更新的特点，在全国处于领先地位，是中央国家机关推行绩效管理的成功典范。

（一）促进了税务重大改革和重大政策落实

税务系统绩效管理工作以服务于党和国家工作大局为战略导向，紧密围绕并深入贯彻党的十八大和十八届三中、四中和五中全会精神以及中央经济工作会议精神，认真落实《深化财税体制改革总体方案》、《深化国税、地税征管体制改革方案》，坚持将绩效管理的战略目标和重点任务有机结合，促进了税务重大改革决策部署的落实。所以说，税务系统绩效管理既是一次政府管理模式的创新，也是一项具有重要意义的深层次改革。从税务系统1.0到4.0版本绩效管理体系来看，其战略理念、指标体系及评估方法一直在不断地创新和更新，彻底改变了税务系统传统的管理方式。在国家治理体系和治理能力现代化背景和要求下，税务系统通过推行绩效管理积极落实中央简政放权、放管结合、优化服务改革等政策方针，取得了显著的成效。

（二）提升了税务系统行政效能

税务系统绩效管理保障了日常工作的整体性及互动性，促进了工作目标的落实。通过将目标任务的层层分解，落实到各个部门、基层及具体的岗位，落实到每位税务人员，考评部门通过对绩效客观公正的评价，能够全面地掌握日常每项工作的运转状况。据统计，在绩效普金网 http://www.xiexiebang.com/

管理刚刚全面推行的阶段，辽宁全省国税税务登记完整率由96%上升到99.83%，差错率由0.22%减少到0.03%，错误数据改正率由不足80%上升至99.91%。因此，税务部门绩效管理对于基层单位更好地完成上级确立的目标、增强税收管理能力和水平具有促进作用。

税务系统绩效管理加强了各部门间的沟通，促进了决策的科学化和民主化。在绩效管理指标制定过程中，为了制定合理准确的考核指标，各级绩效办、考评部门与被考评部门需要进行广泛的沟通交流，从而增进了工作联系；在考评过程中也存在有效的沟通反馈机制，考核部门在信息系统中将考评结果予以公示，将在第一档的单位立为标杆，同时对在最后一档的工作单位提出工作改进建议。良好的沟通极大地推进了日常工作的效率和质量，并使决策更加科学和民主。

税务系统推行绩效管理对于提高税收工作的执行力以及推动工作创新等都具有积极的促进作用，切实提高了日常工作水平和质量，有效提升了税务系统的行政效能。

（三）推进了税收现代化建设和发展

绩效管理的推进与落实也促进了税收的现代化建设与发展。税收治理现代化是税收治理体系和治理能力现代化的简称，也是国家治理体系和治理能力现代化的重要组成部分。党的十八届三中全会将财政定位为国家治理的基础及重要支柱，科学的财税体制是优化资源配置、促进社会公平、维护市场统一、实现国家长治久安的制度保障。因此，到2020年的未来几年是我国进一步全面实现国家治理体系、治理能力现代化的关键时期，财税改革必须要成为重要的载体及战略突破口。

为了建立完备的绩效管理机制、匹配国家的现代化进程，国家税务总局在准备阶段制定了多项制度与规则，其中包括《国家税务总局关于实施绩效管理的意见》、3个管理《办法》与4个《细则》，各级税务机关也制定了符合本单位工作实际的制度办法。全系统从基本制度到具体办法、从一般规定到特别规定、从长效机制到规则、从组织绩效办法及细则到个人绩效办法及细则、从绩效考评规则到结果运用办法等诸方面、多层次构建起了绩效管理的制度框架。

税务绩效管理体系构筑了“绩效管理有目标、目标执行有监控、执行情况有考评、考评结果有反馈、反馈结果有运用”的管理闭环，形成了完备的制度体系。为税务机关推行绩效管理提供了科学的制度规范，确保了税务绩效管理和业务工作的融合，促进了税务机关增强法治观念和制度意识，强化了动态管理和协同管理，着实提高了税收管理的现代化水平。

（四）激发了税务部门干部队伍活力

首先，绩效管理促使干部改良作风，引导积极的工作方向。绩效管理工作具有较强的导向、激励和约束作用，有效推动了各项税收工作，使全国税务系统上下队伍风貌发生了明显变化，形成了务实奋进、团结协作的工作氛围。从年初工作的布局开始，领导要将税收工作和绩效管理融合在一起，抓好工作促进落实；在年中工作推进中，要督查督办，整改问题，多层次地推进工作的落实与提升；在工作评价中，要注重考评的整体与部分相结合，全面与重点相结合，增强考评结果的公信度。通过考评制度的保障，督促领导干部切实抓工作、抓落实，树立了担当作为的导向。

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其次，绩效管理为税务系统带来了奋发进取、积极向上的正能量，为干部提供了展示才华的舞台。通过班子考评的强化，将领导的个人绩效与组织绩效全面挂钩，用绩效考评的量化来评价干部表现，然后运用于干部的培养、选拔使用与评先选优，让广大税务人员工作有目标、心里有压力、肩上有责任、思想有动力。通过考核评比及合理的结果运用，增强了干部职工的工作热情，有利于在全系统树立爱岗敬业的模范标杆，激发税务人员奋发向上的进取精神。

再次，绩效管理有利于促进税务部门领导干部队伍的发展提升。随着时代的进步，面对新的环境与发展要求，考评体系及指标不断更新完善，对领导干部也提出了新的要求，领导干部需要不断学习来适应新的挑战。通过将工作创新纳入考评，激发了创新管理的活力，职工干部更愿意潜心学习、优化服务、规范管理、奋勇争先。

各单位在“互联网+税务”创新创造、推广“银税互动”、落实支持上海自贸区发展“办税一网通”、推行增值税发票管理系统升级版和落实纳税服务规范、税收征管规范、出口退税规范、国地税合作规范等方面亮点纷呈，触发了创新驱动新引擎，“银税互动”等一些创新举措得到了国务院领导同志的批示肯定。因此，税务部门施行绩效管理，对于激发队伍热情、增强工作活力、完善工作方法以及提高工作效率等方面有着重要意义。

（五）树立了税务部门服务型政府形象

党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中明确提出了政府绩效改革的要求，提出了改革的方向，要“严格绩效管理、突出责任落实、确保权责一致”，促进政府由追求经济增长转变为服务型政府。

建设服务性政府，对于政府的行政理念、能力、方式以及水平均提出了更高、更新的要求。服务型政府要求政府将公共服务供给置于政府职能工作的中心，满足公众的公共服务需求，提升公共服务满意度。税务系统绩效管理体系的设计与推进落实，促进了税务机关提升站位，落实中央部署的各项工作，积极服务于经济社会发展的大局，树立了税务部门良好的政府形象。如2015年税务部门得到了国务院领导同志的表扬二十余次，同时得到了人民日报及中央电视台的工作亮点报道。

税务部门坚持绩效管理的顾客导向，通过“便民办税春风行动”及“简政放权”等工作力度的加强，提供优质便捷的纳税服务，赢得了纳税人的认可和广泛赞誉。如围绕“春风行动”绩效考评的目标及营造良好的服务环境建设目标，将基层税务局打造成为直面纳税人服务的实体，有效地解决了纳税人办税难、办税慢、办税远的问题。

在2015年第三方机构开展的纳税人满意度调查中，有91.25%和87.66%的纳税人认为国税、地税部门工作总体水平较2014年有所提高，国税、地税部门满意度专项调查综合得分比上年分别提高3.72分和3.65分。大众的认可充分地说明了税务部门绩效管理在提升服务型政府形象中的重要作用。

税务部门绩效管理培育了积极的行政文化，这是塑造服务型政府形象不可或缺的因素。为了更好地推进绩效管理，各级税务机关深刻挖掘绩效管理的核心价值观念，通过多种形式开展绩效培训、宣传宣讲，建立多个文化示范点、文化长廊，开展多种形式的活动如演讲比普金网 http://www.xiexiebang.com/

赛、辩论赛等。多种活动不仅调动了员工的工作积极性，更促进了最大程度的价值认同，提高了团队的凝聚力，营造了良好的讲求绩效的工作氛围，促进了政府部门工作人员增强自身服务意识，更好地为人民服务。税务部门绩效管理服务于党和国家工作大局，对于树立税务部门服务型政府的良好形象有着积极作用。

三、税务系统绩效管理体系的特色

税务系统绩效管理在实践中不断发展完善，目前已经形成了一套符合税务部门实际、体现税务行业特点的绩效管理体系，通过不断地改进与创新，可以促进绩效管理更加成熟定型，形成税务系统绩效管理体系的特色，为我国的行政管理方式创新提供了有益探索。

（一）顶层设计与基层探索相统筹

我国税务系统管理体制垂直化、业务同质化、技术手段信息化和点多、线长、面广、队伍庞大的特点，决定了税务绩效管理必须坚持加强顶层设计与鼓励基层探索相结合。鉴于此，在税务绩效管理体系设计和推进落实过程中，一直坚持注重重点突破，整体推进，从全局出发，明确工作重点，正确处理考评单位与被考评单位的关系，明确工作重点及优先顺序。

通过制定税收战略规划及按计划分解成考评指标，形成了“战略——目标——执行——考评——改进”的完整链条，使落实各项重大目标任务的路线图、时间表、责任书清晰地展现在各级税务机关和广大税务干部面前，更好地引领全国税务系统凝心聚力、持之以恒地抓好落实。

此举有利于促进税收改革的落地，比如：税务部门2016年承担的重大改革任务是全面推开营改增试点，工作涉及到一千多万纳税人，影响大、时间紧且任务重，但通过对该项工作的专项考评，税务机关各级、各部门、各岗位逐级逐项明确具体工作任务，通过不间断地巡回督查与落实，促进税务与纳税人之间、国地税与财政部门等机构以及国税与地税内部之间实现精准对接，保障了改革工作的高效率完成。

作为单一制国家，我国行政体制具有高度的一致性，国家的指导性制度政策，促进了试点工作的理念、目标及定位的规范。通过总局顶层设计基本制度，将设立的长期目标与任务相结合来设立考评指标，在统一领导的基础上分级管理，促进统分结合、联动协调，同时发挥各级税务机关自主创新的积极性，使绩效考核管理不断完善，形成了上下级良性互动和统筹优化的良好局面。

（二）持续性制度创新

源自西方制度基本框架内的政府绩效管理有着深刻的社会背景及内置的价值导向，作为政府管理方式创新的一种手段,它贯穿了公共责任与顾客至上的管理理念，强化公共服务的结果导向，在追求经济、效率、效果的基础上，全面回应公民诉求，即凸现所谓“公平性”。我国从1993年开始才有相关学术研究成果出版，此后关于政府绩效管理的研究成果数量呈上升趋势,特别是2003年至2012年间的研究成果增势较大,其研究成果总量占1993年以来研究成果的98%以上。

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税务系统绩效管理体系不仅是一次伟大的改革实践，也是制度上的持续创新。党的十八届三中全会决定指出，“市场决定资源配置是市场经济的一般规律，健全社会主义市场经济体制必须遵循这条规律”。为了推进绩效管理体系的贯彻执行和不断创新，国家税务总局制定了“一年试运行、两年见成效、三年创品牌”的规划。

2014年为“绩效启动年”，上线运行绩效管理信息系统，建立了绩效管理的制度框架，有利于充分发现问题，有效积累经验，为正式实施绩效管理、考评及结果运用奠定了基础；2015年为“绩效推进年”，主要结合各级税务机关岗责体系建设，进一步完善绩效管理制度，优化考评指标体系，升级改进信息系统，全面推进纵向到底、横向到边的各层级绩效管理，总局、省局、市局、县局四级联动，努力做到管理科学、措施完善、手段先进、运行高效；2016年为“绩效提升年”，主要促进绩效管理体系更加完备、制度机制运行更加稳健，加强实践创新和理论研究，努力创建富于税务特色、具有示范效应、发挥引领作用的政府绩效管理模式。

此外，完善的沟通机制促进了税务系统绩效管理体系的持续改进与创新。绩效沟通是绩效管理的灵魂和主线，它贯穿于绩效管理工作始终，渗透于绩效管理各环节，是区别于传统考核的重要标志。在税务系统绩效管理体系推行过程中，上下级和同级别之间沟通充分，有利于形成工作共识和价值认同，在确保绩效管理工作良性运转的同时，也促进了绩效管理体系的持续改进和创新。

税务部门的绩效管理制度，有利于从广度和深度上推进市场化改革，推动资源配置依据市场价格、市场规则、市场竞争实现效率最大化和效益的最大化，这项制度的创新有利于促进我国社会主义市场经济制度更加完善，更好地服务于市场经济建设与发展。

（三）管人与治事统一

税务系统绩效管理体系坚持管人与治事的统一，有效解决了干部不作为等问题。税务系统人员承担着依据税收法律法规向纳税人征收税款等职责，其行政执法等效率与质量既影响着国家利益，又会对纳税人的经济运行效率、生产经营环境等产生不可低估的影响。税务系统的工作有一定的特殊性，易产生工作倦怠和发生职务犯罪。

为了更好地促进管人与治事的统一，税务总局提出了要在2020年基本实现税收现代化的目标，建立完备规范的税法体系、成熟定型的税制体系、优质便捷的服务体系、科学严密的征管体系、稳固强大的信息体系和高效清廉的组织体系。因此，税务机关在制定绩效指标时把此“六大体系”作为主要目标设置成为一级指标，二级指标根据此核心内涵来设置，将战略目标与实际工作任务紧密结合，切实有效解决了干部不作为的问题。

绩效管理体系的不断探索创新，促进了税务系统工作作风的进一步改善，增强了干部职工的紧迫感、责任感和使命感。在税务系统中，不断缩短与目标的差距、讲求绩效已经成为一种文化自觉，这种组织文化也正不断促进着税务绩效管理体系的持续创新。

（四）结果导向与过程导向统一

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绩效考评结果产出是绩效管理的重要部分，是加强管理、改进工作的重要依据。全面合理地运用考评结果，是保证绩效管理时效性和权威性的关键。坚持结果导向与过程导向的统一，可以促进绩效管理的导向及激励作用最大化。税务系统绩效管理体系强调绩效的衡量标准要以最终的服务效果和社会效益为导向，同时也注重对组织的创新能力、内部业务流程、行动计划等能力和过程的考核。

在税务系统绩效管理体系中，将考评的结果与评选优秀、先进公务员和干部的培养、选拔与任用等紧密挂钩。绩效考评的结果能够呈现出不同被考评者间的差距，避免“干与不干”、“干多干少”、“干好干坏”一个样的状况，充分调动了税务队伍干部职工的工作积极性和主观能动性，切实维护了绩效管理的公正性。通过确定岗位目标责任制、搭建绩效评估考核制度平台、税收行政管理责任制等措施，实现了结果导向与过程导向的统一，有效提高了税务机关的工作效率。只有切实将结果导向与过程导向相统一，才能够增强绩效考核对于工作及管理的权威性和影响力。

（五）绩效管理技术方法不断优化

税务系统绩效管理体系的实施也是绩效管理技术方法不断优化提升的过程。一方面，税务系统绩效管理体系注重考核指标的科学设定，以实际问题的解决为导向确立考评目标，做到了考评结果的客观公正和科学合理，同时注重对考评过程的管理，确保了绩效管理工作流程以及运行机制的规范、考评数据及信息的完整准确以及考评方式的合理选用。

另一方面，税务系统绩效管理体系注重强化科技支撑，通过现代科技手段的运用，不断促进管理技术方法的优化设计，促进了绩效管理的信息化发展。税务总局开发并运行了绩效管理信息系统，各级各部门均把该系统与税务综合办公信息系统、税收综合征管信息系统等有机衔接，通过实现计算机考评等新技术方法的深度利用，切实增强了绩效管理的公正性及透明度。

纵观全球，其他国家的税务部门也在不断探索绩效管理的途径，从最初的以节约财政开支为目的，发展为对于政府的全方位考察，而且其考核的内容也在不断扩大，考核工具更是不断完善。如美国国内收入局应用的平衡测评体系、澳大利亚税务局的绩效测评体系，通过实行绩效财政预算，来促进公共行政部门有效使用和管理各种资源。我国税务系统绩效管理体系在借鉴国外先进经验的同时，结合我国国情进行了有针对性的创新，无论在理论还是实践上都取得了长足的进步。

综上所述，从最初的1.0版绩效管理体系到现在的4.0版绩效管理体系，税务系统绩效管理方法不断改进，考评制度不断完善，考评环节不断拓展，参与主体不断丰富，得到了各级税务机关的支持和认可，基于该体系所推行的绩效管理工作成效显著。税务系统绩效管理体系的主要特色在于持续改进和不断创新，使我国税务系统的绩效管理理论和实践得到了不断完善和提升，为政府部门实施绩效管理提供了成熟的方法和路径。

税务系统绩效管理体系的设计与实施，为推进国家治理体系和治理能力现代化及服务于经济社会发展做出了积极的贡献。税务系统绩效管理工作在全国处于领先地位，是中央国家机关推行绩效管理的成功典范，对各地各部门开展绩效管理探索具有重要的借鉴意义。

第四篇：如何完善绩效管理体系？

众所周知：“绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。它是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平的信息，并作出相应指引来使组织的目标得以实现。” “绩效考核是绩效管理的基础和手段，也是绩效管理的必经阶段。没有经过绩效考核阶段是不可能到达绩效管理阶段的。”

绩效管理是人力资源管理的一项核心职能，对于人力资源管理来说是非常重要的。而绩效考核体系，需要随着管理工作的不断深入，适时的进行改进，方能有效地支持企业的整个运营。

确切的说，如果没有针对性的绩效改进，就谈不上什么有效地的绩效体系建设，谈不上所谓良好的绩效管理了。有效的绩效管理必须是既要考核结果也更要管理过程的。

目前，许多公司正在进行上半的绩效考核，同时也在对整个上半年的绩效情况进行全面的总结。通过总结，必然会发现绩效管理上肯定会存在诸多问题，并且迫切需要在下半年进行调整改善。

很显然，员工绩效的好坏，并不是仅仅取决于某一个因素，而是受到多个主观、客观因素的影响。也正因为如此，需要我们认真分析、仔细研究，抓住主要因素，具有针对性的进行改善，才能够让绩效管理工作更接“地气”，更有效地推动企业整体绩效的提升。

当然，每个公司都有每个公司的特色与实际情况，所采取的方法措施也肯定有些不太一样，不能一概而论。我们公司现在正准备从技能、机会、激励、环境等四个方面入手，查找症结所在，为下一步的绩效体系改善做出明确导向。我们将重点从以下几个方面率先做出改进与完善。

1、重组绩效管理组织，提升评估机构、评估主体水准。

绩效评估是绩效考核的重要一环，它不是人力资源部门的“专属”工作，而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参与才能真正有效。

针对目前公司各部门“不给力”的状况，下半年将加强绩效评估组织建设，把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组织既有“重量”，也有“质量”，并且更具“权威性”。

同时，在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定，以确保评估的公正客观、真实有效。

2、优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。

绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。

下一步我们将把老板、各部门以及财务、人力资源部的角色重新进行明确定位，明确各方的主要工作职责。要修订《绩效指标设计流程》《部门绩效管理流程》和《员工绩效管

理流程》，制定《绩效改进管理流程》，以保障绩效计划顺利实施，并形成良性循环。

3、完善绩效管理系统，切合实际调整绩效计划内容。

一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。而我们恰恰在评估频率、评估方法、结果运用、申诉与处理上存在较大的问题。尤其是申诉与处理，几乎没起到什么作用。

针对以上问题，我们将在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的不同，进行重新界定；在结果的运用上将加大调整激励方式、加大激励力度，同时加强培训、辅导、跟踪；申诉与处理上将广泛征求意见，制定合理的、切实可行的规章制度，确保有效执行。通过一系列措施，达到完善绩效管理系统的目的。

因为绩效计划具有指导和监督的双重作用，而我们目前的绩效计划在某些方面有些“务虚”，“面子”工程多一些，不能很好地落地，从而在很大程度上也就失去了这两种作用。所以，必须进行修改、调整与完善。

鉴于此，我们将主要从工作目标、结果、权重、完成时间、信息获得、衡量评判标准、影响绩效计划完成因素等几个方着手来进行。

4、加强绩效管理辅导，推动绩效计划扎实有效实施。

绩效管理的关键在于实施。之前的绩效管理中，我们对沟通、信息收集以及反馈、指导等方面做得可以说是“很”不好，基本上处于“例行公事”的状态。下一步我们将从以下三方面来重点整改与完善：

(1)强化绩效沟通。要明确沟通原则，注重沟通过程，强调考核信息反馈；

(2)注重信息收集。要优化信息收集方法，精炼信息内容，关注存在问题；

(3)加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究，给出建议，并进行指导与帮助，从而有助于绩效计划的顺利实现。

为确保绩效计划顺利有效的实施，我们将根据工作产出、绩效标准、实际表现等方面建立员工《绩效表现追踪表》，确保整个绩效管理过程扎实有效的实施。

5、科学调整绩效指标，确保考核内容务实、精炼、有效。

对于我们的绩效指标来说，存在的主要问题就是不能很好的契合实际，从而导致许多都是流于形式，形同虚设，无形中也就是成了大家认可的“摆设”。

接下来我们将根据公司实际情况，在进行科学分析的基础上，针对“缺陷”，从以下两方面做起：首先，要在指标的类型上，针对不同部门、不同岗位对数量、质量、成本、时

限等四个方面区别对待；其次，要强化对绩效评价指标的要求，将尽最大努力使制定的绩效指标满足SMART原则。

在考核内容上，我们主要在权重、考核频率的设定上存在明显的不足。那就是“一网打了满河的鱼”，导致考核内容不能有效地反应出实际状况。

下一步我们将根据工作绩效指标、工作能力指标和工作态度指标三个主要部分，认真分析研讨，并根据部门、职位以及考评目的、工作性质的不同，实行差异化对待，合理制定考评权重、考评周期。同时要尽量细化和行为化。

目前，我们在绩效管理中存在的最大问题是：比较重视财务指标和经济指标，比较重视当前能够快速见效的指标，而往往忽略了类似创新等长期指标。还有重要的一点就是：当初制定之时是根据公司战略来做了，而随着市场的变化，公司战略会不断修正，战略调整了，绩效管理工作却没有相应地进行修正，没有跟上公司发展变化的步伐，从而导致了严重脱节（我想，许多公司都会和我们一样，或多或少的存在这个问题吧）。

因此，下一步我们将在确定KPI时，注重战略导向，并确保各类关键绩效指标的平衡。要运用管理大师德鲁克的目标管理思想，注重任务绩效、周边绩效和管理绩效的有机协调，注重主要绩效指标与基础绩效指标的合理搭配，以确保工作目标的实现。

下半年我们将在绩效管理以及确定KPI过程中，结合使用BSC方法来进行。另外，计划引入主基二元法，在有利于绩效改善的同时，更使绩效管理尽可能的“简约”化。

6、打破固有考核模式，针对性选择差别的考评方法。

到今年上半年，我们的绩效考评方法还都是沿用以前的“大通套”、“一揽子”工程，没有针对性的进行科学的选择，这也是导致目前考核“成效”比较差的主要原因所在。

面对此种状况，下半年我们必须尽快调整。我们将本着最能体现公司目标和评估目的、正面引导、公正客观、节约成本、实用性强、易于执行等原则来科学研究确定考核方法。将针对不同的部门、职位，选择不同的方式方法。要把相对评价、绝对评价、描述等方法，恰当的运用到公司的绩效考核中，确保考评方法切实有效，真正能够有力支撑绩效考核工作。

7、健全绩效反馈机制，充分发挥绩效面谈真正作用。

绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，也是最重要的部分。如果没有有效的绩效反馈面谈，就没有绩效过程的检讨，也就更谈不上绩效的改善，绩效管理的PDCA循环也就无从良好地运转。说的难听一点：整个绩效管理过程也就成了“败绩”。

在之前的分享里我已说过，因为我们是典型的家族企业，管理人员的自身素质水平相对较低，在这方面我们做的可以说是太“一般般”了。因此，这一环节也就成了我们的“切肤之痛”，迫切需要全面整改。

绩效反馈是一项对管理者沟通、激励、协调、倾听、说服、情绪控制等能力的综合考

验，这些能力是一个优秀的管理者所必备的素质，是完成好绩效反馈工作的重要保障。我们将针对存在的不足，建立相应的制度，加强这方面的培训。

要从面谈前的准备开始，让主管人员、员工都明晰自身的责任，充分准确的做好每一次准备；要进一步明确绩效反馈面谈的原则；对面谈技巧进行强化训练。尤其要针对典型的面谈情况，譬如：优秀的下级、没有明显进步的下级、绩效差的下级、年龄大工龄长的下级等等，要通过实操演练、实战式培训，强化提高管理者面谈水平，确保绩效反馈面谈目的充分实现。

8、加大考核执行力度，确保考评结果应用落到实处。

绩效考评结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息，对企业的管理，尤其是人力资源管理，起着举足轻重的作用。因此，可以这样说：“绩效考评结果如果不能有效地服务于企业的管理活动，必将失去考评的意义和价值。”

在这方面，我们之前做的要用“差得远”来表述。因此，如何有效的运用绩效考评结果来干预公司的管理，提升公司绩效，并且不断改进，形成良性循环，是必须改善的关键环节。

从下半年开始，我们将从绩效改善、职业管理、职位变动、培训发展、行为引导、奖酬分配等方面率先加强绩效考评结果应用不利的整改。要“伤筋动骨”、动真务实，让员工真正看到、感受到绩效管理带来的“好处”。

同时，要根据员工工作绩效情况，帮助员工制定《绩效改进计划》《个人发展规划》，将绩效结果应用、绩效改进工作落到实处，最大程度的激发员工工作激情，刺激工作业绩提升，从而以绩效管理有力推动公司发展，实现员工与公司的和谐共赢。

总之，当今绝大多数企业都在实行绩效管理，进行绩效考核。现在只要一说起管理，往往就首先会说到绩效。尤其是那些年轻有为的管理者和所谓“很专业”的HR们更是滔滔不绝的拿绩效来说事„„说起绩效那可真是大有学问啊！到底“辑”的什么“效”？是“己” “急”“挤”，还是“疾”“棘”“迹”？是“忽悠”？是“成绩”？还是“败绩”？这确实应该让我们有所警示，应该引起我们更多地思考。

实际上，绩效管理是一项非常难做的工作，大家一直都处在探索中。可以毫不避讳的说：至今也没有一家企业或一个人敢说自己的绩效管理是做得非常好的。因此，如何揭开绩效管理的神秘面纱，摒弃绩效考核冠冕堂皇的外衣，让绩效管理真正回归管理的本质，有的放矢、紧接“地气”、扎实有效，真正使其成为企业管理的“最有效”工具，应该是我们人力资源管理者们努力的方向！

第五篇：10年绩效管理体系自查报告

2010年绩效管理体系自查报告范文

绩效管理是一套系统的管理活动过程，它将组织的个体活动与组织的整体目标联系在一起，为实现目标而进行绩效管理的过程，其目的是引导组织中个体工作与组织目标趋同发展。如何通过绩效管理，有效地促进了组织目标的优化，推动绩效管理体系建设，是一个值得探索研究的课题。

一、地税部门绩效管理体系建设中存在的问题

（一）部门考核目标与地税管理组织整体目标的断裂。组织的绩效评估实际上是一个包括组织绩效评估和各项员工绩效评估在内的具有层级结构的评估体

系，无论是哪个层次上的绩效评估，都应该围绕着实现税收管理组织整体目标而设计。在绩效管理过程中，能否将组织整体目标层层分解落实到每位个体身上，促使每一个体都为组织整体目标的实现承担责任，是保证组织整体目标有效实施的关键。而在实际考核中，内部指标的设定没有注意同组织整体目标的关联度，各指标只是局限在内部职能的单纯履职上，解决的是干了什么，而忽略了为什么干的问题，即干的效果。干部个体履职考量的是近期目标，与组织的整体目标缺乏整合。

（二）绩效指标定量考核与定性考核目标的断裂。选择和确定什么样的绩效指标是评估中的一个重要的、同时也是一个较难解决的问题。地税部门在实施绩效评估过程中过多地注重借鉴引用企业的可量化、可测评的指标体系，与组织整体绩效计划缺乏有效结合，误导个体行为导向。久而久之造成地税部门整体的组织目标扭曲，形成了“执法就是

办案、管理就是收税、服务就是培训”，在工作中往往只追求短期绩效而忽略长期绩效。

（三）条条考核与块块考核的断裂。所谓条条考核是指部门条线的业务考核。在部门考核中由于上级条线考核的经常性和对日常工作指导监督的力度大，致使考核中条条考核权重较大，块块考核权重较小。如地税部门在推动地方经济发展的作用等，很少列入考核指标评估。

（四）考核结果与绩效改进的断裂。科学的绩效考核是通过双向不断沟通形成的循环系统，以达到绩效在循环中的不断提升。而目前的考核体系，多是采用上对下、或外对内的单向考核，考核结果仅仅作为对下级优劣的判断及阶段性奖惩的运用上。评估定位模糊，绩效考核的薄弱环节改进没有跟进。这种单向的、断裂的、非闭合的体系，削弱了绩效考核的激励、推进提升工作的功能。部门的绩效与干部的个体绩效优劣的非

关联性，还使得个体的绩效考核功利色彩加重，个体将注意力集中放在如何避免犯“规”被罚，而非努力提高工作绩效上。加之评估方法不完善、评估结果不准确，使个体对评估产生抵触。

二、地税绩效管理体系建设中存在问题的原因

（一）目标的多元性。地税部门组织目标的多元性，决定了在建立绩效管理体系中，对多元性的考核指标的选择和权重的排序受到多种因素的影响，不能充分体现公平、公正和均衡性。从执法力度的社会期望值来看，存在着双重标准。社会各界在求发展的时候，总是有相当部分层面希望地税部门在在日常监管中减少检查，在企业违规时减轻处罚；但在看到偷逃税款严重或纳税人合法权益受到侵害的时候，又希望地税部门作为依法治税。“这种多元价值取向的存在，增大了考核指标标准的设立难度，必然带来地税部门内部的管理者以及外部的有关组织和人员对政府绩效所体现

价值的不同认识。

（二）产出的特殊性。服务经济发展和服务纳税人是地税部门为社会所提供的公共服务，维护经济和税收秩序是地税部门为社会提供的公共产品。因此，地税部门的产出大多数为无形的、不可量化的非物质产品，工作效能必然滞后于社会效果，因而难以度量，难以形成精确的标准。

（三）工作效果的人为性。地税部门不能像企业那样依靠机器制造“标准化”产品，其各项工作都要靠具体的人去执行和完成，工作效果与执行者人为因素关联度极大。据不完全统计，地税部门现涉及的法律法规、部门规章达200多部，不仅面临着同一案件依据同一法规有着弹性和自由裁量权，而且同一违法行为还可以引用不同的法规进行处理的问题，因而势必造成对该绩效衡量的标准化程度低，质量的好坏难以准确、精确地评估。

（四）评估信息的稀缺性。绩效的

评估从某种角度上讲是一个信息的搜集、筛选和加工过程，这就决定了其有效性直接取决于信息传输过程的数量和质量。由于地税部门与执法工作的受益者存在着管理与被管理、服务与被服务的关系，而不是企业产品交换中以物换物的交换关系，因而，评估信息的反馈渠道少，信息沟通中容易出现噪音。同时，内部评估体系的分割，直接影响考核的价值取向，难以形成准确的绩效反映，更谈不上工作绩效的改进。

三、优化地税部门绩效管理体系的思考

随着市场经济的发展，税收工作面临的要求越来越高，肩负的责任也越来越大，社会和政府对税务部门期望值也越来越高。尽快走出绩效考核的误区，优化绩效管理体系，推进“三型”地税建设，实现地税部12全文查看