研发人员绩效考核办法

第一篇：研发人员绩效考核办法

研发人员绩效考核办法

第一章 总则

第一条目的为完善院士工作站技术研发的管理机制，提高技术研发人员的工作积极性和工作绩效，确保研发工作顺利进行，特制定本制度。执行考核制度坚持客观公平的原则，以业绩结果为导向，以绩效改进为目的。

第二条适用范围

本制度适用与公司院士工作站研发人员考核工作。

第三条绩效考核的工作要求

1、目标要求明确、量化、可行。

2、对绩效目标的完成情况要求定期评估、考核、并进行绩效面谈与辅导。

3、绩效考核的结果要求定期公布。

4、目标制定、绩效评估、绩效考核要经考评小组集体讨论通过，具体的面

谈、辅导由直属上级负责一对一进行。

5、参加评估、考核的人员，在结果未获得批准钱，不得泄露任何有关信息；

结果获得批准后，不得泄露讨论过程的任何信息。

第二章 职责分工

第四条人力资源部门

公司人力资源部门负责拟定院士工作站考核制度，报院士工作站领导审批后组织实施；对考核工作进行整体把控、跟踪和监督；记录和保管员工考核资料。

第五条院士工作站内领导

对院士工作站内研发人员考核制度进行讨论和决策；负责对直接下属进行考核；对分管部门内的所有人员的考核结果进行分析和调整；协调、处理分管部门人员绩效考核工作过程中的问题。

第六条院士工作站项目负责人

对院士工作站考核制度的制定和完善进行建议；负责下属员工的考核；协调、处理院士工作站人员绩效考核工作过程中的问题。

第七条站内员工

认真执行站内的考核制度，通过相关流程及方式反馈自己的想法和建议。

第八条个人半年度、年度考核对象

院士工作站规定站内研发人员个人半年度、年度考核对象为下列人员以外的所有的员工。

1、新入职员工。

2、在站内全年工作时间不足六个月的员工。

3、因其他特殊原因经院士工作站批准可不参加年度考核的员工。

第九条考核目标制定的原则

1、导向原则，依据公司总体的目标和院士工作站的目标层层分解，设立个

人目标。

2、SMART原则，即目标要具体（specific）、可衡量性（measurable）、可达到（attainable）、相关性（relevant）、有时间限定（time-based）。

第三章 考核细则

第十条考核时间

1、工作站定期对员工工作进行的考核为：月度考核、半年考核、年度考核。

2、月度考核为业绩考核，主要考核员工每月（自然月）工作业绩，于每月的5日前结束

3、半年考核为半年人员360综合考核。半年度人员360综合考核包括员工

个人素质、能力、工作态度、工作业绩的综合考核，于每年的7月份进

行，在每年7月底前结束。

4、年度考核是对于员工全年工作业绩与员工个人素质、能力的综合考核，于每年一月进行，在每年一月底前结束。

5、除上述定期考核外，工作站还可根据工作需要，对员工进行不定期的专

项考核。

第十一条 考核内容

1、月度考核主要考核业绩，以事情的完成结果为主，内容主要分为关键绩

效指标考核和任务考核。

2、半年度考核和全年考核是对人员进行360度综合考核，考核员工的基本

素质、工作态度、工作能力、工作业绩四个方向。

3、各部门具体负责下属人员的考核指标与考核任务的制定和修改。

4、员工的考核内容由直接上级和员工充分沟通后由部门主管或经理拟定，报院士工作站分管领导审定。

5、所有员工的考核内容由人力资源部门备案，员工的详细考核内容见《岗

位人员考核表》。

第十二条 考核方式

1、月度考核

对员工的月度绩效考核通过量化考核方式进行，员工的月度绩效考核结果为月度考核系数，达到岗位绩效要求为1，低于岗位绩效要求为1以下，高于岗位绩效标准高于1。当出现重大事故，给部门或工作站绩效造成重大过错或损失时，绩效系数可为0。

由于各部门管理者的主观判断标准松紧不同，员工当月的最终绩效考核系数为部门主管考核系数进行修正后的考核系数，人员月度最终绩效考核系数＝月度绩效工资/月度绩效工资基数。月度绩效工资见员工薪酬制度中的相关规定。

人员月度最终绩效考核系数为工作站最终认定的人员月度绩效考核系数，用于人员360度综合考核及其他相关人员管理工作中。

2、半年度考核

半年度考核采用360度综合考核方式进行。具体考核方式根据考核前的360度考核实施方案执行。

3、年度考核

1.全年考核采用360度综合考核方式进行。具体考核方式根据考核前的360度考核实施方案执行。

2.年度360度考核结果与年终奖的关系

3.如本年度工作站出现经营亏损，则当年度可不发年终奖；

4.公司根据每年的工作站申报项目的业绩情况确定年终奖发放总额，人员的年终奖系数与本人的年度360度考核结果挂钩，考核结果位

于前列的，将获得更高年终奖系数和优先获得权。

第十三条 考核奖惩

1、员工月度最终绩效考核系数与员工月度实际绩效工资挂钩。具体核算方

式参见员工薪酬制度。

2、半年度360度考核结果与半年工资升级、职位晋升等挂钩，全年360度

考核结果与年终奖、工资升级、职位晋升等挂钩。具体内容参见员工晋升制度。

第十四条 考核实施程序

1、人力资源部门根据工作计划，发出考核通知，说明具体考核进度安排。

2、工作站分管领导根据下属部门的工作，对下属部门主管或经理进行考核。

3、部门主管或经理根据员工的实际工作结果，对下属员工进行考核。

4、员工考核结果报公司分管领导进行调整。

5、人力资源部门对院士工作人员的考核结果进行统计和分析，提出调整意

见和建议，提交院士工作站领导讨论和调整。

6、由直接上级将院士工作站确认的考核结果告知考核对象，听取员工对考

核的意见，进行及时的绩效面谈和沟通。

7、成绩存档。考核结束后，考核表由员工、部门主管或经理、人力资源部

门各留存一份。如考核工作在软件系统上运行，人员考核表在系统中进行存档。人力资源部门将考核成绩记入员工档案中，作为员工调薪、晋级、奖惩、培训的依据。

第四章 考核责任

执行院士工作站考核制度是工作站所有管理人员的重要职责，如无故不按制度实施考核，或违背考核原则应视为失职，院士工作站可视情节严重程度进行相应处分。同时，对于考核工作做得优秀的管理人员，公司酌情予以奖励。

第五章 保密

所有考核结果对被考核人、被考核人的上级、人力资源部门公开，任何人不得将考核结果及相关信息透露给无关人员，否则按严重违反院士工作规章制度处理。

第六章 附则

本办法由院士工作站负责解释；

本办法自颁布之日起施行。

股份有限公司

院士工作站

2010.08.08

第二篇：研发人员绩效考核办法

研发人员绩效考核办法

第一条 总则

为促进研发工作的顺利开展，调动研发人员的积极性，结合本公司实际情况，特制定本绩效考核制度。

第二条 绩效考核的总体要求

1、对“目标”的要求：明确、量化、可行；

2、对目标完成情况要求定期评估、考核、面谈与辅导；

3、绩效考核的结果要求定期公布执行。

第三条 绩效考核的组织原则

1、“集体讨论、主管执行”，即目标制定、绩效评估、绩效考核要经由评审委员会集体讨论通过；具体的面谈、辅导由直接主管负责一对一进行；

2、参加评估、考核的人员，在结果/结论未批准前，不准泄露任何有关信息；结果/结论批准后，不准泄露讨论过程的任何信息。

第四条 制定目标的程序

1、组建评审委员会，其成员必须有项目经理、技术副总、财务经理、公司主管领导参

加，技术副总为组长；研发人员尽可能全部参加；

2、评审委员会根据公司生产经营计划制定具体的绩效目标，报请总经理批准执

行；

3、经批准的绩效目标，由项目经理与设计研发人员签订《绩效目标责任书》，正式执

行；

4、经批准的绩效目标由研发部门送财务部备案，同时也供财务部门主管监督执行。

第五条 绩效评估的程序

1、由评审委员会承担绩效评估工作，并由评审委员会组长主持评估会议；研发人员不

必全部参加；

2、逐个将研发人员实际完成的情况与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比

评估，形成评估结论；评估结论要求清晰、明了，既肯定成绩、又指出差距；

3、评估会议要形成会议纪要，评估结论要形成书面材料，由研发部门保存，作为面谈、考核之用；

4、绩效评估结论报请总经理批准；

5、经批准的绩效评估结论，必须与批准的次日发布；

6、评估周期：每周一次。

第六条 绩效考核的程序

1、由评审委员会承担绩效考核工作，并由评审委员会组长主持考核会议；研发人员尽

可能回避；

2、逐个将研发人员的月度评估结果与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比

评估，形成考核结果；考核结果的形式为奖励、惩罚、表扬、批评的一种或几种；

3、考核会议要形成会议纪要，考核结果要形成书面材料，由研发部门保存，作为面谈、考核之用；

4、绩效老板结果报请总经理批准执行；

5、经批准的绩效考核结果，研发部门必须于批准的次日公布执行，并送财务部门一份

存档；

6、考核周期：每季度一次。

第七条 绩效面谈精怪辅导

1、由项目经理负责与研发人员进行具体的面谈精怪辅导；

2、面谈与辅导的时机：评估结束、考核实施前后或项目经理认为恰当的时候；

3、面谈与辅导的周期：每月最少一次。

第八条 附则

1、本制度由财务部门负责起草，解释权归财务部门；

2、本制度自批准发布之日起执行；

3、本制度根据需要定期评审修订。

第九条 财务部对每一个立项项目的情况进行存档备案，作为成员晋升，加薪的依据。

北京海蓝科技开发有限责任公司

2006年9月19日

第三篇：研发人员薪资绩效考核办法2

研发人员绩效考核制度

1总则

为了激发公司研发人员参与研发工作的积极性，确保新产品研发能够按计划进度进行，促进公司产品技术水平的不断提高，保持公司在行业内的领先地位，特制定本制度。术语和定义

2.1 新产品开发

为满足市场需求开发的不同于公司现已生产的新型产品和在公司已批量生产的某种产品基础上改动量超过40%而形成的一种新的型号产品。

2.2 产品改进

为了适应市场需要、满足用户要求、提高产品质量、降低制造成本等原因，在公司已批量生产的某种产品基础上，通过改动其一个或一个以上零部件（改动量不超过40%）而形成的一种新型号产品或进行的工艺改进。

2.3 产品研发

本制度中所指的产品研发包括新产品开发和产品改进。

2.4 科研人员

本制度中所提科研人员指公司从事产品研发的研究和设计工作的员工。3 绩效考核办法

3.1 科技研发项目评级和考核

科研人员参与的科技研发项目，应进行等级评定。评级办法依据本制度所附《科技研发项目级别评估表》进行。

公司对批准立项的科技研发项目从项目进度、项目质量、项目成本、项目文档等方面进行考核，考核细节见本制度所附《科技研发项目考核表》。

3.2研发人员薪资总体设计思路

基本工资（70﹪）＋月绩效（10﹪）＋季度或半奖励（≥10﹪）＋年奖励（≥10﹪），总额度有可能≥100﹪。3.3说明；

3.3.1公司研发工作分为计划内和计划外工作，出色完成任务的研发人员的薪资是≥100﹪的，否则只拿到基本工资（70﹪）。

3.3.2有发明专利的研发人员，按照科技研发项目评级结果考核，给予奖励。3.3.3完成计划外研发工作，按照科技研发项目评级结果考核，由总工办上报总公司，经领导评价后给予奖励。该奖励部分为大于100%部分。3.4考核办法：

公司对科研人员考核分为月、季度、考核。除公司批准立项的研发项目外，领导临时安排和工作需要自发或即时进行的技术革新项目亦在考核范围内，参考月工作计划完成情况进行考核，并提出奖励。

3.4.1月绩效考核办法：计划内研发工作，立项的同时做出详细的阶段分解量化，细化到每个月，月考核根据月计划完成情况评定。见附表一。

3.4.2季绩效考核办法：季度考核根据月绩效考核完成情况和阶段进度以及计划外的研发设计工作情况评定。季度考核须对科技研发项目进行考核，见附表二。科技研发项目考核结果在 80分（含）以上时，对科技研发项目进行奖励，奖励金额为（该项目的激励金额×考核得分÷100）；考核结果低于80分（不含）时，不予奖励，只按比例发给绩效工资。

3.4.3年绩效考核办法：以一年为节点的研发工作，可以依据科技研发项目考核表在年终做评价，跨年的研发工作则以阶段进度并结合全年的业绩和贡献做评价。年绩效与奖励参考3.4.2条季绩效考核办法。

3.4.4完成的计划外项目或取得的专利或有特殊科技贡献者，依据附表三内容进行科技研发项目级别评估，并提交总经理。各项目的激励金额由总工办主任在《科

技研发项目级别评估表》中提出建议，经总经理批准执行。

3.4.5公司给予科技研发项目的奖励由项目负责人在项目组成员间进行分配。3.4.6考核者由总工办主任担任，总工办主任要与研发人员一道，制定研发工作的立项、分解量化包括月分、季度、年的阶段进度计划，并负责监督实施。3.5 薪金激励

3.5.1 科研人员一年参加两个（含）A 类以上科技研发项目的研发工作，且所参加的项目考核评分均在 85 分（含）以上时，下一年给予该科研人员 5%~10%的提薪，具体提薪比例由总经理在此范围内确定。

3.5.2科研人员参加的研发项目进行考核后，连续三个季度考核低于65 分（不含）时，扣发年绩效工资。下一年对该项目负责人予以 5%~10%的降薪，对项目组成员予以 2%~5%的降薪，具体降薪比例由总经理在相应范围内确定。3.6股权激励

公司可以对部分高水平科研人员实施股权激励，激励对象和激励方案由总经理提出建议，经董事会批准后执行。3.6 高薪科研人员约束

公司高薪（是一般设计人员薪金的3 倍以上）引进的科研人员，每年必须参与2个（不含）以上科技研发项目（其中1 个项目必须是项目负责人）的研发工作，如未能保质、保量完成项目工作，下一年给予10%~20%的降薪，具体降薪比例由公司总经理在此范围内确定。4其他

本制度自年月日起执行。附表一月计划目标考核表 附表二科技研发项目考核表 附表三项目级别评估表

附表一

月计划目标考核表

序号

工作计划目标

权重

分值

评分 自评

上级评定

实得

备注

160 70 80 90 100

260 70 80 90 100

360 70 80 90 100

460 70 80 90 100

560 70 80 90 100

分值合计 实际分数

50 备注：

科技研发项目考核表

项目名称 项目编号 项目经理

序 号

1项目进度

是否按计划完成，开发延误率A＝（开发实际周期-开发计划周期）÷开发计划周期×100％

(备注:开发周期不含计划变更延后时间)

是否达到预期或客户要求，研发项目阶段成果达成率B=各项目实际阶段成果达成数÷计划达成数×100%

项目成本

实际使用的费用与计划投入费用的差异，超支率C＝（阶段实际使用费用-计划预算额）÷计划预算额×100％

项目文档

及时按规范要求输出文档20

考核维度

考核内容描述

立项时间 项目阶段 项目阶段考核

权重 40

⑴ ⑵ ⑶ ⑷ ⑸ 30

A≤-20%，记50 分；-20%＜A≤20%，记40分；20%＜A≤50%，记 30分；50%＜A≤100%，记10 分； 100%＜A，记0分。

评分说明

实际情况 记录

得分项目质量 ⑴B≤30%，记 0 分； ⑵30%＜B≤50%，记5分； ⑶ 50%＜B≤70%，记 15分； ⑷ 70%＜B＜100%，记25 分； ⑹

100%≤B，记30分。⑴C≤-20%，记30 分； ⑵-20%＜C≤20%，记25分； ⑶ 20%＜C≤50%，记 20分； ⑷ 50%＜C≤100%，记10 分； ⑸100%＜C，记0分。

⑴文档编写及时且符合要求，记10分； ⑵文档编写及时但不够规范，记6分； ⑶文档编写不及时也不够规范，记4分； ⑷阶段工作中有文档输出要求但实际没有输出且没有暂不输出说明，记0分.5 其他 团队合作与协调 参 考

与团队人员共同完成工作，对别人意见积极回应，主动采纳不同意见，善于建立和谐的工作环境

合计

说明：项目质量按项目开发阶段不同而衡量标准不同，各阶段质量指标（如设计错误率、软件编码错误率等）由研发中心确定并可设定否决性指标(如样机评审一次性通过率、功能/性能指标改进完成率等).考核人对项目阶段结果评价意见：

考核人签字:

科技研发项目级别评估表

项目名称 项目经理 评估维度 项目 工期 项 目 技 术 含 量

工作量 /时间 紧迫性 自主开发/技术实现难度 对技术 进步贡献

本项目所用技术对事业部开发水平与能力提升的促进作用

描述

项目开发的实际时间要求与正常情况下开发时间相比较或开发进度要求情况

项目需运用多种现有技术且技术较为复杂，项目开发较难

立项时间 工期预估 项目级别评估 权重

30%55%

XX人/天(// ~//)评分说明

评估分值

20~30分 10~20分 10分以下 10~15分 5~10分 5分以下 6~10分 3~6分 3分以下 13~15分

5~9分 2~5分 2分以下 10~15分 5~10分 5分以下 10~15分 5~10 5分以下

工作量大，开发进度要求紧 工作量较大，开发进度要求较紧 一般

自主开发难度非常大 自主开发难度较大

难度一般，完全能自主开发

评审组评 分平均分

大幅提升事业部开发水平与能力 有效提升事业部开发水平与能力 一般

技术创 新性

项目需要运用事业部尚未掌握的但与现有技术有交叉或边缘关系的技术或全新技术，技术指标先进性与在行业中的技术 地位

国内或同行领先 国内或同行先进 5~13分 填补公司空白 较先进 一般

技术通 用性

项目开发后所用技术能够在今后的项目开发中得到充分运用或者是今后的开发技术能在本项目技术上扩展和延伸。客户需求变化或产品功能定位变化可能较大导致开发计划发生变更或者同业人员也在开发功能类似产品从而降低市场竞争力

通用性非常强 通用性较好

通用性一般或基本上不通用

项目风险 15%

风验非常大 风险较大 风险一般

合计

说明:

激励金额为:A类项目——4~7万(含7万),B类项目——2~4万(含4万),C类项目——0.5~2万（含2

万）

备注： 项目级别与激励系数对应表

100% 序号 1 2 3

评估得分 85分及以上 65~85分 65分及以下

项目级别 A级 B 级 C级

最终得分 项目级别 确定为

项目激励金额

建议为

总工办主任签字

第四篇：销售人员绩效考核办法

销售人员绩效考核办法

对销售的考核，首先要有准确的定位，即考核的对象是谁？因为销售经理和销售人员的考核是不一样的。

对销售经理的绩效考核

一、设计一套考核的指标体系。

仅从业绩去考核营销经理，显然有失偏颇。这里设计的指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为100分。

1、销售计划完成率（40分）。

指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。

也就是说,如果营销经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考核的满分40分；如果他完成的销售额超过计划一半以上，则可以得到60分；但如果他实际销售额达不到目标额的60%，那这一项的考评分他只能是0 分。

2、考核营销经理管理的营销人员的达标率(20分）。

营销经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些营销经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，不能说他是个称职的经理。

这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率，参考分值是20分。

具体来说，他的销售人员达标人数达到90％以上，就可以得到20分。

如果90%以上都合格的话，就得满分了;如果80%以上合格，得18分;如果70%以上合格，得15分;如果60%以上合格，得10分;如果低于60%，就是0分，说明这样的经理领导能力太差，只能做业务员不能带队伍

3、销售费用使用率（20分）。

所谓的销售费用使用率，就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用，分值就高；如果费用超额，分值就低了。

4、信息系统管理（15分）。

这个信息系统管理，包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公司提供营销信息和营销决策。更关键的是，如果营销经理从不在信息系统上下功夫，公司对地区客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。

5、工作态度（5分）。

即销售经理本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指标。

二、结果和过程并重

销售管理要对结果和过程并重。所谓结果，就是上面说的指标体系。那么销售过程呢，主要是每周进行销售总结，也就是我们说的销售周会。由于销售经理是分布在各地的，所以可以开展多种方式：

第一种方式，实体会议。就是销售经理从各地回到总部开会。

第二种方式，电话会议。

第三种方式，发电子邮件。就是各地的销售经理把市场信息发过来，填报若干规定的表格。不管是实体会议，还是虚拟会议，总之是要把营销例会限定在每一个周。

比如每周的周末，都要有这样的营销例会的举行。然后，从中发现问题，找出难点。他解决不了的，公司总部、公司市场部都可以给他提供支持。他出现了问题，市场部可以给他协调。这样，就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。

三、考核与个人发展相结合把考核和经理的个人生涯规划结合起来，促进个人和公司共同成长。考核可以评定经理们是否合格、是否优秀，但如果仅仅只发现经理们的欠缺是不够的，还必须有切实的方法帮助经理们提升能力，这就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。

比如说每一个销售经理，都由他的上级经理同他做面谈沟通，设计他的生涯规划，然后按照他的生涯计划和他目前的业务计划进行对照，看看哪方面实现了，哪方面没有实现？没有实现的原因是什么？哪些是素质问题，哪些是态度问题？对素质问题采用什么培训方法，对态度问题又如何进行培训？总而言之，就是要在考核的同时，帮助经理们不断发展。光用人，不培养人的企业是不能吸引经理长期为其工作的。

对销售员的绩效考核

销售员的考核主要通过工作任务考核书分阶段进行考核。作为过程管理的核心措施——填写销售岗位工作任务考核书即是实现绩效这个目的的有效措施。要求每个销售人员每个月都必须填写，在召开销售例会时，销售经理和销售人员必须明确自己下月度的工作任务，并思考完成工作任务的措施。

一、工作任务考核书的考核要求。

1．工作任务与目标

按公司销售任务层层分解落实，形成各销售人员的月度销售计划。各销售人员根据本地区计划分解，填制全部可预见的工作任务、目标等内容计划，包括常规性工作与非常规性工作。具体含5类任务：列入公司大事分解为本岗位的岗位任务；公司上级领导下达的任务；日常工作和月初可预见的所有工作(本月目标)；本岗位应建立健全的文档或管理制度；以岗位说明书规定的常规工作内容为基础，本着每月应有新的提高与创新的原则，提出当月5～7个重点解决的问题。

2．工作步骤与措施

针对第一栏对应的工作列出具体工作步骤，制定出实现该目标的具体对策或措施。

3．完成时间

体现工作任务的时间进度要求，跨月工作应在工作任务内容与目标栏列出本月准备完成部分的工作内容。

4．设定分值

按工作的重要程度对各项工作划分分值。总分值为100分。

二、工作任务书的审核

销售员本人完成工作任务书的填写后，交由考评者进行审核，保证目标实现、措施切合实际和各岗位协调一致。最终尽量形成可行的、具体的、量化的和可衡量的岗位工作任务，其中量化包括具体时间、数额和是否结束。

三、工作任务书的实施与控制

销售员必须严格按照工作任务书的要求进行工作，考评者要经常检查各岗位工作任务的实施情况，发现问题进行具体指导，以保证各项工作的进展，并作为考评依据。

四、工作任务书的评议

考评者根据被考评者的岗位工作目标任务和工作完成情况，进行最终考核评分。

指导意见由考评者记录，目的是促进上下级之间的沟通，提高和改进下属的工作能力和工作方式，使整个团队形成协调、团结、互助的工作氛围。考评者将被考评者日常工作中的主要事件(积极与消极事件)记录下来，写出考评意见。月末将结果反馈给被考评者，如被考

评者不理解，可经过协商与沟通，尽量达成共识。指导意见旨在促进沟通、积累原始记录，并有利于定性评价一个人的能力与业绩。

表扬加分、差错扣分（此部分销售经理和销售员均适用）

一、表扬加分。

鼓励所有员工为公司和本部门的发展出谋划策、尽心尽力，对于能够提高公司经济效益和管理水平以及研发水平的创新方法和行为进行奖励加分。

1．出色完成工作受到公司级嘉奖，加15分；

2．出色完成工作受到公司级表扬，加10分。

表扬加10分，由部门领导报公司分管副总经理确定；加15分报公司总经理办公会研究决定。所有公司级表扬，均需有正式文件公布，表扬加分汇总下发给人力资源部，由人力资源部登记入档后制作工资单转财务部兑现。

二、差错扣分

为保证日常工作尽量不出现差错，必须设立差错扣分项目。包括两类：一是工作效果低于设定的岗位定额指标标准；二是违反公司规章制度。

1．严重工作失误给企业造成损失或不良影响受到全公司通报批评的，扣100分。

2．工作失误给企业造成损失或不良影响受到批评的，扣20分。

3．违反管理标准、规章制度的，扣15分。管理标准、规章制度中规定罚款数额的，按规定执行。

4．工作任务书填报质量不好的，扣10分。包括：公司计划没有分解到本岗位；本岗位常规工作任务偏离岗位说明书规定；任务目标没有量化；任务措施不具体；重点不突出，表现为每项任务的分值平均化。

填报质量由企业管理部审定后，报主管副总经理批准后下发给人力资源部，由人力资源部登记入档后制作工资单转财务部兑现。

下面使用评价表

评价用表

被评价人部门入职时间

工作岗位考核时间月日——月日

考核项目考核内容满分得分

工作质量与业绩

(60分)铺店完成率，公式：实际完成铺店数/计划完成铺店数*100%。评分标准：完成率为100%得12分，每高于5%加1分，每低于5%减1分，最高分为15分，最低分为0分。20分

回款额，公式：实际回款额/应回款额*100%。评分标准：完成公司既定的回款任务为100%得12分，每高于2%加1分，每低于2%减1分，最高分为15分，最低分为0分。15分 动销率，公式：实际动销数/实际铺货数量*100%。评分标准：完成公司既定的动销数100%得10分，每高于20%加1分，每低于20%减1分，最高分为15分，最低分为0分。15分 市场信息收集数量。达到公司要求的数量得4分，每增加一个新客户加0.2分，每减少一个减0.2分5分

生动化陈列。在公司抽查中达到公司要求满分5分。5分

产品知识背景与销售专业技能(20分)了解行业的基本情况，熟悉竞争对手的产品种类及价格、利润、产品优缺点5分

领会公司产品的营销方针和策略，熟悉所销售酒类的适用客户及特点，熟悉泸州老窖文化理念及品牌理念5分

掌握娴熟的销售技巧，运用公司的各项促销策略将产品的卖点、利润率、产品知识灌输给所辖烟酒专卖、酒店老板，并能通过他们将正确的产品理念传递到终端消费者，最终使终端消费者认同、认可、认购产品;10分

语言表达与沟通协调能力

(10分)语言表达能力强，能进行各种渠道的商务谈判，言语流畅，仪态大方，能灵活运用多种表达技巧与各种渠道进行沟通5分

能团结同事，与行政、客服、会计等部门协调完成工作5分

纪律与责任感

(10分)诚实、正直、可信、成熟、言语举止得体，有良好的职业修养，严格遵守公司的各项制度，严于律己5分

全力以赴完成领导交代的各项工作，对工作高度负责，出现错误不推卸，不争辩。5分 减分项目

人力资源填写每迟到一次扣减0.5分，请假一次扣1分，旷工一次扣2分，工作中出现重大失误一次扣2分。

汇总得分

工作劣势分析

工作改进建议

培训建议

工作总体评价完全适应本职工作

基本适应本职工作

不适应本职工作

第五篇：督查人员绩效考核办法

督查人员绩效考核办法

（修 订）

根据督查人员的工作职责及工作内容，为满足企业的发展需要，使督查人员能够尽快适应机构调整后的工作模式，特对原督查人员绩效考核方案进行修订如下：

一、督查团队绩效考核基准指标及考核办法：

1、月度团队绩效考核基准指标：

劳动监察类：每月50项且罚款金额总计3500元； 6S检查整改项：每月500项

2、团队绩效考核办法：

（1）完成全月基准指标，不考核督查主管；

（2）完成6S检查项，劳动纪律检查项达60项，罚款总额达4500元时，奖励团队200元/月；劳动纪律检查项达70项及以上，罚款总额达6000元及以上时，奖励团队400元/月。奖励金额由督查主管根据当月督查人员表现情况进行分配。

（3）未完成全月基准指标时：未完成劳动纪律类检查项数量指标，扣罚督查主管20元/项；未完成劳动纪律类检查项金额指标，每差100元扣罚督查主管20元（不足100元按100元计算）；未完成6S检查项基准指标时，扣罚督查主管20元/项。

3、如果团队未完成全月基准指标任何一项时，即使督查人员及6S运行专员完成个人指标，只得个人奖励的80%。

二、督查人员及运行专员（6S）月度绩效考核基准指标及绩效考核办法：

1、督查人员月度绩效考核基准指标及绩效考核办法：（1）督查人员个人月绩效考核基准指标

劳动纪律类检查项：每月16项/人，罚款金额总计1200元/人； 6S检查整改项：每月50项/人（2）督查人员个人绩效考核办法

A、全部完成以上三项基准值，奖励400元/月/人；

B、完成6S检查整改项，劳动纪律检查项达25项/人，罚款总额达1700元时，加奖100元/月；

C、完成6S检查整改项，劳动纪律检查项达40项/人及以上，罚款总额达3000元及以上时，加奖200元/月；

D、未完成任何一项基准值指标，均不得奖励。如果未完成劳动监察类检查项指标，扣罚10元/项；如果未完成劳动监察类检查项金额指标，每差100元扣罚10元（不足100元按100元计算）；如果未完成6S检查整改项基准指标时，扣罚10元/项。

2、运行专员（6S）月度绩效考核基准指标及绩效考核办法：（1）运行专员（6S）个人月度绩效考核基准指标 6S检查整改项：每月350项（2）运行专员（6S）绩效考核办法 A、完成基准值，奖励400元/月/人；

B、完成6S检查整改项400项，加奖100元/月/人； C、完成6S检查整改项480项及以上，加奖200元/月； D、未完成基准值，扣罚20元/项。

三、其他考核规定：

1、督察人员在下班前必须填写当班工作记录，做好工作交接，如违反100元/次；

2、督查人员违纪的，加倍考核，督察主管连带20%处罚；

3、发现重大安全隐患、偷盗、破坏公司生产等损害公司利益的，在处理完毕后给予相应奖励（原则上不超过处罚金额10%或2000元）；

4、督查人员需积极协助运行专员（6S）进行现场6S检查，如不听从调配，情节严重的免除全月个人奖金。

四、各项考核指标将根据年计划及各月情况进行随时调整。本办法最终解释权归人事企管处所有。