《组织行为学》课程典型考点解析3

第一篇：《组织行为学》课程典型考点解析3

《组织行为学》课程典型考点解析（3）

本课程的考点解析主要针对近年来考试中经常出现的试题进行归纳和解析，并进一步拓展考点方向，使学生能够掌握本课程中的典型考点，了解一定的考试规律，为迎接本课程的考试作好准备。考点解析主要分为四部分，将考点及相关的历年考题列出，并进行考点解析和考点拓展。学生不仅要能够掌握考点内容，熟悉相关题型，还要了解该考点可以拓展的考试方向，对提供的习题进行练习。

典型考点1：需要层次理论

（一）考点扫描

需要层次理论是最著名的激励理论之一，在本课程的考试中也是最常考的考点之一，所以同学们一定要好好掌握该理论。需要层次理论的出题方式很灵活，可以设置为选择题、简答题、案例题等。

（二）真题链接

[1]（2003-1，2004-1，2004-7，2005-7）选择题：

某公司年终奖励时，发给受奖员工每人一台电风扇，结果许多员工很不满意，认为公司花钱给他们买了个没用又占地方的东西。造成这种现象的原因是()。

A．公司没有做到奖罚分明B．奖励不够及时

C．公司没有做到奖人所需、形式多变D．员工太挑剔

[2]（2005-7）判断题：

根据马斯洛的需要层次理论，五个需要可以同时对个人产生激励作用。()

（三）考点解析

依据需要层次理论的内容，判断题很容易可以得知正确答案，选择题可以通过题目内容看到，员工不满意的原因主要是没有针对他们的需要来进行奖励。

（四）考点拓展

该考点可以设置为其他题型，如简答题、案例分析题、案例选择题等。如： 需要层次理论的主要内容是什么？

典型考点2：双因素理论

（一）考点扫描

双因素理论认为，影响人的行为的需要有两种因素，即保健因素和激励因素，保健因素只能消除员工的不满，而激励因素才能激励员工。该考点最常出现在选择题中，也可以设置为简答题、判断题等。

（二）真题链接

[1]（2004-1，2005-7，2006-7，2007-1）选择题：

根据赫兹伯格的双因素理论，下列因素属于激励因素的有()。

A．工作本身的特点B．责任感

C．提升和发展D．工作的物理条件

E．上司的赏识

[2]（2005-7，2007-1）判断题：

保健因素同工作内容有关，激励因素与工作环境有关。

（三）考点解析

依据双因素理论的内容，选择题的正确答案应该为ABCE，判断题很容易就可以判断出是错的。

（四）考点拓展

该考点可以设置为其他题型，如简答题、案例分析题、案例选择题等。如：

在管理工作中如何应用双因素理论？

典型考点3：公平理论

（一）考点扫描

公平理论认为，个体是通过获得公平感—即自己受到的待遇与别人相同，感觉社会是公正的而被激励的。该考点常出现的题型为简答题、案例分析题。

（二）真题链接

[1]（2005-7）简答题：公平理论在管理中有何应用？

[2]（2005-7）案例分析题：固定工资制与佣金制哪种好？

[3]（2005-1，2006-1）案例分析题：魏亮老师为何想不通？

（三）考点解析

1、简答题：

人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作比较。

公平理论提出的基本观点是客观存在的，作为管理者应从这里得到一些有益的启示：①公平奖励职工。要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象。公平理论第一次把激励和报酬的分配联系在了一起，说明人是要追求公平的，从而揭示了现实生活中的许多现象。

②加强管理，建立平等竞争机制。人的工作动机不仅受绝对报酬的影响，而且更重要的是受相对报酬的影响。人们在主观上感到公平合理时，心情就会舒畅，人的潜力就会充分发挥出来，从而使组织充满生机和活力。这就启示我们管理者必须坚持“各尽所能，按劳分配”的原则，把职工所作的贡献与他应得的报酬紧密挂钩。

③教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象。公平理论表明公平与否都源于个人感觉，个人判别报酬与付出的标准往往都会偏向于自己有利的一方，从而使职工产生不公平感，这对组织是不利的。因此，管理者应能以敏锐的目光察觉个人认识上可能存在的偏差，适时做好引导工作，确保个人工作积极性的发挥。

2、案例分析题：固定工资制与佣金制哪种好？

同学们特别要注意在回答案例分析题时，要结合公平理论和案例内容来回答。

解题思路：

亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。

麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获取成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以判断小白算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。

3、案例分析题：魏亮老师为何想不通？

魏亮老师对先进教师的认知观念，没有随学校对评先进教师标准的改变而改变，从亚当斯的公平理论来看，如果一个人的劳动投入和所得报酬的比值与另一个人的劳动投入和所得报酬的比值相等，那他就会感到公平，显然魏亮认为自己认真仔细地教学；劳动投入大，就应该评上亢进教师，结果却未被评上；而孙强只是会写文章，并没有像他那样认真仔细地教学，劳动投人不大，却评上了先进教师。他觉得二人的劳动投入与所得回报之间的比值是不等的，所以他感到不公平。

高山大学的经济系主任要想做好魏亮的思想工作，协调魏亮的认知，使之达到平衡状态，同时使他感到公平。根据菲斯廷格的认知不协调理论，系主任需要帮助魏亮重新认识先进教师的评选标准；或是帮助魏亮在继续搞好教学工作的同时，也多发表论文；或是下年度评选先进时广泛征求大家意见，提高评选标准，如既要看其教学工作的好坏，也要看科研成果的水平与数量。

（四）考点拓展

该考点可以设置为简答题。在回答简答题时，只回答出要点就可以了。

典型考点4：人际交往的原则

（一）考点扫描

组织行为学认为人际关系是一种社会关系，是因利益相联系的人面对面的交往关系。该考点经常设置为简答题，也出现过在案例分析题中。

（二）真题链接

[1]（2003-1，2004-7，2007-1）简答题：人际交往应遵循哪些原则?如何改善人际交往?

[2]（2004-7）案例分析题：明娟和阿苏的矛盾

（三）考点解析

1、简答题：

人际交往应遵循以下原则：

(1)平等原则；

(2)互利原则，这里的互利包括物质互利、精神互利、物质精神互利三个方面的内容。

(3)信用原则；

(4)相容原则。

在组织中，改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手。组织的领导者、管理者应主动引导群体内的人际关系朝积极的方向发展，包括创造有利的群体环境和交往气氛，促进群体成员之间的相互交往；建立合理的组织结构，制定必要的措施；搞好民主管理，改善管理者与被管理者之间的关系；运用行为科学的理论和方法，培养和训练群体成员正确处理人际关系的能力，做过细的思想工作理顺人们之间的各种关系等。群体成员应自觉地加强修养，包括树立正确的世界观；重视性格锻炼；加强自我意识；提高人际交往的技巧等。

2、案例分析题：明娟和阿苏的矛盾

这个案例主要是考核群体行为中的人际关系的相关理论，也涉及到信息沟通的内容。明娟与阿苏之间的冲突的起因是职权之争，但主要是信息沟通不畅导致他们之间矛盾的产生；从威恩与他们谈话的结果来看，其解决矛盾的方法是可行的；案例对人际关系的启发要根据自己的理解来答，要与人际关系相关理论相扣。

参考思路：

1、明娟与阿苏之间由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。

2、威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。

3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。

（四）考点拓展

该考点可以设置为论述题，在回答论述题时，注意对要点进行阐述，不要象简答题一样只答要点。

第二篇：《组织行为学》课程典型考点解析2(

《组织行为学》课程典型考点解析（2）

本课程的考点解析主要针对近年来考试中经常出现的试题进行归纳和解析，并进一步拓展考点方向，使学生能够掌握本课程中的典型考点，了解一定的考试规律，为迎接本课程的考试作好准备。考点解析主要分为四部分，将考点及相关的历年考题列出，并进行考点解析和考点拓展。学生不仅要能够掌握考点内容，熟悉相关题型，还要了解该考点可以拓展的考试方向，对提供的习题进行练习。

典型考点1：能力

（一）考点扫描

能力是个性非倾向性心理特征之一，也是个体行为中研究的重要内容之一。一般该考点设置为客观题，很少有主观题。

（二）真题链接

[1]（2004-1，2006-1，2006-7）选择题：

具有高水平的专长，善于在活动中进行创造性思维，引发灵感，活动成果突出而优异的人属于()。

A．能力低下B．一般能力

C．天才D．才能

（三）考点解析

依据能力的划分，可以得知正确答案为C。

（四）考点拓展

该考点也可以设置为判断对错题，如：

具有高水平的专长，善于在活动中进行创造性思维，引发灵感，活动成果突出而优异的人属于一般能力。答案是错。

典型考点2：群体凝聚力

（一）考点扫描

群体内聚力是群体行为中常考核的内容之一，而考核点经常集中在内聚力的定义和影响内聚力的因素着两方面上，所以请同学们要掌握这方面的内容。

（二）真题链接

[1]（2005-1，2006-1，2006-7）选择题：

当群体目标和组织目标协调一致时，凝聚力与生产率就会出现如下关系（）。

A.高凝聚力高生产率

C.低凝聚力高生产率B.高凝聚力低生产率 D.低凝聚力低生产率

[2]（2003-7，2005-1，2006-7）简答题：什么是内聚力?影响内聚力的因素有哪些?

[3]（2003-1）案例分析题：冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的?

（三）考点解析

1、依据群体行为中关于群体凝聚力的内容，当一个群体的目标和组织目标协调一致时，凝聚力与生产率之间应该是高凝聚力高生产率的关系。

2、在回答简答题时要注意，群体内聚力是成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。群体内聚力的高低，受到许多因素的影响，主要的因素有：

(1)群体的领导方式

(2)外部的影响

(3)群体规模

(4)群体内部的奖励方式和目标结构

(5)班组的组合(6)与外界的隔离

(7)群体的绩效

(8)其他因素，如信息交流的方式，群体成员的个性特征、兴趣和思想水平等都会影响群体的内聚力。

3、在回答案例分析题时，需要将理论与案例内容结合起来回答。在“新鸿基”的案例中，冯景禧是以民主的方式来管理企业的，使职工感受到大家庭的温暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，强调发挥人的积极性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍而骄傲；他能以身作则、宽严相济，注重团结，营造出一种使人奋发向上的组织氛围。正是这些，使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力。

（四）考点拓展

该考点还可以设置为论述题、判断题等，在回答论述题时，要对要点进行阐述，不要象简答题一样只答要点。如判断题；

群体的外部不会影响群体的凝聚力。

典型考点3：期望理论

（一）考点扫描

期望理论是由弗鲁姆提出来的，该理论认为，人们只有在预期其行为有助于达到某种目标的情况下，才会被充分激励起来。期望理论在考试中经常被考到，设置的题型很灵活，同

学们一定要牢牢的掌握该理论。

（二）真题链接

[1]（2004-1，2007-1）选择题：

某人对完成某项任务的把握性很大，因此他对干这项工作的积极性会()。

A很高B很低

C可能高也可能低D不高也不低

[2]（2003-1）判断题：

期望理论认为，目标的效价越高，激励力量就越大。（）

[3]（2003-1）简答题：

期望理论在管理中的有哪些应用?

[4]（2006-7）案例选择题：王安电脑公司

如果用M（积极性的高低）=E（期望值）·V（效价）来表示王安激励员工的过程，那么这个模型中的变量和关系是什么？（）

A、M是目标、E是变量、V是关系

B、M是目标、E和是变量、E·V是关系

C、M、E、V都是变量、E·V是关系

D、M、E、V都是变量、M=E·V是关系

（三）考点解析

期望理论的公式：M（积极性的高低）=E（期望值）* V（效价）

E（期望值）是指个人根据以往的经验进行的主观判断，达到目标并能导致某种结果的概率。V（效价）是指达到目标后对于满足个人需要其价值的大小，是个体对这一成果或目标之有用性的主观估计。效价越高，动力越大。

依据期望理论的内容，可以对上面列举的题目进行解答。在回答简答题时，要注意该理论在管理中如何应用。如管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数被组织成员认为效价最大的激励措施；设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为和非希望行为之间的效价差值。并且，要适当控制期望概率和实际概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，关键要适当。当一个期望概率远高于实际概率时可能产生挫折，而期望概率太小时又会减少某一目标的激发力量。实际概率最好大于平均的个人期望概率，使大多数人受益。但实际概率应与效价相适应，效价大，实际概率可以小些，效价小，实际概率可以大些。

在案例选择题中，根据公式，应该选D。

（四）考点拓展

几乎所有的题型都可以依据该考点出题，因为出题方式灵活，同学们一定要注意掌握该理论的基本内容，以不变应万变。

另外，相关的内容也是可能出题的，如多选题：

过程型激励理论主要有哪几种?()

A、赫兹伯格的双因素理论B．弗罗姆的期望理论

C．麦克利兰的成就需要理论D．亚当斯的公平理论

E．斯金纳的强化理论

第三篇：组织行为学考点

组织行为学

第六篇 组织行为与组织文化 1.次结构、横向部门结构、组织体制（职能制、集权制、分权制、委员会制）。

2.管理幅度：一个管理者能够直接指挥和监督的下属。3.社会组织体系：任何社会组织体系一般均由政治、经济、文化和军事四大组织系统构成，其中经济组织系统是整个社会组织体系的基础，尽管他不能决定社会政治组织系统的的形式，但它在本质上决定着政治组织系统的实质。

4.组织设计的结构原则：目标原则、集权与分权集合的原则、责权利相结合原则、管理幅度和管理层次原则、稳定性与适应性原则、执行与监督分开原则、精简高效原则、信息的灵活沟通原则 5.1)传统的组织结构形式：直线制、职能制、直线职能制;2)现代的组织结构形式：事业部制超事业部制、矩阵制、立体组织制 6.事业部制：一个企业内对拥有独立产品市场、独立责任利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。

虚拟结构制：仅设立可发挥其主要职能的核心组织，而将其他职能委托给其他组织，将经历集中在自己最擅长的业务去上。7.团队结构制、虚拟结构制、无界限组织 8.组织心理和谐化：1）组织成员的认同感；2）组织成员的协同性；3）组织成员的参与意识；4）人际关系的和谐程度。

9.当今世界组织变革的特点：1）变革的速度更快；2）变革的范围更广、数量更多；3）变革的内容更深刻、更彻底。

10.在改革前的心理准备阶段有下列四种方法：1）激励职工改革的动机，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处；2）有针对性地采取克服心理阻力的措施；3）施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性；4）选择改革的恰当时机。

11.组织变革的程序：勒温程序、克利程序、卡斯特程序、罗西程序、艾洛芬程序。

12.有广义和狭义之分，从广义的看，文化是人类在漫长的社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和；从狭义上看，文化是在历史上一定的物质资料生产方式的基础上发生和发展的社会精神生活形式的总和。13.组织文化的特点：1）阶级性2）民族性3）整体性和个体性4）历史连续性5）创新性 14：组织文化的内容：1）组织目标或宗旨2）共同的价值观3）作风及传统习惯4）行为规范和规章制度

第五篇激励应用理论 1.动机：是引起某种行为，维持该行为，并将该行为导向一定目标的心理过程。

2.动机有三种机能：始发机能、选择和导向机能、强化技能。3.优势动机：整个动机结构中，总只有某一种动机最为强烈，成为决定行为的主要因素，这一最强烈的动机就是优势动机。4.为物质的和精神的动机；按其作用强度，可分为优势动机和次要动机；按其作用时间，可分为持久的和短暂的动机；按其作用结果可分为积极的和消极的动机等等。与管理关系较大的分类方

法，是按动机的由来分类，可分为原始动机、一般动机、习得等级。

5.需要的分类：从功能特征可分为物质需要和精神需要；从对象是如何得来的角度可分为自然需要和社会需要；从医学的角度可分为生理需要和心理需要。6.需要具有以下特征:指向性、再生性、交替性、转移性、发展性。7.马斯洛需要层次的论点：1）强调需要对激励的重要关系即需要的普遍性原理；2）强调需要分为层次，呈阶梯式逐级上升，即层次性原理；3)高层次需要不仅仅内容比低层次需要广泛，而且实现的难度愈益增大，激励力量增强。

8.马斯洛需要层次理论的不足:1)需要层次理论是以唯心的人本主义理论为基础的，它认为人的需要是本能的活动，是生而具有的；2）需要层次理论认为需要层次机械地由低向高上升运动忽视了人的主观能动性，难以解释越级上升或由高到低下降的现象，影响实证研究的结果。9.双因素理论：保健（不满）因素基本论点，1）公司的政策和制度；2）技术监督；3）与上级之间的人事关系；4）与同级之间的人事关系；5）与下级之间的人事关系；6）工资；7）职务保障；8）个人的生活；9）工作条件；10）职务地位。激励（满意）因素，1）工作的成就感；2）工作中的认可和赞赏；3）工作本身的挑战和兴趣；4）工作职务上的责任感；5）工作的发展前途；6）个人成长发展的机会。10.成就需要理论要点：1）喜欢能发挥其独立解决问题能力的工作环境；2）他们既敢于冒一

定的风险，又有以现实的态度对待冒险；3）他们强烈要求对其工作有明显的和不断的反馈。11.ERG理论要点：第一，各个层次的需要受到的满足越少，则这种需要越为人们所渴望；第二，较低层次的需要得到的满足越多，就越渴望得到较高层的需要；第三，如果较高层的需要一再受到挫折，得不到满足，人们就会重回新追求较低层需要的满足。

12.根据社会心理学中的认知失调理论于1963年提出的。13.企业员工不公平感按起因划分，可以分为主观不公平感和客观不公平感。对以上两类不公平感，采取的对策应该是：1）l领导者应该尽可能公平无私地对待每一个员工，做到一视同仁，一碗水端平；2）进一步提高管理水平，加强和完善基础工作，使绩效考核评估有理有据、科学，有说服力；3)改革不合理的规章制度，打破平均主义大锅饭的思想框框，坚持按劳分配、多劳多得的社会主义基本原则。14.公平差别阈理论：认为在两个人的条件不相等的情况下（职务不同、责任不同、劳动的质量不同），无差距分配不仅不能产生公平感，反而会使人产生不公平感。

15.代表人物是哈福大学教授斯金呐。经过试验得出人的行为分为答应性行为和操作性行为。16.行为改造激励理论的要点：正强化、负强化、自然消退、惩罚。17.激励机制：是为达到激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为标准、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激

励措施的总和。

18.所谓7S是指：战略Strategy指一个企业如何获取和分配它的有限资源的行动和计划；结构式；制度Systems指信息在内部传送的程序和形式；人员Staff指企业内部整个人员的状况；作风Style指主要经理人员的行为方式，也包括企业的传统作风；技能Skill指主要人员和整个企业所特有的工作能力；最高目标Superordinategoals指激动人心的,能将员工个人和企业目标真正结合在一起的价值观。19.美国的激励机制：职业生活质量。基本内容：劳动付酬、雇员福利、工作的安全性、灵活的工作时间、工作紧张程度、参与有关决策的程度、工作的民主性。利润的分享、退休金权利、公司改善雇员福利的计划、一周四天工作制。

20.日本的激励机制：自主管理。JK活动的基本思想：1）在工厂人人能够畅所欲言2）丰富全员的创造经验，并能灵活运用3）向能力的极限挑战4）成为工厂的开拓者5）使每个人都成为优秀的工程技术人员。JK活动的目的：1）使每个员工都得到很好的发挥和提高2）尊重人性，创造明快工作场所3）在工作中得到欢乐和喜悦4)使企业蓬勃发展。

第四篇 领导行为

1.领导：是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的行动过程。领导=f（领导者、被领导者、情景因素）。

2.正式领导：指领导者通过组织赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目标的活动过程。3.非正式领导：指领导者不是靠

组织所赋予的职权，而是靠其自身的特长而产生的实际影响力进行的领导活动。

4.领导的特点：示范性、激励性、互动性、环境适应性。5.领导的功能：创新功能、激励功能、组织功能、沟通协调功能、服务功能。

6.威信：是领导者在被领导者心目中的威望和信誉。领导威信的特点：内在性、持久性。7.领导威信的作用：1）决定领导者影响力的强弱2）提高领导效能的重要条件3）有利于推进组织改革4）有助于融洽领导者与被领导者的关系5）有利于吸引人才。

8.委派、贯彻、评价、奖惩。9.评价领导绩效的标准：工作的效率、工作的效益、人员的满意度、人员的流向、出勤率 10.一般是指领导者自身的内在条件，即在领导过程中表现出来的气质、能力、品质等个人特征。

11.企业家能力主要包括：决策能力、组织能力、协调能力、创新能力、激励能力、应变能力、社交能力。

12.组织的领导层次一般分为三级：最高领导层、中间领导层、作业领导层。能力是领导素质的核心。

13.是一个多序列、多层次、多要素的动态综合体。

14.领导班子的合理结构主要包括：年龄结构、智能结构、专业结构、知识结构和个性结构。15.领导行为二元四分论，把领导行为分为四种类型：低规章，低协商；低规章，高协商；高规章，高协商；高规章，低协商。

16.论领导行为方格。五种领导行为类型：1—1型，贫乏式管理；—1型，任务式管理；5—5型，中间型管理；9—9型团队式管理 17.领导者的工作作风是指，领导者在领导活动中比较固定和经常使用的行为方式与方法的总和。

18.集权型领导方式，是指领导者个人决定一切，然后布置下属执行的管理方式。其主要特征：独揽决策权、单纯命令主义、个人包办一切管理权。

19.民主型领导：所谓民主型管理方式，是指领导者发动下属讨论，共同商议，集思广益，然后做出决策的领导方式。20.放任型领导：所谓放任型领导方式，是指管理者听之任之撒手不管，不加干预，下级爱干什么，想干什么，都可以，是完全自由的管理方式。

21.权变理论认为，领导的有效性主要取决于以下三类因素：领导者自身特点、被领导者特点、领导的情景。

22.1）权变理论是领导有效性评价的核心2）从领导的素质理论出发，对领导的能力，个性特征和基本素质进行评价3）应用领导行为理论对领导的类型、方式进行评价。

1）决策是领导过程中最主要的职能2）领导着权力的实现要依赖与领导者制定决策3）科学决策是提高领导效能的根本措施4）决策是竞争形势的需要。24.领导决策的原则：信息健全原则、可行性原则、系统分析原则、对比择优原则、时效原则、集体决策原则。

25.领导决策的科学化、民主化、有效性。

26.1）决策民主化是调动员工积极性的必由之路2）决策民主化是组织决策的未来趋势。

27.决策民主化的特征：1）决策观念的民主化2）决策体制的合理化3）决策研究的公开化4）决策的法制化（法制化是决策民主化的先决条件）。

第三篇 群体行为与管理 1.目标，两个或两个以上相互作用，相互依赖的个体组合。2.个人加入群体的原因：安全需要、地位需要、自尊需要、情感需要、权利需要、实现目标需要。3.群体类型：正是群体和非正式群体。正是群体是指由组织结构确定的、职务分配很明确的群体；非正式群体是那些既没有正式结构、也不是由组织确定的联盟，它们是人们为了满足社会交往的需要在工作环境中自然形成的。

4.角色的特性：角色同一性、角色知觉、角色期待、角色冲突。5.群体凝聚力：是指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。

6.影响群体凝聚力的因素：群体成员在一起的时间；加入群体的难度；群体规模；群体的性别构成；外部威胁；群体以前的成功经验。

7.社社会惰化效应：是指一种倾向，一个人在群体中工作不如单独一个人工作时努力

8.物质相互作用所产生的效果不同于每个物质作用的总和。素；智力因素、情绪的稳定性、自信心、个性特点、人际关系。环境因素；群体的气氛、群体的竞争性、群体凝聚力、群体成员的共同性、群特目标、群体规模。10.沟通包括：沟通信息源、编码、信息、通道、解码、接受者、反馈。

11.按照沟通的表现形式，可分为口头沟通、书面沟通、非言语性沟通；按照沟通的方向，可分为上行沟通、下行沟通和平行沟通；按照组织的结构特征，可分为正是沟通（轮式、Y式、圆式、链式和全方位沟通）和非正式沟通（集束式、偶然式、留言式、单线式）。

12.小道消息有三个特点：首先，它不受管理层控制；其次，大多数员工认为它比高级管理层通过正式渠道解决问题更可信、更可靠；第三，它在很大程度上有利于人们的自身利益。13.：人们之间的相互作用取决于报酬及相应的成本，人们寻求报酬大于成本的行为关系，回避成本大于报酬的行为关系。

是指人们为了实现某个共同目标而进行的协同活动。竞争：是指与合作相对立的行为，人们为了各不相同的目的而进行的活动，或为了同一个目的，但在达到目的的过程中损害或牺牲对方利益的行为。15.机、威胁、信息沟通、个性特征组织文化。

16.规则与程序、层次等级、计划、联络员角色、特别工作组、工作团队、综合部门。

17.冲突：我们把冲突定义为一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产

生消极影响或将要产生消极影响。

18.潜在的对立或失调、认知和个性化、行为意向（竞争、协作、回避、迁就、折衷）、行为、结果。

第一二篇

1.御、首因效应（先入为主）、晕轮效应（以点概面）、投射 2.归因理论（美国海德）：归因论所研究的基本问题：1）关于人心理活动发生的因果关系，包括内部和外部的原因2）社会推论的问题，即根据行为和其结果对行为者的稳定心理特征素质或个性差异作出合理的推论3）期望与预测，即从一定的过去的行为和其结果预测在某种情况下会产生什么行为。

3.管理者怎样才能提高员工的组织认同感和工作参与度：1）表明他们真诚的关心着员工的利益2）为员工创造实现个人目标的机会3）改善工作，水许多员工对自己的工作有更多的自主权4）寻找机会及时奖励员工5)同员工一起设置目标，其中包括对员工有重要意义的个人事业发展目标

4.控制方位论：涵义，是指个人行为能否达到某种结果靠哪方面原因控制的看法。分类：内因控制论，它认为能否达到某种目标或结果，主要受个人主观努力和能动性的发挥与否所控制；外因控制论，它认为达到某种目标或结果，主要受个人所处的客观环境所控制。

5.所连续地担负的工作职业和工作职务、职位及岗位的发展道路。

6.事业生涯的设计：就是对个人

今后所要从事的职业、要去的工作组织和单位、要担负的工作职务和工作职位的发展道路，作出设想和计划的过程。

7.事业生涯的开发：是指为了达到事业生涯设计所列出的各阶段的事业目标，而进行的知识、能力专业和技术的开发性（培训、教育）活动。

8研究事业生涯设计与开发的意义：1）有利于个人明确人生未来的奋斗目标，促进事业成功的基础2）可是组织减少人才流失3）为各级各类组织识别、选拔和实用人才提供了科学依据4）能促进组织和个人之间的相互了解和合作5）有利于组织和本人有针对性的制定培训和开发计划6）有利于人尽其才、才尽其用、扬长避短、发挥人力资源的最佳效益。

9.组织行为学：是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为反应规律性科学。

10.两重性：组织行为学既有组织中人的心理与行为的一般规律性，又具有特殊规律性这种社会属性。

第四篇：组织行为学考点归纳

1、研究组织行为学，涉及两个基本问题。第一个是组织对其成员的思想、感情和行为的影响方式。第二个问题涉及组织的各个成员的行为方式及其绩效对整个组织绩效的影响。

2、组织：组织是对完成特定使命的人的系统性安排。1.组织是人组成的集合2.组织是适应于目标的需要

3.组织通过专业分工和协调来实现目标

3、管理职能中人的因素：在管理职能的讨论中，人的因素占有重要的地位。计划、组织、控制都必须以对组织人力资源的掌握为前提，理解员工行为的规律性。而激励、领导则更是在满足员工需求的基础上指导和影响组织成员为实现组织目标而作出努力和贡献的过程

4、管理技能中人的因素：作为一名管理人员应该具备的管理技能包括技术技能、人际技能、概念技能三大方面。

5、组织行为：个人、群体、组织

6、组织行为学研究的三个基本分析单元--个人、群体、组织中，前两个单元--组织中个人行为和群体行为的研究构成组织行为学的微观理论。把组织行为学作为基本的分析单元而进行研究，构成组织行为学的宏观理论。

7、组织行为学定义：研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。

8、组织行为学定义三层含义：（1）组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性。（2）组织行为学的研究范围是一定组织中的人的心理与行为规律。（4）组织行为学研究的目的是在掌握一定组织中人的心理和行为规律性的基础上，提高预测、引导、控制人的行为的能力，以达到组织既定的目标。

9、在运用统计方法建立的组织行为学模型中，因变量通常有生产率、缺勤率、流动性、工作满意度等指标（组织承诺、组织主人翁意识）

10、人性假设理论：

（一）经济人假设：美国工业心理学家麦格雷戈(X 理论）

（二）社会人假设：梅奥（霍桑试验）

（三）自我实现人假设：马斯洛层次需求理论、阿吉雷斯的“成熟不成熟”理论、麦格雷戈Y理论

（四）复杂人假设：埃德加·沙因

11、需要层次理论：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、求知需要、求美需要、自我实现需要

12、需要层次理论主要论点：低层次需要得到相对的满足之后，就会产生更高一级的需求，只有未满足的需要才能影响行为。

13、人的行为是环境与个体相互作用的结果

14、需要转变为动机有两个条件：一是需要到一定强度，产生满足需求的愿望；二是需要对象（目标）的确定。

15、价值观体系的由来：一部分是遗传的，其余则受社会环境因素的影响，如民族文化，家庭教育，教师，朋友等

16、价值观的分类：

（一）斯普朗格尔的价值观分类：理性价值观、唯美价值观、政治价值观、社会价值观、经济价值观、宗教价值观

（二）罗可齐的价值观分类：包括两种价值观类型：一种称为终极价值观，另一种称为工具价值观

17、社会知觉中的若干效应：第一印象效应（首因效应）、晕轮效应、近因效应、对比效应、与我相似效应、严格、宽大与平均倾向、定型效应（定势效应）

18、第一印象效应（首因效应）：第一印象效应是指人对人的知觉中留下的第一印象能够以同样的性质影响着人们再一次发生的知觉。如果在对一个人的知觉过程中，某人给我们留下了比较美好的第一印象，这种印象就将影响到以后我们对他（她）的知觉。反之亦然。即使我们感知的某人表现已经变化了，第一印象形成的影响，也将是缓慢地、滞后地改变的。这种效应告诉我们，在看待别人时，一定要避免受第一印象的不良影响。看人不能先入为主，要有发展的眼光，以第一印象为先导，连续观察感知，反复深入甄别，防止对人的错误判断和错误结论。另一方面，凡是领导者、公关人员、供销人员、做群众工作的管理人员等，一定要注意给自己的工作对象留下良好的第一印象，这又确实是今后更好地开展工作的良好基础。

19、归因理论：

1.归因理论研究的基本问题有：第一，人们心理活动发生的因果关系。包括内部原因与外部原因、直接原因和间接原因的分析。第二，社会推论问题。根据人们的行为及其结果，来对行为者稳定的心理特征和素质、个性差异作出合理的推论。第三，行为的期望与预测。根据过去的典型行为及其结果，来推断在某种条件下将会产生什么样的可能行为。

2.一般人对行为的成功或者失败进行分析时常做四种归因：一是个人努力程度大小，二是个人能力大小，三是任务（事业）难度大小，四是机遇状况的好坏。

3.归因理论对认识组织行为规律有重要的指导意义。在组织活动中，各级领导者要注意树立通过改变人的思想认识来改变人的行为的工作方针，对成功者和失败者今后行为的引导，尽可能地把成功与失败的原因归因于不稳定性因素。

20、态度的心理结构由三种成分构成：认知、情感和意向。

21、组织公民行为：个体的行为是自由的，并非直接地或外显地由正式的奖惩体系引发，这种行为的不断积累能够增加组织的有效性

22、工作满意度、工作投入和组织承诺与缺勤率和流动率都是呈现负相关关系

23、工作满意度的重要特征：工作本身、公平的薪酬和晋升政策、上级的管理、同事、工作条件（可能是简答题）P7824、人格是“个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境独特的调节方式”。从管理的角度说，人格是影响个体行为的心理特征，是个体所有反应方式以及与他人交往的总和。

25、：血液、粘液、黄胆汁和黑胆汁。四种体液的含量决定了人的气质

1.多血质，情绪兴奋性高、思维言语动作敏捷、心境变化快但强度不大，稳定性差。活泼好动、富于生气，灵活性强。乐观亲切、善交往，浮躁轻率，缺乏耐力和毅力。不随意反应性强，具有可塑性。外倾性较强。

2.粘液质，情绪兴奋性和不随意反应性都较低，沉着冷静，情绪稳定，深思远虑，思维、言语、动作迟缓。交际适度，内心情感很少外露，坚毅执拗、淡漠、自制力强。感受性较低而耐受性较高。内倾性明显。

3.胆汁质，情绪兴奋性高、反应迅速、心境变化剧烈，抑制能力较差。易于冲动，热情直率，不够灵活。精力旺盛，动作迅猛，性情暴躁、脾气倔强，容易粗心大意。感受性较低而耐受性较高。外倾性明显。

4.抑郁质，感受性很强，善于觉察细节，见微知著，细心谨慎，敏感多疑。内心体验深刻但外部表现不强烈，行动迟缓，不活泼。易于疲劳、疲劳后也易于恢复。办事不果断和缺乏信心。内倾性明显。

26、三因素具体包括：情感承诺、连续承诺和规范承诺。简单地说，人们之所以留在组织中是由于他们愿意（情感），有需要（连续性），或是感到应该如此（规范化）。

27、我国学者凌文铨等提出了组织承诺的五因素观点：感情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺和机会承诺

28、职业承诺也可以表现为情感承诺、连续承诺和规范承诺，分别是指：对职业的认同和情感依赖；对职业的投入和转换职业的难度；由于社会规范而导致的不愿变更职业的程度

29、上司承诺：上司承诺也可以表现为情感承诺、连续承诺和规范承诺，分别是指：对上司的认同和情感依赖；变更上司会给自己带来损失；由于社会规范（例如“ 上司曾有恩于我，我应该知恩图报”）而导致的不愿变更上司的程度。

30、组织承诺的形成机制：

（一）员工-组织匹配

（二）期望满足

（三）因果归因

（四）组织公平和组织支持

（五）回顾性文饰作用

31、群体是两人或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为规范，在情感上互相依赖，在思想上互相影响，而且有着共同的奋斗目标。

32、群体发展的五阶段模型：形成阶段、震荡阶段、规范化阶段、执行任务阶段、中止阶段、33、间断-平衡模型：群体发展的过程中基本上以接近中间的某个时间作为分水岭划分成两个阶段，第一个阶段中群体运行的方式与第二个阶段有着明显的不同。

34、在一个群体中，如果成员们扮演任务角色的多而扮演维护角色的少，则被称为任务群体。这种群体很适合应付紧急任务，但很容易瓦解。作为管理者，就应该多扮演维护角色以帮助群体发展为团队群体。

35、凝聚力的作用：满意感、沟通、生产率

36、顺从（从众）：当一个人在群体中与多数人的意见有分歧时，会感到群体的压力。有时这种压力非常大，会迫使群体的成员违背自己的意愿产生完全相反的行为。导致顺从现象产生的因素：环境因素和个性因素

37、处理冲突的二维模式：竞争型方式、合作型方式、妥协型方式、回避型方式、体谅型方式

38、团队是一种特殊类型的群体。团队是由具有相互补充的技能的人们组成的群体，团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。

39、创建成功的团队：

（一）阻碍团队成功的潜在障碍：团队成员内部的冲突、团队得不到相应的资源、管理层过分干预团队、团队与外部合作不力

（二）高效团队的特征：具有对共同目标的信念、对团队有高度的承诺与投入、团队成员有相互信任和依赖感、成员全力投入并通过协商作出决策、自由畅通的信息沟通、公开表达情感和不同意见、团队自己解决其中的冲突、（离职、缺席、事故、错误和抱怨的低发生率）

（三）创建成功的团队应该注意的问题：（1）澄清团队使命和目标。（2）选择合适的团队成员.（3）对团队成员进行培训.（4）设定适当的绩效标准。（5）设置合理的奖酬体系。（6）要有清晰的行为规则。（7）培养团队精神和外部支持。（8）创造良好的团队氛围。（9）保持团队的开放和创新。

40、正式组织和非正式组织的关系：正式组织和非正式组织在组织目标、组织结构以及职位、职责和职权对应程度上都是不同的。两者相比较，正式组织具有法定性、以组织为纽带，更具有确定性和明确性；而非正式组织则以感情为纽带，更具有社会属性。本质上来讲，非正式组织是为了满足人们的社会交往需要，通常是在友谊和共同爱好的基础上产生的，具有较强的亲和力。由于个体的需求是无止境的，正式组织很难满足其所有需求，非正式组织便常常伴随着正式组织产生，所以说正式组织和非正式组织是相促而生、相伴而存的。

41、政治行为的第二种观点———自然的组织决策过程：1.政治行为的领域：组织结构变动、部门间协调、管理连续和资源分配2.增强权力基础的策略：介入高不确定性的领域、创造依赖性、提供资源、战略应变

3.使用权力的政治策略：（1）建立联盟。（2）扩充网络。（3）控制决策前提。（4）增强法定权和专长权。

（5）明确表述倾向，含蓄使用权力。

42、建立越级报告管理机制：（1）明文禁止越级报告，以防对正式沟通机制的破坏。（2）组织要积极进行个别访谈。（3）健全其他各种沟通方式，接受组织成员的建设性与创造性意见，并使他们能够提供反应事实的信息与资料（4）对越级报告处理要采取谨慎的态度。

43、期望理论的内容：期望理论的基础是，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足他们某方面的需要。第一，努力与绩效的关系。第二，绩效与奖励的关系。第三，奖励与满足个人需要的关系。

44、公平理论的内容：，当一个人作出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。

45、强化理论告诉我们，奖励（正强化）和惩罚（负强化）都有激励作用，但应以正激励为主，负激励为辅，才会收到更好的效果。

46、成就需要和工作绩效的关系：首先，高成就需求者喜欢能独立负责，可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境；其次，在大型企业和其他组织中，高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，而不关心如何影响别人去做好工作；其次，归属需要与权力需要和管理的成功密切相关；最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。

47、组织文化的结构：器物层》制度行为层》观念层

48、三力理论：政治力（企业竞争力的保障）经济力（企业竞争力的基础）文化力（企业竞争力的核心）

49、第五级领导：将谦逊的性格和坚定的意志融于一身的高层管理者是企业从优秀到卓越的催化剂

50、魅力型领导：具有非凡的勇气和决断力，能深刻影响他人的行为、感情，经常被人们当作史诗般的英雄或楷模式的人物持有明确价值观的领导者，通过明确表达愿景，向组织和工作中注入自己的价值观，使得被领导者所持有的价值观和情感与之发生共鸣，从而唤醒追随者对集体愿景的认同，导致领导者自我价值的实施。组成要素： 种子要素，基本要素，衍生要素，强化要素领导过程：领导者注入价

值观，价值观共鸣引起下属的动机与情感，共同价值观的形成，对共同价值观的强化价值观领导者方式成功的原因：第一，基于企业核心价值观提出的愿景，为企业变革和努力指明了方向，克服了变革的不确定性；第二，基于价值观的领导者的强烈自信与对下属和工作（愿景）的信心，是克服下属焦虑与疑虑的镇静剂

51、基于价值观的领导：被领导者对领导者多信奉的价值观共享和强烈认同，持有

52、交易型领导理论：基于社会交换理论，认为领导者与部属之间的关系是一种现实的契约行为，目的在于交换特定有价值的食物。

53、沟通就是信息交流

54、在组织行为学中，沟通指人、群体、组织之间传递信息并达到共同理解的过程。

55、沟通模型包括七个组成部分：信息源；信息；编码；通道；解码；接受者；反馈。

56、正式沟通按信息的流向分类：下行沟通、上行沟通、平行沟通

57、下行沟通也有许多不足之处，主要是：容易形成一种权力气氛，影响士气；对下属人员是一种负担；逐级传递信息有曲解、误解和搁置现象。这些信息失真现象伴随沟通所涉及人数的增加而增加。补救的方法是辅以自下而上的沟通。

58、不少管理者对这种沟通重视不够，即对来自下属人员的信息注意不够，对他们的要求了解不够，经常出现管理者的看法不符合下属人员思想实际的现象。

59、平行沟通是同一管理层次的人员间的信息沟通，是要通过协商、合作、谅解来互通信息，以进行业务协调，取得行动上的一致。

60、组织变革的内容：一个单位的组织改革一般都从三方面着手：组织结构、技术和人事方面。

61、变革阻力和发动员工：1.第一，心理因素造成的阻力。第二，经济因素造成的阻力。第三，社会因素造成的阻力。2.第一，变革的发动集团必须认清组织变革的动力和阻力。第二，发动和鼓励下级人员参与制定变革规划和实施变革。第三，组织成员必须感到有一种非改不可的压力和紧迫感。第四，必须从组织外部引进一些新的观点、思想和意见，以帮助组织成员找到组织变革的新方法、新途径。第五，在组织变革的开始阶段，应把组织变革的创新项目安排在小范围进行，从小规模的实验中取得成功的经验后，再加以普遍的推广。第六，要善于捕捉变革的最佳时机，及时变革。

62、正确地导入和管理变革：研究变革的过程，认识其中的规律，变革推动集团才能制定正确的程序、策略和方法导入和管理变革，确保组织变革沿着正确的轨道进行，尽可能减少因失误造成的损失。卢因关于组织变革过程与方式的理论：“解冻、变革、再冻结”三个阶段

第五篇：组织行为学考点总结

一、名词解释

1态度：态度是指个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向。

2知觉：知觉是直接作用于人们感觉器官的客观事物的个别属性或个别部分在人脑中的反映3实践智力：主要指的是有效解决实际问题的适应性能力。

4学习型组织：是指组织成员在共同目标的指引下，在工作过程中注重对知识的学习、传播、运用和创新，具备高度凝聚力、旺盛生命力和进取精神，通过组织成员的学习能够不断增强组织的创造能力，或者说是一个拥有知识并能对其进行管理和运用，善于根据新知识和远景目标调整自己行为的组织。

5文化资本是指持续投资于企业文化建设而形成的一种能给企业带来潜在收益的资本形式 6动机：心理学上把引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信念等心理因素叫动机。

7价值观：价值观代表了一系列基本的信念：从个人或社会的角度来说，某种具体的行为类型或存在状态比之于相反的行为类型或存在状态更为可取。

8组织承诺：第一，是一种稳定的心理束缚力；第二，对个体行为起指导作用。是指一种束缚力，他把个体约束到与保持组织成员身份相关的行动上。

9非正式组织：是一种关于个人与社会的关系网络，这种关系网络不是由法定的权力机构所建立，也不是出于权力机构的要求，而是在人们彼此交往的联系中自发形成的。

10团队情商：是指一个团队的综合情绪控制调节能力。由以下诸因素决定：a，该团队成员的个人情商平均水平；b，该团队领导管理层成员特别是一把手的情商水平；c，该团队成员之间的协调水平。

11人格：人格有两层含义：一层含义是指外在的，公开的自我，即一个人在人生舞台上表现出的行为和扮演的角色；另一层含义是指真实的、内在的、内隐的自我，这往往是人们处于某种原因而不愿展示的自我。

12自尊：人们喜爱自己的程度各有不同，这一特质成为自尊。

13群体：群体是指具有以下特征的一群人：a，他们拥有一定的规范，在行为上互相制约；b，他们互相影响、互相依赖、彼此感到互相联系在一起，是一个整体；c，为完成共同的目标，他们分工协作，贡献自己的力量。

14凝聚力：凝聚力是成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。

15变革型领导：是一种向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程，是交易型领导和魅力型领导的发展。

二、简答1影响知觉准确性的因素：

一，知觉者的主观因素二，知觉对象的特征三，知觉的情境因素四，社会知觉中的若干效应 2简述组织承诺在管理实践中的应用：143

一通过招聘甄选合适的员工二通过内部晋升来培养情感承诺三通过培训和宣传来培养情感承诺四通过沟通和支持来培养组织承诺

3群体规范的建立方式有哪些：1主管或者同事的明确声明2群体历史上的特殊事件3最初的做法4过去延续下来的做法

4期望理论给我们实施激励提供了有益的启示：（1）管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励措施（2）设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值（3）适当加大不同人之间实际所得效价的差值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值（4）适当控制期望概率和实际概率（5）期望心理的疏导。

5组织设计的传统原则有哪些： 1层级原则2管理跨度原则3统一指挥原则4责权一致原则5适当授权原则6分工与协作原则7执行与监督分离原则8精简与效率原则

6简述价值观在管理中的应用：首先，组织目标、愿景和制度的制定，必须考虑到员工和群

体的价值，重视价值观的引导；其次，要致力于组织文化建设，根据组织的使命、任务，树立明确的组织价值观，去建立大家共同接受、认可的价值体系和制度体系，提高组织的凝聚力；最后，管理者还必须重视价值观的变化及其对组织行为的影响。

7大五人格模型中所产生的基础维度是什么：1外向性2随和性3责任心4情绪稳定性5经验开放性

8群体规范的功能有哪些： 1群体支柱的功能2评价准则的功能3对群体成员的约束功能4行为矫正功能

9学习型组织有哪些特征： 1扁平化的结构特征2具有不断的自我创造和学习能力3和谐的内部关系和互信的团队精神是进行自主管理的良好环境

10组织文化的作用有哪些： 1导向作用2规范作用3凝聚作用4激励作用5整合作用6辐射作用

11简述态度在管理中的应用：1要充分认识员工态度在管理中的作用和这种作用的复杂性2要运用多种方法定期进行员工态度调查3要持续改进与态度有关的分析方法，提升研究水平的深度、广度4改善对员工的态度，同时要加强对职工的教育

12组织承诺的形成机制有哪些：1员工-组织匹配2期望满足3因果归因4组织公平和组织支持5回顾性文饰作用

13高效团队的特征有哪些：第一，具有对共同目标的信念第二，对团队有高度的承诺与投入第三，团队成员有相互信任和依赖感第四，团队成员全力投入并通过协商做出决策第五，自由畅通的信息沟通第六，公开表达情感和不同意见第七，团队自己解决其中的冲突第八，离职、缺席、事故、错误和抱怨的低发生率

14简述需要理论的内容： 1成就需要2权力需要3归属需要4成就需要与工作绩效的关系 15组织变革包括哪些内容： 1从组织结构着手进行变革2从技术着手进行变革3从人事方面着手进行变革