第一篇：中小企业人力资源绩效考评方法的研究
中小企业人力资源绩效考评方法的研究
摘要:目前,我国大多数企业已经开始意识到绩效考评的重要性,深知搞好绩效考评工作是现代企业进行人力资源开发的关键点,在现代企业中得到广泛应用.考评工作对于提高管理人员绩效具有多方面的重要意义.在中小企业中,绩效考评制度的设计同样重要,而且有着特殊性.本文试通过研究中小企业的特点,讨论其绩效考评体系的设计,探讨出一些对中小企业比较实用的考评方法和策略,为企业的管理工作提供有益的建议.关键词:绩效考评;中小企业;目标管理
绩效考评是人力资源管理工作的重要内容之一，它是员工工作调动，薪酬调整的依据，更是企业帮助员工改进绩效，努力实现公司整体目标的有效手段。合理科学的绩效考评体系为企业人才的选、育、用、留等工作创造良好的基础提供客观的依据。
古书有云：黜退其幽者，升进其明者。意思就是优胜劣汰，这是自古以来考核的目的和结果。而现代人力资源之中的绩效考评，不仅仅包括这些内容，而且还有激励与引导等作用，良好的绩效考评，不但能充分调动员工的积极性，提高工作能力和业务素质，更能推动企业的可持续发展。
一、现有绩效考评方法的简介
现有的绩效考评方法大都是国外的人力资源专家研究和实践的结论，我国在这个领域研究起步较晚，虽然他们都有其成功之处，但必竟是在特定环境下产生的，是否适应中国中小企业的现状还有待于探讨。下面将其中主要的，常有的几种做一介绍和分析:
(一)绩效考核目标确立或目标管理法：
核心内容是将所有的工作内容目标化。包括对员工工作目标的清晰和准确界定的陈述，制定如何实现这些目标的行动计划，让员工实施行动计划，衡量目标的实现程度，必要时采取纠正行为以为未来建立新的目标等，这种方法更普遍的运用于对专业人员和管理人员的评价上，被世界上一些大的集团所采用，效果显著。
(二)全方位反馈：
这是近年流行的一种绩效评估方法，让管理人员、同行、客户、供应商或同事填写，有关被评价员工的问卷调查表。被评价员工也要填写一份问卷调查表，全方位反馈能够做出一个更全面的评价，美国一些成功的公司：如美国电报电话公司（AT&T），宝洁公司（P&G）阿莫克石油公司（AMOCO）等都采用了这种方法。而且为了保证评估的真实性和无偏性，有实力的大公司都会专门聘请第三方来做考评，让专业的咨询公司来进行这项工作。这种全方位的评价更能客观的反映被考核者的绩效品质及其方向，但同时由于评估涉及较多的层面程序多、周期长，所以在人、财、物的投入上都较大。
(三)文字叙述评价法：
文字叙述评价法，它要求评价者以文字叙述的形式描述员工的绩效，对所涉及的话题通常给出指示，很像工作评语或工作鉴定，这种方法的缺点是由于评价者不同，文字描 1
述的长度和内容会有极大的差异，评价者的写作技巧也会影响到他对员工的评价，所以这种方法只是用于在标准考核之后，在同等条件下对被考核者的一种概括式的主观评价，一般在向上一级推荐员工时，可测量性的绩效考核表后可以附带着文字叙述的考核评价。
(四)图表等级评价法:
采用这种方法,考核者应根据工作量、工作知识、出勤率、团队合作精神等等要素对员工做出综合评价。这种方法包括数字排列和文字描述两种方式。无论是在什么样的企业中运用，图表法都有一个共同的缺点就是评价的要素和表难以制定，不同的评价者可能会对同一项文字描述有相异的理解，而且评价标准的确立也会意见不一，也许很重要考察指标会被遗漏或忽视。
(五)关键事件法:
这种方法要求评价对发生的事情做出书面记录，记录的这些事情应该是有关说明被评价员工令人满意和令人不满意绩效的工作行为。它会为评价者对员工的评价提供一种参考，也可用于对员工的反馈。关键事件法的缺点同样也是对客观标准的定义模糊。首先关键事件的定义就容易产生岐义，不同的人会有不同的理解。但是它也是一项很有参考价值的方法，是最直接、最令人信服的，但从长远的、全面的眼光来看，也带有片面性，因为环境是千变万化的，这件事情上的失误并不意味着下一件事的失败。同样，在这件事情上做的很成功，也不说明他的能力足以应付所有的事。
这几种方法都是绩效评估常用的方法，其各利弊都是可以互补的，相互结合的使用才能发挥其最大的作用。
二、中小企业绩效考评的特点
无论绩效考评以怎样的形式出现，都无法引起消除它所引起的被考核者的焦虑、紧张甚至是反感，所以在企业的人力资源工作实践之中，绩效考评往往是“最难啃的一块骨头”尤其在中小企业中，由于公司规模较小；业务部门相对简单，员工的沟通容易，人力资源工作比起大公司要简单得多，绩效考评往往被忽略。这显然不科学的,事实也并非如此，由于中小企业有其特殊性,反而显现绩效考评的作用更加重要：
首先中小企业的领导者是个“大管家”种种权力集于一身，是企业的领导核心，他的行为方式和领导风格基本上决定了企业的风格，企业领导人的个人色彩比较浓，往往缺乏制度和系统的观念，对下属业绩的评价更具有主观性和随意性。宁夏著名机床企业---小巨人机床有限公司是以生产数控机床为主要产品的企业。全厂不足300人,但每年产品产量却居全国第一,厂内全部是智能化生产设备,先进的管理理念使其迅速的发展。其总经理在小巨人整个发展过程中起到了很重要的作用,他的一些领导风格直接左右着企业的发展方向,同样他的一些主观判断及随意的看法也会时常有背于企业事先所制定的管理制度,这并非都是企业领导人目光短浅或管理的素养不高，也是由企业初创期的特点决定。
第二，在中小企业特别是私营、民营中小企业当中，由于规模小、实力弱，以业务为战略核心是企业生存的必须，所以衡量员工的绩效优劣完全是以业务量或销售额为标准的，其他方面，如员工对企业文化的认同，员工的职业道德修养以及自我学习和提升的能力都会被忽略，业务出色就会成为绩效优秀的代名词。小巨人机床公司在建厂初期,为了使其快速地占有数控机床的市场,作出了保证质量的基础上进行快速生产的决策,在这个时期企业衡量每个员工的绩效主要就是业务量和销售额,而对员工素质的要求就不那么明确了。
第三，中小企业人员少,管理架构扁平，人与人之间一般可以便捷地面对面进行沟通。由于沟通的直接性，加之创业者以及骨干员工多半有血缘、乡缘、学缘联系，企业往往有浓厚的“家”的色彩，情感性因素较多，人情味较重，组织更多地是靠“人”来维系，而理
性的味道淡一些，在绩效考评中更容易出现不客观的现象。以小巨人的情况来看:其职工的来源主要是由咸阳技术学校,原大河机床厂及西安交通大学三部分组成。学缘,人缘关系很浓,各自形成一个个小集体,这一个个小集体内部比较亲近,而相互之间就显得比较淡漠,这就使得在考评期间很容易出现不客观的情况。
第四，由于中小企业制度和流程的不完善，加之企业在激励的竞争中又要随时应变,甚至是做大的战略调整。企业总是在变化中生存，员工往往对自身的工作缺乏清晰的规划和把握，阶段性的考核是针对考核及工作计划执行情况的检验，然而中小企业当中类似目标管理等先进管理方法很少推行。所以使得绩效考评难以有据可依。由于市场的变化很快,小巨人机床公司随时要做出相应的调整,当总经理作出相应的调整要求时,而下面个部门调整很难同步做到,甚至无法做到。考核也就无法适应当前情况的要求而变得形同虚设。
第五，现代企业的绩效考评不仅仅是检验员工的工作效果，更重要的是帮助员工找到工作中的差距，及时调整工作计划，更好的改进绩效，但是中小企业的中层主管及主高层管理者往往难以做到这一点，自上而下以业务为中心占去了管理者们的大部分精力，他们无暇顾及到下属的绩效改进。
三、考评机制需要科学、合理、公正
企业的种种特点决定了其人力资源工作的特殊性，制度设计也应该适应企业的规模和特点，而不应生搬硬套，因此，建立一套具有科学性，合理性，公正性的绩效考评制度就非常重要了。
（一）在考评意义的宣传上应具有深入性
绩效考评不是为了制造员工间的差距，而是通过实事求是的对员工工作的总结来看其以前的工作表现和业绩，以其反映出一个人的能力，同时，通过评估来发现员工能够发展的方向，以及现在的工作或将来的应该怎么样。
在表现上，它虽然是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考评体系，但它也是一种包含了考评者的双向沟通过程。通过沟通，考评者一方面把每个考评期应做的工作目标和工作思路传递给被考评者，使得被考评者能对各个具体的工作任务心中有数，充分调动起个人的工作积极性;另一方面，借助这样考评体系所具有的传导和放大机制，把公司自身的文化和价值观传递给公司的每一位员工。真正使优秀人才脱颖而出，委以重任，对有潜力员工进行辅导培养，对不适合工作的员工调离淘汰，同时，考评的结果还可提供给生产、供应、销售、财务等其他部门，作为制定有关决策时的参考依据。
（二）在考评目标的定位上应具有针对性
根据现代管理思想，考评的首要目的应是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检验员工以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善，即全面提高本单位的整体绩效水平。要使员工们感到个人收益的获得是由于自己的付出与贡献以及为企业带来的利益等等因素，使考评真正成为企业组织内部成员价值分配的客观，合理的依据。
（三）在考评指标的确定上应具有科学性
在企业中，不同的岗位对人员素质的要求不太一样，不同的职责要求，对每一个企业人员工作的复杂性、创造性也提出了不同的挑战。要使每一位员工的工作积极性得到维持和提高，保证优胜劣汰的竞争环境形成。没有一套科学有效的考核标准来对其进行有效的工作分析，以确认每个人的绩效考核指标是无法想象的。因此，在建立考评指标上就需要做到完整性、协调性和比例性的同步进行。
确定考评内容主要根据德才兼备的原则，分为：
1、考德，即考评对象的思想品德和政治修养
2、考能，即考评对象的业务能力和管理水平
3、考勤，即考评对象的出勤率和工作态度
4、考绩，即考评对象的工作业绩和工作效率
5、考学，即考评对象的钻研与接受新理论、新知识、新技术和新方法的能力。综合起来可以从决策效能、用人效能、办事效能、时间效能和整体贡献效能等方面进行考评。不断审视标准并予以适当和必要的调整，这需要主管人员付出相当的努力来设计灵活的考评标准。
（四）在考评周期的设置上应具有灵活性
市场竞争的残酷性使得企业发展更增加了许多的不确定性，在年初制定的业绩目标和发展计划可能在几个月之后就不能适应变化，同时由于企业间人力资源的竞争加剧，员工在一个企业中的工作时间也越来越短，面对这种现实，企业要掌握员工的心理动态，制定留人对策,必须随时了解员工的行为、业绩及情境等问题，不同的绩效考评周期就为企业长远的发展战略提供了较好的依据。
（五）在考评关系的设计上应具有多样性
过于单一的由主管决定一切的考评往往会带有主管的感情色彩，从而使考评结果不能反映被考评者的真实情况，影响考评者对被考评者作出客观正确的评价。
这种传统的考评方式在现代的企业形式、企业文化及员工的自身素质和自我管理能力提高的情况下，已受到严重的挑战，各种新的考评方式不断涌现。如全方位考核，这种考评能比较全面地看出一个的各种场景之下的表现，能较客观地反映出一个人的能力和素质。
四、中小企业中绩效考评时“度”的把握
作为中小企业，既不能使考评工作过于复杂，又不能没有科学的程序和制度，这之间需要把握“度”的问题。“度”应该包含几种平衡关系：第一，平衡考核制度的周密性与考核程序的明了性。第二，平衡考核内容的全面性与考核指标的重要性。第三，平衡考核工作的长期性与公司变化的时时性。
首先，无论企业制定何种考评制度，都要避免“书本制度”或“完善制度”。在制定制度之初，大家都希望尽可能将制度定全，定细。这是好事，因为制度不是快餐，只要一次消费，它是企业长期战略的体现，所以在讨论和制定的时候应该尽量考虑周全，但在执行起来时，程序的易行性一定要斟酌。这直接关系到考评实施的效果。太“完美”的制度是难以执行的，譬如某些企业将考核期和考核方法定得面面俱到，时间也非常紧凑，一个月进行一次考评，各种考评表加起来有六、七张，考核之后的面谈也需要两三天，这样一来，每个月中已有将近一半的时间都在考评，哪有时间拓展业务或做自己的本职工作？完善的考评系统固然很理想，但是小机器装不了大机床,制度的设计一定要符合公司的实际情况。
其次，对中小企业而言，绩效评估的作用应更偏重于激励，体现业务的核心地位，使考评真正起到促进公司员工提升业绩的作用，这样整个公司的绩效蒸蒸日上，考评的好处才能体现。同时结合绩效还要制定相应的薪酬体系，让考核结果有实在的用武之地，直接与员工的绩效挂钩，员工才能看到带给他们的好处，制度的推行才能顺利，效果才会明显，在这里就需要把握考核内容的全面性和考核指标的重点性了。指标的设计体现了公司的导向，在中小公司中，应该使业务指标，例如销售额、利润、客户拓展、市场占有率等占有的权重尽量大些，而一些个人素质、能力、价值观方面的软指标权重则可以小一些，但是这些内容应当有所体现，因为随着公司的成长，企业价值观，公司文化对员工的要求也会逐渐提高，同时，用人观里“德才”兼备的要求还是非常必要的。优秀的人才应当具
有全面的素质，这样企业的人力资源在同行业中才有竞争力。
第三，由于中小企业时常处在变化之中，绩效考评的内容和指标体系也不能一成不变，要反映企业的重点和变化导向。但是，考评制度在一个战略时期内应当是相对稳定的，在这里，小企业可以借鉴一些比较科学的管理方法，结合实际情况加以利用，例如把目标管理的理论纳入绩效考评体系，将业务能够量化的指标运用目标管理法进行考评，在考核期结束时只对目标的完成情况加以检验，而其他的软指标则可以用传统量表的形式进行考评，两方面综合起来，使考核效果更佳。目标管理是目前比较先进的管理方法之一，它能够帮助员工明确工作目的，提高绩效水平，提升员工自我管理，自我规划的水平。在推行目标管理时，领导者应在企业的心目中牢固树立，以目标管理为导向的科学管理意识，形成良好的工作思维，将公司的远景具体到各个部门的目标，然后具体到每个员工的目标。使员工清楚地意识到自己的工作为企业的整个目标做着怎样的贡献。这样考评的依据才能量化、具体化,员工对自己的工作也有了清楚的期望。如果目标管理推行得顺利，公司相关的人力资源也会更加顺畅，尤其是绩效评估的工作。
第四，无论绩效管理制度如何，考评后的面谈一定要进行，在中小企业当中有的主管认为，考核应当简单高效，将结果公布出来就算完事，其实这样的做法未免有些“官僚”，与实际的情况是有出入的，现代绩效考评制度的最大的功能之一就是帮助员工进行绩效改进，指出考核期工作中出现的问题和不足，指导员工修改工作计划，提高工作效率。面谈不但可以和员工就考核的结果进行沟通，达成一致，而且还能从另外一个层面对员工的工作状况进行了解，帮助他们提高绩效。中小企业可以根据自己的特点，采用不同的面谈方式了解一些员工对绩效评估结果的意见等方面的问题，随时了解他们的工作状况。
总之，企业要想成功发展，科学高效的管理是必须的。
五、中小企业绩效考评中还应注意的几点问题
针对中小企业管理特点及其规模，技术，实力上都处于成长期，复杂、高成本的管理系统可能是不太适合，所以，除了上面提到的几点平衡之外，还应注意以下几方面问题：
(一）做好公司领头人的说服工作。任何制度的建议和变革在中小企业当中最强的动力还是来自公司的领导人，所以，他的认可和决策极其重要，同时还要强调绩效考评制度对于公司的重要性，让公司领头人认识到，不能只依靠印象，靠关系来评判员工的绩效，公平的考评制度对公司的成长不可少。
(二)做好制度设计前的宣传和动员，并充分地进行调查，做好准备工作，使员工充分地认识绩效管理的必要性，并且有清晰的职位说明书作为工作参考，明确工作目标。让员工看到公司进行制度革新的决心，让大家跟上公司的变化，倡导他们一起进行科学管理制度的学习，营造良好的制度建设和学习氛围。在小巨人里面的大部分中层管理人员都是由原水平较高的技术人员进行提拔而得到的。他们大多数没有从事过管理工作,更不要说对员工考评的客观性了,使得企业考核的标准存在多重性,公平就无从谈起了。所以对中层管理人员进行管理上的培训就显得很重要了,通过培训可以使他们在管理岗位上做出合理的工作安排,更好的完成上下级的沟通工作,更客观地做出考核标准,使考核变的公平合理。
(三)企业的领导者要首先为发展战略定下基调，提出、远景计划并取得员工们的支持与认同。倡导人人为公司目标的实现做贡献，在考核面前人人平等的原则。
(四)要推行目标管理的观念和手段，在全公司上下形成统一的工作平台和工作风格，为绩效考评提供的依据。小巨人每个月都制定自己的生产目标,作到人人有任务。但对于目标制定的合理性还欠考虑,没有完全达到人性化,使得每个月都有生产欠品累计到下个月,员工的生产压力就会越来越大,不利于生产的顺利进行。所以说在运用目标管理时更应注意其制定的合理性,客观性,只有这样才能使生产目标管理发挥其作用,达到需要的效
果。
(五)建立考评监督机制，杜绝有血缘、亲缘、学缘关系的员工在考评的执行过程中有特殊标准，一定要严格按照制度，不能有据不依，加强绩效考评的执行力度。监督机制的建立在小巨人是很重要的,监督每一项考核的公正,公平。每一项奖励,每一次处罚都有相应的调查分析,使得当事人及其他人对奖励,处罚都心服口服,使企业考核发挥其重要作用。
小巨人机床公司自建厂起一直秉承以人为本,自主管理的用人理念,坚持“我们的产品要满足顾客的需要, 我们的技术要引导顾客的消费, 我们的服务要排除顾客的忧虑, 我们的公司要受到顾客的信赖”四条企业格言。使用日本Mazak公司先进的企业管理方法,在中国机床行业中走出了自己一条崭新的道路。但由于其发展时间较短,受规模所限及市场的瞬息万变,同时也暴露出其在管理上考核中存在的不足。目前,小巨人人员流动很快,人员流失严重,这都是由于这些不合理的因素造成的。因此建立一套合理的管理及考核制度对企业的发展是很重要的,只有制定出与企业的实际情况相匹配的绩效考核制度,才能发挥其在企业管理中的作用。
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第二篇：中小企业人力资源绩效研究开题报告
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中小企业人力资源管理绩效评价研究 研究背景
1.1问题由来
随着经济全球化的到来和市场竞争的加剧，人们越来越认识到，人力资源是企业发展的第一资源，是企业获取竞争优势的核心。人力资源绩效管理已成为当今企业成功的关键。然而企业在人力资源管理中的每一个环节都与绩效管理有着千丝万缕的关系。随着人力资源开发和管理在企业经营中地位的不断提高，人力资源绩效管理己成为当今人力资源管理的一个热点问题。
1.2 研究对象和问题
我国中小企业人力资源管理较为初级，绝大多数企业尚未建立起科学的绩效评价制度，而在某些导入了人力资源管理绩效评价体系的中小企业，所实施的评价体系不够全面、系统，评价体系与企业战略、员工的职业生涯结合度不高，这些都制约了中小企业人力资源的良性发展。基于此，本文提出了我国中小企业人力资源管理绩效评价的改进策略。
经过对众多中小企业的人力资源绩效管理评价制度了解发现，普遍存在的共性问题主要包括：
(一)管理者及相关领导对绩效管理评价制度认识不足，重视度不够。
自人力资源管理绩效评价制度引入我国中小企业管理以来，绝大多数仅仅是停留在对评估中的所涉及指标的记录、整理、上传等工作层面，对评价制度中相关数据的应用尚处于最浅层次，除完成与企业总体考核的对接功能外，根据需要，在某些特定时点上，会通过该体系的数据进行一些简单的同比分析，为企业绩效评价及人力资源管理决策提供一定的数据支持。当前中小企业绩效评价制度最大功能即为静止的数据库功能，对历史数据可起到一定的可追溯。
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(二)评价制度所反馈的信息无法发挥其功能
从我国中小企业人力资源管理绩效评价制度的运作情况来看，与评价体系有密切关联的一大主体----企业员工，基本上与该体系的处于接触真空的状态，该体系当前仅仅处于“专人专管专用”阶段，与外部信息交换基本上为零。当前绝大部分现行的绩效评价体系尚未实现全面甚至是限制级别的企业内部共享机制，如此一来，造成了资源的极大浪费。
(三)评价制度的技术支持尚不完善
绝大多数企业当前使用的评级体系功能简单，基本上是一系列静态统计数据，系统的自动分析及辅助决策功能尚未开发，对决策的数据支持主要依赖于人力的脱机运算，效率低下，其自动运算体系仅能支持一些浅表层次的记录、查询、导出等功能，不具备自动分析生成系统，无法通过该体系大量数据统计和挖掘技术，对企业的人力资源管理状况进行详细的自动分析。
(四)评价体系与企业员工的关联性不强
当前我国中小企业所实施的人力资源绩效评价体系，基本上是企业人力资源部门度员工进行绩效评价的一个工具，与普通员工的关联度不强，很少有中小企业会针对当期评价结果进行后续的人力资源改进工作，能做到依据绩效考核结果协助企业员工进行职业生涯规划与培养更不多见。
1.3 评价体系的改进措施
针对上述中小企业人力资源管理绩效评价体系存在的四大共性问题，从明确管理者对人力资源管理绩效评价的认识、增加绩效评价信息的对称性与时效性、开发并利用更为先进的评级软件体系、重视评价结果对企业员工职业生涯的关联性等四个层面，对我国中小企业人力资源管理绩效评价体系进行改进。
(一)明确管理者对人力资源管理绩效评价体系改进举措
人力资源管理绩效评价制度是一项系统工程，并非一朝一夕就能彻底解决所有问题。很大程度上涉及企业各层级、各职能模块之间的协调，不能套用一种模式，要从中小企业自身实际出发，结合企业成长阶段及所处的内外部环境等发展要素，认真制定切实可行的人力资源管理绩效评价方案，真正把各项工作落到实处。
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(二)增强绩效评价信息的对称性与时效性
中小企业要将评价制度所反馈的信息落到实处，并充分发挥人力资源管理绩效评价的导向性作用，在企业内部，与工资制度相结合，改革分配制度，实行优质优酬，并通过制定相应的激励机制，在评优，评先、职称晋升等方面向绩效好的员工倾斜：制定能体现员工工作绩效的显性指标，让他们在各种评价及待遇中找到相应的位置，最大限度地调动和保护企业员工的积极性。
(三)开发并利用更为先进的评级软件支持系统
优化中小企业现有的软件支持系统，通过中小企业人力资源管理绩效评价系统的构建，使中小企业能够整合现有各类管理资源，基于相关的软件环境支持，对现有的绩效评价体系进行升级，逐步开发、完善更为高级的功能，从技术开发上突破现有技术支持瓶颈，实现现行“双师型”教师评价体系从单一功能模块到多功能模块子系统的升级。(四)重视评价结果与企业员工职业生涯规划的关联度
重视评价结果与企业员工职业生涯规划的关联度，加强规范化培养，严格落实考核激励政策。重视考核结果对后续工作过程的指导，持续改进。中小企业要做好人力资源管理绩效评价，就要切实掌握企业与员工的“双重”主导需求，将员工的职业生涯规划建设作为企业人力资源管理工作的一项重要内容，基于企业对人才的需求，较好的兼顾企业员工的个性化职业发展诉求，为企业人才培养提供强大的动力。
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第 4 页 文献综述
2.1相关理论概述：
绩效管理及其基本步骤绩效管理咨询在人力资源管理中是个重要的概念，英文“performance”翻译成中文有履行、执行、成绩、性能、表演等多种含义。加拿大多伦多大学的一位学者风趣地把绩效管理比做汽车座位上的安全带——大家都认为很有必要，但都不喜欢去使用它。绩效管理的意义，概要而言有如下几点：
（一）绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高团队的绩效。在绩效管理的过程中，我们达到了许多目的，如：员工参与的管理，组织目标的统一，员工能力的提升与业绩的改善等。
（二）绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。绩效管理是一种既关注结果又关注过程的管理，它要求管理者改变以往简单的指挥、命令、监督的领导方法，把团队和员工个人的目标制定、实施、评估、反馈等有机地融合在工作过程中。而且在互动的参与中，挖掘下属的绩效潜力，找出下属存在的问题，制订下一步的绩效改善计划，并在下属能力提升与动机激发上提供培训、辅导和教练，激励下属不断取得新的进步和成功。所以，绩效管理实质上就是目标管理+沟通管理。
（三）绩效管理是人力资源管理与开发的基础和依据。在绩效考核、面谈、沟通的过程中，经理人能够不断积累对下属的知识、能力、态度等方面的认识和观察，从而为员工管理，如辞退、晋升、转岗、降职等提供必要的依据，同时也为解决员工的培训、薪酬设计、职业规划等问题找到参考。
(四)成功的绩效考核必须与组织的战略目标一致。客观准确地考核员工的业绩有利于发挥他们的潜力，从而提高劳动生产率。设计不科学或者未能正确实施的绩效考核体系，不但会影响员工的个人发展，更会影响到企业组织目标的实施。因此，企业需要对自身的经营哲学、价值理念、业务特征和员工素质等有一个全方位的分析与把握，在此基础上，设计出一个既能提高劳动生产率、又能做出诸如加薪、晋升和转岗等方面决策的绩效考核体系，为企业的发展服务。
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（五）企业文化在企业的发展过程至关重要。当企业的内部条件和面临的外部环境大体相当时，企业文化的强弱就成为竞争胜败的关键。企业文化体系的建设对于绩效管理的实行也具有推动作用。很多优秀的跨国企业，绩效管理的实践相当成功。原因在于，正式实行绩效管理之前，在企业文化中进行绩效管理的培训和推广，让企业的所有员工接受绩效管理，并自觉将绩效管理作为提高完善自己、增强企业绩效的工具。但是我国的企业，对企业文化的概念相当模糊，仅仅以为企业文化就是几句口号，几条规章制度，停留在表面，没有深入和内涵，企业缺乏凝聚力。因此，我国的企业文化可以积极借鉴国外大公司的经验，积极建设属于自己的、独具特色的企业文化。通过企业文化的熏陶，将绩效管理渗透，将绩效管理渗透到员工的日常工作中，成为企业管理和发展的强有力工具。
（六）绩效管理是一项科学的、复杂的管理工作。它涉及到企业战略的制定、员工绩效指标的设立、实施过程中的沟通反馈以及考核结果的运用等许多方面。因此，企业的管理者和员工素质的高低，一定程度上决定了绩效管理的连续性和有效性。我国的企业，应在员工培训上加大力度。管理者是绩效管理得以顺利推动和实施的中坚力量，员工则是绩效管理的直接参与者和收益者，企业应认真组织各级管理者以及员工参加有关绩效管理的培训，丰富他们相关的知识，掌管评价标准，避免主观判断，从而使绩效管理起到应有的作用。
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第 6 页 研究路径/论文（设计）框架
论文第一部分主要介绍人力资源绩效考核概述和相关理论，包括绩效考核评价存在的问题、矛盾点、改进的措施。以及研究的方法和技术路线。第二部分主要讲述中小企业的内涵和对中小企业的定义。第三部分主要阐述人力资源绩效理论方法分析；360度绩效评价方法的优缺点分析。主要从360度绩效评价运用在中小型企业中的优劣势来说明问题。寻找问题根源，找到根本矛盾点并给出解决方案。第四部分对中小企业人力资源绩效管理现状及对策进行分析。查找绩效考核存在的问题，以及给出中小企业人力资源绩效管理的相关对策。最后一章结合浙江嵊州奉天物资有限公司的人力资源管理绩效评价的情况展开案例分析并结合相关资料给于解决方法。建立与健全绩效管理评价体系。加大员工培训力度。
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第 7 页 参考文献
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第三篇：中小企业的人力资源规划方法
如何在中小企业进行人力资源规划
中小企业因为其规模及管理水平等原因，往往忽略了对人力资源的规划工作，因此在人力资源管理方面出现人员素质跟不上企业发展要求，人员流失严重，人才断档，人才引不进来、留不住等现象，限制了企业的发展速度，同时企业丧失了很多发展机会，难怪连联想的刘传志都说（大意）：“我只有那方面的人，才去从事那方面的事！”因此，在中小企业中进行人力资源规划工作，使公司的人力资源工作有的放矢的进行，跟上企业发展的需要，是年底各人力资源工作者和总经理进行规划工作的当务之急。
那么，在中小企业中，人力规划工作究竟该如何做呢？怎样的规划才是科学和可执行的？本文将对人力资源规划的工作内容作初步的探讨。
中小企业人力资源规划一般要经过以下几个阶段：
第一阶段：公司战略澄清
战略澄清简单讲就是要人力资源主管要搞清楚公司未来的行业定位，经营策略，经营规模，产值目标等。什么的行业定位决定了选择什么样的人才，经营策略决定了选择什么类型的人才，经营规模和产值目标决定了人才的成本。只有在公司战略清晰的前提下，人力资源规划才能有的放矢，而不是空中楼阁。
第二阶段：内部人力资源现状分析
在对公司的发展战略作了澄清后，接下来人力资源部应对公司目前的人员质量、数量做一个详细的分析。具体程序包括：详细分析目前在职人员的学历、能力特长、综合素质情况；对公司人员进行归类，分清哪些是绩优股、哪些是潜力股、哪些是大盘股、哪些是垃圾股等；
第三阶段：各部门岗位定编状况和需求分析
结合公司的人力资源状况分析，人力资源部配合各部门经理对各部门的岗位定编情况进行分析，以确定定岗情况和未来的需求，列出公司的岗位需求表，并和部门经理、公司高层管理者一起进行确认。
第四阶段：制定公司1-3年人力资源规划
根据上三个阶段的综合信息的整理，经和公司上层领导反复论证后，整理成完整的人力资源规划文档，对公司未来的人力资源需求进行质量、数量的明确规划，同时大致说明具体的培训方法、招聘渠道、费用计划等实施措施思路。
第五阶段：制定人力资源规划执行的战术措施
在通过公司的人力资源规划体系后，接下来很重要的工作在于人力资源部要配合规划的要求，制定相关“选、育、用、留”的政策来满足人力规划的需要。人力资源规划是否能落到实处，还需要人力资源工作者如何更好的运用一些战术策略，达到要求。关于人力资源的各个模块的战术策略，本文不做探讨。人力资源规划属于管理职能中的计划层次的工作，可能很多人认为比较“虚”，做不做无所谓。但是我在实际工作开展中发现：“有计划才能不忙，有原则就能不乱！”作为一个中小企业的人力资源工作者，严谨的人力资源的规划工作对于在公司开展人力资源工作起到提纲契领的作用。
第四篇：中小企业人力资源管理绩效研究
《管理学专题》课程论文
中小企业人力资源管理绩效研究
中小企业人力资源管理绩效研究
摘要: 随着经济的迅速发展，中小企业的管理者越来越重视人力资源管理的作用。人力资源管理质量已成为中 小企业保持竞争优势的重要因素。目前，中小企业的人力资源管理中还存在着各种问题。文章深入分析中小企 业人力资源管理中存在的主要问题，在前人对企业文化与人力资源管理相互影响的理论研究指导下，探讨如何 通过建立适合中小企业发展的企业文化，改善中小企业中的管理问题，最终达到提升人力资源管理绩效的目的。
关键词: 中小企业;企业文化;人力资源管理
An Analysis on Enhancing SMEs’Human Resource
Management Effectiveness by Corporate Culture
Wang sheng
2009010903
42（College of Business Administration, Shandong University of Science and Technology）
Abstract: With the rapid economic development，SMEs’(small and medium enterprises)managers give more emphasis on the role of human resource management． The quality of human resource management of SMEs has become an important
factor in maintaining competitive advantages． At present，SMEs still have many problems in human resource management．
This article analyzed the main problems and causes in SMEs’human resource management and explored how to establish suitable corporate culture for SMEs，in order to improve SMEs＇management issues，and ultimately enhance human resource management effectiveness．
Key words: small and medium enterprises;corporate culture;human resource management引言
中小企业在国民经济中的地位和作用是十分重要的。改革开放以来，我国中小企业从少到多发展起来，有力地支持了国民经济的持续快速发展，已经成为我国国民经济增长的重要支持力量。20 世纪90以来的经济快速增长中，工业新增产值的70%以上是由中小企业创造的，中小企业已经成为国民经济新的增长点和重要组成部分［1］。目前我国中小企业已经超过4200 多万户，占全国企业总数的99． 8%，中小企业创造的最终产品和服务价值相当于GDP 的60%左右，上缴税收约为国家税收总额的53%，并提供了全社会70%以上的就业机会［2］。随着经济的迅速发展，人力资源管理对中小企业的发展起到愈发重要的作用。人力资源管理质量已成为中小企业保持竞争优势的重要因素。目前我国中小企业还没有形成一套科学合理的人力资源管理系统，中小企业的人力资源管理中都存在这样或那样的问题。进入2008 年来，金融危机对我国中小企业造成了巨大冲击，中小企业的人力资源管理问题愈加凸显，没有来得及应对这次危机的中小企业纷纷倒闭。在这样的经济状况下，良好的企业文化、符合员工意愿的价值观念可以为中小企业提供强大的人力资源支持和内部凝聚力。本文对中小企业人力资源管理中存在的问题进行分析和研究，并探讨凭借企业文化提升人力资源管理绩效的相应对策。企业文化对人力资源管理影响的理论分析
企业文化的影响范围十分广泛，从企业的经营思想、经营行为到市场的开发、员工的招聘、工作的总结等，企业文化每时每刻都在通过多种方式发生作用。企业文化对人力资源管理的影响作用很早就引起了学术界和企业界的广泛关注，我国学者对企业文化与人力资源管理之间的影响关系进行了大量的研究与探讨。
2.1 企业文化对人力资源战略的影响
我国学者对企业文化影响人力资源战略作了大量的定性研究，他们认为企业文化对人力资源战略有导向作用、凝聚作用、激励作用、规范作用(黎伟，2003［4］;任瞳、江鹏，2003［5］)，并提出在未来竞争日益激烈的新经济时代，只有将企业核心文化理念内化于企业整体经营战略，以企业文化为导向推动企业人力资源战略与企业战略相融合，才能使企业在动荡、变化加速的变革时代始终立于不败之地(任瞳、江鹏，2003;杨静，2006)。
2.2 企业文化对人力资源管理实践的影响
不同的企业文化就会导致不同的招聘行为。王涛(2007)等认为，作为人力资源管理关键环节的招聘，在很大程度上受到企业文化的影响，如果招聘的员工认同企业文化，则会让企业如虎添翼，反之，则使企业举步维艰。在招聘甄选工作中，不仅要重视员工的实际能力，更要关注员工的价值观、个性等关系到是适合企业特质的关键因素(杨静，2006)。大多数学者认为企业文化是绩效管理设计和运作的前提，为绩效管理提供一种道德约束和行为准则，同时使组织成员的精神需要获得满足，它决定了员工的满意度、成就感和荣誉感(王海燕，2008);而绩效管理可以产生维持和优化企业文化的效果(陈智勤、郭艳，2006)。张晔(2006)通过企业文化对企业绩效管理影响的理论分析提出了最优企业文化有利绩效管理实施，最差企业文化制约绩效管理的观点。沈翌(2008)通过研究国内外成功企业的发展，探讨在生命周期各阶段企业文化与绩效考评机制协同发展的路径。企业文化对培训管理的影响体现在，公司可以通过各类培训活动来改变以往的生搬硬套的模式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，潜移默化地影响员工的行为，并最终形成统一明确的企业文化价值观(张莎，2005)。王艳(2006)通过列举松下电器公司成功案例，进一步说明企业文化对员工培训的地位和作用。薪酬体系体现着企业管理理念和文化倾向(张莎，2005)。周毅(2005)指出，不同的文化需要不同的薪酬模式。他将文化划分为功能型文化、流程型文化、网络型文化和时效型文化四种，分析了这四种工作文化的特征并得出其所需要的薪酬模式。张莎(2005)指出，员工的职业生涯是企业能否留住人才的关键因素，而企业文化起着非常重要的作用。王海燕(2008)指出，组织文化是管理的最高境界，在认知、行动、意志、感情、价值、目标等方面对员工进行深层次的引导，强化员工的自我开发。由此可见，企业文化与人力资源管理有着密不可分的关系。企业文化对人力资源管理有着导向作用、凝聚作用、激励作用、规范作用，中小企业可以通过塑造适合自身的企业文化来推动人力资源管理绩效的提高。中小企业人力资源管理绩效的主要问题
3.1 缺少健全的人力资源管理机制
我国大部分中小企业，尤其是小型企业，普遍存在人力资源管理机构不健全的问题。由于中小企业大多处于企业发展的开创期或者成长初期，组织规模较小，由于受到成本约束，没有配置专业人力资源管理人员导致现代人力资源管理工作如人力资源规划、工作分析、员工培训与开发等无法开展，使人力资源配置的合理性无法实现，这些制约着中小企业进一步做大做强。近年来，国内的中小企业虽然引进了一些先进的管理理念，但人力资源管理上还仅仅停留在事务的表层，或仅仅重视其中的某一部分，仍未建立起系统全面的人力资源管理体系，致使管理效果大打折扣。
3.2 人力资源管理缺少整体规划
多数中小企业没有针对企业发展战略制定相配套的人力资源规划，在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性，出现诸多短视行为。企业常被动地处理部门提出的人力资源管理需求，走一步看一步，这必然会造成人力资源管理的盲目性。由于缺少规划，企业不能做到根据总体发展战略和发展实际对未来的人力资源管理需求进行适当的预测，导致人力资源管理上存在较大的随意性，人员流动性增大，最终影响了企业正常的生产经营。造成这种状况主要是因为企业高层经营管理者观念落后，局限于节约人力成本的管理思想，缺乏现代人力资源管理知识，全无人力资源规划的概念，最终致使企业人力资源欠缺规划。
3.3 培训重视程度不够，培训体制不科学
我国中小企业通常认为对于培训的投入应当点到为止，培训投入会增加企业的机会成本。在国外，中小企业人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的7%左右，而在我国该项支出不到1%。我国中小企业在培训方面存
在的主要问题有三个方面:首先，中小企业缺乏对培训重要性的认识，培训的目的、任务、内容和方法不明确，培训缺乏科学合理的设计和规划。其次，中小企业在培训方面的投资严重不足。据一项对我国主要城市100 多家中小企业的抽样调查表明，我国有30% 以上的中小企业年人均教育和培训费用在10 元以下，将近20%的企业在10 － 30 元之间［3］。再次，中小企业缺乏科学的培训制度，对于员工的职业生涯规划、职业能力提升没有明确的规划。中小企业重人才使用，轻人才开发和培训，重应急性培训，忽视战略性开发，以至于存在专业人员匮乏以及培训理念落后等问题。
3.4 激励制度不完善
首先，中小企业普遍缺乏长期、有效的激励机制。激励措施或行为随意性较大，常依据老板的心情或感觉，往往使下属无所适从，激励行为达不到预期目的。其次，相当多的中小企业单纯以物质刺激为主，激励方式比较单一，激励效果大打折扣。再次，中小企业的激励机制缺乏灵活性、针对性。中小企业的激励机制往往忽视员工的心理、年龄、性别等因素进行激励，激励方式大众化，激励效果欠佳。
3.5 绩效考核缺乏科学性
中小企业存在的问题主要表现在对绩效管理理念缺乏正确的理解。一些企业认为绩效管理既耗时又费力，且效果不佳，直接将绩效管理拒之门外。一些企业虽然接受了绩效管理这一理念，但片面地将绩效管理与绩效考核等同起来，使得绩效管理未能发挥出应有的作用。中小企业在绩效考核过程中，普遍缺乏相应的职位分析，考核指标简单、模糊，考核标准不规范、量化程度低，忽视了贡献与能力方面的考评。考核制度不够完善，考核方法以领导考核为主，往往忽视平时考核，测评方法的选择缺乏科学性。考核结果停留于作为奖惩依据，很少立足于通过绩效管理来达成组织的目标以及帮助员工成长的目的，导致考核结果的浪费。
3.6 企业文化建设重视不足
企业文化的发展受到企业本身经济发展水平的影响，没有一定的经济基础作为保障，企业文化建设是很难实现的。因此大多数中小企业管理者认为，中小企业的关键是生存与盈利，更多的关注如何通过科学的管理实现企业的经济发展。大多数中小企业管理者在思想上根本不重视企业文化建设，这就使得中小企业的文化建设较为滞后，员工缺乏共同的价值观，对企业认同感不强，造成个人价值观与企业理念的错位。尽管一些中小企业已经开始重视企业文化的重要作用，但在企业文化建设过程中倾向于借鉴大企业的成功经验，往往导致企业文化不仅缺乏专业性，而且不能被有效地内化为企业的经营理念，企业文化建设只停留在空洞的口号和标语。企业文化提升中小企业人力资源管理绩效的路径分析
4.1 从观念上培养员工的企业文化意识
4.1.1 加强领导者对企业文化建设的正确理解和认识。
目前，我国中小企业家普遍存在经营理念相对落后，缺乏对企业文化建设的理解与认识。因此，首先要全面提高企业管理者的素质，加强对企业文化正确的理解和认识。企业的领导者又是企业文化的设计者、倡导者和建设者，应注重培育中小企业管理者企业文化意识，提升他们企业文化建设理念，全面深刻理解企业文化的内涵以及企业文化对企业发展的重要性，从思想上重视企业文化。努力提高管理者的综合素质，做到身体力行，向员工言传身教，做出企业文化理念和企业经营思想上的表率，用其先进的管理理念影响员工的价值取向，进而在企业内部形成一种共识，将企业家文化与企业文化建设相融合。在提高管理者企业文化意识的基础上，让员工广泛参与到企业文化建设中去，增强员工对企业文化的认识，使企业文化深入身心。
4.1.2 培育、强化员工正确的企业文化观念。
适合企业发展的企业文化对企业经济的发展具有推动作用，企业文化的发展推动着企业管理的协调发展。人力资源管理是与企业文化联系最密的管理环节，由于中小企业人数较少，人力资源管理绩效直接受到企业文化的影响。因此，培育员工正确的企业文化观念，是通过企业文化提升人力资源管理绩效要解决的首要问题。只有端正并强化员工的企业文化观念，才能使企业的文化建设步入良性发展的道路，进而推动人力资源管理绩效的提高。
4.1.3 树立科学的人才观。
“以人为本”是科学发展观的实质，是现代企业文化的核心。企业在实现自身利益的同时，还要促进员工权利、价值、自由的全面和谐发展。因此要营造“以人为本”的和谐企业文化，提倡平等、公平、公正意识。充分尊重人才，激发员工潜能，使员工的利益得以充分的体现。克服家族管理的弊端，确立员工的主体地位，任人唯才，考虑到员工更高层次的需求，发挥员工的积极性和创造性。充满信任与亲情感的人本文化可以增强员工的主人公意识，使员工积极投入到工作中去，推动企业的和谐发展。人才观将对人力资源管理工作产生直接的影响，如人才的引进、培养、使用、考核等。科学人才观的建立，有助于科学的人力资源管理机制的形成，促进人力资源的规范化管理。
4.2 完善人力资源管理制度，建立以人为本的制度文化
进一步完善中小企业的人力资源管理制度，包括培训制度、绩效考核制度等。在科学人才观的指导下，建立一种能尊重人性、发挥职工创造性和积极性的制度文化，切实提升人力资源管理效果。建立科学的培训制度。在提高对培训重要性认识的基础上，加大在培训方面的投入，从开发人的潜能的角度，制定培育符合企业未来发展需要的、有潜质的人才计划。建立科学的绩效考核体系。重视贡献与能力方面的考评，考核方法采取自评、员工之间互评及领导考评相结合。考核结果不仅作为奖惩依据，更重要的是通过绩效管理来达成组织目标以及帮助员工成长。建立完善的激励机制。克服单纯以物质刺激为主的激励方式。在当今这个知识经济时代，物质对知识型员工的激励作用呈淡化趋势。根据马斯洛的需求层次理论，人除了生理需求、安全需求等较低层次的需求外，人还有社交需求、尊重需求和自我实现等较高层次的需求。企业应结合员工的心理、年龄、性别等因素采取情感、荣誉、物质、事业等多种激励方式。
4.3 从实践中培养中小企业特色文化
中小企业在建设企业文化的过程中，应避免盲目照搬大企业的成功经验。管理者应结合自身发展阶段、发展目标、经营战略、企业内外环境等多种因素，在强化企业文化研究的基础上，找准企业文化定位，建设符合自身发展的独特企业文化。企业还必须不断提升原有的企业文化，坚持创新才能适应时代的发展。企业应营造创新型文化，本着求同存异的理念，接纳不同价值观念与行为规范，容许冲突的暂时存在;培育员工的创新意识，建立相应的创新机制，保持企业文化的创新动力。
4.3.1 企业文化融入对新员工的招聘。将企业文化
贯穿到企业对新员工的招聘中，避免应聘者进入企业后与企业文化格格不入。企业用人是一个双向选择与匹配的过程，在这个过程中，企业通过各种公关与宣传活动，让潜在员工了解本企业的文化，使认同企业基本价值观念、道德规范、行为准则的员工选择企业。同时，企业在招聘中选择对本企业文化认同较高的人作为企业的新员工。通过这样的方式招聘到的员工，更容易融入企业的团队中，能有效为企业节约人力资源管理的协调成本。
4.3.2 企业文化融入企业培训。
将企业文化贯穿于企业培训之中。除了职业技能的培训外，采用非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等较为灵活的培训方式将企业价值观念传达给员工，使员工逐渐认同企业的价值观念、道德规范、行为准则等，从而潜移默化的影响员工的行为，使员工融入企业整体文化中。
4.3.3 企业文化融入考核体系。
建立企业文化相应的考核体系，将企业文化作为多元考核的一部分。避免传统的绩效考核忽略对员工价值观念、道德规范、行为准则的考核。通过考核强化员工对企业文化的认知，通过不断地对照企业文化，员工可以自觉地将自己的行为统一到企业文化中，从而在企业内部形成团结和谐的气氛，发挥企业人力资源整体竞争力。5 结束语
中小企业如何在激烈的市场竞争中提高人力资源管理绩效是保持企业竞争优势的关键。本文分析目前中小企业在人力资源管理方面存在普遍问题，结合相关理论从三方面探讨如何通过企业文化提升中小企业人力资源管理绩效路径，即:(1)从观念上提高员工企业文化意识，树立正确人才观;(2)从制度上完善中小企业管理体系，建立以人为本的制度文化。(3)从实践中培养中小企业特色文化。
参考文献:
［1］ 张坤，陶裕春.中小企业以企业文化为导向的人力资源管理体系的构建合［J］． 科技广场.2008(2): 123 － 126.［2］ 黄应忠.金融风暴下中小企业人力资源管理的思考［J］． 价值工程，2009(7): 103 － 106.［3］ 白顺忠.中小企业人力资源管理中存在的问题及对策研究［J］．社科纵横，2009(1): 40 － 42.［4］ 黎伟.组织发展中的企业文化和人力资源战略配合［J］． 经济体制改革，2003(4): 62 － 65.［5］ 任瞳，江鹏.企业文化对HR 方略的影响［J］． 中国人力资源开发，2003(7): 36 － 37.
第五篇：罗马小学绩效考评方法(新)
九所镇罗马小学教职工绩效考评办法
第一章 总刚
第一条 为了发挥绩效工资的功能，实行奖勤罚懒、奖优罚劣的分配制度，以绩效考评调动本校教职员工的工作积极性，治理校园庸懒散贪行为，建立校园竞争机制和激励机制，促进教育教学质量的提高，办好人民满意的教育，根据《中华人民共和国教育法》、《中华人民共和国教师法》、《海南省义务教育阶段中小学校绩效考评实施意见》、《海南省中小学教职工绩效考评实施意见》、《乐东黎族自治县中小学教师绩效考评实施意见》、《乐东黎族自治县教育局关于实施教师坐班制度的决定》和参考九所镇中心学校考评方法，结合《罗马小学教师坐班制度》《罗马小学教职工请假制度》和本校实际，特制定本办法。
第二条 凡是在九所镇罗马小学工作的教职员工（含支教教师，不包括公益岗人员和退休教师）适用本办法。学校校长（学校负责人）的绩效考评由镇中心学校评定，不参与本办法的考评。
第三条 绩效考评坚持量化、质化两项考评相结合的原则，突出量化，奖励优秀，同时兼顾人性化和人道主义照顾。
第二章 分配方法
第四条 绩效考评每学期考评一次，以一年作为一个终结，以《九所镇罗马小学绩效工资量化、质化考评表》的分数作为分配的标准，考核分为量化与质化两部分。量化包括教师考勤得分、教学常规得分、班主任得分；质化包括教学质量、爱校护校、加班、获奖、工作等级奖励、职务量化。
第五条 绩效工资的70%作为量化，30%作为质化。量化工资与质化奖励相对分离，不相互补。
第六条 教职工每年只工作九个月，休假三个月。休假时间的绩效分配按国家规定的人头平均数分配，不受量化和质化等级影响。
第七条 每学期的绩效考评分为三步进行：第一步，每学期末，由学校制定教职工绩效考评自评表，发放给教职工进行自评。教职工根据本办法的评分细节和个人本学期的工作及成果填写表格，并附相关的佐证材料；第二步，由学校组织相关部门验证教职工自评情况，得出本学期的绩效得分；第三步，学校将本学期教职工的得分公示三天，经公示无异议后作为个人本学期的绩效考评最后得分。
第三章 量化考评
一、考勤得分
第八条
教师出勤 学校每天登记教职员工的出勤情况（以打卡与坐班登记为依据），每周或每月向全体教职员工公布。考勤结果每年统计一次，教职工如按照学校的考勤制度出勤，教师每出勤一天计10分，职工每出勤一天计8分。教职工出勤得分以指纹打卡机的打卡情况与坐班登记作为打分依据，教职工无故缺勤半天扣5分，一天扣10分，请假后请人代课的不扣分，无人代课的病假一天扣1分、事假一天扣2分。
第九条
早读 打分以教师上班情况作为依据，每节早读以3分计算； 第十条
会议、活动 打分以会议签到表为依据，参加每次会议计5分；活动得分包括上公开课、参与家访、集中学习、集中改卷及学校其他要求全体教师参与的活动，以《学校活动记录表》作为打分依据，每次记5分，学校组织的教研活动中，主讲（包括讲座和授课）教师每节课30分，参与听课且点评的教师（以签到表为主）每节课5分。
第十一条 职工上班必须完成份内工作，打卡后完成份内工作并经学校值
日领导登记的才能计出勤分。打卡后没有工作的不计出勤分。
二、教学常规
第十二条 课时 学校规定教师的基本课时数为：担任语文、数学、英语科的教师为每周14节，其它科为每周18节。副校长6-8节，中层领导10-12节，学校报账员及学校会计的课时适当减少节数。副校长和中层的基本课时同等于科任教师每周基本课时数。完成学校安排的课时，每人每学期以500分计算，超过学校规定的基本课时工作量为超课时，超课时每节数计10分。
第十三条 计划、总结 科任教师必须在开学初完成教学计划，在学期结束时完成工作总结，并及时上交教导处以便做好档案保存工作，每份以10分计算。
第十四条
教案 教师按规定写好完整的教案。每篇教案必须有导入、互动与探究、知识点拨、生活与实践、拓展与延伸五个环节，课后写上教学反思，且教案字数必须在300字以上，这样合格的教案每个教案计3分。以镇中心学校检查结果为打分依据，教案本翻新、或字数不合格的不计分。
第十五条
批改与测评 作业与练习册按照镇中心学校规定的批改量完成批改的，每学期计每份计100分，完成90%-99%的计80分，完成80%-89%的计60分，完成70%-79%的计50分，完成70%以下的计20分；作文批改7次以上的每学期100分，6次及6次以下每次计10分；测评后保留好试卷，写好试卷分析，并交由教导处检查登记的，每测评一次计20分（中段考试和期考除外）。
第十六条 听评课及成长档案 教师必须关注个人专业成长，按照学校的要求积极参加校本研训活动。教师完成学校规定的听课量，并写好听课点评的，每节课计2分。不完成规定听课量的，每节课计1分；完成个人成长档案的每
学期计50分。
三、班主任工作
第十七条 班主任的每学期的基本工作量化分为300分。分别为工作计划10分、工作总结10分、早操80分、劳动80分、家访20分、班级管理40分、班级卫生40分、学籍管理20分。
第十八条 早操 缺勤一次扣2分，请假并请其他教师代管的不扣分，请假后没有教师代管的一次扣1分。
第十八条 家访 班主任家访一次算3分，一学期家访次数达4次或4次以上算20分，一年共40分，一学期家访次数不够4次的以实际次数计算得分（家访以《罗马小学家访记录表》为依据）。
第十九条 劳动 劳动得分以《罗马小学劳动任务记录表》为依据，完成任务记80分，因班主任缺勤导致没完成任务扣5分，班主任组织无力而导致没完成任务扣3分。
第二十条 班级管理 班级管理得分以《罗马小学值日检查表》为依据，学生出勤平均达到98%以上记80分，96%以上98%以下记75分，96%以下94%以上记70分，94%以下记40分。班级中学生出现严重违反学校制度或违法现象一次扣5分，班级学生出现安全事故致学生受伤的一次扣10分，出现学生死亡安全事故的班级管理分全部扣完。
第二十一条 班级卫生 班级卫生得分以教室卫生及卫生区卫生的检查情况作为打分依据，清洁天数占95%以上的记30分，清洁天数占90%以上95%以下的记27分，清洁天数占80%以上90%以下的记26分，清洁天数占80%以下的计10分。
第二十二条 学籍管理 学籍得分以完成学生学籍档案及《学生素质报告
手册》情况作为记分依据，教师每学期完成其中一项记5分，一年以4项计算。班主任按照《九所镇罗马小学绩效考评表》中应完成规定的项目，学校根据考核以实际分数核算班主任最后得分。
第四章 质化奖励
第二十三条 教学质量奖 根据学校学生实际情况，以期中、期未考试中每次班级学生平均分作为计分依据，一年级超过65分质化分奖100分；二年级60分奖100分；三年级55分奖100分；四、五、六年级50分奖100分。班级平均分每超过或减少1分则奖励分相应增加或减少10分；学生在期中、期未测试中，一年级每位学生获满分的该科任奖50分、获98分以上的奖30分、95分以上的奖10分，二年级获98分以上的奖50分、获95分以上奖30分，获90分以上的奖10分，三、四年级语文获85分以上的奖50分、获80分以上奖30分，获76分以上的奖10分，三、四年级数学获95分以上的奖50分、获90分以上奖30分，获80分以上的奖10分，五、六年级语文获85分以上的奖50分、获80分以上奖30分，获75分以上的奖10分，五、六年级数学获95分以上的奖50分、获90分以上奖30分，获80分以上的奖10分；凡参加优质课比赛、教师专业素质比赛、论文评比、教学设计比赛、教学成果展示、课件评比、课题研究等文字材料类比赛，获得镇级一、二、三等奖的分别奖励100分、50分、30分；获得县级一、二、三等奖的分别奖励200分、150分、100分，获得省级一、二、三等奖的奖励500分、400分、300分，获得国家级一、二、三等奖的分别奖励800分600分、500分。凡指导每一位学生获奖的也获同以上奖励分。（任何奖项以最高奖励计分，不重复计分。）
第二十四条 教学成果奖 班级参加全县质量测评，所教班级学科成绩进入全县前三名的奖励1000分、进入全县前五名的奖励800分、进入全县前十
名奖励600分、进入全镇前十名奖励300分，进入全镇前八名的奖励400分、进入全县前五名的奖励500分，进入全镇前三名奖励600分，获得全镇第一名的奖励800分；在全镇举行的学科竞赛中，所教班科每有一位学生进入前十名奖励100分、进入前五名奖励200分。（每一学生只计一次分，不重复计分）；在全县的质量抽查中，所教班级获得县级三等奖以上奖励的，科任教师奖励200分。
第二十五条 爱校护校奖 因出现自然灾害或校园安全等需要，教师参加抢险自救自卫活动。教职工每参加一次计30分。在活动中起主要带头作用的，每次计50分； 在学校组织的大型活动中，起重大作用、且取得了县级以上奖励的教师和中层干部，每次计50分。
第二十六条 职务量化 学校副校长、教导处正副教导、少先队辅导员、各学科组长、学校报账员、学校会计等完成分管的工作，副校长每年奖100分，教导与辅导员每年奖80分，学科组长每年奖50分。一人兼任数职的，以最高职务一项计分，不重复计分。
第二十七条 工作表现等级奖励 根据教职工一年工作表现进行奖励全校分为四个等级，每个等级占教职员工总人数的25%。每个等级的奖励差距由学校中层以上领导根据当年县下发绩效工资总额和校内教职工获奖级别讨论决定。
第二十八条 加班与人道主义照顾 因学校工作需要，教职工在正常工作时间以外加班工作的，1课时计10分，一天以4课时计算；教职工因疾病或家人长期需要照顾，经教育局批准请1个月及以上长假的，原则上没有绩效工资。但出于人道主义考虑，学校可在质化部分给予一定的照顾，具体照顾金额由学校校务会议决定，但最高不得超过每月150元。
第五章 懒散劣处罚
第二十九条 学校考勤以上班打卡为准（公差算出勤）。迟到两次、早退两次算缺勤半天。每缺勤半天扣5分、一天罚10分，每学期缺勤累计超过20天的没有考勤分值。每学期缺勤累计超过30天的上报教育局处理。教师产假不计分，也不扣分。
第三十条 教师必须认真上好每一节课，有事要请假，并经学校领导批准、经教导处调课后方能离开学校。无故缺课一节罚10分，不经学校领导处批准而擅自调课外出的以缺课处理。一学期缺课节数达到15节的，该教师的任课量化不再计分。
第三十一条 学校组织的活动，包括升旗、例会、课外活动、大型文体活动等，无故缺勤一次扣5分。
第五章 附则
第三十二条 本办法所指的绩效工资是指由财政下拨到学校的30%工资。其它的绩效资金不在此列。
第三十三条 教师绩效考评分值是教师绩效考核的标准，原则上以分数计算奖金。如全校的分值总和超过或小于全校的绩效工资总额时，以相对比值作为基数进行计算。
第三十四条 本办法的实施细则与本办法具有同等效力。第三十五条 本办法由九所镇罗马小学校务会议负责解释。
第三十六条 本办法从2015年9月起施行。与本办法相抵触的学校规章和制度同时废止。
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