浅谈企业文化与人本管理的文化力

第一篇：浅谈企业文化与人本管理的文化力

浅谈企业文化与人本管理的文化力

企业文化是在一定社会文化背景下的管理文化，是一种新的现代企业管理科学理论和管理方式，也是一种精神动力和文化资源。它所确立的是以人为本、以价值观的塑造为核心的文化管理，是对人的管理与对物的管理的有机结合。

众所周知，企业文化作为一种新兴的企业管理理论是20世纪70年代末、80年代初由美国的管理学者在学习借鉴、考察日本企业经营成功的经验后提出的，它引起了管理学界的广泛关注，成为管理学界和工商界管理者频繁使用的词汇。企业文化从广义上讲，是一个企业所创造的独具特色的物质财富和精神财富的总和。而狭义的企业文化是指企业所创造的独具特色的精神财富，包括思想、道德、价值观念、人际关系、传统风俗、精神风貌，以及与此相适应的组织与活动等。

企业通过文化来引导、控制和凝聚人，用精神和文化的力量，从管理的深层次规范企业和职工行为，提高企业和职工的整体素质，以达到企业的人本管理目的，对促使企业的物质、制度、精神三大要素的协调发展具有十分重要的意义。笔者结合近两年我们济矿集团在企业文化建设中“煤矿+学校+家园”的具体实践，就人本管理的文化力谈一下认识和体会。

一、充分认识人本管理文化力的意义和作用

企业文化的实质是人本管理，是知识经济时代对企业管理理论的创新发展。人是企业之本，在企业生产经营活动中，对人、财、物的管理是一个有机整体，而人处于管理的中心和主导地位，人的世界观、人生观、价值观、思想道德、理想信念等精神因素，必然产生与经济相适应的文化观念，对企业生存发展有着十分重要的作用。

人本管理是以人为管理主体的文化管理，它不仅重视人，把人作为管理的核心，强调用文化开发人力资源，而且把人看作生产、管理的中心，确立了人处于现代企业生产经营活动中心的地位。它突破了传统管理中以解决现实问题为着眼点的短视行为，更注重企业发展目标和长远利益，强调人力资源在企业中的重要作用。因此，在人本管理中，培养和塑造高素质的人是企业文化建设的重要环节，只有培养出有崇高理想和坚定信念的人，才能使企业的目标转化为职工的自觉行动，实现职工个人目标与企业目标的高度一致。人本管理把职工看做企业的主人、管理的主人，不仅重视人力，更重视人才，不仅重视人的体力，更重视人的智力和首创精神，用各种激励机制，把职工的积极性、智慧和创造力科学地调动起来，充分地发挥出来。我们济矿集团高标准建设现代化职工培训中心，采取“请进来”、“走出去”的方

式，邀请专家教授讲课，定期对职工进行集中培训;与山东科技大学、中国矿业大学等大学联合开办了企业管理研究生班，使企业骨干得到及时“充电”;集团每年对企业管理、科技创新等方面做出突出贡献的人员实行重奖，并经常举办多种形式的技能大赛，鼓励职工成为“能工巧匠”和“多面手”;我们注重创造良好的企业文化氛围，为每个职工提供施展才干的空间与舞台，调动职工学习、创造积极性。

另外，人本管理文化具有约束激励作用，能以特有的企业精神、无形的行为准则，规范企业和职工的思想和行为，促进树立正确的经营理念和价值观，提升企业和职工的综合素质。

二、人本管理的文化力是创建学习型企业的原动力

市场的竞争归根结底是人才的竞争，提高全员的整体素质，是企业文化建设的最可靠保证。当前国际上的先进企业都在努力创建学习型企业，把学习看成是核心力量，而人本管理的文化是提升管理水平、增强企业核心竞争力的重要手段。

创建学习型企业是一种不同凡响的、更适合人性的组织模式。自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考等五项修炼的过程，都是通过学习修炼才能掌握的。其中，创建学习型团队具有正确的核心价值、强韧的生命力和实现梦想的共同力量，让人从学习中体悟到工作学习化、学习工作化的意义，树立终身学习的思想，从而追求心灵的成长与自我价值实现，并将个人愿景转化为实现企业可持续发展的愿景，共同创造优异的成绩，推动企业持续稳定发展。学习本人的天性和人的绝大多数行为，知识和能力并非天生的本能，而是后天学习得来的。就企业而言，要适应市场竞争和自身发展，必须通过倡导学习，用文化力量提升企业的群体智力，使企业进入自我学习、自我组织、自我调控、自我发展的新境界。

近年来，我们济矿集团在推进企业文化建设中重点抓学习型企业的创建工作，为企业文化建设赋予新的内涵。在组织形式上，探索创新以个人自学和培训为基础，以知识共享为特征，学习与实践相结合的学习体系。注重发挥领导干部带头学习、不断实践的示范表率作用。通过学习现代管理、市场经济及相关的科技文化、法律知识等，学会正确认识问题、分析问题、解决问题，增强主观能动性和深邃洞察力，做到意识超前、决策前瞻、实干大胆，增强竞争意识，不断地调整思路，先后制定了企业改制、绩效工资等管理措施和办法，有效地促进了企业的发展。我们把职工继续教育和培训作为更新思维、传递知识、激励创新的重要途径，建设三级培训网络，在做好特种工种岗位培训的同时，不惜人力物力，对煤矿企业全部128个工种进行应知应会的全员培训，2007年还特别从北京、山东科技大、兖矿集团等单位聘请了具有丰富经验的专家教授讲课，举办了十期脱产十天的集中培训班，将济矿集团各

煤矿企业551名区队长、班组长集中轮训一遍。在济矿集团，区队长、班组长仅去年脱产培训平均长达30天以上。各企业自行组织全员培训、业务技能比武共16次，培训率达到100%。做到培训任务与安全生产两不误、两促进。并采取了现场式、重点式、问题式、讨论式、半日式等灵活多样的教学方法，把理论学习与实际操作相结合，受到了广大干部职工的热烈欢迎，收到了非常好的效果。

三、用人本管理文化力营造深厚的亲情文化

职工是企业的主人，推进企业文化建设必须树立依靠职工办企业的理念，充分调动他们积极性和创造性，把“以人为本”的亲情文化融入企业文化建设中。大力倡导“深严细实”的工作作风和“创业、敬业、精业”的企业精神，培育职工热爱企业、忠于企业、感恩企业、团结协作、奋发有为的良好品质，唤起职工对企业的归属感、自豪感和使命感，形成目标共识，感情共鸣、任务共担、利益共享的命运共同体。在引导职工进行自我约束、自我管理的同时，把职工利益放在首位。引导职工参与企业管理，推行矿务公开，切实维护和保障职工群众的切身利益，尊重职工的创新精神，调动职工的生产积极性。进一步实施“人才兴企”战略，建立选人、育人、爱才、重才的用人机制，创新“敬而待之，爱而使之”的人才观，为人才成长创造良好的环境，让一批德才兼备的年轻技术人才担当重任，在生产建设中发挥重要作用。近年来，我们济矿集团在企业文化建设中把济矿作为职工的家园来建设，千方百计为职工群众办实事、办好事，让井下一线职工吃上了热饭、喝上了热水;为职工建设了三星级标准单身公寓楼，向职工提供旅馆化服务;图书馆、台球室、篮球场等使职工有了工作之余学习锻炼的场所;建立了职工医疗保障体制，每年为职工进行全面体检;还为生产岗位配备了空调和纯净水;努力打造绿色环保企业，创造和谐优美的工作环境;开展丰富多彩的文体活动，多场次、高水平的文艺演出使职工经常享用文化大餐，既陶冶了职工情操，又振奋了精神，丰富了企业文化的内涵。通过这些人本管理的亲情文化的感染力，密切了企业与职工群众的关系，营造了企业大家庭的亲情，由此产生的文化力量，激发了广大职工以矿为家、干事创业、无私奉献的热情，增强了企业的向心力和凝聚力。

总之，人本管理的文化力有利于创造团结和谐、干事创业的人际关系，增强企业与职工之间的亲和力，促进合作，有效地消除企业内部各种矛盾和内耗，形成目标同向、事业同干的坚强合力，共同创造出充满活力与生机的企业文化。用人本管理的文化力打造具有本企业特色的企业文化，是推动企业和谐健康发展的强劲动力，也是企业做强做大的必由之路，更是企业文化建设的最高境界。

第二篇：企业文化与人本管理

企业文化与人本管理

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[摘要]：企业文化管理的核心是坚持以人为本，要求重视人的全面发展，建立以人为本的企业文化管理模式；而反过来，人本管理的有效实施必须结合先进的、有凝聚力的企业文化。企业文化是形成管理方法的理念，而人本管理则是依赖并逐步改善这种理念的管理方法。两者的互相作用和渗透将是时代的要求，企业成功发展的关键。

[关键词]：企业文化人本管理标准员工人本文化

近年来，关于企业文化对企业经营业绩影响的研究已经得到了管理界的普遍关注。美国兰德公司和麦肯锡公司通过对全球增长最快的30家公司的跟踪考察后，联合撰写了一份报告，报告中写到，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。更有学者预言，企业文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。而企业文化的实质是以企业的管理哲学和企业精神为核心，凝聚员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，人本管理要求企业要为员工创造可持续发展的成长环境。企业文化与人本管理既有本质上的区别，又相互渗透和影响。

一、企业文化与人本管理的内涵

㈠、什么是真正的企业文化

真正的企业文化是企业在长期的生产经营实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的带有本组织特点的使命与愿景、运营理念，以及在生产经营实践、管理制度、员工行为方式上的体现和企业对外形象的总和。它是员工们所具有的“共同的心理程序”，形成的是一种心理认同和知识的共享，认同感是人们所以能聚在一起的前提条件。企业文化的意义就在于通过员工对企业的价值观和行为规范的认同来实现对员工态度、行为的控制，这种控制是潜意识的、微妙的，是群体共同的价值观内化在员工身上后的自我管理。1

一个优秀的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。企业文化渗透于企业一切活动之中，而又流溢于一切企业活动之上。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。

有位学者曾经指出：如果你想了解真正的企业文化，不要向高管询问，不要在企业刊物或墙壁上寻找，甚至不要问员工能否背出来。你只需假装客户，去接触企业的一线员工，了解他们的具体言行、工作效率；或者假装应聘这家企业，了解企业对员工的管理细节，以及企业部门基层间的协作。企业基层员工的行事风格、敬业状态、精神面貌、沟通协作、价值观念等，才是企业文化的基石。

企业文化必须回答这样几个核心问题：

第一，如何看待顾客；第二，如何看待员工；第三，如何思考和定义竞争；第四，如何考虑对社会和环境的责任；第五，如何考虑合作与竞争；第六，如何认识成本和利润等。

㈡、人本管理

人是管理的实施者，也是管理的对象。在企业中，人是竞争力之本。以人为本，首先体现在对员工的尊重信任：尊重员工的人格，尊重个人的劳动，尊重员工的知情权、参与权、平等竞争权、自主择业权、获得报酬权、利益共享权等等。

人本管理的基本内容

1、人的管理第一

企业管理，从管理对象上看,分为人、物及信息，于是企业管理就具有了社会属性和自然属性两种特质。企业的赢利性目的是通过对人的管理，进而支配物质资源的配置来达到的。基于这种考虑，企业管理就必然是也应该是人本管理，以及对人本管理的演绎和具体化。

2、以激励为主要方式

激励是指管理者针对下属的需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程。

激励是一个领导行为的过程，它主要是激发人的动机，使人产生

一种内在动力，朝着所期望的目标前进的活动过程。未满足的需要，才会引起动机，所以它是激励的起点。人的需要，有精神的和物质的，因此外部诱因也应有物质的和精神的，我们应该用不同的诱因刺激人们相应的需要。激励的目的是激发起人们按照管理要求，按目标要求行事。

3、建立和谐的人际关系

人们在一定的社会中生产、生活，就必然要同其他人结成一定的关系，不同的人际关系会引起不同的情感体验，它会影响到组织的凝聚力、工作效率、人的身心健康和个体行为。实行人本管理，就是为了建立没有矛盾和冲突的人际和谐，达成企业成员之间的目标一致性，以实现企业成员之间的目标相容性，以形成目标期望的相容从而建立和维持和谐关系。

4、积极开发人力资源

人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能，所以说，人力资源开发是一个系统工程，它贯穿人力资源发展过程的始终。

企业从事生产经营活动，需要具备两个基本的条件：一是占有资金；二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。两者之间，人的因素更为重要。人力资源的核心问题，是开发人的智力，提高劳动者的素质。所以说，制订和实施人才战略，是企业实现发展战略的客观要求。

5、培育和发挥团队精神

能否培育团队精神，把企业建成一个战斗力很强的集体，受许多因素的影响，它需要有一系列配套的措施，如明确合理的经营目标、增强领导者自身的影响力、建立系统科学的管理制度、良好的沟通和协调、强化激励并形成利益共同体、引导全体员工参与管理等等。

二、企业文化与人本管理的区别

㈠、二者对象不同

1、企业文化的对象是“全体员工”

企业文化是一个企业自身创造的、长期形成的具有自己特色的文化理念，它是企业固有的，并不随员工的变化而变化。企业文化建设的根本目的是把员工塑造成“企业人”①。要把一个自然人、社会人塑造成一个“企业人”，必须经历一番用优秀的同一文化内化员工思维模式的过程，要让每一个员工都明白企业文化是什么，为什么要构建这样的企业文化，个人与企业文化的关系，如何体现企业文化等。只有企业全体员工都从内心认识、认知、认同了本企业的文化，才能内化为员工的价值追求和自觉行动，形成企业的文化力，营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为，起到铸魂、育人的作用。总之无论是在职员工，还是新进入公司的员工，都会受到这种文化的熏陶和影响。

2、人本管理的对象是“标准员工”②

员工经常会遇到这样的矛盾：有时候感觉企业很温暖，确实是“人本管理”；有时候又感到企业很冷酷，但所有的时候，老板都在宣传“人本管理”的理念，这是为什么呢？

主要原因就是“人本管理”中的“人”并不是指所有员工，而只是指“标准员工”。标准员工是老板心目中的理想员工和现实管理中的骨干员工，但是这个概念是随着企业战略、目标的变化而不断变化的。为了适应市场的发展，老板必然一方面引进更加专业的员工，另一方面希望老员工不断成长。所以企业中，标准员工的“标准”也是不断变化的，今天你是企业的标准员工，明天可能就不是了，根本的原因就在这里。企业讲究“人本管理”，是以标准员工为企业生存和发展的根本，或是以“核心层和骨干层”为企业的根本，并没有说要以某一个具体的员工为根本。所以企业在宏观上强调“人本管理”和某一个人觉得没有受到满意的照顾，这两者并不矛盾。

只有少数的标准员工是满意的。我们看到的现象是，总监不满意、经理不满意、基层员工也不满意，而正是这些不满意，才使得所有的人努力，向老板要求的标准员工看齐，才能促使企业发展。

因此在企业里，要有这样的心态。我们都是员工，但可能不是标准员工，所以你可能不是公司的本，更不要以为是“以你为本”。安

心工作，并努力成为标准员工，不要抱怨“人本管理”，因为对于标准员工来说它是对的。

㈡、二者存在方式不同

1、企业文化是一种管理理念

企业文化是一种价值观，是由其传统和风气所构成的。企业文化意味着一个企业价值观的导向，这种价值观构成公司员工活力、意见和行为规范。企业文化是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。企业文化属于管理范畴，是企业管理层次全面、综合或核心的体现，也是企业管理的高级形式。因为企业文化是企业管理的一种较高的境界，也表明好的企业文化只有在企业发展到较高的层次阶段时才会有所体现。从某种意义上讲，企业文化是产生行为活动的原因，是企业整体效能和素质的综合体现，而不是企业管理的一种手段。

2、人本管理是一种管理手段

从人性出发来分析、考察人类社会中任何有组织的活动，就会发现人类社会中有一种较为普遍的管理方式，这种管理方式以人性为中心，按人性的基本状况进行管理，这就是所谓的“人本管理”。

三、企业文化与人本管理相互渗透和影响

企业文化是对企业本身的一种执行力和凝聚力的推动，是企业的一种价值观。企业文化是企业整体效能和素质的综合体现，而不是企业管理的一种手段。要探询一个企业的文化，只要了解它的人力资源管理制度，就可以把握其精髓。企业管理从“制度管理”转向了“文化管理”，人本管理要求管理者依靠人、尊重人、激发人，实践人本管理需要建立相应的管理机制，从而人本管理能够保证制度管理和文化管理相结合，即做到“刚柔相济”，这就实现了企业文化独有的魅力。

健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”，也就是说一个企业要想发展，靠的就是企业文化，企业文化就是企业的核心竞争力。从这一点上来讲，企业靠的这种文化，也就是企业如何管理的问题，因为企业文化是隐性的企业管理体制。我们说，企业靠管理、靠机制，靠的就是管理的一种深层次的人本管理。这种管理也就是企

业文化对企业本身的一种执行力和凝聚力推动，如何建立高效科学的组织管理体系，构建一支高效能团队，塑造更加完美的团队精神，是企业文化与人本管理的融合。

企业文化的实质是以企业的管理哲学和企业精神为核心，凝聚员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。人本文化要求企业要为员工创造可持续发展的成长环境。

建设企业人本文化，可以根据企业的发展实际，制定长期的发展愿景和战略规划，使企业与员工有一个共同的奋斗目标，树立“企荣我荣，企兴我兴”的主人翁意识，增强员工对企业的归属感和责任感，激发了他们努力工作，为企业的发展壮大做出贡献。同时要正确地分析面临的形势和任务，引导员工增强危机意识、风险意识、竞争意识、市场意识和团队意识，激发员工积极进取，奋力拼搏。用文化约束自己的言行，用优异成绩维护团队形象，实现公司的良性管理。提升管理的科学性，推动企业可持续发展。

企业文化是企业的灵魂所在，是企业最重要的无形资源，它与学习型企业的创建是相辅相成、一脉相承的。为员工创造可持续发展的成长环境，关键在于建设学习型企业。学习型企业源于学习型组织理论，是由美国麻省理工学院教授彼得•圣吉经十年对4000家企业跟踪研究后提出来的，是企业管理理念和模式的创新。它是以人的全面发展为中心，以不断增强企业竞争力为目的，通过确立团队学习、自我超越的理念，建立完善的学习教育体系，营造勃勃向上和充满生机活力的环境氛围，帮助企业实现具有人力资源挖掘和再造功能的可持续发展。

企业文化是一种价值观，在企业内部表现为摒弃什么、鼓励什么、反对什么、宣传什么等等，其价值观念是通过企业员工的行为活动来表达、来发展的，可以说，没有高素质的员工来执行和表达企业文化，再好的企业文化规划也是空中楼阁。毛泽东同志就曾经说过，世间人是第一个宝贵的，只要有了人，任何人间奇迹都能创造。宝洁公司前董事长Mr.Dupree曾说：“如果你拿走我的资金、厂房及品牌，留下我们的人，十年内我们将重建一切。”这充分说明人的巨大创造力。因此，企业文化建设必须以人为本。就像西艾弗爵士指出的那样：“从

根本上讲，无论什么形式的经济活动，都是人在起决定性的作用。” 企业文化的实质, 是以人为中心，以文化引导为手段，以激发职工的自觉行为为目的的一种企业经营管理思想。企业文化的根本任务, 是重视人、相信人、理解人、发动人、引导人、教育人、培养人和塑造人。

四、结论

总之，企业文化在不同的企业中各不相同，需要演变成用人标准，用这一标准去筛选与淘汰人才，使之形成一个统一的整体，这是企业发展的必然过程。企业管理的成败在于文化的变革，需要管理系统和人的同步提升，而文化的落地生根和管理的成功都离不开用人，将人本管理加以提炼，之后不断地去优化德才兼备的人才队伍，促使企业文化逐步形成，管理最终将稳步走向提升。

注释：

①又称“组织内公民”——他们对企业有着很高的忠诚度，把企业利益得失看得很重，很多时候甚至因此而愿意牺牲自己的一些利益，真正将企业的文化用来影响自己的工作甚至生活，将企业的价值观作为评判自己行为的主要标准。②摘自《人性管理》，曾仕强，东方出版社。

参考文献：

（1）曾仕强，《人性管理》，东方出版社，2006。

（2）郭梓林，《思想统治企业》，中国人民大学，2005。

（3）杲占强，《大道贵简--企业文化内圣外王之道》，2006。

第三篇：毕业论文-企业文化与人本管理

目 录

摘 要 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 4 关键词 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 4

一、企业文化与人本管理的内涵与区别 „„„„„„„„„„„„„ 4

二、企业文化与人本管理相互渗透和影响 „„„„„„„„„„„„ 7

三、我国企业人本管理存在的主要问题及对策 „„„„„„„„„„ 9

四、结 论 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 14

企业文化与人本管理

[摘 要]：企业文化管理的核心是坚持以人为本，要求重视人的全面发展，建立以人为本的企业文化管理模式；而反过来，人本管理的有效实施必须结合先进的、有凝聚力的企业文化。企业文化是形成管理方法的理念，而人本管理则是依赖并逐步改善这种理念的管理方法。两者的互相作用和渗透将是时代的要求，企业成功发展的关键。

[关键词]：企业文化、人本管理、标准员工、人本文化

近年来，关于企业文化对企业经营业绩影响的研究已经得到了管理界的普遍关注。美国兰德公司和麦肯锡公司通过对全球增长最快的30家公司的跟踪考察后，联合撰写了一份报告，报告中写到，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。更有学者预言，企业文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。而企业文化的实质是以企业的管理哲学和企业精神为核心，凝聚员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，人本管理要求企业要为员工创造可持续发展的成长环境。企业文化与人本管理既有本质上的区别，又相互渗透和影响。

一、企业文化与人本管理的内涵与区别

（一）、什么是真正的企业文化

真正的企业文化是企业在长期的生产经营实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的带有本组织特点的使命与愿景、运营理念，以及在生产经营实践、管理制度、员工行为方式上的体现和企业对外形象的总和。它是员工们所具有的“共同的心理程序”，形成的是一种心理认同和知识的共享，认同感是人们所以能聚在一起的前提条件。企业文化的意义就在于通过员工对企业的价值观和行为规范的认同来实现对员工态度、行为的控制，这种控制是潜意识的、微妙的，是群体共同的价值观内化在员工身上后的自我管理。

一个优秀的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。企业文化渗透于企业一切活动之中，而又流溢于一切企业活动之上。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。有位学者曾经指出：如果你想了解真正的企业文化，不要向高管询问，不要在企业刊物或墙壁上寻找，甚至不要问员工能否背出来。你只需假装客户，去接触企业的一线员工，了解他们的具体言行、工作效率；或者假装应聘这家企业，了解企业对员工的管理细节，以及企业部门基层间的协作。企业基层员工的行事风格、敬业状态、精神面貌、沟通协作、价值观念等，才是企业文化的基石。

企业文化必须回答这样几个核心问题：

第一，如何看待顾客；第二，如何看待员工；第三，如何思考和定义竞争；第四，如何考虑对社会和环境的责任；第五，如何考虑合作与竞争；第六，如何认识成本和利润等。

（二）、人本管理

人是管理的实施者，也是管理的对象。在企业中，人是竞争力之本。以人为本，首先体现在对员工的尊重信任：尊重员工的人格，尊重个人的劳动，尊重员工的知情权、参与权、平等竞争权、自主择业权、获得报酬权、利益共享权等等。人本管理的基本内容：

1、人的管理第一

企业管理，从管理对象上看,分为人、物及信息，于是企业管理就具有了社会属性和自然属性两种特质。企业的赢利性目的是通过对人的管理，进而支配物质资源的配置来达到的。基于这种考虑，企业管理就必然是也应该是人本管理，以及对人本管理的演绎和具体化。

2、以激励为主要方式

激励是指管理者针对下属的需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程。

激励是一个领导行为的过程，它主要是激发人的动机，使人产生一种内在动力，朝着所期望的目标前进的活动过程。未满足的需要，才会引起动机，所以它是激励的起点。人的需要，有精神的和物质的，因此外部诱因也应有物质的和精神的，我们应该用不同的诱因刺激人们相应的需要。激励的目的是激发起人们按照管理要求，按目标要求行事。

3、建立和谐的人际关系

人们在一定的社会中生产、生活，就必然要同其他人结成一定的关系，不同的人际关系会引起不同的情感体验，它会影响到组织的凝聚力、工作效率、人的身心健康和个体行为。实行人本管理，就是为了建立没有矛盾和冲突的人际和谐，3 达成企业成员之间的目标一致性，以实现企业成员之间的目标相容性，以形成目标期望的相容从而建立和维持和谐关系。

4、积极开发人力资源

人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能，所以说，人力资源开发是一个系统工程，它贯穿人力资源发展过程的始终。

企业从事生产经营活动，需要具备两个基本的条件：一是占有资金；二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。两者之间，人的因素更为重要。人力资源的核心问题，是开发人的智力，提高劳动者的素质。所以说，制订和实施人才战略，是企业实现发展战略的客观要求。

5、培育和发挥团队精神

能否培育团队精神，把企业建成一个战斗力很强的集体，受许多因素的影响，它需要有一系列配套的措施，如明确合理的经营目标、增强领导者自身的影响力、建立系统科学的管理制度、良好的沟通和协调、强化激励并形成利益共同体、引导全体员工参与管理等等。

（三）、企业文化与人本管理的区别

1、二者对象不同

（1）企业文化的对象是“全体员工”

企业文化是一个企业自身创造的、长期形成的具有自己特色的文化理念，它是企业固有的，并不随员工的变化而变化。企业文化建设的根本目的是把员工塑造成“企业人”①。要把一个自然人、社会人塑造成一个“企业人”，必须经历一番用优秀的同一文化内化员工思维模式的过程，要让每一个员工都明白企业文化是什么，为什么要构建这样的企业文化，个人与企业文化的关系，如何体现企业文化等。只有企业全体员工都从内心认识、认知、认同了本企业的文化，才能内化为员工的价值追求和自觉行动，形成企业的文化力，营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为，起到铸魂、育人的作用。总之无论是在职员工，还是新进入公司的员工，都会受到这种文化的熏陶和影响。

（2）人本管理的对象是“标准员工”②

员工经常会遇到这样的矛盾：有时候感觉企业很温暖，确实是“人本管理”；有时候又感到企业很冷酷，但所有的时候，老板都在宣传“人本管理”的理念，这是为什么呢？

主要原因就是“人本管理”中的“人”并不是指所有员工，而只是指“标准员工”。标准员工是老板心目中的理想员工和现实管理中的骨干员工，但是这个概念是随着企业战略、目标的变化而不断变化的。为了适应市场的发展，老板必然一方面引进更加专业的员工，另一方面希望老员工不断成长。所以企业中，标准员工的“标准”也是不断变化的，今天你是企业的标准员工，明天可能就不是了，根本的原因就在这里。企业讲究“人本管理”，是以标准员工为企业生存和发展的根本，或是以“核心层和骨干层”为企业的根本，并没有说要以某一个具体的员工为根本。所以企业在宏观上强调“人本管理”和某一个人觉得没有受到满意的照顾，这两者并不矛盾。

只有少数的标准员工是满意的。我们看到的现象是，总监不满意、经理不满意、基层员工也不满意，而正是这些不满意，才使得所有的人努力，向老板要求的标准员工看齐，才能促使企业发展。

因此在企业里，要有这样的心态。我们都是员工，但可能不是标准员工，所以你可能不是公司的本，更不要以为是“以你为本”。安心工作，并努力成为标准员工，不要抱怨“人本管理”，因为对于标准员工来说它是对的。

2、二者存在方式不同

（1）企业文化是一种管理理念

企业文化是一种价值观，是由其传统和风气所构成的。企业文化意味着一个企业价值观的导向，这种价值观构成公司员工活力、意见和行为规范。企业文化是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。企业文化属于管理范畴，是企业管理层次全面、综合或核心的体现，也是企业管理的高级形式。因为企业文化是企业管理的一种较高的境界，也表明好的企业文化只有在企业发展到较高的层次阶段时才会有所体现。从某种意义上讲，企业文化是产生行为活动的原因，是企业整体效能和素质的综合体现，而不是企业管理的一种手段。

（2）人本管理是一种管理手段

从人性出发来分析、考察人类社会中任何有组织的活动，就会发现人类社会中有一种较为普遍的管理方式，这种管理方式以人性为中心，按人性的基本状况进行管理，这就是所谓的“人本管理”。

二、企业文化与人本管理相互渗透和影响

企业文化是对企业本身的一种执行力和凝聚力的推动，是企业的一种价值观。企业文化是企业整体效能和素质的综合体现，而不是企业管理的一种手段。5 要探询一个企业的文化，只要了解它的人力资源管理制度，就可以把握其精髓。企业管理从“制度管理”转向了“文化管理”，人本管理要求管理者依靠人、尊重人、激发人，实践人本管理需要建立相应的管理机制，从而人本管理能够保证制度管理和文化管理相结合，即做到“刚柔相济”，这就实现了企业文化独有的魅力。

健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”，也就是说一个企业要想发展，靠的就是企业文化，企业文化就是企业的核心竞争力。从这一点上来讲，企业靠的这种文化，也就是企业如何管理的问题，因为企业文化是隐性的企业管理体制。我们说，企业靠管理、靠机制，靠的就是管理的一种深层次的人本管理。这种管理也就是企业文化对企业本身的一种执行力和凝聚力推动，如何建立高效科学的组织管理体系，构建一支高效能团队，塑造更加完美的团队精神，是企业文化与人本管理的融合。

企业文化的实质是以企业的管理哲学和企业精神为核心，凝聚员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。人本文化要求企业要为员工创造可持续发展的成长环境。

建设企业人本文化，可以根据企业的发展实际，制定长期的发展愿景和战略规划，使企业与员工有一个共同的奋斗目标，树立“企荣我荣，企兴我兴”的主人翁意识，增强员工对企业的归属感和责任感，激发了他们努力工作，为企业的发展壮大做出贡献。同时要正确地分析面临的形势和任务，引导员工增强危机意识、风险意识、竞争意识、市场意识和团队意识，激发员工积极进取，奋力拼搏。用文化约束自己的言行，用优异成绩维护团队形象，实现公司的良性管理。提升管理的科学性，推动企业可持续发展。

企业文化是企业的灵魂所在，是企业最重要的无形资源，它与学习型企业的创建是相辅相成、一脉相承的。为员工创造可持续发展的成长环境，关键在于建设学习型企业。学习型企业源于学习型组织理论，是由美国麻省理工学院教授彼得•圣吉经十年对4000家企业跟踪研究后提出来的，是企业管理理念和模式的创新。它是以人的全面发展为中心，以不断增强企业竞争力为目的，通过确立团队学习、自我超越的理念，建立完善的学习教育体系，营造勃勃向上和充满生机活力的环境氛围，帮助企业实现具有人力资源挖掘和再造功能的可持续发展。

企业文化是一种价值观，在企业内部表现为摒弃什么、鼓励什么、反对什么、宣传什么等等，其价值观念是通过企业员工的行为活动来表达、来发展的，可以 6 说，没有高素质的员工来执行和表达企业文化，再好的企业文化规划也是空中楼阁。毛泽东同志就曾经说过，世间人是第一个宝贵的，只要有了人，任何人间奇迹都能创造。宝洁公司前董事长Mr.Dupree曾说：“如果你拿走我的资金、厂房及品牌，留下我们的人，十年内我们将重建一切。”这充分说明人的巨大创造力。因此，企业文化建设必须以人为本。就像西艾弗爵士指出的那样：“从根本上讲，无论什么形式的经济活动，都是人在起决定性的作用。”

企业文化的实质, 是以人为中心，以文化引导为手段，以激发职工的自觉行为为目的的一种企业经营管理思想。企业文化的根本任务, 是重视人、相信人、理解人、发动人、引导人、教育人、培养人和塑造人。

三、我国企业人本管理存在的主要问题及对策

G公司成立于2011年，是一家生产聚合物锂离子电池的私营企业，据数据显示，至2012年，G公司一直处于亏损状态，月销售额常不足以支付员工工资。同时，G公司一直遵纪守法，充分尊重员工，严格按照劳动法保证员工的利益，因此，虽然在如此的情况下，仍有一大批忠实的老员工为公司服务，甚至在公司经济困难的时候主动提出可以延迟发工资。

这个时期，G公司用有限的资源，坚持以人为本的企业文化，留住了大批的关键人才，为之后的发展奠定了良好的基础。

2013年，G公司的生产效率有了很大的提升，月销售额从三十万提升到三百万，公司开始营利。G公司也开始大量购入自动化设备，希望以机器替代人工，提高生产效率的同时降纸人工成本。同时，G公司的某些东西也在悄无声息的改变。公司仓促出台绩效考核管理制度，从员工工资中划出30%为绩效工资，考核标准就只有一点：销售额。同时，取消了培训费用，员工加班费开始不按劳动法计算，不为员工购买社会保险，将义务加班列入考核管理人员的标准之一。渐渐的，员工流失率开始上升。

这个时期，培养起来的大部分熟练员工开始慢慢流失，中层管理人员也出现了异动，新招聘入职的员工稳定性更差，设备稳定性差，操作手技能差，生产效率大幅度下滑。此时，G公司部分管理人员分析原因提出改善方案，但未得到公司高层的支持。

（一）我国企业人本管理存在的主要问题

我国建立的现代企业制度是以产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学为特征的。如果企业管理不以人为本，就会导致企业经营的失败。职工是企业之本，7 人本管理是管理科学的核心。企业内部管理秩序的建立与完善、实施与落实，无不取决于全体职工的团队意识和敬业精神。当前，尽管许多企业管理者都认识到了实施人本管理对企业发展的重要意义，但在思想观念和具体做法上还存在一些需要改进的问题：

1、人本管理的理念没有确立。

2、人本管理的理念没有落到实处。

3、缺乏有效的激励机制。

4、人力资源开发利用不充分。

5、缺乏企业文化的构建。

6、忽视中国传统文化中的情感管理。

（二）企业实施人本管理的主要对策

企业实行人本管理是提高生产效率，保证企业可持续发展的前提条件。如何把企业的人本管理落到实处，我认为应做好以下工作：

1、要尊重员工的主体意识。

尊重员工的主体意识，就是充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用。

尊重员工的主体意识就要满足员工的合理需求。心理学家认为，所有人的行为，都是打算达到一定的目的和目标，这个一定的目的或目标作为导向行为又总是围绕着满足需求的欲望进行的。

一个企业的发展壮大，须靠广大员工的觉悟和努力。为此，企业管理者必须关心员工的物质利益，努力帮助员工解决好分配、住宿、食工们尤其是员工中的白领阶层更看重的是精神上的尊严和自我价值的实现。而精神需求往往又是无形的、微妙的，因为人的心理活动是一个极其复杂的过程，不同的信息会导致人们不同的医疗、劳动条件以及婚姻等方面的实际问题。

同样的信息对不同的个体、或对同一个体在不同时空，也会产生不同的心理反映，这就需要企业管理者察人入微。

一个微笑，会给人带来莫大的喜悦；一声问候，会驱散他人心头积压的愁云；一句话语，会解开对方百思不得其解的陈迷„„

员工的合理需要在企业越是得到满足，就越会把企业的事业当作自己的事业，从而产生难舍难分的归属感和同化感，个人的积极性和创造性也就会得到最大限度的发挥。

2、要着力培育员工的献身精神和忠诚度。

在以市场为导向的生产经营活动中，企业管理者不仅要知道用人，更重要的是要懂得怎样才能使人为你所用。这就要求我们去研究和探讨企业员工在其思想和心理因素支配之下所表现出来的外在行为。为此，作为企业管理者，必须树立现代“双赢”的价值观。比如，在私营企业里，不可否认的是私营企业主与私企员工的关系是社会主义初级阶段的劳资关系，获取利润仍然是私营企业主投资的直接动机和目的。但是，正如松下幸之助所倡导的“产业报国，亲和协力，至诚至上，团结一致，发展提高”的松下精神，私营企业主必须同时兼顾自身利益、社会利益和员工利益，并以此作为私营企业的宗旨，私营企业的生存和发展才有坚实的根基。企业管理者只有树立“双赢”的价值观，才能摒弃不适应时代、不适应现代经营、不适应国际化大生产的制约企业发展的落后、陈旧的管理意识和管理方式，才能自觉接受先进的管理理论和现代化管理方法，才能自觉地了解、尊重和满足员工的物质和精神的需求，保障员工的合法权利和正当利益。

从企业员工的角度说，只有自身的权益在企业中得到体现和保障，才能对企业产生向心力和忠诚度，才会从根本上意识到自身的业绩和企业的效益与前途是直接相关、紧密相联的，企业的前途是自身在现在和将来获得稳定的经济收入、避免失业危胁的一个现实保障。只有这样，才能在心理和行动上与企业同甘共苦、荣辱与共，不遗余力地为企业做出贡献。也只有这样，企业才会有凝聚力，才能团结一致抵御经营**和风险。不然，只能是一有风吹草动，便难免“树倒猢狲散”。

3、完善员工培训机制激发员工的创新精神。

在当今社会，企业及其员工所面对的社会环境变化非常迅速，这就要求他们必须不断地学习，不断地充实自己，才能适应环境的变化。从企业的角度出发，要适应环境的变化，就必须加强对员工的培训。

在培训内容上，要从企业的实际需要、员工的实际需要和社会的需求出发，既着眼于现在，又着眼于未来。在此原则下设置培训课程时，还要考虑企业文化建设、企业发展方向、员工个人素质、企业现存主要问题等因素。在确定培训内容时，特别要注意的是，不能采用“制度+控制”的模式，而应采用“学习+激励”的模式。所谓“学习+激励”的模式，就是其培训内容并非注重“告知员工不许干什么”，而是注重“启发员工应该干什么”；并非“强制员工必须干”，而是“激励员工我要干”。

在培训方法上，要针对不同的内容采用不同的方法。对于技能性的培训，要采用讲授与实际演练相结合的方法，以增强员工的动手、操作能力；对于理念性的内容，则应主要采用案例或范例分析的方法，引导员工“由表及里、由浅入深、由特殊到一般”的进行分析归纳，以增强员工的思维、判断能力。在选用培训方法时，特别要注意的是：尽可能不用“师傅带徒弟”的传统方法，而是采取“启发式”培训方法，即只给员工摆出问题、点明思路，让员工自己去分析探索，这样更有利于培养员工的创新能力.企业员工的创新精神，是推动企业追求新产品，开拓新市场，实现新价值，不断发展壮大的内因所在。激发员工的创新精神，就必须对沉淀在员工心灵深处的传统文化影响，加以分析甄别，在取其精华，去其糟粕的基础上，更新员工的思想观念。对我国传统文化所形成的勤俭节约，吃苦耐劳，善良朴实和勇敢顽强等优良品德应发扬广大，而对造成我国企业创业冲动脆弱、进取意识薄弱、开拓精神软弱的某些传统文化，诸如封闭性、保守性的“人怕出名猪怕壮”、“枪打出头鸟”、“出头的椽子先烂”等思想观念；“多一事不如少一事，少一事不如没有事”的清静无为和“不求有功，只求无过”的中庸行为；以及只要老实听话，没有棱角就是员工的用人标准等，必须彻底摆脱其束缚。否则，员工的创新精神就无法真正焕发。

4、创建以团队精神为核心的企业文化。

与传统管理相比，人本管理价值观更加注重员工的内在需要和满足、积极性和创造性的开发。这是因为，首先，从企业的员工看，无论其能力大小、贡献多少、职位高低，都希望被认为是真正有思想、有价值的人，而非是完成特定任务的劳动力和活性资料；其次，从企业本身看，企业要实现管理目标固然需要严格的规章制度和考核等他律性因素，但更需要“以人为本”的企业文化所激发的团队精神、主人翁责任感等内在自律性因素的内部动力机制；再次，从文化导向看，我国向来就有团结合作、积极向上的传统，完全有条件在此基础上营造以平等氛围与团队精神为中心的具有自身特色的企业内部文化。具体讲，营造平等氛围的途径包括：尊重组织内每位成员；共享对企业的远景愿望和信息；员工广泛参与企业的技术与管理创新；组织各种公开交流活动；制定为员工共同接受的行为准则。团队精神的建立包括：尊重企业内各类团体的相对独立性；培育员工合作精神，充分认识孤掌难鸣，避免单干；建立各部门或部门内各员工间友好相处，共享信息，共同参与的组织机制和利益分配机制；建立上下共同发展、荣辱与共的 10 精神。

5、建立现代企业激励制度。

我国现阶段生产力发展的总体水平还不高，在企业中离开生产力发展的现实水平去奢谈或过于强调较高境界的企业价值观显然是不切实际的。坚持以人为本就要从我国的具体国情出发，坚持因地、因企、因人、因时而异，建立起一套动态的员工激励与约束机制。其一，要进行有效的利益激励。在经济较发达地区或生产经营较为稳定的企业中可实行员工持股制，将企业的经营成果与员工的经济利益紧密地结合在一起，促使员工们自觉地关心企业的经营决策，想方设法为企业排忧解难，努力为企业获取最佳效益贡献力量。在经济尚不发达地区或因农村打工者偏多而导致员工素质不高的民营企业中应实行单位产品工资制，让员工能直观自身劳动所得。其二，要注重感染性的情感激励。现代管理学认为开发人的潜能的最有效的方法是“感情投资”，强调管理必须尊重人的本性，要有“人情味”。企业管理者要注重多关心下属、多关怀员工，在他们遇到挫折时要给以诚心诚意的同情与鼓励，在他们遇到困难时要切实予以力所能及的帮助。现代西方管理学就强调，一个成功的管理者20％靠的是他的工作能力，80％靠的是他人际关系的能力。其三，企业应遵循市场竞争法则实行末位淘汰制。任何事物都有正负两面，才能构成一个完整的体系，正面激励的同时也需适当的负面约束。要定期对员工进行考核评价，优秀的给予奖励、提升，最差的应予以淘汰，这样佼佼者就能永远立于不败之地，而不求进取的碌碌无为者最终只能被淘汰，从而促使企业员工整体素质不断升级换代，逐步走向更高的层次。

6、改革企业组织机构。

人本管理说到底是对人的管理。基于我国企业的现状，要想实现人本管理，必须首先从“管人”的部门——人力资源管理部门为切入点进行改革，进而实现企业整个组织机构的改革。传统的企业人力资源管理部门只是作为企业的一个业务职能部门，在企业领导者的指挥下办理企业人事、劳动方面的日常行政业务，很少参与企业发展战略和发展目标的制定、实施等活动；它不能系统地、有效地对企业全部人力资源的进行规划、管理和开发，而是被动地服从于其他生产经营单位或部门的要求。

按照人本管理的思想，人是企业的根本。因此必须提高人力资源管理部门在企业中的地位，扩大和强化人力资源管理部门的职能。提高人力资源管理部门在企业中的地位，就是提高人力资源管理部门在企业管理组织中的层次，它不再是 11 与企业其它管理部门并列的业务工作部门，而是高于其他管理部门的决策部门。从其职能上看，一方面要强化原有的人力资源管理职能，尤其要强化人力资源规划、素质测评、激励、培训等开发性职能；另一方面要扩大人力资源管理部门的职能，即在人力资源管理的基础上扩大到企业管理，要参与企业重大经营活动的决策，也对企业其它部门和单位的活动进行指导和监督。

7、确立“用户是企业的生命”的经营宗旨。

通常所说的以人为中心的管理，即是管理要为人服务。这个“人”不仅包括企业内部参加企业生产经营活动的人(虽然在多数情况下，这类人是管理学者研究的主要对象)，而且也包括存在于企业外部的、企业通过提供产品为之服务的用户。事实上，现代企业制度下的人本管理不仅仅在企业内部，企业外部因素对企业发展也起制约作用。为此，个人认为：第一，企业要把“服务用户”、“服务市场”，作为企业经营管理必须遵循的基本宗旨。海尔人告诉我们，企业的生命来自用户，失去用户的企业也就失去生命。海尔人正是遵循了这种宗旨，才使海尔产品享誉国内外；第二，企业要把满足用户的需要作为企业存在的基本条件。因为用户是企业存在的社会土壤，是企业利润的来源。若生产出的产品不能满足用户的需要，也就不能为社会承认，那么必将被社会淘汰掉；第三，企业要把为用户提供质优价廉的产品作为企业发展的重要保障。企业要发展兴旺，必须向用户提供品种对路、功能完善、质量优异、价格合理的产品。

综上所述，实行人本管理，把人作为企业管理活动的出发点和归宿，是现代企业制度的本质要求，也是现代企业制度的质的规定性。只要政府正确引导，企业切实落实“人本”管理理念，及时分析中国企业人本管理的主要问题，四、结论

总之，企业文化在不同的企业中各不相同，需要演变成用人标准，用这一标准去筛选与淘汰人才，使之形成一个统一的整体，这是企业发展的必然过程。企业管理的成败在于文化的变革，需要管理系统和人的同步提升，而文化的落地生根和管理的成功都离不开用人，将人本管理加以提炼，之后不断地去优化德才兼备的人才队伍，促使企业文化逐步形成，管理最终将稳步走向提升。

注释：

①又称“组织内公民”——他们对企业有着很高的忠诚度，把企业利益得失看得很重，很多时候甚至因此而愿意牺牲自己的一些利益，真正将企业的文化用来影 响自己的工作甚至生活，将企业的价值观作为评判自己行为的主要标准。②摘自《人性管理》，曾仕强，东方出版社。

参考文献：

（1）曾仕强，《人性管理》，东方出版社，2006。（2）郭梓林，《思想统治企业》，中国人民大学，2005。（3）杲占强，《大道贵简--企业文化内圣外王之道》，2006。

第四篇：论企业文化与人本管理

论

企

业

文

化

与

人

本

管

理

姓名：柳双双

学号：100806136

班级：经济管理一班

企业文化是在一定社会文化背景下的管理文化，是一种新的现代企业管理理论和管理方式，也是一种精神动力和文化资源。它所确立的是以人为本、以价值观的塑造为核心的文化管理，是对人的管理与对物的管理的有机结合。

企业通过文化来引导、控制和凝聚人，用精神和文化的力量，从管理的深层次规范企业和职工行为，提高企业和职工的整体素质，以达到企业的人本管理目的，对促使企业的物质、制度、精神三大要素的协调发展具有十分重要的意义。

企业文化的实质是人本管理，是知识经济时代对企业管理理论的创新发展。人是企业之本，在企业生产经营活动中，对人、财、物的管理是一个有机整体，而人处于管理的中心和主导地位，人的世界观、人生观、价值观、思想道德、理想信念等精神因素，必然产生与经济相适应的文化观念，对企业生存发展有着十分重要的作用。

人本管理是以人为管理主体的文化管理，它不仅重视人，把人作为管理的核心，强调用文化开发人力资源，而且把人看作生产、管理的中心，确立了人处于现代企业生产经营活动中心的地位。它突破了传统管理中以解决现实问题为着眼点的短视行为，更注重企业发展目标和长远利益，强调人力资源在企业中的重要作用。因此，在人本管理中，培养和塑造高素质的人是企业文化建设的重要环节，只有培养出有崇高理想和坚定信念的人，才能使企业的目标转化为职工的自觉行动，实现职工个人目标与企业目标的高度一致。人本管理把职工看

做企业的主人、管理的主人，不仅重视人力，更重视人才，不仅重视人的体力，更重视人的智力和首创精神，用各种激励机制，把职工的积极性、智慧和创造力科学地调动起来，充分地发挥出来。我们国家现在的许多矿集团都采用高标准建设现代化职工培训中心，采取“请进来”、“走出去”的方式，并邀请专家教授讲课，定期对职工进行集中培训;例如济矿集团与山东科技大学、中国矿业大学等大学联合开办了企业管理研究生班，使企业骨干得到及时“充电”;集团每年对企业管理、科技创新等方面做出突出贡献的人员实行重奖，并经常举办多种形式的技能大赛，鼓励职工成为“能工巧匠”和“多面手”;我们注重创造良好的企业文化氛围，为每个职工提供施展才干的空间与舞台，调动职工学习、创造积极性。

经济在发展，社会在进步，市场竞争归根结底是人才的竞争，提高全员的整体素质，是企业文化建设的最可靠保证。当前国际上的先进企业都在努力创建学习型企业，把学习看成是核心力量，而人本管理的文化是提升管理水平、增强企业核心竞争力的重要手段。

创建学习型企业是一种不同凡响的、更适合人性的组织模式。自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考等五项修炼的过程，都是通过学习修炼才能掌握的。其中，创建学习型团队具有正确的核心价值、强韧的生命力和实现梦想的共同力量，让人从学习中体悟到工作学习化、学习工作化的意义，树立终身学习的思想，从而追求心灵的成长与自我价值实现，并将个人愿景转化为实现企业

可持续发展的愿景，共同创造优异的成绩，推动企业持续稳定发展。学习本人的天性和人的绝大多数行为，知识和能力并非天生的本能，而是后天学习得来的。就企业而言，要适应市场竞争和自身发展，必须通过倡导学习，用文化力量提升企业的群体智力，使企业进入自我学习、自我组织、自我调控、自我发展的新境界。

近年来，我们国家许多企业都认识到了推进企业文化建设中重点抓学习型企业的创建工作，为企业文化建设赋予新的内涵。在组织形式上，探索创新以个人自学和培训为基础，以知识共享为特征，学习与实践相结合的学习体系。注重发挥领导干部带头学习、不断实践的示范表率作用。通过学习现代管理、市场经济及相关的科技文化、法律知识等，学会正确认识问题、分析问题、解决问题，增强主观能动性和深邃洞察力，做到意识超前、决策前瞻、实干大胆，增强竞争意识，不断地调整思路，先后制定了企业改制、绩效工资等管理措施和办法，有效地促进了企业的发展。

总之，人本管理的文化力有利于创造团结和谐的干事创业的人际关系，增强企业与职工之间的亲和力，促进合作，有效地消除企业内部各种矛盾和内耗，形成目标同向、事业同干的坚强合力，共同创造出充满活力与生机的企业文化。用人本管理的文化力打造具有本企业特色的企业文化，是推动企业和谐健康发展的强劲动力，也是企业做强做大的必由之路，更是企业文化建设的最高境界。

第五篇：企业文化和管理文化—人本管理的内容

企业文化和管理文化—人本管理的内容

自主管理

这是现代企业的新型管理方式，是民主管理的进一步发展。这种管理方式主要是员工根据企业的发展战略和目标，自主制定计划、实施控制、实现目标，即“自己管理自己”。它可以把个人意志与企业的意志统一起来，从而使每个人心情舒畅的为企业作奉献。

新任型管理和弹性工作时间制都是自主管理的新型管理方式。它是以广大员工的良好素质为基础的，企业主管不单凭职务权利和形式上的尊严去领导下级。员工自己制定实施与上级目标紧密联系的个人工作目标计划。

自主管理的根本点在对人要有正确的看法，因为经营是靠人来进行靠人来进行的，身负众人的经营者是人，员工也是人，顾客以及各方面的关系户也都是人。可以说，经营就是人们相互依存的为人类的幸福而进行的活动，正确的经营理念必须立足于对人们正确的看法之上。

怎样正确的看待人，日本著名企业家松下的回答是：“人就是万物之王，是伟大而崇高的存在”。根据对人的正确看法来看待企业，就是要自觉的认识到，企业中的每个人都可以成为自主的管理者。企业家要信任人，不要随意解雇人，而要实践“新的人道”，即要在承认人的自主性的基础上，看轻万物的天赋使命和本质，按照自然规律进行恰当的处理和对待，充分发挥每个员工的积极性，这就是人道的本义和自主管理的根本要以。

情感管理

情感管理是通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。例如，“走动式管理”就是鼓励企业主管走出办公室，深入现场，与各层次各类型人员接触、交谈，加强噶请沟通，建立融洽关系，了解问题，征求意见，贯彻实施企业的战略意图。这种以情感为主要特征的管理方式可以减少劳资矛盾，融洽劳资关系。

情感管理是注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征进行管理，其核心是激发员工的积极性，消除员工的消极情绪。

情感管理，就是应该诚心诚意的相信，“每个人都有自己的专长”，“无论你多么忙，也必须花时间使别人感到他们重要”，“一个经理怎样才能使人们感到自己重要？首先是要倾听他们的意见，让他们知道你尊重他们的想法，让他们发表自己的见解”。即要人承担责任，就要向他们授权，不授权会毁掉人的自尊心，应该用语言和行动明确告诉人们赞赏他们。

1、情感管理就是要经常的鼓励人们去取得成功。作为一个企业家，应当意识到人人需要表扬，而且必须诚心诚意的去表扬。因此每个人都希望得到这种机会。表扬的方式多种多样，如口头赞扬、请被表扬人上台接受众人的鼓掌祝贺，在刊物上公布先进名单和事迹等。虽然物质鼓励也是需要的，但是促使人们“取得优异成绩的因素，远远不只是金钱”，“上台接受同行们的赞扬比接受一份装在信封里的贵重物品重要的多”。

人本管理的出发点

人本管理首先在几个基本问题上做出明确的回答，即企业是什么？企业为什么？企业的发展靠什么？

1、企业即人。企业是由人组成的集合体，企业无人则止。因此，企业应以人为本，把人的因素放在中心位置。时刻把调动人的积极性放在主导地位。人的潜力极大，关键在于开发。一个企业要开发人的智力和潜能，就应使企业员工经常处于轻松愉快的氛围中。智慧劳动者是最活跃的生产力要素。谁能充分发挥这种最活跃的生产力要素，谁就取得了管理企业的成功奥秘。

2、企业为人。办企业是为满足人、满足社会的需要，还是单纯追求最大限度的利润？是为了尽可能多的发挥人的聪明才智，使企业中的员工得到全面的发展，还是把员工仅仅作

为机器体系的一部分？人本管理认为：管理的本质是激励，办企业是为了满足人类不断增长的需求，同时，也提高员工的工作质量和生活质量。

“企业为人”与“企业追求利润最大化”是对立统一的关系，当两者发生矛盾时应当如何取舍？这里涉及一个价值系列等级的问题。在经济的、伦理的、审美的、社会的、政治的、宗教的价值等级序列中，什么是终极的价值？

一开始人们可能认为经济价值是最高的价值，因为在体验其他事物之前，生活必须首先得到保障，因而应该把一切有益于维持生命、健康和活力的事物放在首位。对于企业的生存和发展来说，大抵与人生存发展相一致。然而这一回答却是和企业为什么这一终极价值判断大相径庭的。因为，这意味着体验价值的主体处于各种身心需要完全没有得到满足的境况之中。在这一特殊的实际情况中，认为经济价值高于一切是可以理解的。但人的革命的意义不仅仅在于从物质上维持肉体及身心的安逸，企业的终极价值也不仅仅在于维系企业的生存发展。这个问题涉及企业价值观中关于“企业的价值在于什么”的问题。

3、企业靠人。人本管理认为，企业经营管理的主题是全体员工，办企业必须依靠全体员工的智慧和力量，实行“全员经营”有利于调动每个员工的积极性，保证经营的正确和经营目标的实现。

在企业与人的关系上，欧美是契约型的，日本是所属型的。所属型组织的工作要求不象契约型那样明确严格，因为员工会自动扩大其工作范围。所属型组织的等级关系不仅在组织中，而且在组织之外也仍然存在。文化的管理模式植根于民族文化的土壤之中，它的产生和发展主要是“自然长成”的，是整合的结果。它的价值取向主要指向社会性而不是经济利益，这是考察文化管理模式的主要标准。

人本管理的实践

日益成为企业管理新特色和主流的企业柔性管理，是人本管理的一种实践形式。它代表着新技术革命时代企业管理的发展趋势。

1、柔性管理的内容。企业柔性管理强调感情管理、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人才资源开发；强调组织的柔性化，如由集权向分权的过渡，金字塔形向大森林形组织过渡，组织机构的弹性权变设置等；强调战略决策的柔性化，如增强战略的灵活性，实行弹性预算、推行滚动计划法；强调营销组合来吸引消费者，刺激购买，实现销售；强调生产的柔性化，如制造业采用柔性生产线来组织灵活生产、突出多品种、小批量、适应市场变化的产品；强调利用高新技术进行管理，如信息技术带来的管理信息系统，办公自动化等使管理具有更灵敏、快速的特点；强调视觉标识管理。

企业管理的柔性和刚性是一对矛盾的统一体，柔性管理并不排斥管理中的刚性成分，是对传统管理重物轻人、手段强硬、缺乏弹性的辩证否定，是一种扬弃。柔性管理实质上是在保持适度刚性的同时，尽可能的提高管理的柔性，使企业管理有刚有柔、刚柔相济，更加科学、实用、灵活、高效。

在各国企业管理的实践中，对柔性管理的认识也不是不尽相同的。在“麦肯齐7S框架”所涉及的7个变量：结构、战略、体制、人员、作风、技巧、共有价值观中有4个是柔性指标，3个是硬性指标。日本企业固然重视战略、结构、制度这3个影响指标，但更重视人员、作风、、技巧、共有价值观这4个柔性指标。

权变理论认为，管理行为、管理方法是和其所处的环境特点密切相关的，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，不存在什么一成不变的管理模式，不存在普遍使用的“最好的”管理理论和方法。柔性管理正是为了适应当今企业所处的环境而发展起来的。以人为核心，是因为在企业各项资源中，人力资源是最可宝贵的，而且随着信息社会的到来，人的重要性更为突出，企业竞争实际上就是人才竞争。为了增强企业的适应能力，所以出现了组织机构、战略决策、市场营销、生产指挥等等柔性化的趋势。权变思想渗透到柔性管理之

中。

行为科学理论也强调重视人的因素，认为员工是社会人。柔性管理正是以人为核心的管理。它吸取了行为科学理论的精华，以此增强管理的柔性因素，注意做好有关人的各项工作，注意感情投资，重视倡导企业精神，重视民主管理，使企业产生巨大的向心力和凝聚力，充分发挥员工积极性、主动性和创造力。

系统论认为，企业是一个具有多层次的复杂的动态系统，是一个人造的完整的动态组织形式。要从系统的观点来考察和管理企业才有助于提高企业的效率。企业柔性管理正是根据这些理论，重视从系统的角度来制定战略、组织生产、进行营销、开展全面质量管理，并由此来全方位的实现优质化管理目标。因此，权变理论、行为科学理论、系统理论都从不同的方面丰富和扩大了柔性管理的内容，使企业柔性管理进一步走向成熟。

2、柔性管理是人本管理的一种新实践。西方企业柔性管理的实践经验是十分丰富的。他们通过多种形式的爱企业教育，创立各具特色的企业精神。柔性管理要求企业能快速的，而且无附加费用的适应形式变化，有强有力的应变能力。为了实现这种能力，企业需要全面的柔性，它包括生产过程柔性、产品柔性和基础机构柔性。生产过程柔性和产品柔性要靠新的技术基础来实现；基础结构的柔性需要通过先进的管理思想和手段建立起适应的新的技术基础需要的支撑网络来实现。

3、柔性管理的意义。传统的管理思想建立在规模经济基础上，以大批量、少品种，尽可能的降低平均成本和减少投资实践来提高经济效益。而今天市场发生了变化，需要追求范围经济和集约经济的经营战略，柔性管理正是适应了这种经营战略。

范围经济战略在当今市场经济条件下显得越来越重要。在一定的技术条件下，由一个工厂组织生产一定数量的多种产品，其成本小于或等于由多个工厂分别单独生产出相同数量的各种产品的成本之和。随着高新技术在企业中的应用，使几种产品组合起来在一组机器上生产成为可能，其成本小于或等于将它们分开、分别在几组机器上生产出相同数量的这几种产品的成本之总和。范围经济节省的费用来自将机器的固定成本分摊给几种不同的产品，或充分利用生产过程中可以共用的生产要素。这一战略思想是以小批量生产多品种产品来适应市场需求。集约经济兼有规模经济、范围经济的特点，能实现大批量多品种，同时具有较低成本的生产特征。充分发挥人的积极因素，尽可能的减少人力物力消耗，实现低能耗、高质量的目标，消除生产过程中的一切浪费，不增加附加费用的应时管理的基点正是建立在人本管理基础之上的。

柔性技术和柔性管理在企业中的广泛应用，还将促使企业组织结构发生变化，它将减少管理的层次。

人才管理

善于发现人才。善于发现人才、培养人才和合理使用人才是人才管理的根本。人才的重大特点是热爱学习，注意广泛获取信息。企业给员工创造学习和发展的环境和机会，就是最大的爱护人才。

企业竞争的利刃是人才--受过教育，又有技能，渴望发挥自己的潜能，促进企业成长的人才。人才和创造性是可以通过学习创造的。多数企业认为创造性领域与他们无关，但是，在信息丰富、分权制以及全球化的社会中，创造性人才在工商界的重要性将日益明显。企业主管要激励和保护创造性人才和人的创造精神。企业在使用人才的过程中，要遵循人才管理的规律，建立人才管理信息系统，使人才的培养、使用、储存、流动等工作科学化，真正实现人事工作科学化、合理化，做到人尽其才、才尽其用。

文化管理

从情感管理到文化管理，人才管理层次依次向纵深方向推进。文化管理是人本管理的最高层次。它通过企业文化培育、管理文化模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行

为规范。

文化管理，就其重视人和文化的作用而言，是行为科学的发展和继续，但绝不是行为科学的简单重复。文化管理充分发挥文化覆盖人的心理、生理、人的现实与历史，把以人为中心的管理思想全面的显示出来。文化是一整套由一定的集体共享的理想、价值观和行为准则形成的，使个人行为能力集体所接受的共同标准、规范、模式的整合。

民主管理

民主管理不是仅仅挂在口头上的辞令，而应确确实实体现在日常工作中。企业主管应多听少谈，听是一种艺术，这种艺术的首要原则，是全神贯注的听取对方的意见，绝不可心不在焉。应鼓励部下反映来自下面的意见。

民主管理就是让员工参与决策。人人都有自尊心。企业家在做出涉及部属的决定时，如果不让经理以外的其他人来参与，就会损伤他们的自尊心，引起他们的极力反对。如果你能让其他人参与决策，即听取他们的意见，那你非但不会挫伤他们的自尊心，反而会提高他们的士气；被征求意见的人多一些，人们的士气就会更高一些。如果员工感到自己对有关的事情没有出一份力，就会觉得自己被别人瞧不起，由别人摆布。

民主管理就是要求企业家集思广益。办企业必须集中多数人的智慧，全员经营，否则不会取得真正的成功。集思广益，并不是说遇事必找人开会或商量，更不是取消自己的主见，不是左右摇摆拿不定主意。集思广益重要的不在于形式，而在于经营者心里经常装着“要集思广益的办事”这一原则，要有随时随地听取别人意见的思想习惯。这种的态度，就会造就一种让员工自由说话的民主氛围，欢迎下级自由的并可越级提出建议。

民主管理还要求企业家坦诚的、不受自己的利益、感情、知识及先入为主意识的影响，要按事物的本来面貌去看问题。只有心地坦诚，才能知道事物的真实面貌和事物的本质，并顺应自然的规律；才能倾听企业员工大众的呼声，集中广大员工的智慧，才会产生该做的就做，不该做的不做的真正勇气；也才会产生宽容的心态和仁慈心态。