麦当劳肯德基就过期食品事件

第一篇：麦当劳肯德基就过期食品事件

麦当劳肯德基就过期食品事件

海峡法治在线7月22日讯 麦当劳(McDonald’s)、肯德基(KFC)中国业务的一家供应商被指供应变质肉类和篡改保质期。肯德基和麦当劳已向顾客致歉。上海市食药监部门21日表示，已查封市郊一家美资肉类和家禽加工企业，此前该企业被电视台曝光在过期肉类产品上贴新标签。民众通常对国外食品企业比国内竞争对手投以更信任的目光，但当地媒体的报道为这一声誉蒙上阴影。18个月前一项调查发现，百胜(Yum Brands)旗下的肯德基的一家家禽供应商过度使用抗生素。2013年百胜在华营业利润占其总营业利润的35%。中国市场研究分析师本·凯文德说：“新闻一旦传出，他们很难再说服中国消费者（肯德基）有能力对供应商进行必要检查。”中国的食品供应链规模扩张迅速，但长期存在食品安全问题。不过在最新这起事故中，涉事加工商上海福喜食品有限公司为总部位于美国伊利诺伊州的OSI集团的子公司，已运营近20年。在位于上海市郊嘉定区的福喜工厂内，一名员工说：“我们正配合政府部门的调查。”20世纪90年代初麦当劳进入中国市场，结果发现当地没有任何供应链，OSI便成了这家快餐集团的供应商。该集团在中国内地经营着8家肉类或家禽加工厂。今年1月沃尔玛在华门店所销售“五香驴肉”被检测出狐狸DNA，随后该产品被召回。百胜发微博宣布，已停用上海福喜供应的肉类食品原料。麦当劳称，已停用上海福喜供应的所有食品原料，预期会出现某些原料断货的情况。北京的肯德基和麦当劳餐厅依然如往常一样繁忙，尽管有些顾客表示他们只点饮料。“你能怎么办？”在北京一家地下商场的麦当劳里，一位母亲给儿子买了个鸡肉汉堡后叹气道，“你只能暂时不吃而已。”另一位正在大嚼汉堡的人咆哮道：“你能别在我吃的时候谈这个吗？”

我的看法是究其原因，我们不难看出：一是相关职能部门的监管不力。福喜加工过期肉的时间长达数年，然而食品监察部门一直未能发现，直到媒体曝光才有所动作，其工作效率有待加强。二是相关快餐店对进货源的把关不严。没有一套严格的标准来保证自己的食材安全可靠。三是福喜食品有限公司的职业道德低下。一味追求利益，漠视人民群众的生命安全，用过期肉坑害群众。

为了维护人民群众的合法权益，营造一个安全的食品环境，我们应从以下几个方面做出努力： 一是加强监管力度。《食品安全法》、《消费者权益保护法》对于生产、加工、买卖过期食品的处罚有相关的规定，食品、药检、工商等相关职能部门一定要切实加大监管力度，以为人民群众食品安全高度负责的态度提高自己的工作质量，对于涉事企业加大惩处力度，使其违法成本远远大于收益。

二是快餐店等用户要加强对食材的检验。对于为自己供货的企业，一定严把产品质量关，一定要明白这个道理：金杯银杯不如老百姓的口碑，一个品牌一旦在百姓心目中失去信誉，是很难在这个社会生存下去的。

三是食品供货企业要切实提高职业素质。天网恢恢，疏而不漏。违法行为终究不会逃脱法律的制裁。君子爱财，取之有道。挣黑心钱一定不会长远。唯有提高自己的行业自律意识，为社会提供更好更安全放心的产品，才会在市场上走的更远。

四是新闻媒体加强监督，履行好自己的职责。对于食品违法事件及时予以曝光，使其违法行为处于公众的面前，震慑那些想要或者正在获取非法利益的企业或个人。为社会打造安全的饮食环境贡献自己的力量。

第二篇：麦当劳被曝光过期食品事件的伦理分析

麦当劳被曝光过期食品事件的伦理问题分析

一、事件回放 【PPT摘要】

在食品安全方面，今年3.15晚会的第一炮就打向了我们熟悉的快餐企业：麦当劳。晚会指出，麦当劳存在出售过期食品、“回收”已污染食品的乱象。报道称，在北京三里屯一家麦当劳门店，过期的香芋派重新包装或者修改到期时间；过期腿肉继续加工；将掉在地上的半成品再度加工流入餐桌。对于过期食品事件，麦当劳的歉意来得及时，但值得注意的是，消费者需要的不仅仅是道歉，需要的是安全、质量可靠的食品。【详细始末】

麦当劳号称对食品的制作流程进行严格的操作规范，但北京三里屯麦当劳店，却将已经过期的食品再次重复计时保存，保存时间本为30分钟的盐焗鸡翅竟超时近3倍。员工竟还将掉在地上的食品未经任何处理继续加工。

在北京三里屯的一家麦当劳店，食品制作流水线上有两个保温箱，上面各有一个表格，写着不同种类煎炸食品的保存时间。肉制品经过油炸和煎烤制成后，工作人员会将其放进这两个保温箱中保存，同时按亮存放位置前面的计时器。当超过规定保存时间时，计时器会自动报警提示。但当保温箱发出警报后，当班员工却并没有将里面的肉品取出扔掉，而是再次按亮了计时器，重新开始计时。3月1日12点35分，员工炸制了一盘盐焗鸡翅，6分钟后被放入了保温箱中。按照操作规范，盐焗鸡翅的保存时间为30分钟。但13点55分，这盘鸡翅还在保温箱中存放着。一直到14点35分，保温箱中的鸡翅仍然在待售，此时已经超过保存期1小时24分钟。

根据麦当劳的规定，麦当劳的各类甜品派自炸制后90分钟内售出。每个甜品派外面都有纸质包装，包装时员工会在包装一端标注上最晚需要售出的时间。但记者发现，这些包装上的时间竟然被更改过。一批原本22点20分就该到期的香芋派，经过员工简单的一笔，保质期就又向后“推迟”了一个小时，变成了23点20分。有时，员工甚至干脆直接将甜品派的包装更换成新的，重新写上时间待售。

2012年3月1日中午，一个员工从冷藏库中取出已经解冻的生板烧鸡肉，包装袋上标注的到期时间是2月29日。已经过期两天的东西，麦当劳员工称“那更得用了”。在麦当劳三里屯店的操作间还发生过这样一幕：一个包装袋里的生牛肉饼不慎撒在了地上，员工捡起后未经过任何处理，又放进了袋子中备用。一个员工称，“油煎一下细菌就都死了，没事儿”。一个麦当劳员工声称，如果食物到了规定的保质期，“标准是扔！但是不可能扔，没有一家店是扔的，他们都睁一只眼闭一只眼。规定是人定的”。据员工称，因为所有都要计到成本里，（废）多少都得计到成本里面，因为这涉及到“经理的奖金”、“员工的分红”，只有“盈利了才有红，亏损了，还拿什么红？”

二、存在的伦理现象

企业伦理在当今社会变得越来越受关注。近年来，中国在市场经济发展过程中频频爆发的企业伦理问题令人担忧。特别是近日关于麦当劳出售过期食品的报道，使得跨国公司在华的非伦理行为也不断引起人们的关注。据统计，过去一年中国媒体至少对肯德基、麦当劳等12起跨国公司弱化公司责任的事件提出了批评，并指出在中国市场上，跨国公司在华行贿、非法避税、涉嫌垄断、劳工标准偏低、企业产品安全不达标等事件时有发生。

三、伦理反思

在华跨国公司的种种非伦理行为促使我们反思：为什么这些世界著名的跨国企业在走出它们的国门来到中国后会发生这样的问题？是中国缺少伦理氛围还是市场经济与伦理经济水火不容？如何促使中国企业在发展市场经济过程中重视伦理问题？

随着市场经济的不断发展，在逐利思想以及竞争压力的驱动下，人们的伦理观念逐渐被市场的概念冲淡，一些企业以牺牲社会利益为代价换取自身发展。制假售假、合同欺诈、破坏环境等失德、败德的企业非伦理行为逐渐腐蚀着社会的道德观念，出现了“伦理危机”。中国企业学习、借鉴西方国家企业的经营模式没有错，但发展市场经济是否意味着必须要降低、甚至放弃我们一贯坚持的伦理道德观念呢？市场经济是否与伦理经济“水火不容”？

四、西方实践的启示——“市场经济”与“伦理经济”的和谐共生

与中国以牺牲人们的伦理道德为代价换取经济利益相反，西方国家始终关注经济发展过程中的伦理问题，美国很多企业已将伦理以制度的方式内化于公司运作中的各个方面，从而将伦理观念落实到公司的实际行为，最终推动整个社会道德观念的提升。这些措施体现了西方国家在发展经济过程中对伦理的重视，也证实了“市场经济”与“伦理经济”的相容性。

五、构建伦理经济的必要性

越来越多的外国企业进入中国市场，如果不能及时采取措施提升中国的伦理氛围，会有越来越多的在华跨国企业以牺牲中国的社会成本为代价谋求自身的发展，因此将伦理观念与市场经济相融合，提升中国的伦理氛围是关乎中国未来发展的关键。

如何提升中国的伦理氛围，使得走进来的跨国企业同样遵守伦理经营的理念，避免麦当劳、肯德基式的非伦理行为的再度出现，是非常重要的！

六、伦理经济的构建：

1、构建良好的伦理氛围是促进企业注重伦理的重要条件

企业在竞争与经营过程中忽视伦理的根源之一是整个社会缺少相应的伦理环境，“近朱者赤，近墨者黑”这句话恰当地描述了伦理环境对企业行为的影响。那些在本国守法经营的跨国公司之所以来到中国后发生非伦理行为是受到中国环境的影响。因为与不遵守伦理道德规范的企业相比，关注伦理的企业在经营成本上过高，他们就会放弃伦理追求经济利益，从而催生企业经营过程的非伦理行为。麦当劳等外资企业双重标准经营就说明了此问题。

2、发挥“顾客及投资者”的作用

企业的顾客与投资者的价值观念会影响到企业的文化氛围。在美国，正是这两方利益相关者推动着企业伦理氛围的不断提高。而国内投资者多是以赢利为导向，很少关心企业的非伦理行为。当人们得知一家公司出现非伦理的社会行为时，顾客的抵制行为对企业形成压力。在这种压力下，企业的行为也必然更加符合伦理标准。

3、构建企业伦理评价体系

科学、系统、动态地评价中国企业的伦理水平，成为提升中国企业的伦理氛围、构建伦理型企业、促进社会和谐发展的一个重要环节。如何通过投资者、顾客形成对企业非伦理行为的外部压力，建立相应的伦理评价体系，为外部利益相关者提供关于企业行为的充分信息，构建企业的伦理氛围，提升企业的伦理水准，是我们必须重视的问题，也是构建伦理型企业的基础。

综上所述，企业是社会存在物，是社会的一个细胞，企业是社会资源的受托管理者。既然社会委托企业运用包括人员、资金、物质、信息、时间、空间、土地、空气、水在内的社会资源，企业就应该为创造更美好的社会而合理运用资源，而不是所有者利润最大化。企业在追逐利润的同时，一定要坚守住自己的道德底线，以牺牲道德和消费者利益换取利润，最终必然付出沉重的代价。

第三篇：黑幕：肯德基麦当劳过期肉暗访纪实

The Shanghai Food and Drug Administration last night ordered a food processing plant in Jiading District — a supplier to fast food giants like McDonald's and KFC — to suspend production following allegations it used out-of-date and substandard meat.昨晚，嘉定区福喜食品有限公司被曝光大量使用过期变质肉，上海市食品药品监督管理局立即查封了该公司的成品仓库。福喜食品有限公司是麦当劳、肯德基等知名快餐店的肉类原料供应商。

Officials from the agency raided the Husi Food factory about 9pm, shortly after the broadcast of a Shanghai Television evening newscast.昨晚9时许，东方卫视刚刚曝光肯德基、麦当劳等快餐店的肉类原料问题后不久，上海市食品药品监督管理局工作人员突袭福喜食品有限公司。

In the program, an undercover reporter posing as a worker at Husi — the Chinese arm of United States-based OSI Group — used a hidden camera to film his colleagues mixing “expired” meat with fresh cuts and lying to inspectors from fast food chain McDonald's.为查明此事，暗访记者曾装扮成福喜公司员工，使用微型相机拍摄到福喜“同事”把过期肉和新鲜肉混淆在一起，骗过麦当劳食品链检查员的眼睛。这家食品供应商隶属于美国福喜集团。

Husi supplies various meat products to several global brands, including McDonald's, KFC, Burger King, Pizza Hut, Papa Johns, Starbucks and Subway.福喜公司为好几家全球连锁品牌的餐饮店提供肉类原料，包括麦当劳、肯德基、汉堡王、必胜客、棒约翰披萨、星巴克和赛百味。

In the program, a worker openly admitted to mixing chicken skin with chicken breast meat, while in another scene, employees were filmed putting out-of-date chicken breasts back into refrigerators for later use.According to one worker, the company openly promotes the practice of combining substandard chicken meat with fresh cuts prior to frying.在暗访过程中，一名员工公开承认把鸡皮和鸡胸脯肉混在一起，另一个镜头中可以看到，员工把过期的鸡肉放回到冰箱以待后续使用。

“There is even a manual outlining the mix ratios,” he said.该员工说，“我们对于这种混合过程还有操作指南。”

Immediately following the program's broadcast, the food safety agency ordered KFC and McDonald's to halt the sale of products supplied by Husi.在过期肉事件曝光后，食品安全局要求肯德基、麦当劳下架所有福喜公司提供肉类原料的食品。

McDonald's confirmed it has ordered all of its restaurants in China to stop using products supplied by the company.The fast food chain said it has also set up a team to undertake a thorough investigation of the claims made in the program.麦当劳已经证实其要求所有中国门店停销相关食品。麦当劳称已经建立专门团队，对电视曝光事实做全面彻底调查。

Yum China, parent of KFC, said it takes the reports very seriously and will “look into the matter thoroughly.”

肯德基所在的中国百胜餐饮集团称，他们对本次负面报道十分重视，并将“严肃对待”。

OSI Group, which has its headquarters in Illinois, United States, has a presence in 17 countries around the world.The company opened its first factory in China in 1991 and now has nine production sites and poultry farms across the country.Shanghai Husi Food opened in 1996.福喜集团总部位于美国伊利诺斯州，其分公司遍布世界17个国家。该公司1991年在中国开设了第一家工厂，目前在中国已有9处生产基地和家禽饲养所。上海福喜有限公司创建于1996年。

精彩推荐：上海企业英语培训

第四篇：麦当劳与肯德基定位分析

肯德基与麦当劳市场定位分析

不管你是喜欢巨无霸，还是偏爱鸡腿堡，又或者习惯喝可乐，而不是挑百事，这些细微的口味差别都无法改变一个事实：麦当劳是全球餐饮第一品牌，但在中国却不是，因为有肯德基。

如果雷·克罗克尚在人世，当他亲眼目睹自己一手缔造的王国在偌大一个中国市场却不敌后来者哈兰·山德士创办的肯德基，这位“快餐业巨人”、“麦当劳之父”又会作何感想?

有人说，肯德基PK麦当劳，肯德基赢在合情合理，麦当劳则输得心服口服，理由是中国人偏好鸡肉的饮食习惯让肯德基在与麦当劳的竞争中占得先机。美国人偏好牛肉，所以在美国，麦当劳一路领先，而在中国，人们偏好猪肉及鸡肉。

当然，这种解释未免太过片面和牵强。道理很简单，正如我当初在评论《肯德基在中国》一书时提到，相对于茶和咖啡，中国人无疑是更偏好茶，但是星巴克的出现却彻底地改变了一代甚至更多代中国人的茶饮休闲习惯。他们更喜欢喝咖啡而不是喝茶，他们更喜欢一整天待在咖啡馆而不是待在茶楼。

由此可见，单纯的饮食习惯不能主导麦当劳、肯德基之间的竞争输赢。另外，针对有些人说的，麦当劳全球统一的“我就喜欢”和肯德基因地制宜地推出“快乐齐分享”，这足以表明，一个奉行国际化，另一个遵从本土化，一个玩的是年轻人的炫与酷，一个讲的是大家庭的亲与爱。

两种截然不同的发展战略，造成了两个完全不同的市场表现：一个在全球精采绝伦，而一个在中国大放异彩。然而，这并不代表肯德基一定在扎根本地上比麦当劳更胜一筹，别忘了，作为全球快餐业老大的麦当劳不可能不懂得“全球思考，本地行动”的重要性。所以，在我后来阅读《麦当劳之父的创业冒险》时，我会时常假设这样一个问题：面对在中国的竞争劣势，如果克罗克老人家还在，他会怎么做?书中记载，克罗克认为快餐业最重要的两个标准是“整洁”和“廉价”。1961年，当成功说服麦当劳兄弟以270万美金转让餐厅后，克罗克便大刀阔斧地对麦当劳进行了“改造”、“升级”。

从整体店面到停车场，从厨房地板到店员制服，克洛克不放过任何细节。他苛刻的程度近乎偏执，他常说：“如果你有功夫站着，你就一定有时间收拾整洁。”克罗克积极倡导“廉价”，也是源自他对大众消费趋势的敏锐把握。他打造下的麦当劳致力于为美国人提供一种随意、轻松、便捷的连锁餐厅服务，他希望人们永远记住(也是他刻意强化的)麦当劳的宗旨—是“吃东西”而非“用餐”。

不过话说回来，无论是“整洁”还是“廉价”，它们都不可能成为麦当劳扳倒肯德基的制胜法宝，毕竟以现在的眼光来看这几乎是快餐业的通行标准。但即便如此，克罗克的不少经营智慧还是值得借鉴的，例如，克罗克清醒地意识到，市场竞争是无止尽的。

为此，他在奶品、汉堡包的肉质等选用上，无一不是花费巨资实验得来的;他认为质量(包括产品和服务)是企业的生命，只有具备了过硬的产品质量的企业才能有更大的发展;他推崇企业现代化管理、标准化作业。麦当劳公司对其工作人员作业的标准化要求毫不含糊，比如服务员如何拿杯子、开关机器，加盟者如何追踪存货、准备现金报表、制定工作进度等，都在麦当劳手册中事无巨细地进行了规定。

除此之外，就像麦当劳前纽约地区副总裁保罗·法赛拉在《麦当劳准则》中写道的：“沟通、关系和赞赏。这些只是我在书中总结出的部分原则，其他重要原则还包括标准、诚实与廉正、勇气和榜样的力量。把它们结合起来，就是我观察到的麦当劳成功之道。”在法赛拉看来，他归纳的“麦当劳法则”不论全面、正确与否，但正是麦当劳之所以为麦当劳，不是其他快餐店的核心要素。法赛拉16岁就在麦当劳打工，起点很低，是从餐厅柜台做起的。到了他任副总裁期间，他领导的纽约地区麦当劳餐厅利润翻了4倍，餐厅数量增长了90%，销售收入创纪录地达到6亿美元。

34年的职业生涯让法赛拉对麦当劳了如指掌，加之他同麦当劳极富传奇色彩的领导人包括克罗克和历任首席执行官弗雷德·特纳、麦克·昆兰、杰克·格林伯格、吉姆·斯金纳私交甚好，使得法赛拉对麦当劳的成功解读并非“外行看热闹”，而是相对的专业和权威。

其实就麦当劳为何能在全球范围遥遥领先、远胜肯德基有了明确的答案。但具体到中国市场的实践上，不可否认麦当劳的有些做法的确制约了它自身拓展，以至于最终不如肯德基的“败局”所在。

当年，麦当劳的成功很大程度依赖于克罗克小心谨慎地选择连锁加盟者、并控制其经营方法。而这一思路直接导致麦当劳曾长期一味坚持“直营连锁”策略，迟至2003年8月方在中国实施“特许连锁”模式，而肯德基则早在1999年就先行一步，且在2003年业已发展了40多家特许加盟店。这一点也大大影响了麦当劳在中国市场圈地扩张的速度，因此以至于在对同一个目标店铺选址的决策过程中，往往为肯德基捷足先登。

对于麦当劳和肯德基在中国比较下来的不同境遇，我的想法还是一致的，不管是读过《麦当劳之父的创业冒险》和《麦当劳准则》，还是当初只读了《肯德基在中国》。由于麦当劳、肯德基对中国市场与全球市场的定位不一致、重视程度不同，导致了在战略决策几个主要因素的分野，由此决定了两者在中国市场连锁店的扩张速度与发展数量。所以，从这个意义上说，肯德基赢未必真的是赢，而麦当劳输未必真的是输。

20112365

市场营销二班：任光明

第五篇：麦当劳与肯德基 演讲稿（模版）

麦当劳与肯德基 演讲稿

PPT1

大家对于麦当劳和肯德基都很熟悉，其中肯定还有一部分是他们的老顾客吧！

应该来说，在中国做“洋快餐”最成功的便是这两家企业。然而大家并不一定清楚，这两家美国企业在打入中国市场时，曾经做出过怎样的本土化策略研究和调整，才在中国市场分得一大杯羹的。

Ppt2在开始介绍前消费经历10秒回忆

Ppt3由于郑老师考虑到课堂时间紧张，选三个方面的本土化策略给大家介绍

Ppt4下面让我们一起来了解一下

产品篇：

1)麦当劳 曾根据中国饮食的特色推出限时产品“珍宝三角”，将中国饮食的元素同西

方快餐饮食元素相结合。在台湾推出米饭汉堡包，新加坡的早餐时段推出粥

2)而 肯德基 针对中国消费者的口味推出了一系列的新产品：海鲜汤，劲爆鸡米花，中国米饭，老北京鸡肉卷，中国人爱吃鸡文明世界鸡鸭鱼肉你看鸡也是排第一的 嫩春双笋„„诗意的名字 中国化老外就理解不了奥运会北京餐馆菜名翻译整改 不仅极具中国特色，更是不曾在中国以外的地区推出过。

3)麦当劳在中国传统节日之时推出与节日主题相符的特别服务和产品。如在赠品中曾推出

过身着中国唐装的吉祥物，并据此开展一系列促销活动。借着08年北京奥运会的热潮，肯德基推出了寓意不凡的“胜利之翼”，麦当劳也随之推出了奥运套餐并且发送奥运时期的优惠券。

4)儿童套餐也是针对中国父母独生子女而特别推出的产品。随着套餐发送免费的玩具，还

有为小朋友举办生日聚会。不论是肯德基还是麦当劳都注意到了家庭观念在中国的特殊地位。小皇帝，小公主小孩子的虚荣心爷爷奶奶爸爸妈妈

5)考虑到中国各地区饮食文化的不尽相同，麦当劳设立专门的机构在中国各地区进行口味

测试调查，新品开发之后在不同市场进行测试，再依据市场反响决定是否推出。

PPT7 宣传

两家企业也都不甘示弱，针对中国消费者提出了一系列口号。

1)在广告中加大对产品营养价值的宣传，以使中国消费者脱离“洋快餐”没有传统食物营

养丰富的观念。安心油条含铝多 催衰老 痴呆

2)通过广告 书籍宣传企业文化，标准化管理麦当劳大学

如08北京奥运时期通过广告表达对北京奥运会的支持，汶川地震后对灾区的捐献等。麦当劳在汶川地震后，向灾区捐赠了150万元以及十辆救护车等资源。从这些举措中得到企业形象的提升。

ppt 8 市场定位

首先我想大家配合我做一个现场调查，当劳和肯德基 你会更倾向于

去哪家消费？

对于企业内部，自身的市场定位是最为关键的部分，例如麦当劳，看ppt

ppt9

家庭广告中耳濡目染小波一家 让消费者不知不觉中认可其定位

肯德基不同于麦当劳的市场定位，使得其在进入中国市场后的本土化策略始终领先于麦当劳。

PPT10

下面这份图表，是麦当劳与肯德基分别在美国市场上和中国市场的营业额对比，从这份数据上明显的可以看出，麦当劳在美国市场上的营业额比肯德基高出许多，然而在中国市场上，麦当劳却逊色了许多。

Ppt 11

1)肯德基在进入中国市场之后所进行了一系列入乡随俗的本土化政策不仅起着先锋的作用，而且可以说是相当成功的。在中国群众最为关心的产品质量事故中也能做出及时的应急反应，屡屡化险为夷。2004年1月16日，肯德基借1000家店开业之际发布了其花费3年时间做出的《中国肯德基健康食品政策白皮书》，以期逐渐消除国人对洋快餐的不良印象；2004年2月，一场禽流感，让以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基突遇寒冬。值此非常时刻，肯德基提前启动“危机公关”，在全国各大城市同时举行新闻发布会，向社会承诺 “食用肯德基的鸡肉是绝对安全的”。采取一系列完善的应急计划，从供应商到库存，从运输过程到烹制过程，从餐馆到设施、员工管理层层把关，以消除疫情影响。

2)而麦当劳在本土化方面，则不如肯德基那样一帆风顺，甚至可以说走过很长的一段弯路。麦当劳企业品牌核心曾定位为对美国文化的宣传，将美食作为快餐的热潮遍布全球，并曾经承诺：“要让每一个人在全球的每一个地方，都吃到口感一致的产品。”立足中国融入中国（kfc）

然而，2003年左右，麦当劳在台湾推出米饭汉堡包，在新加坡的早餐时段推出粥，这些盲目地“本土化经营”，由于价格的虚高而失去了很多顾客。缺乏强有力的支持产品本土化的组织保障，本土化产品无论是数量与速度都始终落后于肯德基（2004年11月底，麦当劳才开始推出了针对中国本土市场的“珍宝三角”）。加上其他诸如盲目扩张市场的举措，使得麦当劳一时之间步入一个瓶颈期。这些举措弱化了麦当劳一直引以为豪的传家宝——“麦当劳化”，削弱了麦当劳的核心竞争力和品牌。

更为可怕的是，麦当劳的产品事故频繁，如2001年西安的爆炸惊魂、2002年武汉的毒油事件、2003年广州的消毒水事件，业已成为了麦当劳挥之不去的长痛，严重影响了麦当劳的可感知的产品质量。麦当劳产品的成本控制也一直居高不下——在产品的采购供应上，麦当劳倾向其美国国内企业为中国提供货源，而肯德基则更钟情于在中国本土发展供货商。

Ppt13

关于麦当劳本土化失败的反思：本土化对外来企业真的好么?

在麦当劳和肯德基的本土化策略中，我们看到了应用创新并且取得成功的方面。然而，这些举措在某种程度上也具有一定的负面影响。

麦当劳在06年曾有一个逆本土化的经营方针，这个方针主要内容是让麦当劳回归自己本来的特色，依然以美国文化为主来经营。反复的品牌定位

无论是本土化也好还是非本土化也好，是降低价格也好还是提高价格也好，首先是要找到自己的品牌核心定位，加强自己品牌形象的树立，而不是盲目的追求融入文化。在这样的思路下，企业不应当为了在地区的本土化策略中丢失了本身的初始属性。麦当劳和肯德基这样的“洋快餐”，再怎么变化也不应当为了迎合中国消费者的口味和习惯而演变成永和豆浆式的中式快餐。只有在秉承自己文化特色的基本路线下采用一定程度的创新才能在消费者心中占据长久的地位。

结束ppt14