第一篇：关于加强班子建设提升引领发展能力的调查
关于加强班子建设提升引领发展能力的调查
新的形势和任务，对站段领导班子建设的管理方式和工作方法提出了新的要求，多年来，段党委积极适应这一要求，大胆探索，认真实践，主动创新，有效提升了领导班子驾驭复杂局面和解决问题的能力。
一、把加强学习作为领导班子建设的第一需要，形成了谋事干事的共同追求
段党委采取理论与实践相结合方法，侧重于不同时期、不同阶段学习内容和重点组织领导班子进行学习，增强了班子成员对形势任务的认知，形成了谋事干事的共同追求。一是在贯彻路局“4.19”领导干部座谈会议中，将学习《国家安全生产法》及相关法律、法规与活动有效融合，强化安全责任意识；段领导班子定期召开专题安全反思会，重点查找领导班子及班子成员个人在安全意识、精神状态、工作作风、安全管理等方面存在的问题和不足，使领导班子的安全责任意识、安全管理能力进一步提高。二是在贯彻路局党委部署实现政治工作优势转化中，突出理论学习与工作实践有效融合，组织班子成员积极开展调研工作，切实解决影响和制约全段安全发展的现实问题，形成了对现场具有指导意义的高质量调研报告；针对调研中发现的干部自身管理素质方面的问题，采用学习研讨会等形式，加强对干部管理艺术和管理方法的指导，并将人文关怀贯穿于干部的培训之中，引导各级干部在现场管理工作中，既坚持制度和纪律的严肃性，又表达出组织上对职工的关爱，有效融洽了干群关系。三是在深入学习实践科学发展观活动中，突出学习调研与解决实际问题有效融合，建立起领导干部与干部职工学习交流的平台，班子成员深入实地开展调研，形
成高质量剖析材料和生活会发言提纲，并深入现场解决实际问题91件，使活动见到了成效。
二、把制度建设作为领导班子建设的核心内容，实现了决策能力和管理水平的有效提升
段党委切实把制度建设作为加强领导班子建设的核心内容，强化三项机制落实，有效提升了段领导班子科学、民主决策能力和管理水平。一是认真落实民主集中制。段党委始终坚持按规定实施“三重一大”问题集体决策，在每项政策出台前，真心实意地征求班子成员和群众的建议，认真对待正反两方面的反映；决策中充分发扬民主，党政正职带头，不搞个人专断，积极为班子成员创造讲真话、讲实话的条件，营造独立思考、畅所欲言、各抒己见的良好氛围。二是认真落实党风廉政责任制。段党委认真贯彻“为民、务实、清廉”的要求，强化党风廉政教育，增强班子成员廉洁自律的责任意识；分系统对中层及以上干部逐级签订《党风廉政责任制》，与全段900余名党员签订《八小时以外自律责任状》，有效堵塞了管理中的漏洞。三是认真落实党政联席会制度。党政正职带头加强日常的协调沟通，对相关重点事项勤碰头，达成一致的基础上集体研究讨论决定。通过认真落实制度，段领导班子科学决策、解决实际问题的能力大大提高，两年来，先后为现场解决安全生产中的难点问题３６件，解决工作生活中的实际问题４６件，特别是今年全局“４.19”领导干部座谈会后，段领导班子按照路局提出的５条检查意见，先后３次研究落实整改措施，召开党政联席会议讨论决定，使问题得到逐项销号整改。
三、把发展兴企作为领导班子建设的核心工程，促进了管理责任与工作目标的统一
段党委大力加强以人为本的管理机制建设，采取两个方面的措施，确保管理责任与工作目标的有机统一。一方面，认真界定管理职责，明确工作标准。按照“精在制度、细在标准、严在管理”的工作思路，对领导班子成员管理职责进行细化分工，明确工作权限、管理标准；依据路局227号文件精神，对《领导干部安全管理责任》和《领导干部安全经营路风岗位责任追究》管理制度进一步进行修订、补充和完善；在段安全生产1号文件中，围绕安全八项机制和安全生产目标，按照三个系统、八个专业的要求细化各级干部的检查标准、管理标准，明确各个岗位的安全职责、作业要求和量化内容；同时，对现行的各项规章制度进一步细化补充完善，使各项标准与安全管理有机结合起来，全面掌握职工的思想反映、精神状态和工作表现，确保安全责任细化落实到每一个岗位。另一方面，扩宽教育领域，提升保障能力。采取网上发布宣传材料、深入异地车间、班组培训的方式，对全体职工进行形势教育、法制教育、道德教育，大力提升职工的职业素养。两年以来，累计达16次以上，培训覆盖面达93％；围绕春、暑运等重点工作，深入开展调研16次，下发调查问卷1800余张，进一步掌握了干部职工的思想脉搏；结合京津城际、石太客专两条客运专线对新技术、新设备、新工艺的广泛运用，主管领导带领职教、技术部门先后6次深入相关车间班组，组织职工培训，开展学技练功，提高职工熟练驾驭各种设备的实际操作能力。
四、把政治工作作为领导班子建设的重要保障，推进了党建工作的融入型转化
段党委把党建工作与安全生产有效融入，班子成员深入联系党支部，抓深入、抓融入、抓具体，推进了党建工作向融入型转化。一是扩展实践领域。党委主要领导肩负起政治工作第一责任人的责任，在学习实践中承担 “双重责任”角色，在抓好领导班子建设、组织建
设和加强思想政治工作基础上，切实担负起管好干部和抓大事、议大事的责任。路局4.19领导干部座谈会后，领导班子成员深入到联系党总支（支部）中，突出宣讲主题，大讲安全生产的责任，分别对党员进行了一次全面系统安全警示教育。三家店、北京西及北京供电车间党总支，就车间安全形势分别对党员进行安全党课教育。二是突出实践特色。段领导班子成员在联系党支部中，突出政治工作在保安全、保运输、保经营过程中的作用，把“安全屏障”工程建设和党员“创岗建区”活动落脚在确保安全稳定的每一个环节，选树管内北京站、北京南站、京哈线的供电、供水工区为典型班组，开展设备创优活动，在全段开展设备隐患大排查中岗区职工发现处理各类隐患问题26件，充分发挥了党组织在运输生产中的“安全屏障”作用。
五、把企业文化建设作为领导班子建设的重要抓手，形成了安全文化的理念支撑
段党委充分发挥安全文化的融合作用，依托安全文化导向，形成具有供电专业的文化理念支撑。一是规范专业用语，提升职业理念。联系牵引供电、电力供电和给水三个管理系统，对接触网、电力、变电、给水、上水和轨道车六个专业生产一线220个班组的岗位职业道德标准、安全及文明用语进行修订补充完善，并以橱窗、板报形式，悬挂在各工区、班组文化室内，运用文化的影响力激励和鼓舞职工，增强执行职业纪律、确保安全生产的自觉性。二是依托安全文化，规范职业行为。突出供电段三个管理系统、六个专业特点，将历年事故案例、作业标准、设备检修工艺编制《安全文化系列丛书》；选树六个车间、八个班组为安全文化典型，针对各个系统、各个专业不同工作性质提炼安全警句制作安全提示卡，要求职工随身携带；引导用干部职工用自己的语言、自己的事例开展自我教育，充分发挥典型引路的作用。三是运用事故案例，创新教育形式。在实践中不断将探索创
新安全教育的形式延伸到班组，采用“历史上的今天”事故案例教育，在每月段安委会上对历年同期全路发生的事故案例进行再教育，重温事故概况、原因及教训；特别是针对我段今年“4.1”行车设备故障造成的事故，采取多种形式，从段、车间到班组逐层分析，查找原因，制定整改措施。此外，段党委还通过“安全生产月”、“安全巡回演讲”等活动，充分发挥安全文化的融合、导向作用，为确保运输安全提供保证。
六、把维护稳定作为领导班子建设的重要责任，确保了工作环境的和谐稳定
段党委把维护稳定作为首要的政治任务，明确分工，完成制度，切实解决实际问题，努力营造和谐稳定的工作环境。一是开展实地调研，稳定职工队伍。针对管内部分车间班组地处异地及职工思想状况，制定了《安全生产中重点人管理办法》。同时，由党委副书记带领党群工作人员，对管内的12个车间的36个异地班组职工思想状况进行调查摸底，其中对家住边远山区和受历史遗留问题影响，在思想上有包袱的2名职工及3名患重病职工家庭进行查访，对6名受当地外部环境影响、思想上产生波动的职工，面对面进行谈心引导，化解了矛盾、稳定了职工队伍。二是完善工作机制，确保治安稳定。研究出台了治安综合治理暨维护稳定工作的管理文件，完善了《信访工作管理办法》；针对“98”问题主动出击，选派得力干部前往有关地段超前工作，化解矛盾。同时，段与车间、车间与班组层层签订《治安综合治理暨维护稳定责任书》，重申责任与效益挂钩，纳入车间综合考核，做到奖优罚劣，预防各种问题的发生。三是落实“三不让”工程，为职工架起“连心桥”。对全段6名重困职工、8名特困职工及6名受历史遗留问题影响思想波动大、有包袱职工，实施“连心卡”，从段、车间到班组进行分层责任包保，对职工反映的焦点热点问题进行化
解；每两年组织对全段干部职工进行一次体检，先后有6名职工通过体检确定了病症，超前进行治疗，使病情得到转危为安；积极美化职工生产生活环境，活跃职工业余文化生活，对6个车间文化室进行修缮改造，为16个班组配备兵兵球案、26个班组配齐羽毛球、足球、哑铃、拉力器，特别是为地处异地12个班组配齐彩电，使职工在工余时间寓教娱乐，促进了全段和谐发展。
第二篇：对银川车务段加强班子建设引领和谐发展的调查
对银川车务段加强班子建设引领和
谐发展的调查
对银川车务段加强班子建设引领和谐发展的调查
一个具有战斗力的领导班子
——对银川车务段加强班子建设引领和谐发展的调查
先后四段合一，一度被认为“基础薄弱、管理混乱、告状不断”的银川车务段，在短短一年多的时间里，发生了诸多另人惊奇的变化：单位政通人和，职工干劲十足，运输生产屡创佳绩，日装车、运输收入等7项生产指标全部创造历史纪录，多次受到路局表扬和地方政府嘉奖——是什么原因使这个单位发生了如此巨变？这个段班子有什么“秘诀”？干部职工昂扬的战斗力又是从何
而来？对此，我们进行了调研：
向思路要出路——探索形成“31123”管理模式
9月24日，路局对银川车务段领导班子进行调整。当天晚上，大武口车站就发生一起调车脱线关联事故。面对巨大的事故压力，面对十分薄弱的安全基础，面对远未规范的管理体制，单位安全生产中的问题到底还有多少？症结在哪里？出路在何方？这立即成为新一任领导班子的棘手课题。
于是，在派驻工作组对大武口车站进行一个月整顿调研的基础上，全段“刹风整纪”大整顿也迅速展开了。段8个检查组分头平推，发现问题1987件，处分、低聘干部2名，3名干部被免为工人，处理职工6名，对5个车站进行安全警示，7个车站“六查”活动推倒重来。在彻底摸清“家底”的同时，也使段班子看到了当时干部下现场看不见问题、眼里没有活、脑子不想事，说了等于做了、管理上没思路、落实上没办法以及干部不负责等
问题。在此基础上，他们结合全段安全管理“南高北低”的现象，进一步找出了管理理念、模式、制度和人员素质等共性问题，为规范安全管理找准了方向，也逐步走上了由“被动应付”向“主动突破”转变的轨道。
按照路局高标准、大力度、快节奏的工作要求，段领导班子从理清发展思路、找准发展方向出发，带头破思想之障，创观念之新，谋安全之策，务发展之实，针对安全、经营、改革、稳定等难点，带头研究解决安全基础薄弱的新办法，寻找规范安全管理的新途径，切实把对安全的深刻反思转化为更新观念、高标定位、快速发展的动力，经过反复研讨、系统谋划，将全段整体工作定位于“一手抓安全，一手抓效益，两手都要抓，两手都要硬”，确立了“保安全之命、顾路风之脸、抓效益之根、塑文化之魂”的总体思路，在此基础上进一步探索形成了具有自身特色的“31123”管理模式，以此统一干部职工思想，形成
了银车人共同的价值取向和精神追求，为推进全段快速和谐发展找准了方向。
向落实要安全——牢固构筑现场作业控制的三道防线
生产力布局调整后，银川车务段管辖50个车站，1个乘务室，1个线路所，运营里程418公里，职工人数达到1889人。管理跨度增大，现场控制点增多，但部分干部靠推着转，一些工人靠哄着干，官僚主义、形式主义、好人主义盛行，问题大量存在却发现不了。如何实现现场作业控制全覆盖、无遗漏，激发全员保安全，成为段领导班子最为紧迫的任务。
防线之一——实施“运行图式”管理办法，实现现场控制“全覆盖”。在路局领导帮助下，段班子按照“现场管理要体现随机性、重复性、不确定性，现场控制要形成一个全覆盖、无遗漏，体现管理意图的安全控制体系”的思路，探索建立了由一图一库组成的既能解决现场控制、又能激活干部活力的管理机制，对干部每月必须检查的车站、内容、时间、次数做出硬性规定，对各车间、班组、岗位不同性质的作业过程进行定期、动态、循环往复的检查、评价和考核，对各级管理人员发现问题每日进行收集、分类、汇总、分析，从而实现对干部的刚性约束，使干部自觉下现场、抓问题，在不断整治隐患、堵塞漏洞、规范作业标准的过程中，实现安全生产有序可控。“运行图”实施以来，段机关干部下现场频次由以往每月75人次上升到目前每月288人次；各中心站管理人员检查频次由以往平均每天5人次增加到70人次；发现问题由原来平均每月150件上升到2500件，切实使现场控制形成一个全覆盖的过程控制体系，实现了安全管理由粗放型向精细化转变、由静态向动态转变、由人盯人向自我控制转变。
防线之二——创建安全“自控型”班组，实现现场控制“无遗漏”。班组是企业的细胞，安全的好坏直接体现在班组。实施“运行图”后有效解决了干部作
用发挥问题，随之而来的是管理者有限、难以实现作业全过程控制，段班子在如何实现“无遗漏”上又动起了脑筋。本着“加强班组建设必须发挥作业班组长作用，即使只有两人也要有一个负责管理另一个，只有这样才能实现作业全过程控制”的原则，他们首先针对班组作业量和作业性质，将班组划分为管理班组、生产班组和自然作业班组，对不同类型的班组长赋予相应的责权利并制定管理办法，实行联带考核、分值管理、综合评定、奖优罚劣，在此基础上对段--车间--管理班组--生产班组--自然作业班组实行分层管理、逐级负责，坚持把管理重心放在现场、放在班组，全面构建段检查指导、车间主体运作、各级班组具体落实的班组控制管理体系，实现了班组安全生产的多层次卡控、全方位约束和立体化保障。创建自控型班组以来，全段累计发现问题29525件，其中22515件来自班组，班组自查占到了％。
防线之三——推进“一体化”考核
机制，实现全员保安全。在有效解决干部能不能下现场、下现场干什么和班组长能不能发挥作用的问题之后，如何提高职工素质、解决全员保安全问题，又成为段班子集中思考的难点。他们根据各工种、岗位在安全生产中的责任大小，按照行车、客运、货运和其他工种四大类，分别划分出a、b、c、d岗，相应制定了职工素质与使用、待遇“一体化”考核办法，明确岗位达标标准和分配系数，由段筹集奖励基金按岗位和系数进行考核发放，向苦脏险累工种倾斜，使调车组岗位比客运员、货运员每月多出200多元，有力地调动了广大职工学业务、保安全的积极性，形成了凭素质选岗位和因岗位选人才的良性机制。过去一个车站的货运室在一个月内就曾经发生过26人次请假的情况，现在全段1800多名干部职工，请假的不到10人，而且没人“泡病假”。
向干部要活力——把每个人都用到最适合的岗位
面对四段合一后管理机构长期没有理顺，机关人员臃肿、干部作风漂浮，中心站和直属站管理重迭等问题，如何尽快精干机关、加强车间，成为段班子最头痛的问题。他们严爱相济、奖惩并举，四招走活了一盘棋，使每一个人都找到了最适合的岗位。
第一招：精简机关——“瘦身”。按照路局定编要求，针对一度曾达到150多人的臃肿机关，段上本着精干机关、加强车间、强化班组的原则，科学界定管理职责，彻底理顺管理关系，机关严格按定编设置8个科室，不设附属机构，取消材料室、退管办、安全督导队和业务指导室，取消机关门卫，从而做到大站小站一体化、机关职能清晰化。在富余人员安置上，按照外劳、内退、自谋职业、分流多经、充实一线五条途径，把满足个人意愿与服从组织安排相结合，保证超编人员分得出、稳得住，妥善安置超编人员89人，使机构设置得到精简，管理力量更加精干。
第二招：整合车间——“壮骨”。针对管内中间站多、管辖线路长、安全涉及面广、现场管理难度大的实际，段班子从强化自管、提高独立作战能力出发，针对50个车站的地理位置、作业量大小和人员分布，将全段原16个直属站、中心站整合为8个中心站，把每个中心站的站长、党支部书记都配齐配强；在此基础上，按照段、车间、班组三级管理模式，对全段参与安全管理的13个部门的安全管理职责、35个安全管理职务的管理责任进行系统界定，充实中心站专业、技术管理人员，增强管理力量，加重管理责任，切实加大对中间站的帮助力度。
第三招：选贤用能——“强筋”。直管站段和管理跨度的迅速扩大，对干部素质和能力提出了严格要求。为不断加强干部队伍建设，段党委鲜明地提出“凭政绩、看能力、有本事、靠得住”的选拔任用标准，通过党政交流、上下交流、横向交流等渠道，彻底打破干部、工人
界限，先后6批调整管理人员265人次，其中降职、处理8人次，使那些无所事事、能力平平、混水摸鱼的干部没了市场，真正做到人尽其才、才尽其用、各用其长、各得其所。
第四招：转变作风——“塑形”。结合安全管理四大体系，他们进一步总结提炼出了“五双”管理考核办法，段上每季对中心站进行一次平推综合评估检查、打分排序；中心站对所辖班组每月进行一次平推检查，打分排序；对干部现场检查进行联控和联责；检查发现的问题必须达到双量指标。每月对干部量化结果考核通报、同分配挂钩，对月度考核连续3个月或年末考核后两名的人员，予以诫勉、低聘或免职。至今，全段干部绩效“双联、双量”考核奖励94664元、处罚74376元;倒推三个月干部下现场检查中，对没有完成量化任务的4名干部严肃追究，每人考核500元并通报批评，对完成任务好的9名干部分别奖励500—1000元，促进了干部作风的不
断转变。
向效率要效益——连续创造令人赞叹的“银车纪录”
银川车务段是路局装车大户，全局10个日均装车100辆以上的车站，他们占6个；全局11个运输站段，但这一个段的装车、货发都占到了全局40%以上。可以说，银川车务段每天装车的情况，直接影响着路局各项指标的完成，也牵挂着路局领导的心。而且，我局长年空车不足的客观现实，也加大了他们的发展压力。是退缩不前、无所作为，还是想方设法、迎难而上？这个段领导班子没有任何犹豫，坚定不移地选择了后者。
一是全力打好路企“双赢”攻坚战。作为车务段最大的客户——宁煤集团，曾1 2 下一页
第三篇：以党建引领社区服务能力提升
以党建引领社区服务能力提升
社区是社会的基本单元，是人民群众安居乐业的家园，也是党在基层执政的支撑点和创新社会治理的基础平台。我们要把社区党组织建设成为宣传党的主张、贯彻党的决定、领导基层治理、团结动员群众的坚强堡垒，充分发挥基层党组织优势，强化社区党建引领作用，努力提升服务能力。
一要把强化服务意识体现在党建工作的领导力上。服务社区、服务群众是社区党建工作的根本出发点和落脚点。社区党组织作为推进社区治理的“龙头”，要准确把握社区发展治理的着力方向，认真贯彻党的群众路线，时刻关注群众需求，不断增强服务意识，牢固树立“大服务”的理念。要把群众满不满意、高不高兴、答不答应作为检验社区工作的重要标准，把服务群众、凝聚人心、优化管理、维护稳定贯穿社区党建工作始终。通过开展政治理论学习、业务工作培训、细化工作任务、接受群众评议等方式，不断提高党建工作者的积极性和能力素质。要探索织密社区党委、网格党支部、小区党小组三级党组织体系，实行社区干部分包网格、党员下沉小区(楼栋)的党建机制，营造“网格事情党员管、社区事情大家办”的良好氛围。
二要把发挥党员先锋模范作用体现在党建工作的战斗力上。社区党组织作为党在城市工作的基础，社区党员队伍先锋模范作用发挥得怎么样，直接关系社区党建工作的战斗力。要引导党员不断增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”，始终做严
守政治纪律和政治规矩、坚定理想信念的表率。引导党员“在父母面前是孝顺子女，在社区公共事务中是热心人”，模范遵守社区公约，自觉维护小区公共秩序，弘扬家庭美德，促进邻里和谐，在遵纪守法和遵守社会公序良俗上作表率。引导党员筑牢人民至上理念，自觉拜群众为师、向群众学习，同人民群众想在一起、干在一起、站在一起，到基层一线解决群众身边的操心事烦心事揪心事，在全心全意为人民服务上作表率。
三要把协调各方参与社区治理体现在党建工作的组织力上。积极探索党建引领社区治理的有效模式，构建党组织统一领导、各类组织积极协同、广大群众广泛参与的基层治理体系。要依托党建工作联席会议制度，探索“专职+兼职”的“大党委”制，共驻共建“双诺双评”制度。要以社区“大党委”为主体，定期召开居委会、业委会、社会组织、居民代表、小区商家等多方联席会议，对居民关心的问题，共同商议、共同解决。要深入开展三社联动，逐步形成政府与社区、社会组织、社会工作者“互联、互动、互补”的服务型治理模式。要以社区建设为基础、社会组织为载体和社会工作者为支撑，引进家政服务、养老派餐等社会组织，定期对特殊群体开展日间照料、派餐代送、心理辅导等服务。要联合医疗、法律、托教、养老、银行、商场到社区开展便民服务，实现服务群众便利化。通过充分调动各方力量，把居民需求和社区资源整合起来，实现精细化服务。
第四篇：创新引领发展 管理提升效益
创新引领发展 管理提升效益
——南京油运船舶服务分公司经营改革纪实
南京油运船舶服务分公司是南京公司船务物流产业的主要单位，拥有优越地理位置和自然条件的摄山基地江岸，但随着长江管道的开通和公司主业运输结构的调整，该分公司所从事的各类服务经营业务量呈逐年下降趋势。今年以来，为化解巨大的生存压力和稳定压力，该分公司推出了一系列促进所属各单位实现经济目标任务的新举措，努力由“安置型、保障型、补贴型”向“市场型、发展型、效益型”转变。
激活机制 创效为先
年初，船舶服务分公司成立专班，对所属各单位经济责任目标落实情况深入调研，并推出了相关改革措施，力求转变职工思想观念，层层传递效益压力。
一是创新考核方式。该分公司改变以往经济目标考核收入和可控成本部分的做法，推行以实际完成利润为主要考核指标并与绩效挂钩的全新考核方式，并坚持月度反馈，季度分析等督办手段，进一步严格利润指标考核。此举可防止某些经营单位重收入轻利润，从而造成亏损加剧。
二是破除分配大锅饭。通过积极探索各种增收创效的经营模式，该分公司破除了分配上的大锅饭，推行以贡献论英雄的激励机制。一是完善各岗位绩效体系。分公司制订了不同层次、不同类别员工的绩效考核和管理办法，通过全考核、全覆盖，将考核结果进行薪酬的“二次分配”，真正做到“绩效升、收入增，绩效降、收入减”。二是推行超额激励机制。对超额完成利润指标（或对外创效成绩显著）的单位，分公司将按照超额净利润（或对外创效的净利润）的20%实施奖励，并由其自主分配。三是灵活承包机制。分公司积极支持下属单位采取整体承包、项目分包、租赁经营、合资合作等多种经营方式增收，且严格兑现创效奖励。三是探索单元承包经营。针对不同经营单位特点，分公司制定了个性化的工作目标和考核方案，坚持谁出力谁受益的原则探索单元承包经营，由易而难地开展减亏扭亏工作。3月6日，分公司与所属的通导公司检测中心签订了三年承包期的经营责任承包协议，由检测中心承包责任人及5名从事油水化验、船体测厚、消防检测技术人员按照经济目标风险抵押承包形式，实行全收入、全成本核算，并明确了各项考核指标的奖惩标准。
内外共建 借力发展
为进一步提高经营创效能力，分公司通过深入开展结对共建活动，多方借力拓展内外市场。一季度，分公司分别与行业主管部门、协作单位、兄弟单位等多家内外部单位签订共建协议，在业务指导、辅助船员劳务外派、船舶经营创效等方面达成一致意见。
一是外部合作盘活资源。针对辅助船舶业务量不饱和、辅助船员相对富余等现实压力，分公司加强与海事主管及协作单位的合作共建，努力拓展辅助船员劳务外派市场。3月11
日，分公司所属船舶管理公司与南京海事局栖霞海事处举行结对共建签字仪式，在开展政企交流的同时，充分盘活现有的辅助船员资源。今年以来，分公司已有14名船员分别外派至上海兰州路海事处、长航公安局、南京河道管理处等单位，并于秦淮河风光旅游管委会、南京市海事局及其防污染应急设备库初步达成船员和岸基地人员输出意向。
二是内部互助经营创效。3月13日，分公司与兄弟单位物资分公司签订了“宁油2号轮”经营创效共建协议，首开南京油运内部单位经营创效共建先例。“宁油2号轮”是分公司所属的一艘供应船，主要承担物资分公司水上油品供应服务，共建协议遵循效益优先、服务创优的原则，共建成效将直接体现在船舶营运成本最低、船舶使用效率最高、双方整体利益最大等目标上，有效实现互惠共赢的目的。
对标管理 降本增效
在深入开展管理提升活动过程中，船舶服务分公司通过量化管理提升内容、确立管理对标试点单位等举措，建立了管理提升活动常态化机制，并以解决突出问题和薄弱环节为重点，逐步将管理提升活动覆盖到各个层面、延伸到各个领域，努力将管理资源转化为经济效益。一是实施安全对标。1月8日，该分公司所属岸上单位以总分80.8分的好成绩，顺利通过了江苏省安全监督局安全生产标准化二级企业达标验收，为南京油运全面推进安全生产标准化创建奠定了基础。近期，对照《水路运输企业安全生产标准化考评指南》，分公司启动了所属水上单位（船舶管理公司和洗舱公司）的安全生产标准化达标建设，组织两家水上单位开展自评工作，为全面融入南京油运水上单位安全生产标准化建设做好准备，保持安全局面的持续稳定。
二是试点管理对标。年初，经过对所属六家单位的对比分析，该分公司确立了台账齐全、管理规范的汽车运输公司为对标管理试点单位。目前，汽车运输公司对照标杆企业组织开展对标管理，积极推行“行车管理345工作措施”和安全管理“八个到位”等精细化管理方式，进一步降低车辆运行成本，努力与市场保持接轨。
三是推行成本对标。按照“从紧、合理、必须”的原则，船舶服务分公司将同口径可控成本在去年实际发生的基础上再压缩10%，并以此为标准，广泛开展降本增效工作，引导员工树立成本观念。同时，该分公司研究制订了《加班管理办法补充规定》，取消了机关双休日及法定节假日期间的两人值班制度，调整为由分公司领导或机关职能部门经理一人值班，机关一般管理人员均不再参与值班，取消收发室、俱乐部双休日及法定节假日期间的值班。结合六家下属单位的实际生产情况，补充规定中明确了节假日实行党政领导值班，确因生产需要的电话通知安排值班和加班，严控各岗位节假日的无效加班。仅春节长假，该分公司就减少人工成本近5万元。·宗 和·
第五篇：锤炼优良作风 提升发展能力
锤炼优良作风 提升发展能力 全面助推企业转型跨越发展
——李雅庄煤矿“争树增提”竞赛活动阶段汇报材料
按照两级集团公司党委的统一安排，我矿自3月份以来在全矿科队级以上党员领导干部中深入开展了“争、树、增、提”竞赛活动，以六个示范矿井建设为主题，以2011年六项活动为抓手，以六型党组织建设为目标，规范实施了第一、二阶段的规定动作，创新完成了富有李矿特色的自选动作，在全矿掀起争先锋、树形象、增本领、提绩效的活动高潮。现就竞赛开展情况做一汇报，不妥之处敬请批评指正。
一、多种形式深化学习
深入学习、提高认识是我矿贯穿“争树增提”竞赛活动的一项基本要求。学习的深度决定认识的高度。在前两个阶段学习的基础上，我矿结合各类参赛人员的工作特点，采用了不同的学习方式，继续深入持久地开展了各种理论和实践学习。
一是采用专题学的方式，组织了三期以“胡锦涛总书记七一讲话”精神为主题的中心组专题学习，矿党政班子成员就“讲话”学习情况进行了热烈讨论，宗旨意识、发展意识得到了提升。二是采用集中学的方式，组织了“七一讲话”专题辅导讲座，特聘临汾地区讲师团团长贾成奎教授做精彩讲解，全矿主办以上管理人员以及基层技术人员参加了讲座学习，接受了一次思想上的洗礼，思想境界得到净化和提升。三是采用交流学的方式，利用周五安办会时间，组织广大基层干部学习了集团公司二季度安全会议精神以及集团公司四届三次职代会李董事长的讲话精神，有效激励了广大干部投身工作的热情和激情；四是采用业余学的方式，由活动办公室制定并下发学习计划，通过OA网络平台发布学习资料，各参赛人员利用班余时间自行组织学习，并做好学习笔记；学习笔记的数量、质量均列入个人竞赛成绩进行考核。
通过各类学习的深入开展，广大参赛人员的思想境界得到明显提升，工作热情持续高涨，转型跨越理念进一步坚定，为我矿六个示范矿井建设的总目标奠定了坚实的思想基础。
二、多措并举助推竞赛
为确保“争树增提”竞赛活动取得实效，有效促进我矿各项工作的扎实开展，我们在每一个“规定动作”上下足了功夫、铆足了干劲，中规中矩不走样，环节细节“做文章”。
查摆不足阶段：以明确环节重点、活化活动形式为基本要求，着力于基层最广大职工、最真实心声、最迫切问题的收集归整：
一是通过组织召开职工意见征集座谈会和开展行风测评、发放民意测评票等方式，共收集意见建议54条。主要涉及安全管理、生产组织、经营管理、职工培训、生活后勤、小区建设等方方面面，基本上反映了制约我矿转型跨越发展的一些突出问题，梳理归纳后均如实反馈给了班子成员。二是组织参赛人员结合自身思想作风、工作和生活实际，认真对照“八查八整改”、“十比十看”要求以及李董事长驻矿调研讲话精神，撰写了个人自查自纠报告。三是组织召开了基层党支部 “争树增提”专题组织生活会和领导班子专题民主生活会，并形成专题报告。通过党内生活会的召开，把各级参赛干部的思想认识统一到企业转型发展上，凝聚了干劲，鼓舞了斗志。
制定方案阶段：以针对性、实用性、可操作性为基本要求，扎实开展了阶段工作。
一是各级参赛人员对照查摆出的问题和不足，逐条逐项制订了整改方案；班子成员及部门负责人的整改方案经矿党委统一审核后在矿公示栏予以了公布，接受职工监督；二是大张旗鼓地选树典型。活动至今，我们共选树了瓦斯治理先锋樊启文、顾喜鹏；下井带班先锋姚建伟、霍诚；资源整合先锋李文彦、史春生；管理先锋王乐虎、杨瑞叶；技术能手张文学、张禄等五类十余人。通过典型人物的先锋模范作用，示范带动干部整体作风向好、能力提升。
三、培育特色凸显成效
“工欲善其事，必先利其器”。要想把“争树增提”竞赛活动突出主题、抓出成效、赛出水平、形成风气，就必须有符合李矿实际 的“杀手锏”。我矿紧紧围绕矿井六大工作目标，紧密结合安全生产实际，在实践中总结探索出了具有李矿特色的工作做法：即拧住一个抓手、抓住一个关键、建立一个平台、实现五个促进：
拧住一个抓手：即拧住主题活动这个抓手。在竞赛活动中，我们以“双学双带”、“三型给力支部建设”、“六型示范矿井建设”、“比看建”活动等主题活动为载体，把竞赛延伸到矿井转型发展的方方面面。
在“双学双带”活动中，我矿组织技术人员远赴江苏、黑龙江等地，考察履带式一体钻孔机，学习井下6KV综合数字化防越级跳闸技术、综掘机使用等多项技术；组织政工系统人员远赴晋北煤业、吕梁公司等兄弟单位“取经”；组织开展了瓦斯监控预警、下组煤保护层开采可行性研究等课题研究，实实在在解决了一些掣肘企业发展的难题，从而带动了广大干部思想转型和能力提升。
在“三型给力”支部建设中，各党支部围绕给力安全生产、给力学习建设、给力服务职工等方面进行了积极实践。安全党支部开展了“你优我强比比看”活动，变以前的为完成入井指标而入井为现在的查处隐患比比看、信息表填写比比看、督促整改隐患比比看，工作作风大为转变；瓦斯抽放党支部开展了“工艺过程管理”活动，提升质量标准化水平；掘一队党支部开展了学习笔记观摩点评活动，提升了学习质量；后勤管理党支部开展“服务PK赛”，在吃、住、洗各方面进行了改进提升。
在六型示范矿井建设中，以提升档次、打造精品为要求，一是开展实施了职工素质提升“311”工程，举办了“安全零理念”培训班，表彰奖励了2010年取得各类技能资格的614名职工，在全矿范围内形成了“爱学习、会学习、学有所成、学有所用”的良好风气，学习型示范矿井建设稳步推进；二是在精细化示范矿井建设上出精品，6月份成功组织了集团公司内部市场化观摩学习会；三是一批文化产品相继出炉，矿刊《雅风》、《青监岗安全手册》、《离退进行时》等的推出，使制度管企、文化管人的理念落到实处；四是开展了体制机制创新：安全管理“三强三保”机制、安全生产“五自管”机制、矿班子成员安全月度考核机制、技术标兵评选机制、党建示范工程建设等的相继出台完善，进一步浓厚了矿井安全生产氛围，提升了矿井安全发展能力。
“比看建”活动中，各级参赛人员积极进行思想“大扫除”，作风“大重建”，着力改造工作作风，树立干部新形象。工会主席刘鹏忍着右腿半月板韧带损伤的疼痛坚持带班下井和处理日常工作；调度副主任穆宝瑞、生产科科长杨文忠等同志为完成228工作面的前期安装，一连四个班井下“靡战”，亲自参与具体工作。通过这些实实在在的实践锻炼，干部作风得到明显好转，安全生产工作稳步发展。
抓住一个关键，即抓住竞赛考核这一关键。竞赛的本质特征就在于它的竞争性，通过比较看差距，通过差距找动力。一是构建了 5 一个严密、科学、条理的竞赛考核体系，与四个主题活动、六个示范矿井建设相统一，与参赛人员工作内容及职责履行相结合，与竞赛活动各个阶段相呼应，所有竞赛项目均实行量化考核，可控可行；二是考核结果实行月度考核，季度兑现。月度考核排名情况将在班前会或考核会上予以及时通报，实现考核公开化、透明化。对于各个序列排名前三名的予以奖励，排名后三名的予以重罚，连续两个季度排名末位的将予以诫勉谈话。目前二季度考核已纳入劳资工资结算。
建立一个平台：即建立“争树增提”竞赛活动的网络平台。充分利用信息技术，在李雅庄煤矿网站上开辟了竞赛活动专栏，及时上传活动开展情况，使广大职工及参赛人员可以在第一时间分享活动信息，更好地参与到活动中来，赋予广大职工更大的话语权和参与权，更好地监督、评议竞赛开展情况。
实现五个促进：以竞赛活动促矿井发展，是“争树增提”竞赛活动的应有之义，我矿通过“争树增提”竞赛活动在全矿各个层面、各个领域的扎实开展，赋予竞赛活动更多内涵，实现了五个方面的促进。
一是促进了各级干部作风向好。活动至今，各级参赛干部深入基层、深入现场达1800余人次，做到了带班入井到现场、解决问题在现场；机关劳动纪律、服务风气大为好转；各服务窗口微笑服务蔚然成风。
二是促进了安全生产持续稳定。活动以来，全矿广大干部职工绷紧安全弦，拉满执行弓，在创先争优班组建设、现场质量标准化达标、“两述”工作开展等方面下大力气、动真功夫，取得了显著效果，实现了上半年安全生产无事故。
三是促进了经营管理上台阶，上半年各项指标运行平稳，原煤产量650420吨，精煤产量613899吨，提前11天顺利实现了“双过半”，在矿井安全高效发展的征途上迈出了可喜的一步。
四是促进了民生工程快速推进。2011年10项民生工程陆续上马：职工住房分配工作全面启动、生活区车俩刷卡通行系统全面安装完成、洗煤厂食堂改造顺利竣工；职工澡堂改造、生活区给排水管网改造等工程全面展开，职工的生产生活环境得到进一步改善。
五是促进了矿区和谐稳定。及时与集团公司协调沟通，稳妥解决了什林煤业待业子女就业安置问题，解决了6户“5.29”家属住房遗留问题，有效地稳控了两名常年上访人员，确保了矿区和谐稳定。
各位领导，开展“争树增提”竞赛活动是进一步解放思想，实现企业转型跨越发展的战斗号角，我们将在集团公司党委的正确领导下，变难题为思路，变问题为措施，变压力为动力，以过硬作风保安全，以持久安全促发展，为进一步营造百里矿区一尘不染、风清气正、欣欣向荣的矿区新环境做出我们新的、更大的贡献。
二〇一一年八月十七日
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