联想的渠道培训[推荐5篇]

第一篇：联想的渠道培训

联想的渠道培训

在PC时代，“大联想”是联想的核心竞争力，在互联网时代，“大联想”还能继续成为联想的支柱力量吗？

在IT行业，渠道培训早已是IT厂商的流行做法。此种做法最早是从IBM、惠普等国外厂商开始的，国外厂商借鉴本企业内部培训的经验或培训资源，投入较大，甚至上千万元的资金，外请或外包专业的培训公司对渠道进行产品、技术、销售、管理的培训。国内厂商也进行了积极的探索尝试，其中联想的“渠道培训”就是个典型的案例。

“大联想渠道策略”

1997年，联想提出了“龙腾计划”及“六大策略”，其中最引人瞩目的一个策略叫“大联想渠道策略”。即把联想和合作伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的“共同体”，把联想的渠道合作伙伴纳入到联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，一体化建设。

为了建设“大联想”，联想专门建立了成立了“大联想顾问委员会”，将渠道纳入到联想的决策体系当中。其中于1998年正式成立的“大联想学院”是一个专门为代理商提供各类培训服务的机构。

“大联想学院”的宗旨是落实“大联想”的渠道策略，面向合作伙伴，通过培养大联想销售体系需要的专业人才，提高合作伙伴的管理水平、增值能力、销售推广能力和商务、宣传、服务的规范，提升“大联想”体系的竞争力，使合作伙伴与联想共同成长。职责就是规划并建立渠道培训体系，策划并组织实施渠道培训。

如何保持竞争力？

2000年，大联想学院面临着新的问题。一方面，代理对培训的需求日益增加，另一方面，培训资源短缺，在开发教材、讲师队伍、培训经费、大区培训会务所需的人力、时间保

1障等培训资源上不能充分满足代理的需求。在资源有限的情况下，只有通过突出培训重点，解决急需问题，才能达到满足需求的目的。急需解决的问题有哪些？联想决定从未来和现状两个方面进行了考虑。

首先是看未来。伴随互联网时代的到来，IT行业历经着巨大变革。用户需要个性化的IT服务，需要通过IT应用，提高业务效率、降低成本，改善发展环境。IT服务将成为IT业新的业务和模式。这也是联想要面向个人/家庭、企业、大行业/企业三类客户提供接入产品、技术和服务，成为服务的联想、高科技的联想、国际化的联想的原因所在。“

用户需要和IT行业的变化，使在产业链中的经销商与厂家同样面临着重新定位和战略调整。而经销商的未来发展方向又体现出增值化、专业化、电子化的趋势。在以PC为核心的时代，“大联想”成为了联想的核心竞争力，但在互联网时代，“大联想”能否拥有IT时代需要的新的竞争力，继续成为联想的支柱力量？这是联想一直思考的问题。

其次是看现状。企业的发展需要合作伙伴长期稳定发展，需要合作伙伴企业管理能力的提升。合作伙伴在经营规模、人员规模上的快速增长，使合作伙伴总经理尽管在销售业务上得心应手，但在管理上却是“摸着石头过河”，如何管理好一家企业、激励员工，是合作伙伴总经理面临的挑战。

于是，2000年六月联想提出了渠道转型的目标，联想的商用渠道将由PC销售商转向联想解决方案的服务商。同时，随着联想品牌拉力加大，产品细分，更新加快，对渠道销售和服务能力提出了更高的要求。

基于以上对大联想在未来的竞争力培养的思考及对现实状况的分析，大联想学院明确了培训目标：提高代理的企业管理水平，协助渠道进行功能转型，保障商务、客户服务、市场宣传规范化，完成新上市产品的培训。显然，大联想学院要服务于“大联想”的建设，培养“大联想”的竞争力。

三层组织体系

为了能够完成培训目标，“大联想学院”设立了“决策—策划—实施”的三层组织体系。

在培训工作的管理上，将培训本身看作新产品的上市来管理，把培训分成“立项、开发、推广和评估”四个阶段来管理。使渠道培训开始走向规范化、专业化。

“立项”阶段

是指在大联想学院的课程体系下，依据培训目标，调查、分析代理的迫切需要，确定开设哪门课程。一般是通过《XX课程策划书》的形式进行立项，意味着已明确了“课程名称”、“课程编号”、课时、课程目标、项目负责人、推进计划和所需资源，也只有获得批准的培训项目才能进入开发教材阶段。

“开发”阶段

是指教材开发小组在《课程策划书》的指导下，根据“课程目标”的要求，按“推进计划”在代理访谈、资料分析、研讨的基础上，先编写出课程大纲，确定课程的提纲、重点内容、教学时间和教学方式。再进行教材开发、初审、修改、审核定稿、印刷。

“推广”阶段

是指大联想学院制定出培训实施案和费用预算，明确各培训站点的负责人及讲师，邀请代理参加培训，准备培训会务，签到开班，讲师完成授课。在“推广”阶段，在培训过程，有一个难点：就是培训讲师的问题。就培训而言，开发完教材，并不意味着“产品下线”。只有当讲师讲完课程后，才算“产品下线”了，当参训者走出课堂，将所学的技能应用到实际工作中时，才真正是完成了“产品推广”。培训讲师的责任就是在课堂上利用各种手段，让参训者进入的最佳的学习状态，积极参与、思考，准确理解、掌握课程内容的思想观念和技能，并激发出参训者实践的勇气和计划。

“评估”阶段

是指对学员进行课程知识的考核，对讲师的授课能力、培训效果和培训会务进行调查，总结课程项目的经验与不足，表彰优秀，进行培训宣传、展示培训过程。

每次培训完成后，培训的讲师、策划人、实施人都很关心《代理培训效果调查表》的统计结果，从中能反映出参训人员对培训的评价，能从参训人员的受益匪浅中，分享全身心的投入后有所成就的喜悦，能为做好今后的培训工作收集到大量建议和信息。

第二篇：培训联想

培训联想

任 力

联想集团总裁柳传志基本上不再负责联想的具体业务，主要把握战略方向，很少兼任他职，但是要兼任联想管理学院院长。

联想认为，企业有血型，符合这个血型的人，成为联想的员工；不符合这个血型的人，联想与之无缘。联想管理学院就是培养出具有联想血型的人。联想需要三种血型的人：能独立做一摊事情的人；能够带领一帮人做事情的人；能审时度势，一眼看到底的领军人物。

联想的培训架构

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第三篇：联想培训管理制度

培训管理制度 1 目的

为配合公司的发展目标，提升人力绩效，提升员工素质，增强员工对本职工作的能力 与对企业文化的了解，并有计划地充实其知识技能，发挥其潜在能力，建立良好的人际关 系，进而发扬本公司的企业精神，特制定《培训管理制度》以下简称本制度，作为各级 人员培训实施与管理的依据。2 适用范围

凡本公司所有员工的各项培训计划、实施、督导、考评以及改善建议等，均依本制度 办理。3 权责划分

3.1 人事部门权责 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.研拟其他人才开发方案。3.2 各部门权责 1.2.3.4.配合部门培训的实施和效果反馈 5.4 培训管理 4.1 总论

1.培训安排应根据员工岗位职责，并结合个人兴趣，在自觉自愿的基础上尽量做到合理 公平。

2.凡本公司员工，均有接受相关培训的权利与义务。

3.全公司培训规划、制度的订立与修改，所有培训费用的预算、审查与汇总呈报，以及 培训记录的登记与资料存档等相关培训事宜，以人事部门为主要权责单位、各相关部 门负有提出改善意见和配合执行的权利与义务。

4.全公司的培训实施、效果反馈及评价考核等工作以人事部门为主要权责单位，并对全 公司的培训执行情况负督导呈报的责任。各部门应给予必要的协助。4.2 培训体系

培训体系包含四个模块。4.2.1 新员工入职培训 1：所有新进人员。2：协助新进人员尽快适应新的工作环境，顺利进入工作状况。3：以周期性的内部授课方式进行。4：分常规类和专业技术类两项科目，两项科目的具体内容可根据任职 岗位的不同进行选择。a)

公司简介（包括公司发展史及企业文化）

公司制度介绍

产品/业务介绍与市场分析

技术研发体系现状与开发方向

其他 b)

技术线、市场线的岗位设计与工作流程

适合公司习惯的标准作业技巧

项目管理流程与强化训练

其他

4.2.2 实习生导师制的岗位培训 1：公司招收录用的应届毕业生。2：使新员工按照任职岗位的要求，尽快熟悉业务内容及工作流程。3：“一带一”或“一带二”的固定导师责任制形式。4：包括思想素质、企业文化的教育，专业知识技能的训练；及工作疑 难的解决和指导等。4.2.3 内部培训 1：全员。2：依靠公司内部讲师力量，最大效度的利用公司内部资源，加强内部 的沟通与交流，在公司内形成互帮互助的学习氛围，并丰富员工的业余学习生 活。3：在公司内部以讲座或研讨会、交流会的形式进行。4：涉及公司技术类、市场类、管理类的多个方面，及员工感兴趣的业 余知识、信息等。4.2.4 外部培训 1：全员。2：依靠外部专家力量，提升从业人员在本职工作上所应具备的专业知 识、技能技巧，以增进各项工作的完成质量，提高工作效率。3：参加外部公开课、交流研讨会，或请外部讲师在公司内部授课。4：可分为三类。

a)常规实用性培训——涉及专业技术知识、销售技巧、管理方法、领导技

b)适合高层领导的培训—— c)个人进修方面的培训——如MBA、专业技术认证等。4.3 培训计划的拟订

1.结合公司整体战略目标及发展计划，以及公司相关培训的政策、财务预算等，统筹各部门的需求，于每年年初拟订培 训计划，并呈报审核。

2.各部门应根据各自业务发展的需要，确定部门培训需求计划，并反应给人事部门统筹 规划。

3.人事部门可根据实际情况分解培训计划，拟订季度计划，编制培训课程清单，并 呈报。4.4 培训实施

4.4.1 新员工入职培训 社招人员的培训一般为每半个月进行一次，每次2—4学时，尽量安排在业余时 间。应届毕业生的新员工培训在上岗前进行，课程则较为全面和深入，培训时间安排 在工作日内，一般为一周左右。每一位新入职的员工，在上岗前或上岗后最长不超过十个工作日之内，除特殊情 况外，都必须接受新员工培训。各培训科目由相应部门的内部讲师资格人或负责人担纲主讲，根据需要还应负责 考察试卷的编写和审阅。学员必须按时参加培训，严格遵守培训规范，附录二的附表1 如有必要，可以笔试的形式考核培训效果，成绩合格者方可顺利上岗；不合格者 依具体情况进行补修或重试（一般应用于对应届毕业生的培训）。4.4.2 实习生导师制的岗位培训 此培训应自新员工培训结束并通过考核之日起开始。毕业生实习任务及其导师由部门经理或项目负责人分配指定，并提前确认。3 1 必须是技术和业务骨干，2 具有较深厚的专业理论知识, 3 4 具有较强的工作责任心和敬业精神。

4整理成文并交人事部门相关人员归档。5 1 2 3 4 对岗位培训效果的评价。对于培训效果进行双向考核，实习毕业生对导师的反馈意见，由人事部门负责收 集、测评和存档，结合日常工作报告的情况，由导师及部门经理负责，考核结果在人事部门备案。7 对导师的考核与其绩效考核挂钩，依据考核结果给予适当的奖励、惩罚或取消其 资格等。对毕业生的考核与转正定级挂钩，作为转正考评的主要参考因素，则由部门负责安排延长岗位培训时间或调换岗位。4.4.3 内部培训 充分挖掘公司内部可用资源，组建内部讲师团队。2 不断充实和完善内部培训课程，形成重点课程的逐渐固定和循环开设。4 培训参与人员应严格遵守培训规范。5 根据课程需要对学员进行考核，考核结果将纳入员工绩效考核范围之内。4.4.4 外部培训 培训课程的选择应结合公司的内部需求和外部资源，并严格审批权限。2 参加培训人员的选择应突出目的性、自愿性，结合各人的职业发展规划。3 培训相关资料，PPT，必须在人事部门备份存档。4 `2 在人事部门存档。

5外出受训学员则必须以适当的方式提出培训效果的反馈意见，包括对培训课程、讲师、及培训机构的整体水平的评价等，各部门相关人员应以适当的方式考察学员接受培训的效果，必要时可做长期追 踪，人事部门负责督促、跟进和记录的工作。4.5 培训管理 4.5.1 费用管理

由人事部门依据培训计划对培训经费做统一预算，并根据实际实施情况定期调整。

培训费用的审批权限限制在部门经理及以上。3 作为报销凭证的附件。

人事部门负责对培训费用发生前进行审核，培训审批表》上需有审核确认的签字，否则视此表为不完整。

人事部门应每半年做一次培训投资分析并呈报。4.5.2 出勤管理

所有培训一经报名确认，受训人员须提前做好安排，除特殊原因外，应准时参加。

凡在公司内部举办的培训课（包括外部讲师的内部集训、内部培训讲座及各种内 部研讨会、交流会等），参加人员必须严格遵守培训规范，课前签到，由专人负责 的一个参考因素。

业余时间参加培训，不以加班论。4.5.3 培训评估

对授课的评估，包括对外部培训机构的课程内容、讲师、效果等的评估，及对内 部讲师的课程内容、准备情况、讲授技巧等的评估。

对学员的评估，主要通过课后考核的方式检查学员的接受程度和效果。4.5.4 培训记录及总结报告

建立相关外部培训资源的详细信息纪录，以便寻找更优惠的高质量课程。其他

本制度由人事部门制定、修改并解释。6 附件 2 3 4

第四篇：联想新员工培训分析

联想新员工培训分析

（一）培训方案

联想对新员工的指导从其进入公司的第一天开始。上班第一天，有新员工的“首天培训”，主要是熟悉工作环境和要求；紧接着是所在公司的新员工入职培训、集团的“入模子”培训及后续的轮岗培训，之后，新员工就可以返回各自的部门和岗位。前两个培训各需—周，轮岗通常需1—2周，经过这三个规范过程，新员工的培训内存就告一段落。

这当中的重点是集团统一的“入模子”培训。培训班为全脱产封闭式，共5天，其中一天是军训。课程包括联想简介、发展历史、奋斗目标、经营理念、行为规范和团队训练等，以及一系列团队活动，包括卡拉OK比赛、拔河比赛、篮球比赛等。培训班将一天分成几个时间段，每一段时间都作了统一安排。培训班的管理制度是依照公司对员工的要求来做，有严密的纪律，每天早晨出操点名，白天学院上课时，还要组织检查内务。从早晨起床到晚上熄灯都要对每个小组进行考察、打分。如上课迟到就要罚站，并对所在小组扣分，还会在最后的培训鉴定上标明。

培训班中，团队的协作作为—项重要内容贯穿始终。新学员刚刚进入培训班就被分为若干个小组，每组不超过20人，每个小组选拔3—4位骨干。之后的每一天，每一项活动都将按组进行打分，学习效果和最后成绩与这些分数有直接关系。学习过程始终重视学员的参与，从互动式教学到各种团队活功，讲求人人参与，协调配合，积极竞赛。根据活动内容不同，各组组长会将组内人员进行不同组合和分工，每个人都有机会承担某一项活动的主力，一方面发挥新员工所长和能动性，另—方面注意挖掘每个人的潜能，有机会锻炼自己的弱项。因此，不论这个新员工是怎样的一个人，都有机会展示、发现并提升自己。

在拓展训练中，设有盲人行动、建寺庙和过硫酸河游戏、背摔等，这些训练主要为了提高学员的心理承受能力。如背摔，学员要站在一个高高的台子上闭着眼睛脸朝上似自由落体地摔向下面围起圈子的人们。为提高新员工的表达与胆量，培训班设有一个即兴主题演讲内容，每个新员工在拿到演讲题目后有两分钟的准备时间，然后他要站到一个很高的台子上进行两分钟的演讲，不管你是情急下的语无伦次，还是紧张的心跳、腿软甚至不知所措，你都必须坚持下来，完成演讲。类似这样的训练在子公司各自的培训课程完成之后，还要在集团统一的培训班上再度进行过关训练。几次下来，新员工能了解所必须具备的各种能力和自信心、他们会在今后的岗位上得到进一步的锻炼和提高。

联想入职培训的另一个特点是新员工指导人。公司在每一位新员工到岗之前都要指定一对一的指导人。指导人负责带新人并考察新员工在试用期间的表现能力等，其作用一是代行了人力资源部的考察职责，二是通过帮带行使部门职责。指导人已经在联想形成—种制度，对指导人的选择，公司也有一系列规范，包括要求和资格认定及指导工作评价等。在新员工报到前一周，各部门就要将名单报人力资源部，进行资格审查。作为指导人，首先必须是公司的干部，在联想工作半年以上(联想对干部的要求就包括带新人这项内容)；并规定一名干部不能同时带2名以上的新员工。在新员工较多的情况下，可让部门内资深或骨干员工负责。这些员工必须在联想工作一年以上，有能力和经验，并知道指导人的各项要求和规范，包括何时进行指挥何时进行面谈，怎样沟通情感，如何考察工作进展情况，怎样帮助制定、分解、监控和落实工作计划等。在没有相应指导人的情况厂，该部门将暂缓进人计划，待有合格的指导人后方可进入。

培训班下来，新员工就进入两周的轮岗培训，以更全面地了解和感受联想，为今后的协同作战打好基础。轮岗的岗位由新员工的指导人选定，通常是与本岗位相关、有业务联系的岗位。过去轮岗—般为两周，考虑轮岗的负荷和培训效率，现在一般是统一安排轮流走一些关键部门，如研发、生产、技术服务、专卖店等，对各部门的工作流程有一个初步的了解，认识这些人，这都是以后工作的资源。如因确实需要，个别新员工也可以申请延长在某一部门的岗份学习。

在培训工作的管理上，联想将培训本身看作新产品的上市来管理，把培训分成“立项、开发、推广和评估”四个阶段来管理。使渠道培训开始走向规范化、专业化。“立项”阶段是指在大联想学院的课程体系下，依据培训目标，调查、分析代理的迫切需要，确定开设哪门课程；“开发”阶段是指教材开发小组在《课程策划书》的指导下，根据“课程目标”的要求，按“推进计划” 在代理访谈、资料分析、研讨的基础上，先编写出课程大纲，确定课程的提纲、重点内容、教学时间和教学方式。再进行教材开发、初审、修改、审核定稿、印刷；“推广”阶段是指大联想学院制定出培训实施案和费用预算，明确各培训站点的负责人及讲师，邀请代理参加培训，准备培训会务，签到开班，讲师完成授课；“评估”阶段是指对学员进行课程知识的考核，对讲师的授课能力、培训效果和培训会务进行调查，总结课程项目的经验与不足，表彰优秀，进行培训宣传、展示培训过程。

完成上述步骤，培训就算完成了。培训中心和人事部还要对每—个新员工的培训及试用做一个整体的考核。试用期为三个月，一个新人在此过程中，一开始会有人力资源部做一个初步的评价；三个月下来，有其指导人贴身的评价；培训中心的评价和周围员工的评价。一个新员工可能会在此过程中被发现原来没观察到的能力，调整到新的岗位。在离开联想电脑公司的人中，绝大多数都是在试用期离开联想的，这其中又有一半的人是被淘汰掉的。

（二）评价

培训形式：重企业文化

联想注重对员工“忠诚度”的培训。在联想，不论是管理培训，还是技能培训，始终贯穿其中的是企业文化的培训。公司认为企业成功的关键因素是企业文化在公司的每个角落的贯穿和执行，无论大学毕业生，还是有经验的员工，包括高级经理加入公司之后，都要进行为期一周的“入模子”培训，就是将联想的企业精神“拷贝”到员工的潜意识中去，将员工的思想行为方式纳入到联想的企业文化理念和行为规范中来。“联想集团入模子培训系列”包括历史篇、文化篇、常识篇三部分，分别介绍联想历史、联想精神和联想礼仪，让新员工澄清个人价值观，学会在变革中进行自我管理和调整。

联想的组织文化是整个企业共享和认同的核心价值体系，联想公司的核心价值观是服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新。以企业文化作为战略性培训的核心内容，有效增强员工认同感和使命承诺感，这已经成为联想公司留住人才和发展人才的有效手段。

培训环境：企业文化与目标有机结合

为促进企业培训，联想专门成立了管理学院。联想公司在公司内部大力推行“业绩导向的企业文化”，强调“对目标负责”，一旦公司把某项任务交给你，你有责任推进这项任务，并实现最终目标；在这个过程中，领导是资源，遇到困难时可以请求领导的支持，大家最终对目标负责；倡导“人人都是发动机”。

联想公司将文化培训与员工绩效管理系统结合起来。倡导“人人都是发动机”，每个员工都会主动地推进工作，创造性地开展工作，完成公司既定目标的同时，促进员工茁壮成长。

培训体系

联想公司注重培训体系的构建与系统实施，从培训需求分析，培训设计、培训标准和模式选择，到培训实施与评价方案，建立了一套完整和有效运作的培训体系。这套培训体系聚焦于公司业务发展与员工知识技能、态度和绩效变化，实现了高效率、经济性、灵活性和裁减式，有效构建了联想的学习型团队与创新文化。

（三）建议

培训形式上，重“行动”,不再局限于“老师讲、学生记”的大学课堂教学模式了，而是更强调“成人式”的学习，更强调与学员的互动，这样可以引起员工的思考和交流。基于能力的培训，是真的要去做，去运用，而不只是懂。

培训环境：管理与激励并重,将培训与高绩效工作系统联系起来，为员工提供技能评估和基于个人定制培训计划，为员工创造了优越的培训设计和成长环境。公司经理一方面有效管理员工绩效，激励员工提高绩效，提供绩效反馈并安排培训活动，另一方面，在鼓励员工持续学习的基础上，开发员工潜能，创建并维持公司信任和支持氛围。

少一点人情味,中国社会自古讲究礼尚往来、人情世故，在工作中多一点人情味似乎更适合中国国情。但是我的观点是，培训是一个课堂教学的概念，现在正在改进为提供系统程序，系统程序的方式是一个连续的学习和训练的课程，很有逻辑性培训是培训，工作是工作，在市场经济的浪潮中，不论你多么有人情味，最终都要接受市场的考验。因为市场是无情的，只有有能力有严谨工作作风的员工才能给企业带来最大收益，企业才能立足于竞争激烈的市场。

第五篇：联想班主任培训心得体会

8月25-28日四天时间，我们兴宁技校很多班主任都参加了由翟玮玉老师主讲的“联想—班主任团队管理研修班”的培训，通过此次培训很多老师都感觉收获挺大的，体会也很深刻，其中翟老师的讲课方式非常生动活波，是很值得我们学习的，在小故事中道出大道理、小案例中隐藏大学问、小游戏中蕴涵班级管理的大智慧，教会我们如何更好的赏识学生和管理班级。参加了本次培训之后，我也觉得在做学生思想工作的理论和技巧方面、班级管理方面的路是很长很远的，正所谓路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。下面从几个方面简单谈谈本次培训的个人心得体会。

第一，教师是以一种生命去影响另一种生命。

教师是以一种生命去影响另一种生命，这句话很平凡，但是道出了教师的重要性，也对教师这一职业提出了更高的要求，它要求教师必须是一个优秀的人，一个身心健康的人，一个积极阳光的人，只有这样的人才能做成一个有价值的老师，才能教育好学生。也只有这样的生命才足以影响出另一个优秀的生命。人生没有回程票，学生也不是我们的产品，产品如果不合格，我们可以重做，但是，如果学生不合格了，那么等待他及他家人的将有可能是毁灭性的一生。所以广大教师应该不断加强个人修养，不断修正自己的人生观，世界观、价值观，用中华民族博大的传统文化区涵养滋润自己，从而去教育感染学生。

第二，问题就是机会。

每个人在工作中都要被各种各样的问题所困扰，而面对问题，很多人的本能就是抱怨、逃避，但逃避就能够解决问题么？肯定是不可能的，只有敢于面对才能解决问题。只要敢于面对，就将有助于你分析问题，并且找出自己的不足，扬长避短，学人所长，使问题更完美地解决，从而将问题变成机会。只有这样，我们才能够成长，才能从被动工作到主动工作，从平凡到优秀，从问题中找到工作的乐趣，不间断地自我思考和重新定位，坚持不懈地去探索和追求，才能赢得更多的发展机会，保持职业生涯之树常青。

第三，有时候，残缺也是一种完美

第四，沟通三文治