肯德基和麦当劳市场调查问卷

第一篇：肯德基和麦当劳市场调查问卷

肯德基和真功夫市场调查问卷

1.请问您是？()

A.男生

B.女生

2.请问您是大学几年级 ?（）

A.大一

B.大二

C.大三

D.大四

3.你每月平均收入是：（包括零用钱）

A.300元以下B.300～599元C.600～899元

D.900～1200元E.1200元以上

4.你去过肯德基或真功夫餐厅吗？()

A 去过真功夫

B 去过肯德基

C 两个都去过

D 都没去过

5.你光临肯德基或真功夫次数，哪个最多()？

A 真功夫

B 肯德基

C 都差不多

D 都不怎么去

6.在一个星期中你几次去吃肯德基或真功夫餐厅的快餐？()

A.1～2次B.3～4次C.5～6次D.6次以上

7.你平均每次到肯德基或真功夫消费的金额是：（）

A.5元或以下B.6—10元C.11—15元D16—20元E.20元以上

8．你可以接受的快餐价格是多少？（）

A.5元或以下B.6—10元C.11—15元D16—20元E.20元以上

9.你觉得真功夫.肯德基中哪个环境好？()

A.真功夫

B.肯德基

C.都差不多

D.不清楚

10.你觉得真功夫.肯德基中哪个服务态度好？()

A.真功夫

B.肯德基

C.都差不多

D.都不好

11.你觉得真功夫，肯德基中哪个口味好?()

A.真功夫

B.肯德基

C.都差不多

D.都不好

12.你觉得真功夫，肯德基的餐厅卫生情况哪个好?()

A.真功夫

B.肯德基

C.都差不多

D.都不好

13.你认为是真功夫里面的价格高还是肯德基的价格高?()

A.真功夫

B.肯德基

C.都差不多

D.不清楚

14.你觉得在中国肯德基与麦当劳哪一个更成功？()肯德基

麦当劳

15、根据您的总体感觉，您更愿意选择去()消费

A、肯德基

B、麦当劳

16.如果在正餐时间，你会选择以下哪种？()

A.中式快餐 B.西式快餐

17.你大概什么时候在中式快餐店消费？（多选）

A.早餐时间 B.中餐时间 C.下午茶时间

D.晚餐时间 E.夜宵时间 F.其他时间

18．正餐时间,与西式快餐相比，你为什么不选择中式快餐？（多选）

A.口味 B.价格 C.服务 D.环境 E.便利

F.广告、促销（如优惠券、礼品等）G.品牌文化 H.朋友影响

19.如果在闲余时间，你会选择在以下哪种快餐店消费？

A.中式快餐 B.西式快餐

20．闲余时间，与西式快餐相比，你为什么不选择中式快餐？（多选）

A.口味 B.价格 C.服务 D.环境 E.便利

F.广告、促销（如优惠券、礼品等）G.品牌文化H.朋友影响

21．闲余时间的餐厅选择，你看重哪些方面？（多选）

A.品牌文化 B.价格 C.服务 D.环境

E.口味 F.健康营养 G.广告促销（如优惠券、礼品等）

第二篇：麦当劳和肯德基的调查报告

对麦当劳和肯德基的调查报告

调查背景：为了调查麦当劳与肯德基俩大连锁快餐企业的市场情况，使对所学的学科有个更深的了解，我们小组于周末下午走访了麦当劳和肯德基两

家国外快餐店。

调查目的：了解并对比麦当劳与肯德基的经营理念、产品形象、店铺环境等，通

过对比，分析这两所连锁企业的特色及其各自的优势。

调查方法：观测法

调查地点：于2010年10月16日中午时分在福星商场麦当劳、东方广场肯德基进行

实地调查。

调查过程：首先对小组人员进行明确分工，组员分别到麦当劳、肯得基进行实地

调查、观测，并记录观测结果。

调查项目：地理位置、店内环境、产品形象、服务态度、卫生情况。

调查人员：许咏仪、何佩欣、萧敏婷

总体分析

——地理位置两店都处于繁华路段、交通十字路口和就近都有大型购物商场。麦当劳处在福星商场一楼，附近有较多服装类购物商场和分布广泛的小饰品购物店，这一带是年轻人的积聚地，多喜欢选择这样的约会地。肯德基地处东方广场，这里车流密集，有较大型的公交站，附近多销售中、高档商品，人们消费能力较雄厚。

——店内环境

麦当劳室内装潢色彩比较可爱，给人的感觉很温暖，随意，肯德基则趋向高雅大方；店内所拥有的座位数不相上下；两店都以玻璃为材料装饰店面，这样可提高清洁度和雅致度，同时起到了广告宣传，吸引顾客的作用。

——产品形象

在产品形象方面，麦当劳与肯得基都属于西式快餐，同样以销售汉堡包、可乐、薯条为主，并附有早餐、甜品及其它各类配餐。

产品种类方面，麦当劳的种类较少，主要集中在汉堡包，且汉堡包的口味较为单一，配餐类的品种主要集中在传统的甜品方面，如雪糕、派，此外，在饮料方面，麦当劳与可口可乐公司合作，麦当劳提供的饮品类均为可口可乐公司的产品，价格较肯得基便宜。对于肯得基，它在产品种类方面做得比麦当劳出色，肯得基针对中国市场推出多种具有中国特色风味的产品，而且产品种类繁多，为顾客提供了多种选择。

——服务态度

两店服务态度良好。

——卫生情况

两店地面较干净，没有积水，餐桌卫生处理及时。

调研结论

对于两家连锁企业都有自己独特的经营模式，它们在开设分店时不会盲目地扩张自己的规模，都是根据一定的调查、分析，再去进行选址，而且在同一地区每家门店的产品价格、种类、质量都能保持一致，令顾客去到任何一家分店都能享受同样的产品服务。两家企业在市场发展中都不断根据市场变化去改进，力求满足顾客需求。两家企业都先后推出外卖服务以及24小时营业，产品本土化，迎合当地消费者口味且又能保持自身原有特色。总的来说，两家企业之所以能不断发展，都不能离开对市场的了解。

结尾

这次调查中，让我们大致了解了麦当劳和肯德基的市场情况。过程中我们有遇到了一些困难，譬如在麦当劳进行拍摄时被店内营业人员阻止，要求删除照片，为我们取材带来了一定难度，经过调解，最后事件还是得到了解决。

第三篇：麦当劳和肯德基的成功秘诀

麦当劳和肯德基的成功秘诀

摘要：20世纪90年代，“红高粱” 和“荣华鸡”这两个中式快餐连锁企业分别叫板“麦当劳”和“肯德基”，并在某段时期在中国连锁餐饮业占据了一定地位，而当时叫板麦当劳的“红高粱”已销声匿迹，“荣华鸡”也不复存在。这并不是一个偶然的失败，而是长期以来中国在餐饮业方面的弊端，所以研究麦当劳和肯德基的成功秘诀就显得尤其重要。

关键词：严格细心考虑周全市场竞争力

雷·克罗克在最开始开办麦当劳的时候，就做了长时间的考察工作。在创业初期，就为自己的快餐店设立了“Ｑ（Quality）Ｓ(Service)Ｃ(Clean)”三个经营理念，后来又加上“Ｖ(Value)”，便构成了麦当劳完整的“ＱＳＣＶ”经营理念。从原材料的选取、加工、销售、服务，餐厅员工的服务守则，餐厅的室内设计、环境等方面麦当劳都一直坚持着严格的制度并在每个细微处做到最好并不断进步完善。随着社会的不断进步和发展，麦当劳的工作团队也是在不断创新，增强企业的核心竞争力，留住老客户并且吸引新客户。多年的努力下来，麦当劳从一个品牌变成了全世界的名牌，带着深厚的品牌文化底蕴，麦当劳博得了大家的喜爱。

在麦当劳之后，又有一群人看到了这个行业的商机，于是便有了后来的肯德基的诞生。同麦当劳一样，肯德基也制定了一个“CHAMPS冠军计划”（C：Cleanliness，H：Hospitality，A:Accuray,M:Maintenance,P:Product Quality,S:Speed,即追求环境整洁、真诚接待、准确接待、准确供应、设备优良、产品优质以及服务快捷），“七步曲”的服务方针具体周到，“神秘顾客”制度新颖且能够真实地反映店员的工作态度，同时也激励了员工积极工作。严格的管理制度、周到的服务、紧跟社会的企业动力，公关手段的充分利用也让其众所周知，成为与麦当劳不相上下的竞争者。

麦当劳严格要求原材料标准化，例如：麦当劳规定汉堡肉饼的肉质脂肪含量必须在17%~20.5%之间，并绝对禁止使用添加剂；规定肉饼必须由80%的牛肩肉与20%的上选五花肉精制而成，绝对不能以其他低质的肉代替；麦当劳还要求做鸡翅的鸡源必须都是从孵出到长成不能超过45天的小鸡，并且要保证每个翅根和翅中保持一致 ；要求供应商供应的面包一定是精确的圆型并且面包的切口要平整，达不到标准的面包一律不予采用；麦当劳的奶浆接货温度一定要保持在4摄氏度以下，否则必须退货；每块牛肉饼都必须经过40多项质量控制检查；生菜从冷藏库送到配料台，只能有两个小时的保鲜时限，过了这个时限就必须处理掉。麦当劳还要求操作的标准化，就算是一片小小的面包，麦当劳的品质控制人员也要把面包放在一个特制的量具卡尺下，抽测每批面包的长、宽、高和直径是否合乎标准；同时，为了保持面包松软适度的口感和黄金色的外观，麦当劳还对面包的气孔的大小、切割度、糖分、色泽和各种营养成分都进行精确测量。即便是面包上的粒粒芝麻，麦当劳也不轻易放过：对于如何均匀地播散芝麻和芝麻的数量，也都要明确的规定。成品送到店里以后还要经过“店长亲检”制度，这让顾客能很安心地去光顾麦当劳。为了坚持不变的味道，麦当劳的生产过程采用电脑控制和标准操作，按照麦当劳公司的规定，生菜从冷藏库拿到配料台上只有2个小时的保鲜期；鸡翅出炉后只允许保留30分钟；汉堡的保存期为10分钟、炸薯条7分钟、咖啡30分钟、苹果派90分钟。麦当劳正是用这些硬性的操作规范来保证产品的质量。这样的细微且严格的要求对许多企业来说是很难做到并坚持的。对于这个政策，许多中国员工很是不理解，提出了自己的建议，但是麦当劳的领导仍然坚持着自己的原则。其实麦当劳是站在企业的角度来考虑这个问题的，它始终坚持为顾客提供最佳品质的产品获得顾客的最佳满意度才是一个企业要追求的目标，而顾客对产品的最大满意度所带来的忠诚要比将次品廉价卖掉更符合企业的长远利益。而这就是中国人和外国人在经营思维上的差异，所以我们需要多借鉴外国的成功经验然后完善自身才可以向着属于我们的成功之路迈进。

麦当劳一直向客户提供着100%满意或者超100%满意的优质服务，提供“59秒服务”，为顾客提供了很大的方便，还有标志性的微笑服务。经营者还非常周到地为儿童准备了高脚椅和儿童娱乐场所，免费赠送精美的礼物。对于顾客的不同需要，麦当劳都积极地采取了应对行动，比如为肥胖者开发了一系列健康食品，对于店内的环境和卫生麦当劳也都要严格要求。而肯德基以其独到的炸鸡技术吸引了许多的顾客，在认清了自身的优势后，它在食谱的创新设计上投入了很多的精力，针对了不同的地区设计不同的菜谱。在经营理念上，肯德基秉持着和麦当劳一样的精神，坚持着和麦当劳大同小异的原则。而

在中国，饭店经营人在很多细节上却忽略了，并且制度、原则的执行力度不强。细节决定成败，这也是“红高粱”“荣华鸡”的失败原因之一。

而麦当劳和肯德基真正出名是因为他们很好地运用了公关策划，在网络才盛行的时代，麦当劳便有先机的看准了这一宣传手段，在网络上发行广告，很快地麦当劳的名字 便被广大网络爱好者记住了，麦当劳的广告温馨而亲切，肯德基的广告新颖且独特，让大家眼前一亮。而后为了增加公众知名度，他们都致力于公益事业，比如麦当劳为很多贫困的小孩子及其家长都提供了麦当劳叔叔之家，得到了很好地口碑，使其品牌形象得到了很好地塑造。

参考材料：《麦当劳与肯德基全球两大快餐帝国的连锁餐饮秘诀》

（2005年出版）

商务英语1102

学号：20114458

简阳

第四篇：麦当劳与肯德基定位分析

肯德基与麦当劳市场定位分析

不管你是喜欢巨无霸，还是偏爱鸡腿堡，又或者习惯喝可乐，而不是挑百事，这些细微的口味差别都无法改变一个事实：麦当劳是全球餐饮第一品牌，但在中国却不是，因为有肯德基。

如果雷·克罗克尚在人世，当他亲眼目睹自己一手缔造的王国在偌大一个中国市场却不敌后来者哈兰·山德士创办的肯德基，这位“快餐业巨人”、“麦当劳之父”又会作何感想?

有人说，肯德基PK麦当劳，肯德基赢在合情合理，麦当劳则输得心服口服，理由是中国人偏好鸡肉的饮食习惯让肯德基在与麦当劳的竞争中占得先机。美国人偏好牛肉，所以在美国，麦当劳一路领先，而在中国，人们偏好猪肉及鸡肉。

当然，这种解释未免太过片面和牵强。道理很简单，正如我当初在评论《肯德基在中国》一书时提到，相对于茶和咖啡，中国人无疑是更偏好茶，但是星巴克的出现却彻底地改变了一代甚至更多代中国人的茶饮休闲习惯。他们更喜欢喝咖啡而不是喝茶，他们更喜欢一整天待在咖啡馆而不是待在茶楼。

由此可见，单纯的饮食习惯不能主导麦当劳、肯德基之间的竞争输赢。另外，针对有些人说的，麦当劳全球统一的“我就喜欢”和肯德基因地制宜地推出“快乐齐分享”，这足以表明，一个奉行国际化，另一个遵从本土化，一个玩的是年轻人的炫与酷，一个讲的是大家庭的亲与爱。

两种截然不同的发展战略，造成了两个完全不同的市场表现：一个在全球精采绝伦，而一个在中国大放异彩。然而，这并不代表肯德基一定在扎根本地上比麦当劳更胜一筹，别忘了，作为全球快餐业老大的麦当劳不可能不懂得“全球思考，本地行动”的重要性。所以，在我后来阅读《麦当劳之父的创业冒险》时，我会时常假设这样一个问题：面对在中国的竞争劣势，如果克罗克老人家还在，他会怎么做?书中记载，克罗克认为快餐业最重要的两个标准是“整洁”和“廉价”。1961年，当成功说服麦当劳兄弟以270万美金转让餐厅后，克罗克便大刀阔斧地对麦当劳进行了“改造”、“升级”。

从整体店面到停车场，从厨房地板到店员制服，克洛克不放过任何细节。他苛刻的程度近乎偏执，他常说：“如果你有功夫站着，你就一定有时间收拾整洁。”克罗克积极倡导“廉价”，也是源自他对大众消费趋势的敏锐把握。他打造下的麦当劳致力于为美国人提供一种随意、轻松、便捷的连锁餐厅服务，他希望人们永远记住(也是他刻意强化的)麦当劳的宗旨—是“吃东西”而非“用餐”。

不过话说回来，无论是“整洁”还是“廉价”，它们都不可能成为麦当劳扳倒肯德基的制胜法宝，毕竟以现在的眼光来看这几乎是快餐业的通行标准。但即便如此，克罗克的不少经营智慧还是值得借鉴的，例如，克罗克清醒地意识到，市场竞争是无止尽的。

为此，他在奶品、汉堡包的肉质等选用上，无一不是花费巨资实验得来的;他认为质量(包括产品和服务)是企业的生命，只有具备了过硬的产品质量的企业才能有更大的发展;他推崇企业现代化管理、标准化作业。麦当劳公司对其工作人员作业的标准化要求毫不含糊，比如服务员如何拿杯子、开关机器，加盟者如何追踪存货、准备现金报表、制定工作进度等，都在麦当劳手册中事无巨细地进行了规定。

除此之外，就像麦当劳前纽约地区副总裁保罗·法赛拉在《麦当劳准则》中写道的：“沟通、关系和赞赏。这些只是我在书中总结出的部分原则，其他重要原则还包括标准、诚实与廉正、勇气和榜样的力量。把它们结合起来，就是我观察到的麦当劳成功之道。”在法赛拉看来，他归纳的“麦当劳法则”不论全面、正确与否，但正是麦当劳之所以为麦当劳，不是其他快餐店的核心要素。法赛拉16岁就在麦当劳打工，起点很低，是从餐厅柜台做起的。到了他任副总裁期间，他领导的纽约地区麦当劳餐厅利润翻了4倍，餐厅数量增长了90%，销售收入创纪录地达到6亿美元。

34年的职业生涯让法赛拉对麦当劳了如指掌，加之他同麦当劳极富传奇色彩的领导人包括克罗克和历任首席执行官弗雷德·特纳、麦克·昆兰、杰克·格林伯格、吉姆·斯金纳私交甚好，使得法赛拉对麦当劳的成功解读并非“外行看热闹”，而是相对的专业和权威。

其实就麦当劳为何能在全球范围遥遥领先、远胜肯德基有了明确的答案。但具体到中国市场的实践上，不可否认麦当劳的有些做法的确制约了它自身拓展，以至于最终不如肯德基的“败局”所在。

当年，麦当劳的成功很大程度依赖于克罗克小心谨慎地选择连锁加盟者、并控制其经营方法。而这一思路直接导致麦当劳曾长期一味坚持“直营连锁”策略，迟至2003年8月方在中国实施“特许连锁”模式，而肯德基则早在1999年就先行一步，且在2003年业已发展了40多家特许加盟店。这一点也大大影响了麦当劳在中国市场圈地扩张的速度，因此以至于在对同一个目标店铺选址的决策过程中，往往为肯德基捷足先登。

对于麦当劳和肯德基在中国比较下来的不同境遇，我的想法还是一致的，不管是读过《麦当劳之父的创业冒险》和《麦当劳准则》，还是当初只读了《肯德基在中国》。由于麦当劳、肯德基对中国市场与全球市场的定位不一致、重视程度不同，导致了在战略决策几个主要因素的分野，由此决定了两者在中国市场连锁店的扩张速度与发展数量。所以，从这个意义上说，肯德基赢未必真的是赢，而麦当劳输未必真的是输。

20112365

市场营销二班：任光明

第五篇：麦当劳与肯德基 演讲稿（模版）

麦当劳与肯德基 演讲稿

PPT1

大家对于麦当劳和肯德基都很熟悉，其中肯定还有一部分是他们的老顾客吧！

应该来说，在中国做“洋快餐”最成功的便是这两家企业。然而大家并不一定清楚，这两家美国企业在打入中国市场时，曾经做出过怎样的本土化策略研究和调整，才在中国市场分得一大杯羹的。

Ppt2在开始介绍前消费经历10秒回忆

Ppt3由于郑老师考虑到课堂时间紧张，选三个方面的本土化策略给大家介绍

Ppt4下面让我们一起来了解一下

产品篇：

1)麦当劳 曾根据中国饮食的特色推出限时产品“珍宝三角”，将中国饮食的元素同西

方快餐饮食元素相结合。在台湾推出米饭汉堡包，新加坡的早餐时段推出粥

2)而 肯德基 针对中国消费者的口味推出了一系列的新产品：海鲜汤，劲爆鸡米花，中国米饭，老北京鸡肉卷，中国人爱吃鸡文明世界鸡鸭鱼肉你看鸡也是排第一的 嫩春双笋„„诗意的名字 中国化老外就理解不了奥运会北京餐馆菜名翻译整改 不仅极具中国特色，更是不曾在中国以外的地区推出过。

3)麦当劳在中国传统节日之时推出与节日主题相符的特别服务和产品。如在赠品中曾推出

过身着中国唐装的吉祥物，并据此开展一系列促销活动。借着08年北京奥运会的热潮，肯德基推出了寓意不凡的“胜利之翼”，麦当劳也随之推出了奥运套餐并且发送奥运时期的优惠券。

4)儿童套餐也是针对中国父母独生子女而特别推出的产品。随着套餐发送免费的玩具，还

有为小朋友举办生日聚会。不论是肯德基还是麦当劳都注意到了家庭观念在中国的特殊地位。小皇帝，小公主小孩子的虚荣心爷爷奶奶爸爸妈妈

5)考虑到中国各地区饮食文化的不尽相同，麦当劳设立专门的机构在中国各地区进行口味

测试调查，新品开发之后在不同市场进行测试，再依据市场反响决定是否推出。

PPT7 宣传

两家企业也都不甘示弱，针对中国消费者提出了一系列口号。

1)在广告中加大对产品营养价值的宣传，以使中国消费者脱离“洋快餐”没有传统食物营

养丰富的观念。安心油条含铝多 催衰老 痴呆

2)通过广告 书籍宣传企业文化，标准化管理麦当劳大学

如08北京奥运时期通过广告表达对北京奥运会的支持，汶川地震后对灾区的捐献等。麦当劳在汶川地震后，向灾区捐赠了150万元以及十辆救护车等资源。从这些举措中得到企业形象的提升。

ppt 8 市场定位

首先我想大家配合我做一个现场调查，当劳和肯德基 你会更倾向于

去哪家消费？

对于企业内部，自身的市场定位是最为关键的部分，例如麦当劳，看ppt

ppt9

家庭广告中耳濡目染小波一家 让消费者不知不觉中认可其定位

肯德基不同于麦当劳的市场定位，使得其在进入中国市场后的本土化策略始终领先于麦当劳。

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下面这份图表，是麦当劳与肯德基分别在美国市场上和中国市场的营业额对比，从这份数据上明显的可以看出，麦当劳在美国市场上的营业额比肯德基高出许多，然而在中国市场上，麦当劳却逊色了许多。

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1)肯德基在进入中国市场之后所进行了一系列入乡随俗的本土化政策不仅起着先锋的作用，而且可以说是相当成功的。在中国群众最为关心的产品质量事故中也能做出及时的应急反应，屡屡化险为夷。2004年1月16日，肯德基借1000家店开业之际发布了其花费3年时间做出的《中国肯德基健康食品政策白皮书》，以期逐渐消除国人对洋快餐的不良印象；2004年2月，一场禽流感，让以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基突遇寒冬。值此非常时刻，肯德基提前启动“危机公关”，在全国各大城市同时举行新闻发布会，向社会承诺 “食用肯德基的鸡肉是绝对安全的”。采取一系列完善的应急计划，从供应商到库存，从运输过程到烹制过程，从餐馆到设施、员工管理层层把关，以消除疫情影响。

2)而麦当劳在本土化方面，则不如肯德基那样一帆风顺，甚至可以说走过很长的一段弯路。麦当劳企业品牌核心曾定位为对美国文化的宣传，将美食作为快餐的热潮遍布全球，并曾经承诺：“要让每一个人在全球的每一个地方，都吃到口感一致的产品。”立足中国融入中国（kfc）

然而，2003年左右，麦当劳在台湾推出米饭汉堡包，在新加坡的早餐时段推出粥，这些盲目地“本土化经营”，由于价格的虚高而失去了很多顾客。缺乏强有力的支持产品本土化的组织保障，本土化产品无论是数量与速度都始终落后于肯德基（2004年11月底，麦当劳才开始推出了针对中国本土市场的“珍宝三角”）。加上其他诸如盲目扩张市场的举措，使得麦当劳一时之间步入一个瓶颈期。这些举措弱化了麦当劳一直引以为豪的传家宝——“麦当劳化”，削弱了麦当劳的核心竞争力和品牌。

更为可怕的是，麦当劳的产品事故频繁，如2001年西安的爆炸惊魂、2002年武汉的毒油事件、2003年广州的消毒水事件，业已成为了麦当劳挥之不去的长痛，严重影响了麦当劳的可感知的产品质量。麦当劳产品的成本控制也一直居高不下——在产品的采购供应上，麦当劳倾向其美国国内企业为中国提供货源，而肯德基则更钟情于在中国本土发展供货商。

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关于麦当劳本土化失败的反思：本土化对外来企业真的好么?

在麦当劳和肯德基的本土化策略中，我们看到了应用创新并且取得成功的方面。然而，这些举措在某种程度上也具有一定的负面影响。

麦当劳在06年曾有一个逆本土化的经营方针，这个方针主要内容是让麦当劳回归自己本来的特色，依然以美国文化为主来经营。反复的品牌定位

无论是本土化也好还是非本土化也好，是降低价格也好还是提高价格也好，首先是要找到自己的品牌核心定位，加强自己品牌形象的树立，而不是盲目的追求融入文化。在这样的思路下，企业不应当为了在地区的本土化策略中丢失了本身的初始属性。麦当劳和肯德基这样的“洋快餐”，再怎么变化也不应当为了迎合中国消费者的口味和习惯而演变成永和豆浆式的中式快餐。只有在秉承自己文化特色的基本路线下采用一定程度的创新才能在消费者心中占据长久的地位。

结束ppt14