IT人员绩效考核及业绩评估方法大全

第一篇：IT人员绩效考核及业绩评估方法大全

IT部门绩效考核及业绩评估方法

1、IT部门实行试用期后考核和季度、年度考核，考评的最终目的是改善员工的工作表现，在开发人力资源的同时，谋求员工晋升、调动、奖励及惩处的合理与公正，从而完善公司的激励制度，以达到企业的经营目标。通过考核，加强上下级之间的沟通，进一步引导、激励和管理员工。

2、主管会最少三个月对下属做一次工作绩效考核，它是通过对工作的审视和纵观来使工作表现评估更准确、公正、有效。应根据岗位的职责、岗位的要求确定考核的内容。具体的内容应涉及：工作态度、责任心、工作计划性、岗位技能、工作效率、工作质量、成本意识、沟通能力、纪律性等方面。

3、考核采用量化操作原则，采取百分制的量化结论，考核的答卷由直属上司填写，对考核内容项进行评分，考核的结果量化到具体的分值。

4、季度考核结果分为优秀（85-100分）、优良（75-85分以下）、普通（60-75分以下）、差（60分以下），四等。对优秀和优良者，公司将在季评结果公布的当月分别奖励其当月税前工资总额的20%和10%，对普通和差等者不作奖励，连续两次获差等者将对其教育改进，改进后仍为差等者给其解聘。

5、试用期考核：在试用期间超过两天假都应延长期试用期，聘用的人员试用期结束时，被聘用人员填写试用员工考核自评表中员工自评部分并交上级主管进行考核。考核为优秀及优良者立刻转正，考核为普通者将延长试用期后再考核，成绩依然在普通者立刻辞退，考核为差者直接辞退。

6、年度绩效考核将在每年年末进行，考核的结果将作为个人年度薪资调整以及年终奖发放的重要参照。凡累计请假（病假、事假、停薪留职）超过一个月以上的，无调薪。伤假、产假不影响调薪。年度考核中75%的分数是由季度考核的成绩得出，把当年季度考核的分为前段季度（前6个月）和后段季度（后6个月），前段季度总分/考核次数=当年度考核分数的35%，后段季度总分/考核次数=当年度考核分数的40%，另25%应涉及本年度出勤率、职业道德、保密意识、本年度功过应增减分数、社会公德。年度考核结果也分为四等。对优秀者分发年终奖为当月税前工资的3倍，对优良者分发年终奖为当月税前工资的2倍，对普通者分发当月税前工资的1倍，对差等者不发年终奖。

第二篇：绩效考核方法及目的

绩效考核方法及目的绩效考核方法：

1、根据统计数据，逐项对照，与目标对比，依照考核办法打分；

2、实事求是，如实反映客观事实，该扣分的扣分；

3、部门有疑义、申诉，要耐心听，并做好记录，假如所需时间比较长，可由部门做书面材料打提报；

4、做考核报告提交总经理考核表、汇总表、考核报告（记录、申诉材

料等）这样避免与被考核部门冲突。

注意：数据要准确。

绩效考核目的：找出问题，进行原因分析，找出症结所在，落实整改措施。如外协件批次合格率超标，是否采购造成、或是供应商本身（模具、质量）原因，是否开发设计问题，查出原因，提出整改意见，跟踪整改及效果。每次各个部门考核分都大于1的结果，要检讨考核制度本身问题或是各个部门工作都做好了，制度中目标要不断提高，不断找出问题，不断整改，不断提高改进。考核是手段，不要为了考核而考核，它能找出问题，从而查找原因，有针对性整改，使生产更加完善。

2004/7/14

第三篇：人力资源绩效考核：对业绩评估的再思考

我们的许多组织文化中存在着一种根深蒂固，但不幸早已陈旧过时的假设：只要我埋头做好自己的本职工作，就万事大吉。

这种假设的意思是，个人的责任仅仅是“把工作做好”。在层级制组织中，衡量个人绩效的标准通常是看员工是否实现了具体的目标。由此我们可以得出推论，在当今大多数组织中，同事之间都形成了一条不成文的规定，心照不宣地提倡个人自治——“你做你的事，我做我的事。”同事之间通常彬彬有礼，避免发生冲突，见不到质疑、辩论，也不会以开放的心态面对批评，而这些都是合作所必须的。

在合作型企业中，个人能力只有为整体的成功做出贡献，才称得上宝贵。绩效标准也发生了改变，主要是看每个人对共同任务或使命付出了多少。在扩展合作的环境中，个人工作的成功有赖于积极参与、主动提出质疑以及做出“成年人的”选择。

成功定义的改变以及同事之间的新关系促使我们对绩效管理系统进行重新思考。不过，我的研究表明，如果团队无法对区别其成员的贡献产生影响，那么仅仅改用基于团队的奖励制度是不够的，甚至可能产生适得其反的效果。我们对55个全球团队进行了全面研究，发现团队外部成员(甚至包括团队的直接主管)的感受之间并没有联系，而团队成员对内部合作程度的感知也不尽相同。因此，对于谁为团队绩效做出了哪些贡献，老板几乎不可能做出正确的判断，也许反而会挽留或奖励那些贡献最小的员工。

在依赖扩展合作的环境中，若想实现最优绩效管理，就需要让团队成员的意见在决定各位成员贡献几何时占据举足轻重的分量。组织有两种主要选择：

第一，以团队为基础，但利用团队能力来选拔成员，或将绩效欠佳的成员淘汰出局。第二，以个人为基础，但利用同僚能力来评估个人对使命的成功做出了多大贡献。全食超市(Whole Foods)使用的是上述第一种方法，让团队来选择新的团队成员。每家门店都划分为多个团队。新店员受聘加入某个团队，其工作是临时性的。工作四星期后，团队投票表决是否留下这位店员。让团队成员充分表达意见非常重要，因为基本工资以外的各种奖励都要与绩效挂钩。

IDEO设计公司信奉的是第二种哲学，他们利用一个专为收集同僚反馈而设计的内部合作中心，同时该中心还是一种积累信誉的工具。每位员工的网站都将其个人工作、博客、即将做出的团队承诺(需求的迹象)，以及丰富的资料结合在一起，这些资料为其他同事提供关于该员工各种不同利益的评价。

在成功进行扩展合作所需的所有组织调整中，采用以同僚反馈为基础的绩效管理方法也许是最重要的，也最有可能带来重大的文化变革。

人力资源师培训

第四篇：人力资源绩效考核：奖金能否提升人员销售业绩

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奖金是销售人员绩效和薪酬管理的最为重要的手段，目前国内采用的单纯销售提成佣金管理方式不够科学，正确的管理模式应通过设计销售指标+奖金的模式进行绩效管理

尽管营销组合包含的工具较为丰富，例如价格、促销和广告等，但是人员销售仍然是不可或缺的，尤其对于B2B的企业来讲，人员销售是整个营销组合中最为重要的元素。

当然，销售人员也会是企业大量成本支出的主要去向，Albers 等在2008年的研究中表明，美国大约有2000万销售人员，其产生的费用大概占公司总体销售收入的10%左右，而且这只是平均水平，而在个别行业这一比例高达40%.此外，Zoltners、Sinha和 Lorimer在2008年的研究结果显示2006年全美企业在销售人员方面的支出达8000亿美金，约为广告支出的3倍。那么人员销售的投入产出比如何呢?在美国，销售收入的人力成本投入弹性为0.35，销售收入的广告投入弹性为0.22;而价格弹性最为显著，为2.62.既然人员销售的有效性和重要性毋庸置疑，那么什么样的销售人员薪酬结构更为有效呢?工资、提成和奖金在销售人员整体薪酬中如何分配更为有效?

2010年10月哈佛大学商学院的Thomas Steenburg，以及另外两位来自耶鲁大学管理学院的Doug J.Chung和K.Sudhir以工作论文的形式对如何设计有效的销售人员薪酬结构作了更为全面的论述，通过动态结构模型研究奖金对销售人员绩效的影响。

销售奖金有利于增加销售人员绩效。文章通过建立薪酬结构模型进行数据检验表明，企业通过采用销售指标+奖金(分配销售业绩指标，并根据指标设立相应的奖金)的模式在完成销售业绩和提升销量方面最为有效，但该基本模式需要解决相关后续问题，即超额完成业绩指标的销售人员采用何等辅助薪酬方案，以及奖金的发放频率该如何设计，文章也对这两个问题进行了深入研究。

对于超额完成指标的员工对超额部分划分等级，然后根据不同的等级设立分段提成佣金，文章通过两步骤的动态结构模型检验表明超额指标佣金提成有助于保持最好的销售团队销售业绩。

对于奖金的发放频率，研究通过数据分析表明季度奖金制度是一个相对连续的销售业绩跟踪和及时奖励机制，研究过程表明如果采用奖金，那么在前两个季度，销售人员一般不能够完成指定的销售额度，最终导致销售指标不能达成。而季度奖金的发放有助于确保全年销售业绩的实现。

来自哈佛和耶鲁三位学者的研究结果表明，奖金是销售人员绩效和薪酬管理的最为重要的手段，目前国内采用的单纯销售提成佣金管理方式不够科学，正确的管理模式应通过设计销售指标+奖金的模式进行绩效管理。同时，对奖金为主的薪酬结构管理还要做好两个相关问题的机制设计：一是能够针对销售能力较强的销售人员，要设计超额指标完成后的提成佣金率管理，这样才能够激发和保持销售能力较强的销售人员的业绩创造能力;二是在销售绩效过程管理中，季度奖金管理机制相对奖金管理更为有效，这能使得管理者能够控制到整个销售过程，防止销售指标失控等问题的发生。

第五篇：三种常见绩效考核方法的优缺点评估

三种常见绩效考核方法的优缺点评估 众所周知，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。随着管理研究的不断深入，绩效管理的方法也在不断增多如目标管理、KPI、BSC、360度评估…… 方法多了，如何选择就变得重要了。搞清楚常见绩效管理方法的优缺点，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。

一、基于目标的绩效考核

目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的，现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中，是目前最常见的绩效考核方法。

优点：

1、目标管理中的绩效目标易于度量和分解；

2、考核的公开性比较好；

3、促进了公司内的人际交往。

缺点：

1、指导性的行为不够充分；

2、目标的设定可能存在异议；

3、设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标。

二、基于KPI的绩效考核

KPI是指关键绩效指标，是对业绩产生关键影响力的那部分指标。KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果，确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。

优点：

1、目标明确，有利于公司战略目标的实现；

2、提出了客户价值理念；

3、有利于组织利益与个人利益达成一致。

缺点：

1、KPI指标比较难界定；

2、KPI会使考核者误入机械的考核方式；

3、KPI并不是针对所有岗位都适用。

三、基于BSC的绩效考核

BSC是USA的卡普兰教授创立的，据调查，目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC，可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。它主要

包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。

优点：

1、BSC可以将抽象的、比较宏观的战略目标分解，细化并具体化为形成具体可测的指标。

2、BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。

缺点：

1、BSC实施难度大，工作量也大；

2、不能有效地考核个人；

3、BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用。