考研：节省成本

第一篇：考研：节省成本

考研：节省考研成本小妙招

近年来，考研的成本一直在不断提高。据估算，考研一年的花销至少也要一万元，其中不仅有培训费、教材费，还包括为收集考研信息和联络师长的“公关费”，等等。如何能在保证复习质量的前提下节约费用呢？今天就为你支几招：

1、辅导书选旧不选新

复习资料是整个考研复习过程中必备的工具之一。细心的同学一定在书店发现过这样的情况：不少考研辅导书的内容都很“眼熟”。虽然封面标的是最新版，但是里面有很多都是重复的内容。尤其是习题类的书籍，题型都一样，换汤不换药。相比新书的定价来说，打折的旧书会便宜不少。因此，选择旧书或者重复利用书籍能很大程度上节省自己的考研支出。另外，考生们还可以找学长学姐借他们用过的书。一些借不到的书籍，在图书馆里也许能寻到踪迹。每所学校图书馆里都有考研的复习资料，可以免费借阅，但要记住不要乱写乱画，以方便将来的考生再次利用。

2.、看免费书，做练习题

学校图书馆的考研资料数量不多，更新慢，会有一部分考生选择去书店、图书大厦选购图书。每年寒暑假，书店的考研专区都被考生占满了。有人会把书上的重点和习题抄在本子上，带回家仔细学习。在书店看书、抄书时要注意爱护书籍，不要影响书籍的销售。

3、联合租房，分头报班

至于食宿方面的费用，这是免不了的。在校考研的同学因为有宿舍可以住，所以不用考虑太多。有些刚毕业的同学为了寻求更好的学习环境，选择在大学附近租房子.这些同学多半选择合租.即便房租高一些，平摊之后也还好。

另外一项最大的花销莫过于考研辅导班了。现在辅导班的费用动辄上千，甚至上万.报辅导班并不是必须的。如果你准备时间比较充裕，而且学习成绩很好，各门功课的底子扎实，那么就可以不用参加辅导班。这样能够节省一笔不小的开支。如真有必要，在这里小编可以告诉你一个省钱的方法。几个人分头上不同科辅导班目，然后交换笔记和课堂录音，既省钱又达到了学习目的。

4、一份材料，多人共享

在备考的路上，很多考生身边都会有几个志同道合的研友一起奋斗。大家可以合伙购买一些正版的图书和复习材料，然后共同分享和使用。这样可以节省费用。

第二篇：餐饮行业节省成本的有效做法

常说节约成本1元=营业额10元一点也没错。对于餐饮行业来说，要做到有效的节约成本又不降低事物的品质，要从以下方面着入：

一、采购方面降成本：

1、要做到准确地预测销售、定时盘点。采购人员要做到能基本知道自己饭店的正常客座数，根据这个情况进行采购，需要多少就采购多少，遇到假期或生意高峰期就多采购几次。且库存的货量不可过多，做到快用完再去采买，防止货物变质。

2、采购部门要随时了解市场信息和菜价变化，以便饭店菜单及菜价的变更。

3、要制定周期性的采购计划，并细化审批流程。重要的原料及大件物品要申报，减少无计

划的采购。

4、要确立严谨、明确的验收标准。根据饭店自己制定的食品原料质量规格，检验购进原材

料，核对购进原材料的价格、数量、质量是否一致。对于质量差、超出预定的原材料坚决地予以退回。

5、建立严格的报失、报丢制度及出入库和领用制度。

二、菜品创新降成本：

1、技术、工艺上创新降低原料的损耗，提高成品率。

2、可替代品之间要达到充分的转换利用，做为配菜的原料坚决采用价格较低的。

3、饭菜打折不是饭店经营的最佳手段，所以要及时更新菜的品种，提高事物的口感，而不

是随意打折或打折幅度太大。

4、如若制作套餐，要注意荤素搭配，可多放几样配菜，增加菜的份量感。

三、良好制度降成本：

建立全面的经济责任考核制度，节省成本的最好办法是把成本控制的意识根植与员工的内心，让员工意识到成本控制与自身利益之间的关系，利用奖惩的办法降饭店的被动成本控制转化为员工主动的成本控制，把成本控制转化为日常工作的一种潜意识，这样才能在既定品质标准下有效地节省成本。

第三篇：端午礼品采购成本节省方法

端午礼品采购成本节省方法

在传统福利礼品模式下，一旦选购回来的礼品出现质量问题，采购人员需与礼品商多番沟通，处理较为繁琐；一些单位为了免于麻烦，干脆采取发放礼金形式，但又无法bi税。

而选择祝福通的礼品册不会出现以上问题，礼品册中的礼品均为知名品牌，可使员工在选择礼品后，质量服务得到保障。祝福通的礼品都是世界名牌，或者国内知名品牌，品质有保障，送礼更放心。礼品的核心品牌包括苹果，西铁城，双立人，膳魔师，韩国现代，欧姆龙，爱家，奔腾，荣事达，伊莱克斯，韩国乐扣乐扣，怡莲家纺，青贺居，和记张生，洁无烟，德世朗，德国司顿，满记甜品，五芳斋，克莉丝汀，杏花楼，哈根达斯，阿明，天喔，茅台，郎酒，水井坊，等。祝福通提供的礼品选择数量多达百种，加上送货上门的免费服务，又为企业省去了运费成本。

以前为在节前确保员工收到过节礼品，单位拨调3人提前4天就开始采购物品，从采买到下发整整耗费了3天时间，其人力时间成本耗费较高。后来单位通过一些途径了解到祝福通福利礼品卡的便捷，便为大家选购礼品卡，原来需要3人3天的采购成本，现在一般只需非专职工作人员一人一天的即可。

很多企业在核算送礼成本时，只考虑到了采购礼品的货币成本，而忽略了时间成本、人力成本。祝福通礼品卡是不可多得的既节省实际采购礼品的成本，又帮助企业节省时间精力的优秀礼品选择。祝福通与众多大型品牌建立了合作关系，如丝芙兰，苹果，西铁城，双立人，膳魔师，韩国现代，欧姆龙，奔腾电器，韩国乐扣乐扣，满记甜品，五芳斋，克莉丝汀，杏花楼，哈根达斯，阿明，天喔等。礼品不仅品牌具有优势，也因为祝福通平台可以为品牌起到宣传作用的原因，祝福通用户也能得到更多的优惠，用更少的钱换更多的礼品。祝福通全国成熟的配送网络，实现了为客户免费送货上门的服务，也不仅为企业节省了运输的问题，同时也省去了大笔物流的费用。

第四篇：供热水温降低一度 能节省多少成本

供热水温降低一度 能节省多少成本

在实际供热中，供热水温降低一度，到底能节省多少成本？根据散热器面积计算公式F=Q/〔K(tpj-tn)β1β2β3〕，（F:散热器面积，Q:为散热器散热量，tpj：为散热器内热媒平均温度，tn：为供暖室内计算温度，K:为散热器传热系数，β1β2β3为修正系数），tpj为散热器进出口水温的算术平均值，即供回水温度平均值，我们假设常年供热平均水温tpj为46℃，室内平均温度tn为16℃，上面公式中散热器面积F固定不变，K、tn、β1β2β3不变，Q=F*K(tpj-tn)* β1β2β3，不难算出，供水降低一度，室内散热量减少0.034Q，一年每平方建筑面积供暖需消耗蒸汽0.14吨（经验值），蒸汽每吨160元左右，即每平方每年供热蒸汽成本22.4元，再乘以0.034，得0.76元，即每降低供水温度一度，每平方建筑每年减少供热成本0.76元，当然这是一个不断变化的大略数值，假设供水温度从56℃降到55℃，室内温度18℃，室内散热量减少0.026Q，每平米每年减少供热成本0.58元，以此类推。

当然我们希望供热企业不要缺斤短两，和谐供热为上。

第五篇：苏宁的成本节省

供货时间缩为2.5个小时 苏宁物流半年省3000万

供货时间缩为2.5个小时 苏宁物流半年省3000万

【来源：《IT时代周刊》】

“时间就是金钱”，这句话在苏宁的供应链平台上得到了良好体现，他们对ERP的改制总算尝到了甜头

吴向明最近在南京苏宁的购物经历让他大吃一惊。

他清楚地记得在中午11：58时交钱下订单购买彩电，但当他前脚刚在下午13：30到家时，苏宁的送货人员后脚就紧跟着把彩电送了过来。

吴向明略加估算，苏宁完全处理这次订购仅需90多分钟就已完成。

在物流公司做事的吴向明清楚家电卖场物流的平均耗时是4个小时（两小时配装、两小时运输），在此基础上每压缩60分钟，都需要对企业中与供应链系统相关方面的工作流程进行大幅改进。而要缩短2小时，意味着物流系统的精细程度不止提升一个层次。吴向明深知这种改进工作的难度。但苏宁硬是在极短的时间之内将销售信息发到仓库，后者又迅速派工装车，2小时内送到消费者手中。吴向明认为这样的订单处理速度在国内绝对处于领先地位。

吴向明真切享受到了苏宁供应链效率提升带来的好处，但他不知道这是苏宁在今年四月花巨资上线了SAP/ERP系统带来的直观效益体现。

看到新上线ERP系统带来的好处，苏宁电器总经理孙为民高兴地向《IT时代周刊》表示，系统不仅达到平台统一的初衷，更为企业全流程管理带来了巨大好处。他介绍说，因为提高了效率，仅物流方面能直接测算出来的收益是半年节省了3000万元。

分散之弊

苏宁是国内较早重视供应链管理的家电卖场之一。

早在2000年，苏宁与武汉金力合作上线了SCM系统。因为企业分支机构太分散，武汉金力未能让各地资源得到有效整合，物流成本居高不下。

苏宁设在上海闵行仓库的负责人徐伟认为，“问题最严重的地方出现在仓库。”据他回忆，由于苏宁销售与物流不在同一信息平台下，销售信息要通过手

工录入的方式进入物流系统,传递到仓库，然后仓库汇总，中午12点和下午4点统一派工（安排车和路线）装车送货。“这样的安排形成了一个怪现象——操作工人上午无所事事，而下午累得直不起腰。为了让物流顺畅，苏宁仓库一直得保持高峰期的人手，浪费大量人力。”徐伟说。

而事实上，采购与物流的确存在着同样的脱节现象，采购员采购了货物往往不会通知仓库，导致仓库很可能突然收到大队汽车的货物，这不但会打乱人工安排，更会使仓库无多余容量吸纳新货。这是物流人士最怕遇到的问题。

据徐伟回忆，前年“十一”前夕，闵行仓库就突然收到采购部门送来的八车货，让他们措手不及，后来腾空间、借仓库、卸货，一天一夜没休息。为了防止这种突发情况，平时仓库1/5是闲置的。但即使如此，苏宁物流的成本长期居高不下，虽经多方压缩，苏宁的物流成本还是在百分之一点零几，略低于国内平均水平百分之一点一而已。

如果说这种人力和库存上面的浪费对苏宁来说还在忍受的范围之内的话，那大量进货而造成积压就让苏宁更为心疼。

按照以前的规划，苏宁几乎在每个地级市都有一个分公司，一个物流基地。有80多家分公司，苏宁在全国就有80 多个仓库。苏宁卖一万种商品，每个仓库就必须存放一万种货物。但是各地各个季节的销售情况不一，如空调,在夏天武汉销量惊人，仓库大量储存很合理,但在齐齐哈尔几乎没有销量，依旧存那么多货,就很容易形成积压，让苏宁的资金大量滞留。各分公司的平台不统一，各自为政，相互流通困难，从镇江调一车货去南京，要计算成两个公司的买卖，在手续上麻烦就一堆。所以无论商品好卖与否，仓库都得存上一部分。有些商品在不发达地区仓库内甚至放上半年。这使得苏宁大量的资金堆在了仓库，甚至直接导致了苏宁在一些二三级城市亏损，使得苏宁在全国地级市扩张的步伐减缓。

孙为民一直希望能打破这种地域和部门分散的困局。他说，“进销存在的脱节，连我都没法知道仓库里放着多少东西。这为苏宁的管理和决策带来诸多隐患。”

从2003年开始，苏宁就开始着手物流系统的改造。一直以沃尔玛为追赶目标的苏宁首先想到的就是“高科技武装”。但是，他们一直没有找到合适的系统，几经周折后才谨慎地选择了SAP/ERP。

统一平台

在对供应链改制之初，苏宁与国际咨询公司顾问深度沟通后得到的结论是：打破这种地域和部门割裂的困局只有统一平台。为了做到这点，苏宁重新规划了物流仓储体系，重新确立供应链体系的中心。

在苏宁看来，每家分公司一个仓库的结构是绝对不合理的。因为各地的销量不一致，有的地区销量大，能实现库存快速流通，而有的地区销量小，库存周转

缓慢。在江浙一带可以维持15天一个周期快速运转，但是在有些地方就需要50天才能周转一次。而且不同的商品周转也不均衡。因此，苏宁首先对此开刀，物流上打破地域局限。

根据实施方的建议，苏宁将所有商品按销售情况分为A、B、C三类，A类B类为销量还不错的商品，直接存储在城市小型仓库内，销量比较小的C类则集中存储在物流基地，由基地向一定半径内的门店统一供货。据介绍这样布置的好处很多，首先就是库存会减少，以前每个仓库都会存上一定的C类的商品，而规划后只有大型物流基地的仓库才会存储；其次，库存周转能大大提高，每个门店的C类产品销量不大，所以C类商品会常年积压，而统一由物流基地配送的话，则一个基地辐射多个门店，库存周转会大大提高。

为此，系统必须要将ABC类商品分清楚，因为在不同季节，商品的销售情况是不一样的，如空调在夏季是A类，在冬季就是C类的。苏宁项目组建立了动态的商品分类数据库，依据动态的销量数据和往年数据对比来划分商品的类别。

但是，这并没有解决问题的实质。商品分类后存储在不同的仓库，这给配送带来了巨大的压力。之前由本城市的仓库送货，现在可能要由几百公里外的仓库配送，如果误时会给顾客带来不好的印象。因此，苏宁的第二步就是打破部门限制，进销存一体化。

在项目实施之前，苏宁的销售、物流与采购各自独立，之间没有直接的对接，这不仅会带来工作上的差错，还会导致时间延误。如送货，在POS机收银后，门店以手工录入的方式将定单传递给仓库部门，需要一定的时间,然后仓库部门汇总,到在中午12点或者下午4点截止点的时候,才能统一派工，装车送货。徐伟介绍，由于所有的商品都是在中午12点和下午4点之后集中装车，货车开出至少要在两个小时之后。“因为这套流程的核心就是以业务为中心，所以营销业务、采购业务和物流业务等每个业务一套系统。”徐伟说。

因此，苏宁项目组首先就是确立新的中心。借鉴了多家成功企业的经验后，苏宁决定以财务为中心，将营销、物流和采购等统一在一个平台之下。在这个平台下，POS机的收款信息能立刻传到仓库和采购部门，由仓库和采购部门做出相应的配合。如送货，以前是12点开始装车，而在这统一平台下，12点的时候送货车可以准时出发，比以前节省2小时，所以吴向明需要的彩电能在极短的时间内给他送到家。同时，采购部门也应该根据随时掌握的销售情况安排补货。如此三方联动大大提高了物流效率。

以财务为中心，还有一大好处就是对账轻松了。以前以业务为中心，各部门都有一笔账，如果账涉及两个部门就很难扯清。如销售部门要求仓库给一些商品作样品展示，这无法进仓库的实物账，只能做手工账。而手工账一多，系统账和实物账对起来就十分麻烦，所以即使孙为民是苏宁老总，也无法知道苏宁仓库里具体有多少商品。而以财务为中心，统一了平台，物品在部门之间流动根本不用做手工账，各种信息能一目了然。

2006年4月，系统上线后，苏宁的平台实现了统一，孙为民表示十分满意。

效果初现

平台的统一，很快就让苏宁尝到了甜头。

由于销售、物流和采购在同一平台上，物流部门的效率得到了明显的提高。徐伟介绍，现在销售信息能通过系统实时传送到仓库，操作工人不用等订单汇总后再装车，可以全天候工作，12点和4点的时候货车可以准时出发，比以前提前了两个小时。另外，仓库也不再空置出来提防随时到来的采购货物了，因为采购信息也是同步传达到物流部门的，物流部门可以根据仓库情况让货物分批到达。

苏宁物流部门的一位负责人给《IT时代周刊》算了一笔账，在商品分类之后，各商品分由物流基地和小仓库分别存储后，现在苏宁每亿元销售额只需

500~600平方米仓库支撑，而以前至少是1000平方米，仓库的总面积下降了40%。而进销存统一了平台，仓库操作工人可以全天候工作，效率大大提高，人力下降了50~60%。在杭州下沙物流基地，操作工人甚至由80人降到20人。仅此两项给苏宁节省的成本就十分惊人。与去年同期相比，已经节省了3000多万元。孙为民说，这些成本的节省让苏宁进军二三级市场变得容易。

但是孙为民认为这不是重点。更重要的是库存周转率大大提高了，资金占用率下降了很多。根据统计，苏宁库存周转率则提高了60％，资金占用率降了40％多。这让苏宁可以有充裕的资金用来投资，年内开300家店的目标变得简单。

这仅仅是开始。随着苏宁系统应用的深入，苏宁的物流成本将进一步降低。在苏宁的目标中，今后全国将只有30家物流基地统一送货，而现在有70多家。而且，能让物流更加简捷方便的射频识别技术（RFID)还没有应用。

在采访中，孙为民一再提及沃尔玛，认为那是一个真正的商业帝国，有着“高科技的武装”。孙为民表示，今后3~5年内，苏宁将投入28亿元继续改造物流基地建设，统一平台只是万里长征的起点。相比于目前急剧的竞争态势，孙为民似乎更倾向于企业自身的建设。他说，虽然门店数量规模很重要，但是企业的核心竞争力在后台。

《IT时代周刊》记者/陈世阳