配送案例

第一篇：配送案例

联华超市的配送中心

联华超市创建于1991年5月，是上海首家以发展连锁经营为特色的超市公司。经过12年的发展，联华已成为现今中国最大的商业零售企业，形成了大型综合超市（大卖场）、超级市场、便利店等多元业态联动互补的竞争优势。在上海、北京、天津等20个省市和自治区的100多个城市建立了强大的连锁经营网络。联华连续3年稳坐中国零售业翘楚之席，是消费者最信赖的商业品牌。2003年销售规模达200多亿元，门店数近2600家。再次以雄厚的实力奠定了在中国零售业的龙头地位。

上海是零售业对外开放的最前沿。20世纪90年代初，上海建立了首家中外合资的百货公司。此后，家乐福、麦德龙、欧尚、易初莲花等一批世界商业巨头纷纷进驻上海，开出一家又一家连锁店。入世后，市场竞争更加激烈，这其中联华超市也在加速发展。1996年后，联华以平均每两天新开l家门店的速度发展，到2001年底，门店规模已达1 225家，网络覆盖面上升到10个省80多个城市，整体效益可观。但与联华规模扩张的速度一同而来的也有不少深层次的矛盾和问题，首当其冲的就是——传统的物流已经不能适应公司庞大的便利店销售网络中商品的顺畅流通。

联华超市成立之初，就拥有了统一采购、统一

配送等现代连锁商业的特征。但是与国际商业巨头

相比，形似而神不似。比如：从门店订货到总部配

送完全靠手工操作，手续相当繁复，效率低下。有

个例子，有天下大雨时雨伞卖得断档，当门店及时

发出订货单后，雨伞根本不会在半天内送到，伞到

了，雨早停了。而世界零售业巨头沃尔玛已开始用

卫星传输信息，跨国商品的调配就像在本地一样迅

捷。这使公司认识到：必须建立现代化物流系统，降低物流成本成，而配送中心在连锁超市物流中占

据越来越重要的地位，其集货、储存、流通加工、配货、配送等功能越来越完善。现代化物流的实现

必须依靠配送中心来实现商品的集中储存和配送，以实现在企业内形成一个稳定运行、完全受控的物

流系统，满足超市对于商品多品种、多批次、低数 量的及时配送的要求。既有利于保证和保持良好的服务水平，又便于企业对超市物流各个环节的管理

和监控。

联华超市结合国际的先进实施经验，充分考虑集团的实际情况，建成了利用现有的建筑物改成的配送中心，采用仓库管理系统(简称WMS)实现整个配送中心的全计算机控制和管理，而在具体操作中实现半自动化，以货架形式来保管，并配以无线数据终端进行实时物流操作，以自动化流水线来输送，以数字拣选系统来拣选，基本上实现了物流功能条码化与配送过程无线化，具有“穿过式配送”能力，利用“虚拟配送中心”功能协助完成“店铺直送”，建立了“自动补货系统”，还包括强大的退货管理、例外管理以及配送调度安排、线路优化和跟踪等功能，形成了一套完整的解决方案。同时，联华的门店计算机管理系统和智能化物流配送系统，通过网络与总部相连接，加快了商流、物流、信息流的传递，管理人员都能通过网络随时随地了解掌握企业的营运状况。成为目前国内连锁企业最先进的配送中心之一。

供应商送货到配送中心后，立即由WMS进行登记处理，能够入库的，在记录信息的同时生成人库指示单，之后工作人员用手动叉车将货物搬运至入库品运载装置处。由系统自动识别运输至相应位置存放并更新在库货位数。当门店的要货订单通过联华数据通讯平台，实时的传输到配送中心后，根据订单上各种商品的数量和相应的到货时间，开始进行商品配货拣选工作。当根据订单进行配货时，仓库管理系统(WMS)会发出出库指示，各层平台上设置的激光

打印机根据指示打印出库单。在出库单上，货物根据拣选路径依次打印。系统中的商店号码显示器显示出需要配送的商店号码，数据显示器显示出需要拣选的数量，工作人员在确认后，开始操作系统进行拣选工作。当全部区域拣选结束后，装有商品的笼车由笼车升降机送至一层。工作人员将不同商店分散在多台笼车上的商品归总分类，附上交货单，依照送货平台上显示器显示的商店号码将笼车送到等待中对应的运输车辆上。计算机配车系统将根据门店远近，合理安排配车路线。商品到门店后，由于数量的高度准确性，在门店验货时只要清点总的包装数量，完成交接手续即可，一般一个门店的配送商品交接只需要5分钟。

联华原来的配送中心，场地狭小，科技含量低，人力资源浪费。每天的拆零商品在一万箱左右，单店商品拆零配置时间约需4分钟，人工分拣的拆零差错率达0.6%，而且每天只能配送200多家门店。配送中心投入运行后，以其高效率、低差错率和人性化设计受到各界的好评。公司百货类配送，从门店发出要货指令到配货作业完毕，以前要4 小时以上，现在只要40分钟。生鲜类配送，从门店在网上发出要货指令后，配送中心会根据每个门店的要货时间和地点远近，自动安排生产次序，自动加工，自动包装。以一盒肉糜为例，从原料投入到包装完毕，整个过程不超过20分钟。新配送中心库存商品可达10万箱，每天拆零商品可达成3万箱，商品周转期从原来的14天缩短到3.5天，库存积压资金大降低；采用计算机数字化方式取代人工拣选，使差错率减少到万分之一，配置时间从4分钟/店压缩到

1.5分钟/店，每天可配送400多家门店，配送准确率、门店满意度等有了大幅提升，同时降低了物流成本的整个销售额中所占的比例。

物流配送信息化，使联华总部可以通过网络即时了解各门店的销售情况；供应商可以通过联华网络轻松地看到自己商品的销售、库存与周转，以便及时组织货源；门店实现了网上要货，所有账目自动生成，减轻了手工记账等劳动强度，使联华超市的总成本下降了10％；供应链上的接点企业生产效率提高10％以上。联华先进的配送中心在保证店铺正常运营、降低物流成本和商品损耗、加速周转等方面显示出巨大优势，成为联华快速发展的重要保证。

第二篇：配送中心案例

21世纪初,北京物流公司建造了一座高层货架仓库(自动化立体库)，作为中间仓库,存放装配汽车的各种零件。此公司所配送的汽车零配件大多数是由其协作单位生产,然后运至配送中心自动化立体库.该公司是我国第一批发展自动化立体库仓库的企业之一。该配送中心仓库的结构分高库和整理室两部分,高库是采用固定式高层货架与巷道堆垛机结构,从整理室到高库之间设有辊式输送机。当入库的货物包装规格不符合托盘或标准货箱时,则需要对货物的包装进行重新整理,这项工作在整理室进行。由于当时各种备品的包装没有规格化,因此整理工作的工作量非常大。

配送货物的出入库是运用电脑控制和人工操作相结合的人机系统。这套设备在当是相当先进的。改库建在配送中心的东南角,距离分拣中心较远。因此,在仓库与分拣中心之间需要进行二次运输,即将所需的零配件先整单位出库,装车运输到分拣中心,然后才能进行分拣配送。自动化立体库建成后,这个先进设施在企业的配送效率中所起的作用并不理想。因此其利用率也逐年下降,最后不得不拆除。

思考题:

1、该自动化立体库为什么没有发挥应有作用？

2、从该案例中得到哪些启示用于提高配送效率？

参考答案：

1、产品包装不规范，造成大量的人工二次整理；人机系统已造成混乱；

仓库的选址存在问题。

2、仓库在选址的时候，应该重点注意中心的内流线；

重新建立计算机管理信息系统，按标准化操作；

要求供应商设立供应商管理库存系统(VMI)，要求供应商采取及时制

（JIT）运作方式，将零部件直接送至分拣中心；

在条件成熟时再采用自动化立体库。

第三篇：复合肥配送项目案例

捕捉信息抓时机 创新思路辟市场----府河支局复合肥配送业务开发营销案例

府河镇版图面积197.6平方公里，农业人口4.6万人，种植水稻、油菜等，复合肥配送业务市场较大。省政府于2008年2月3日下发了鄂政发［2008］9号文件《省人民政府关于加快全省邮政通信事业发展的意见》，要求各市、州、县人民政府及省政府各部门加大对邮政普遍服务的财政扶持力度，并切实加强对邮政服务“三农”工作的指导和支持。支持邮政配送企业成为“万村千乡市场工程”第三方物流企业的主要力量。各地要将邮政服务“三农”工作作为农村工作的重要组成部分，列入议事日程，认真分析研究，制订支持邮政企业服务“三农”工作的具体措施和意见。

【营销过程】

一、细心捕捉信息，认真挖掘商机。

今年三月，市局转发了省政府9号文件，同时支局长获悉政府将有一笔春耕补贴资金发放到农民手中。时值复合肥配送项目启动。经过认真分析，支局长认为可以借9号文件精神、以邮政农资配送服务三农、政府引导农民科学种田为突破口，请求政府为支局的农资配送业务开路。

二、实施方案营销，取得政府支持

思路一定，支局长马上行动。为了不打没有准备的仗，支局在与政府洽谈之前做了一份详尽的实施方案，详细描述了政府与邮政联手配送复合肥的项目背景、指导思想、项目意义以及实施流程，指出此举是政府响应上级号召、履行“服务三农”职责，积极寻找优质产品、服务，正确引导农民科学种田，真正做到“送科技下乡、送科技上门”。同时为了改变以前的现金扶贫解决不了农民贫困的根源问题，现在改现金扶贫为技术扶贫、实用生产资料扶贫，将春耕补贴资金以复合肥的形式发放，引导农民通过劳动脱贫、通过科技致富。此举得到了镇政府各位领导的一致认可，达成了与邮政合作配送复合肥的协议。

三、细心周到服务，项目圆满结束 与政府的协议签定后，支局立即组织货源，在两天之内将所有复合肥免费配送到户，并负责相关技术支撑等售后服务。

【营销效果】 通过与政府联手，支局09年春季共配送复合肥88吨，超额完成了市局下达的目标计划，同时扩大了邮政配送农资在当地的市场份额，为来年的农资配送工作打下了良好基础。同时通过复合肥配送收集了客户信息建立了专业数据库，在农户农作物收获季节根据数据库信息有针对性地上门营销储蓄及保险业务，取得了很好的效果，全年储蓄余额净增2300万元，保险新增1000万元。

第四篇：案例二十五：乐百氏集团的配送网络体系

乐百氏集团的配送网络体系

21世纪是网络经济的时代，全球经济的一体化和计算机网络的飞速发展，供求关系由“卖方市场”向“买方市场”的转变，整个生产、流通和消费领域发生的深刻变革，迫使企业必须将自身置于整个经济大潮中，整合资源，提高效率。现代物流，一个全新的管理概念和管理方式应运而生。正如海尔集团首席执行官张瑞敏所说：在网络经济时代，一个现代企业必须要搞物流，如果不搞物流，你就没有生路。拥有食品饮料行业驰名品牌的乐百氏集团当然也认识到了这一点，总裁何伯权审时度势，精辟指出：氏百氏集团在经历了产品的竞争、质量的竞争和品牌的竞争后，已经开始进入了销售和配送网络的竞争。现代配送网络体系的建立，是乐百氏集团继续取得成功必须采取的举措。何伯权把市场创新与配送中心拴在一起

一个完整的配送网络体系是以各个配送中心为基础建立起来的，1999年底，何伯权在谈到市场创新时首次提出了建设配送中心的设想，他说，为支持2000年强力推行以深度分销为核心的市场网络建设，可以考虑建立配送中心，让产品更快地到达经销商、分销商甚至零售商手上。

这个设想一经提出，接下来的初步规划工作立即开展起来。首先，为了使得配送中心的建立工作在组织上有一个成功的保证，乐百氏集团专门组成了配送中心项目工作小组，并分别设立销售部、储运科、销售计划科、市场财务部、信息技术中心和工厂管理科等相关部门，对各部门的职责加以明晰，其中，销售部负责全国配送中心建设的领导工作，储运科全权负责整个建设过程的跟踪、指导、协调及配送中心的管理。其次，在配送中心的设立上，集团准备采取两级配送中心的方式，即在全国范围内建设的十多个配送中心中包括一级配送中心和二级配送中心，一级配送中心辐射周边数省，二级配送中心主要服务本省，二者互为补充，覆盖全国市场。最后，在配送中心的建立方式上，乐百氏集团采取了因地制宜的原则。配送中心的建立有自建和由专业物流公司代理两种方式，这两种方式各有利弊，不同的方式针对不同的环境，乐百氏集团决定根据各地实际情况分别采用。循序渐进 步步为营

2000年1月初，乐百氏集团开始了其第一个配送中心试点--武汉试点的工作。武汉配送中心依托武汉分厂，在分厂储运部和成品仓的基础上建成。由于武汉分厂只生产水系列产品，因此，储运科在武汉火车站附近设立了隶属配送中心的武汉市内仓，作为从别的工厂调入的其系列产品的寄售库，以方便对武汉市区的产品配送。配送中心的软件建设，即信息系统的建设，则由储运科与生产部的工厂管理科及行政总部的信息技术中心共同派员到现场进行配送中心SAP系统的建设，4月份，武汉配送中心完成了系统配置、客户数据、成品数据、交易数据、报表开发到人员培训、编写操作指南等大量工作，到月底配送中心正式运行。同年3月，第二个配送中心--广东中山配送中心也跟着武汉配送中心的步伐开始了试点运行工作。接着，8月份，在武汉、中山两个配送中心的运作渐入佳境之后，乐百氏迈出了华东配送中心的建设步伐。华东配送中心下辖无锡、松江两个配送仓，依托无锡分厂和上海松江分厂而建，经过三个多月的磨合，于11月22日正式投入运作。11月，乐百氏集团又马不停蹄地启动了华北、西北配送中心的建设，前者已于12月23日正式运行，后者虽然由于区域大、送货批量小而分散，筹建难度更大，由于有前期的基础亦已于2001年1月投入运营。

在这几个配送中心中，华北配送中心是比较具有特色的一个，因为公司在该配送中心的建立中采用了与专业物流公司合作的方式。华北配送中心由两部分组成，一部分依托丰润分厂而建，以分厂储运部为基础，进行了适当的人员及业务调整，另一部分设在北京，与一家专业物流公司合作建立，这是公司首次与专业物流公司合作建立配送中心。在这次合作中，储运科采用了将仓储与承运业务分开操作的方法，与物流公司共同物色仓库并签订原价转储合同，在仓储方面没给物流公司留下利润空间，为乐百氏节约了物流费用。承运方面，乐百氏看中的是物流公司掌控的运输联合体（会员制车队）所能提供的较高水准的服务，物流公司则希望借助乐百氏的销售网络拓展其业务。这次合作的最大益处就是为乐百氏配送中心的管理向专业物流公司靠拢提供了很好的学习与借鉴的机会。

至此，经过一年的配送中心建设，乐百氏集团的全国配送网络工程已现雏形。该网络体系虽然刚刚起步，但进展很快，武汉、中山、华东、华北、西北的五大配送中心已承担了公司约80%的货物的发送，配送网络覆盖区域达20多个省市。目前，配送中心所辐射区域的分公司仓库均已撤销，客房全部实现了直运直汇，物流资源得到有效整合，运费及运货损失得到有效控制，据统计，2000年，乐百氏的物流费用在铁路运费取消20%的下浮优惠、公路限载、油价上升的情况下仍得到有效的控制。回顾与思考

乐百氏集团之所以能够取得这样的成绩，和其对配送中心的准确定位是密切相关的。乐百氏将配送中心的建设看作为配合深度分销、提升核心竞争力而进行的重点工程，在建立之初，乐百氏对配送中心的建设提出了两个要求，一是要面向市场，把服务放在第一位，让客户和分公司满意；二是要控制好费用，努力降低物流成本。这两个要求明确了乐百氏集团配送中心的定位，同时为各个配送中心的建立和运作提出发展的目标，使得各配送中心都朝着这个方向进行着不懈的努力。

对于已经投放动作的配送中心，乐百氏集团也始终没有忘记强化管理这个核心问题，在内部管理和配送功能上，集团从高标准、规范性、可操作性、可检验性和服务意识等方面提高和完善配送中心的内管理；同时，他们还计划在实际运作中摸索出一套适合配送中心特点的目标管理模式，建设一支高素质的专业队伍，建立一套培训制度，加强对员工业务技能和服务意识的培训、对供应商的培训、对经销客户的培训等等。此外，储运科也计划开展一场科室架构的改革，准备在经理下面建起运营、资讯和项目主管三个管理系统，以加强对全国配送网络建设的指导和对各配送中心的管理。

在集团配送网络已初具规模的基础上，乐百氏集团决定向纵深发展，他们提出了在西南、东北等所有有外设厂的地方都建起配送中心，在特别需要配送中心支持的地区建设二级配送中心的计划，并且筹划将华北、东北、华东、中南、华南、西南和西北七大配送中心建立起来，形成一张覆盖全国大部分地区的配送网络。在配送方式上，集团又提出了使用直销配送的手段，并计划选择部分配送中心所在城市进行直销配送试点。直销配送是产品配送的高级形式，不仅涉及物流，还涉及到当今飞速发展的电子商务等等，这对于乐百氏集团来说也是一次业务上的创新。

把握时机，准确定位，建立详尽的初步规划；因地制宜，强化管理，制定完整的运作方案，明晰未来的发展方向，这是乐百氏集团物流配送体系成功的关键，也是乐百氏留给我们的宝贵的经验。

《中国物流与采购》2002年第14期

第五篇：运输与配送个人作业沃尔玛案例

沃尔玛通过物流运输的合理化节约成本案例分析

物流1201 刘锋

20125454

1、简述物流运输合理化的途径和“五要素”。

物流运输合理化途径：（1）提高运输工具实载率。（2）实现铁路和公路的合理分工。（3）尽量运用直达运输。

（4）实现各种运输方式的分工协作。（5）配载运输。

（6）发展社会化的运输体系。（7）发展特殊运输技术和运输工具。（8）实现流通加工与运输的协调。

运输合理化五要素：

（1）运输距离：运输过程中，运输时间、运输运费等若干技术经济指标都与运输距离有一定的关系运距长短是运输是否合理的一个最基本的因素。

（2）运输环节：每增加一个运输环节，势必要增加运输的附属活动，如装卸，包装等，各项技术经济指标也会因此发生变化，因此减少运输环节有一定的促进作用。

（3）运输工具：各种运输工具都有其优势领域，对运输工具进行优化选择最大限度的发挥运输工具的特点和作用，是运输合理化的重要的一环。

（4）运输时间：在全部物流时间中运输时间绝大部分，尤其是远各运输，因此，运输时间的缩短对整个流通时间的缩短的决定性的作用。此外，运输时间缩短，还有得加速运输工具的周转，充分发挥运力效能，提高运输线路通过能力，不同程度地改善不合理。

（5）运输费用：运费在全部物流费用中占很大的比例，运费高底在很大程度上决定整个物流系统的竞争能力。实际上，运费的相对高低，无论对货主还是对物流企业都是运输合理化的一个重要的标志。运费的高低也是各种合理化措施是否行之有效的最终判断依据之一。

2、通过该案例分析．如何从综合物流系统的角度降低运输成本。

从综合物流系统的角度来讲，要降低运输成本，有以下几点应该注意：

第一，企业应尽可能就近运输，避免舍近求远，选择就近的沃尔玛配送中心进行配送，这样可以减少运输的成本。

第二，物流部门应尽量减少装卸、搬运、转运等中间环节，尽可能组织直达、直接运输，使货物不进入中转仓库，而由产地直达运销地或客户，减少运输环节。减少运输中多余的 环节，这样不仅可以减少运输的总时间，时间就是金钱，相对来说就减少了运输的中途周转，存储成本，降低了运输成本。

第三，要根据不同货物的特点，分别利用铁路、水运或汽车运输，选择最佳的运输路线，并积极改进车船的装载方法、提高技术装载量、使用最少的运力来运输更多的货物，提高运输生产效率。分清货物的轻重急缓，设计合理的运输路线和途径，降低运输成本。

第四，尽量减少客户等待时间使物流工作满足客户需要，成为赢得客户满意的一个重要因素。所以要想方设法加快货物运输，尽量压缩待运期，使大批货物不要长期徘徊、停留在运输过程中，以此来减少运输的时间，降低与数成本。、简评“尽可能实现大批量运输，避免小批量多批次运输就是提高物流运输效率，节约物流成本”这句话的合理性。

这句话涉及到了物流运输中的批量运输，一般我们的运输都是追求运输的最低成本，用最少的运输次数把货物运到供应商或目的地，相对于多次运输，就会节约一些成本，有其合理性。句中没有提到运输的货物，果断的定义避免小批量多次运输就是提高物流运输成本，没有辩证的看待运输的具体问题，所以也有其不合理之处，下面我总结出了几点进行具体阐述。合理性：

（1）实行大批量运输，在同等货物的情况下，相对小批量运输来说，可以减少运输的次数。每少一次运输，都可以减少运输的成本，所以这就可以使货物尽可能地快速的到达目的地，提高了物流的运输效率，节约了物流成本。

（2）我们知道在采购方面，大批量的采购可以获得更低的采购价格，运输也如此。现在的交通工具中，大批量运输有水路和铁路运输，铁路运输主要承担长距离、大数量的货运,在没有水运条件地区,几乎所有大批量货物都是依靠铁路,是在干线运输中起主力运输作用的运输形式。铁路运输速度快,运输不大受自然条件限制,载运量大,运输成本较低。水路运输成本低,能进行低成本、大批量、远距离的运输。小批量运输如公路运输，公路运输适合小批量、短距离运输，而且成本很高。可以看出利用水路和铁路进行大批量运输可以降低运输成本。

不合理性

（1）就如沃尔玛这样，使用一种尽可能大的卡车，大约有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车更长或更高。沃尔玛把卡车装得非常满，产品从车厢的底部一直装到最底部，这样就可以节约成本。但是，货车的货物装的太满的话，就会增加运输过程中的风险，如发生运输超载现象，而且很多路段是限高、限重的，货物装载过满也容易发生意外事故。

（2）不同的产品需要不同的运输方式，也需要不同的批量运输。比如很多高档贵重的商品、易碎的商品，就需要小批量的运输。而一般的常用的生活用品，就比较适合大批量的运输。

（3）运输的成本、速度和一致性是最有可能影响运输合理化的三个因素。因为最低的运输费用并不意味着最低的运输成本，最低的运输总成本也并不意味着合理化的运输。运输的合理化关系着其他物流环节设计的合理化。因此，降低运输成本的方法大同小异，仁者见仁智者见智，我们可以从运输的速度和运输的一致性上进行运输的合理化设计，降低物流成本。