招聘面试33法

第一篇：招聘面试33法

胜任能力素质模型在“三三法”面试中的应用

柏明顿管理咨询公司高级顾问师李老师

每年年末岁初，作为人力资源管理咨询专业顾问，总是接到很多客户关于如何开展人员招聘的咨询，如浙江某大型休闲家具集团公司人力资源部总监文总就向我讲述了他们公司的招聘状况，希望能为他的招聘测评体系的打造支支招，该集团公司主要从事休闲家具的外贸出口业务，06-07生产年度集团在欧洲的销售额5亿美金，07-08生产年度预计订单增长到8亿美金。该公司业务人员有70多人，但公司业务人员的流动比较频繁，人员流动率甚至高达45%，二年以上的业务员不到10人，面对人员的高流失率，人力资源部又无法招聘时找到合适的人才，无法组建在企业内部组建高绩效的的营销团队，经与文总进一步沟通和探讨，该招聘体系的打造问题，究其根源主要集中于：

※如何选取营销类人员的胜任能力素质指标？

※如何建立招聘选择的标准，才能减少流失率，提高人员绩效？

※如何测试应聘者的胜任能力素质？

在现代企业运营中，销售是企业的龙头，销售人才是企业的收入的保证，也是企业的第一资源，这已为众多的企业管理者所达成的共识；同时业绩更是企业的命脉，“有业绩能治百病，没有业绩百病丛生”这句话就是最真实的写照。要想业绩好，就必须有一支优秀的营销队伍，而要建立一支在市场上无坚不摧、所向披靡的营销团队，关键是在于找到合适的人才，因为“好的开始是成功的一半”；然后再给予适当的培训并将其安排到合适的工作岗位。因此，招聘是人力资源管理的第一环节，如何提炼营销人员的核心胜任素质能力？如何建立营销人员招聘甑选的标准？如何甑选适合企业的营销人员？

因此，只有通过建立胜任能力素质模型，才能有效解决以上问题。胜任能力素质模型是一种有效的人力资源管理基础工具，被广泛应用到招聘、培训、人才梯队建设、后备领导干部选拔、职业生涯规划等相关人力资源系统模块。

一、胜任能力素质模型的起源

胜任能力（Competency）的研究始于20世纪60年代后期。直到1973年，心理学家麦克利兰（McClelland）在《美国心理学家》杂志上发表文章《测量胜任特征而非智力》认为，组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性。于是他从相关人员调查的第一手材料直接发掘出真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，后来就被定义为胜任能力。美国心理学家斯班瑟在1993年给出了一个较完整的定义，即胜任能力素质模型是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。

胜任能力素质模型是指在组织中成功担当某一职位(角色)所需的知识、技能及个性特质的集合。它能将某一工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平平者区分开个人的潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。如果在人力资源管理各个环节引入胜任能力素质模型的支持，可以使组织有统一、明确的人力资源管理标准，并使得组织战略目标实现和员工的能力结合起来。

胜任能力素质模型通常由以下四个重要部分组成，第一是素质指标名称，对提取的素质进行概念性名称定义，如成就感欲望、积极主动性、信息收集度、人际关系理解、以客户为中心、影响力、组织理解力、人际关系、指挥力、团队协作、团队领导力、分析力、责任心、学习创新、控制力等，素质指标名称的提取，可以参照胜任素质特征词典，通用胜任素质特征分级词典在许多文献资料中均可查到；第二是胜任素质定义，对提取的胜任素质进行界定，如领导能力，胜任素质的定义是“担任团队领导、带领团队完成团队目标的能力”；第三是行为表现，是指胜任素质有哪些行为上的表现，如“设立目标”的行为变现是“根据公司目标给下属部门设立明确的部门目标，并指导将部门目标分解到各个下属”； 第四是效样刻度：对不同等级的素质进行效样刻度的描述，各个研究者分类的标准是不相同的，如我们对某些胜任能力素质按以下简单方案分层，“了解：表示只知道所列知识的一部分或只知道一些大纲性的知识；掌握：表示知道所列知识的大部分或全部，并对其中的主要细节有较好的把握，能加以运用；精通：表示知道所列知识的几乎全部内容，并对其中的几乎所有细节了如指掌，能透彻理解这些知识并熟练、有效地加以运用。

二、建立胜任能力素质模型

国内对于营销人员的能力素质的研究也比较多，建立胜任能力素质模型的方法主要有归纳法、演绎法、限定选项法三种，以上三种方法在使用上各有利弊。

表一各种人才素质模型建立方法的对比

在该休闲家具企业实际建立胜任能力模型时，工作人员在各种方法之间的使用上，并不是孤立使用的，在建立胜任能力模型过程中，主要结合了“归纳法”和“演绎法”的优点，采用“综合法”兼顾了两者的优点。对该休闲家具企业的胜任能力模型的研究，贯彻始终的是具体问题的呈现，采取什么办法来解决和解决的结果等思维演绎过程来开展建模。

通过对该休闲家具企业进行研究，得出该公司营销人员的胜任能力模型由以下能力素质有：成就导向、培养人才、自信、服务精神、收集信息、合作精神、影响能力、灵活性、人际理解、关系建立、演绎思维、专业知识技能。

三、胜任能力素质模型构造结构化面试体系的流程

结构化面试的优点就在于求职者能及时回答面试考官所提出的各种问题，面试考官基于胜任能力模型的考评标准对应聘者进行量化评价。结构化面试主要分为行为面试和情景面试两种。行为面试由一套标准的问题组成，要求求职者回答过去如何处理那些未来很可能发生的工作情形，对这些问题的回答就涉及了一个或几个所需的胜任能力素质。如想考核求职者的“人际交往、沟通能力、关系建立”等，可以问“假设在一个集体中，你被领导特别偏爱，在评优、奖励方面常常得到优待。但是，这一情况引起集体里其他人的不满并疏远你。面对这一情况，你会怎么处理？”相比之下，情景面试设置了假设的，未来导向的问题，这些情形就是个体在未来的岗位上有可能要处理的。对这两者，面试的内容和评价的过程都必须是结构化，才能保证它的信度和效度，求职者的回答要跟事先定好的标杆进行比较，才能让聘用者做出有效的和可信的判断。

为了提高面试在招聘过程中的效率和可信度，笔者特意为该公司建立了“三三法”的招聘面试流程。“三三法”在外国已经被使用了很长时间，经过了招聘实践的检验，被美洲、欧洲甚至香港等地的公司作为招聘的重要面试工具。“三三法”面试方法是一种系统化和结构化的招聘面谈方法，这种方法确有助于他们加强其对求职者胜任能力素质的了解与评核，使面试考官在甑选求职者过程中更易作出量化的决定。所谓“三三法”，即在招聘面试过程中，面试官基于不同的面试目的，每次选取不少于3个候选人，对这些面试者设置不少于3个不同的面试环境，在3个不同的时间里，对面试者提问不少于3次，以便于对求职者进行有效的甄选。通过对面试者采取三次、三种不同的结构化面试，能更透彻的了解面试者的各种特质和情况，使企业选到适合自己的人才，达到人员招聘的目的，提高招聘效果。

四、基于胜任能力素质模型的“三三法”行为事件面谈

1、第一次面谈

一般来说，“三三法”第一次面谈的目的是了解面谈对象，根据预先设计的胜任能力模型因素问答题，来收集足够的资料，对求职者进行初步打分，以便决定是否继续进行第二次面谈。“三三法”第一次面谈需要营造良好、轻松的面试氛围，保证在面试的过程中不受外界的干扰。在面试过程中，鼓励求职者多说话，并给予求职者充足的时间思考，提问尽量简单明了，提出的问题偏向于开放式的提问，如多问些“你为什么这样做”，“你是如何做的？”等。面试考官不要试图去“引导”求职者去“判断”是非，要询问面试者一些与工作有关的问题，尽可能用同样的问题问每一个对象，以便于对不同的面试者做出标杆比较，达到评价结果量化和排序的效果。

“三三法”第一次面谈的主要步骤：

表二“三三法”第一次面谈的主要步骤

2、第二次面谈

“三三法”第二次面谈的目的是.让有意向的面试者坚定加入本公司的决心;进一步检验面试者的胜任能力素质模型。第二次面谈的主要内容采用FAB模式（如下表），通过这种模式来选择成功率高或具有成功特质的面试者，同时帮助剔除一些几乎没有任何成功机会的面试者，而且可以让面试者坚定从业的信心。这个模式在面试的过程中属于“拉”的动作。

作为休闲家具公司每天面对的群体是国外的客户，在营销人员从业时需要面对时差和长期出差的工作，因此，对于营销人员的主要挑战是如何在艰苦的工作条件下应对工作。在营销人员的面试过程中，人力资源部需要制订和运用招聘面试的流程和科学的斟选方法来作出一些正确的选择，以使一些优秀的营销人才加盟公司。但在同时，求职者也在考虑公司或团队是否能为他提供事业机会而作抉择。因此，需要根据营销人员的胜任能力素质模型的特质因素，设计出一套测试问卷，来选择具有“成功特质”的业务员。以问题敏感度为例，根据问题敏感度的行为描述，设定测试问卷如下表4，要求测试者在规定时间内完成一定数量的选择题目。

3、第三次面谈

“三三法”第三次面谈的目的是经过第一次第二次的面谈及测试后，第三次的面谈主要是利用测试结果对一些比较理想的求职者采取的有针对性的面谈，重点在加强求职者的信心及

确保其加入后不易流失，并进一步为将来进行有针对性的培训提供客观性依据。

在以上“三三法”的整个结构化面试流程设计过程中，以各个胜任能力为基础，将胜任特征的识别方法与在招聘中面试的应用连接起来，形成一个非常系统化和结构化的整体，将营销人员的胜任能力素质模型融于招聘的核心环节中，提高了营销人员甄选和长期留存的成功率。

第二篇：面试官---高效招聘与精准面试法

背景：

是“没有人”还是“没有合适的人”，我们该如何具有“慧眼”？招聘与面试作为企业人力资源竞争的第1步，对企业的长远发展有着举足轻重的作用。系统掌握招聘与面试技巧，为企业选拔优秀的人才是现代经理人及HR总监必备的基本素质。在当今世界，一个不争的事实是：哪家企业拥有一流的人才，它就会有一流的产品，也就能在竞争激励的市场中立于不败之地。怎样招聘与企业发展要求一致的人永远是人力资源管理的重要工作之一。但如何能招到一流的且又符合企业文化的人才，又涉及到是否有正确的招聘方法及面试技巧。本课程的设计旨在帮助招聘工作者提高招聘与面试的知识和技巧，提高招聘的成功率，确保招到符合企业文化和职位要求的人才。

本次学习班从以下三个方面进行了精心的设计:

理念：使学员意识到招聘的重要性和体系方法；

工具：通过流程图、需求分析、心理测评等工具使学员掌握可落实的硬性工具；

技巧：介绍如何恰当的使用工具，以使学员可立刻借助工具进行行动；

收获：

◆明晰招聘的重要性；

◆认清招聘和选才误区并有效的避免；

◆熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项；

◆辨识面试中的“真实”与“谎言”；

◆根据目标和维度设定面试计划；

◆掌握结构化面试的方法与技巧

大纲：

第一单元、候选者是否真的胜任---结构化面试理论与→

6、智能性题目；

实践 →

7、行为性题目；

自测：贵公司招聘体系是否科学有效？

非结构化面试与结构化面试 第二单元、先观其行后听其言---精准面试技巧实战 如何操作结构化面试：“七步法” 升级版的面试提问技巧

→第一步，确定面试要素及权重---如何建立钻石模型→打乱次序，声东击西

(工具分享)→引蛇出洞，步步为营

→第二步，编写各面试要素的详细定义说明 →未雨绸缪，穷追猛打

→第三步，根据面试要素，设计七大类型面试问题 →逆向推理，心理投射

→第四步，根据面试要素、权重及定义说明，编制具体多对一面试方法实战的评分表格 →“多对一”面试现场形式---哪种比较好 →三大结构化面试表格(工具分享)： →“多对一”面试形式的特点

→结构化面试评分表 →注意明确“多对一”面试官的角色分工

→结构化面试平衡表 →“多对一”面试流程的参考流程

→结构化面试汇总表 多对多面试方式--无领导小组讨论

→第五步，组建面试小组，面试官技巧培训 →无领导小组讨论的面试特点分析

→第六步，现场实施结构化面试，并及时做好面试评价→视频案例：企业组织的“无领导小组讨论”出现哪些记录 问题？

→第七步，招聘后评估工作---“321”法则 →无领导小组讨论的座位设置

经典七种面试类型问题分享 →无领导小组讨论的实施步骤

→

1、背景性题目； →无领导小组讨论的面试官看什么

→

2、意愿性题目； →注意无领导小组讨论的“陷阱”

→

3、专业性题目；

→

4、情景性题目； 第三单元、切忌虎头蛇尾---面试后的细节工作开展 →

5、压力性题目；对更关键的职位进行背景调查

如何规避入职体检的潜在风险 事件？ 《劳动合同法》规定：--招聘岗位须“明码标价”困惑4：如何有效开展中高端人才主动寻访--向猎头公案例讨论：试用期内的培训风险？ 司学习招聘？ 招聘新员工在试用期可以随意辞退么？ 困惑5：如何在面试中讨论薪酬问题？ 视频讨论：如何迎接新人 困惑6：如何让员工承诺提交资料真实性？ 让新员工感受到企业文化 困惑7：如何打破常规面试？提高单一化面试的准确 性？ 第四单元、企业招聘面试常见的困惑与对策探讨 困惑8：如何提升面试中的沟通技巧？ 困惑1：运用了招聘面试技术，还要相信我的直觉么？ 困惑9：遇到不同求职者，控制面试时间的技巧？ 困惑2：招聘基层岗位（如普工），需求数量较多，如何困惑10：面试很多人，如何做好面试记录？ 收到更多求职简历？困惑3：如何处理面试过程中经常遇到求职者“爽约”课程总结与知识回顾

讲师介绍：丁坚(Kevin Ding)丁坚(Kevin Ding)，资深人力资源管理专家，集团管控专家，企业变革管理专家。北京师范大学工商管理博士DBA，南京大学工商管理硕士MBA。

丁坚老师曾在大型国企及外资制造业担任中高阶主管，在人力资源管理、企业战略规划、集团管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持了数十个咨询项目。丁坚老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境，精通运用前沿管理技术解决企业实际问题的策略及实务，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。

丁坚老师至今已有十年以上的人力资源管理工作与咨询顾问经验；六年以上职业讲师实战经验，辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。代表客户主要有代表客户主要有中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中国医药集团、北京住总集团、中国广厦集团、中国南车集团、3C科技（中国）集团、戴尔DELL(中国)、林德叉车(中国)、VAG（中国）、三一重工、北汽福田、江淮客车集团、正泰集团、天马集团、广东慧谷集团、上海供电局、上海保集集团、上港集箱、上海苏尔寿、上海信息产业集团、上海百胜软件、上海九隆房地产、上海龙宇控股、山东平安保险、SGS(中国)通标、浙江宝亿集团、新加坡超级食品集团、中国航天科技集团、东方航空、江苏开元集团、江苏牧羊集团、浙江天能集团、上海航道勘察设计研究院、上海东捷电力集团、南京地铁公司、江苏贝尔地板、江苏艾贝服饰、浙江中捷集团、上汽集团安吉物流、四川棉麻集团、武汉中石化、牧羊集团、海力士-意法半导体（中国）、天津康师傅集团等大型企业单位。

丁坚老师信奉每个企业都是尊敬的VIP客户，以专业的精神、不断创新地将智慧奉献给客户，与客户共同成长，是他最大的心愿。【客户留言见证】

“丁坚老师的培训充满激情。在他的指导下，我们通过角色互换、情境模拟、团队游戏，学到许多有效的人力资源管理的技巧。”陈先生, 人力资源部, 中国医药集团公司

“通过丁老师精彩的授课，让我们更加深刻地掌握了集团公司管控的精髓，同时也被丁老师的敬业精神所折服。”盖处长, 资本运营部, 中石油天然气集团公司

“丁坚先生的极具推动力的咨询变革能力给我们留下了深刻的印象，对提高我们的人力资源管理水平具有很强的借鉴意义。”张女士, 海尔大学培训中心，中国海尔集团

“在我看来，丁坚先生是非常专业、值得信赖和富有创新精神的，我非常愿意将他推荐给身边的企业家朋友。”袁先生, 副总经理, 北京住总集团

“我们感谢您出色的卓有成效的培训演讲，我和员工都为您的风格、方法、内容和技巧所折服。”李先生, 人力资源部, 中国移动浙江公司

“学员们都反应你的课程很深动，互动性特强，内容也很实用，希望今后有更多的合作！”刘先生, 人力资源部, 中国航天科技集团公司

“课程深动风趣，希望丁坚老师接下来与我们长期合作，推荐更多的好课程。比如沟通课程也是我们很需要的„„”赵先生, 人力资源部, 安徽江淮客车集团

报名回执

特别提醒：企业报名请把报名回执填好回传给我们，回传后请您务必再次电话确定，以确保我们为您预留座位。

第三篇：法检面试

2010年山东初任法官、检察官选拔考试面试真题

2011-09-21 16:37 作者：济南华图 来源：山东华图

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27日上午

1、单位开会有人爱发言，有人不爱发言，谈谈你的看法。

2、你对(关于法院)调解在维护社会稳定中的作用是怎么看的？

27日下午

1、假如单位安排你和同事参加上级组织的业务培训有朋友正好约你在培训期间外出旅游你怎么办？

2、假如你办理的案子被集体讨论所否决，你怎么办？

28日

1、有人说感恩是一种美德，你是如何理解的？

2、作为一名法官或检察官，你如何处理和律师的关系？

其他真题

1、山溪一个女交警一年给领导开了100多张罚单有人叫好，有人说他疯子，你怎么看

2、政府用太阳伞在广场作图案，很多市民去抢，用法不责众的思想结合法律谈看法。

3、一名领导在公开场合表示，近期本地方的到京非正常上访人员增多，已达到*名，于是提出要求，如果再有人非正常上访，第一次教育罚款，第二次拘留，第三次劳教。问对领导的做法有何看法?假如你是公务员该如何对待?

【试题类别】综合分析类

【考察要素】分析问题、解决问题的能力 【答题思路】

第一问属于综合分析类：上访工作的背景陈述、领导做法的判断表态、分层论证领导做法的合理与不合理之处、分析出现非正常上访的原因、提出解决非正常上访的对策，并结合公务员自身工作职责和特点加以提升。第二问属于一般性应急应变类：分析情况—确定任务—解决问题—总结提高。【参考答案】第一问：（背景陈述）“民者，国之本也，民忧，国之忧也！”上访问题关系到百姓的安居乐业、经济的快速发展、和谐社会的构建，必须引起各级党委和政府及相关部门的高度重视。

（判断表态）材料中领导的做法表面上看是为了减少群众非正常上访，维护社会安稳。但其视群众到京非正常上访为洪水猛兽，提出了一罚、二拘、三劳教的处理方式来解决，我认为是欠妥当的。因为这样的做法可能影响党群干群关系，如果处理不当会损害政府形象，激化社会矛盾，有很大的危害性。因而，对于群众的到京非正常上访，我们应该找出深层次的根源，具体问题具体分析：

（分层论证）其一，如果非正常上访人员反映的问题不符合相关规定，确实存在无理取闹的行为，并且构成了妨碍社会管理秩序，可以采取材料中领导的做法，依法追究，维护社会的稳定。

其二，如果非正常上访人员反映的问题符合相关规定，是为了维护合法权益，仅仅是由于反映问题的方式过于激烈，如果采取材料中领导“一刀切”的处理方式，不但无助于问题解决，还会激化矛盾。

其三，解决群众非正常上访问题，政府工作人员应深刻反思，找出根本原因，才能有助于上访问题的根本解决。究其原因，一是由于一些地方政府公职人员为群众服务的意识不强，工 1 作不到位，群众通过正常渠道难以维护自己的合法权益；二是上访者中有些人法律素养不高，缺乏对法律的全面了解，不能正确地理解法律的意义和程序，重权利、轻义务，社会行为失范；三是信访工作制度不完善、机制不够健全，在监督、排查等方面还需进一步加强。（总结提升）为解决非正常人员上访问题，可以采取以下措施：

第一，不断畅通拓宽信访渠道，开阔思路，创新方法，让群众反应的问题能够方便快捷就地妥善解决。如开通电话专线，打造为民服务的“连心线”。

第二，通过电视、广播、网络等大众传播媒介对群众进行法律、信访、权益维护等方面的宣传教育。让群众认识到有问题要通过合法的渠道和方式进行解决。第三，建立健全信访工作制度和机制，不断加强信访工作的制度化、规范化建设。如通过“首问责任制”不断提高信访办的接访质量，通过排查机制及时准确地掌握可能引发群众集体上访特别是越级上访的苗头性问题，提早介入、主动协调，把握信访工作的主动权。

第四，加强信访工作的队伍建设。提高各级领导干部的服务意识、法律意识，让大家认识到解决群众上访问题，维护社会稳定的最根本的解决方法是认真工作、高效为百姓办实事办好事。

社会的和谐稳定是我国实现可持续发展的重要保障，每一名公务员，在以后的工作中应从自身做起，树立情为民所系、利为民所谋、权为民所用的理念，全面提升自身的业务素质和办事效率，力争做到群众利益无小事，将群众满不满意、赞不赞成作为自己工作的出发点和落脚点，相信通过政府和群众的不断努力，信访问题一定能够得到有效解决，促进和谐社会的构建。第二问：

作为一名公务员，对待群众上访问题，我会从以下几点进行对待：

第一，我会热情接待上访群众，切实站在群众的角度来解决问题，维护群众的合法权益。第二，我会与上访群众进行交谈，详细询问，并且做好记录。以便更好地为群众解决问题，以及后期向领导进行汇报。

第三，针对群众反映的问题，我会根据具体情况一一解决：

如果上访群众提出的问题合法、合理，我会当场进行回复，向领导和相关负责人及时汇报，及时解决；

如果上访群众提出的问题合理但不合法，或者现有的相关规定无法及时解决，我会详细向上访群众进行解释，并告诉他们，我会尽快向上级领导汇报，尽快为他们解决问题；

如果上访群众提出的问题既不合理又不合法，属于闹访、缠访，我也会耐心地处理问题，动之以情、晓之以理，讲解相关的法律法规，相信经过解释和告知，群众会配合我的工作的。作为一名公务员，应该将人民群众的冷暖时刻挂在心上，努力解决人民群众关心的热点、难点、焦点问题。把事关民忧、民权、民生和社会和谐稳定的上访工作做好，只有这样社会经济才能可持续发展，社会才能更加稳定，国家邦基才能永固。

4、总理在回答最后由新加坡《联合早报》记者的提问时说：“我认为，公平正义比太阳还要有光辉”。结合自身实际谈谈体会。

5、省法院打算到基层法院进行民事诉讼法修改的调研活动，基层法院领导要求你负责活动的前期筹备工作，你怎么准备？

法院作出一个强制执行的生效判决，你是执行局的法官，你在执行的过程中被执行人不但不配合你执行，而且还纠结了一批亲属阻碍你执法，你怎样劝他？请现场模拟。

6、嫌疑人开始认罪庭审不认罪你是公诉人怎么办?

司法系统请人大旁听庭审，人大意见直通车，谈看法

7、有人把党群关系说成是“鱼水之情”，请你结合社会上的一些现象，谈谈你的看法和见解。8、2011年1月，河南禹州市农民时建峰因在8个月内套用假军车牌照免费通行高速公路2361次，偷逃过路费368万余元，被平顶山市中院一审因诈骗罪判处无期徒刑。1月14日凌晨，平顶山市中院以出现“新的证据”为由，对该案启动再审。同时相关审判人员也被追究责任。对于河南368万过路费案，引起了广大民众的热议，请你谈谈你的看法？

9、有人说作为法律工作者，“排解纠纷”最重要，有人说：“公正无私”最重要，你认为哪个最重要？结合报考职位和实际谈看法？

10、一幅漫画：“牛栏关猫”，栏上写着法律制度，猫没被关住，谈你的理解？结合以后工作谈做法？

11、俗话说“靠山吃山，靠水吃水”，如果你是一名法官或者检察官，你会如何行使手中的权力?

12、某乡的一个农妇的父亲去世了，她的兄弟和她因为继承的问题向法院起诉，按照法律的规定她是有权继承的。但依照农村习俗，女儿没有继承权，如果按照法律规定判决，会造成民众的反对，而且会在当地引起轩然大波。合议庭中有的人认为应该按照法律的规定判决，有的人认为“乡下锣鼓乡下敲”，你会如何处理这个问题?

13、这次法检考试都是面向基层，请问你如何在基层开展工作？

14、有人说，法不容情，法律面前人人平等。也有人说，法也有情，法律要以人 为本，你怎么看？

15、领导让你陪外地来的办案人员一起去办案，当地群众由于误会和宗教习惯，阻挠办案，你怎么解决？

16、你现在从事基层法律工作，听说你要跳槽去当律师，你怎么看？

二、假如你通过本次竞争成为某法院（某检察院）的一名工作人员，有一天，某副院长交给你一份刚收到的会议通知，让你三天后参加一个会议。请你谈谈，从你接过通知那一刻到参加会议前，你都将准备做些什么？答题时间3分钟。

评分参考：

1、认真分析副院长在不通过科（处）长而直接派给你任务是否合适，并能巧妙地提示副院长此任务与科（处）长的关系（如询问如何向科（处）长请假等）。

2、弄清楚是什么性质的会议，有哪些人参加，是否有相关领导参加（如果有领导参加，则须及时通知并告知相关准备事项）。

3、准备好参加会议的相关资料。如果有经验交流或发言材料，应及时准备好并交相关领导审阅。

4、计划好出行时间、路线、交通工具，预订好住宿及就餐地点等。

5、做好工作交接。

三、俗话说“民不与官斗”，但近年来，“民告官”现象却越来越多地进入平常百姓生活之中。据报道，某县人民法院2004年依法判决47件“民告官”案件，行政机关败诉率达到80％以上。对此您如何认识？答题时间4分钟。

评分参考：

1、不可否认，在现代法治社会中，公民的法律意识正在逐步提高，愈来愈多的人开始懂得用法律来维护自己的合法权益，民与官可以平等地对簿公堂，行政诉讼的社会功能也已为更多的人所认识和理解。依法行政成为政府官员不敢轻视的一条行为准则。可以说，“民告官”现象的正常化和“胜诉率”的提高，标志着中国的民主与法制建设迈上了一个新台阶。

2、绝大多数“民告官”案都是行政机关不能履行自身职责，行政机关工作人员法制意识淡泊，老百姓在无数次的呼告与请求均无济于事的情况下，不得不通过法律途径来“逼”政府去“作为”，这无论如何都是令人感到悲哀的。

3、在愈来愈多的“民告官”背后，也存在一种辛酸与无奈。因为无论怎样胜算在握，打官司都不会是轻松的事，都得搭上大量的人力、财力和物力。况且目前虽然“民告官”的胜诉率有所上升，但“赢了官司赔了钱”的案例还比比皆是。

4、不少人都一再为群众“不找领导找法律”叫好。遇事知道找法律固然是法律意识提高的表现，但如果不论什么事，不管有无必要，都非得要“找法律”才能得到解决，却并非什么可喜的现象。法律是社会正义的底线，如果什么问题都非要接触到底线才能得到解决，那就表明底线之内的行政功能已经是严重缺位。

2.你认为你在报考检察官这一职位上相对别人的优势和不足是什么？ 解析：

其一，一个人的职业期望是同他的兴趣爱好相适应的，从小作为一名检察官就是我的愿望，通过大学时对法律知识的学习，加深了对法律知识的认识和了解，在工作中，使我所学的法律知识得到具体的应用，对各类案件有了分析和判断的能力。通过司法考试后更加坚定了我想作为了名检察官的信念。

其二，工作中，和同事及各部门的交流，煅练了我的处事能力，沟通能力，组织各类活动及员工大会，煅练了我的组织协调能力和责任感，同时增强了我的团队协作意识！

其三，我之所以报考这个岗位，是因为他能实现我的人生理想和社会价值，希望能得到大家的认可与支持，人无完人，金无足赤，同时我也存在着一些不足，知识结构尚需完善，机关工作经验少，在以后的工作中注意完善自己的知识结构，多向领导和同事学习机关工作经验。4.新近检察官需要到劳改农场煅练一两年，你是否能接受？

解析：

首先，我能接受，服从领导、服从安排。

其次，到农场去，不仅可以锻炼、提高我的能力，更重要的是可以更加深入的了解人民大众 的生活，公务员的职责就是一切以人民为中心，一切要以人民的利益为重，到基层去，更加了解民众的心声；

最后，在锻炼结束后的工作中，才能更好的为老百姓做力所能及的事，更好的为人民服务。

第四篇：招聘面试管理制度

招聘面试管理制度（初稿可结合单位现状修改）

第一条执行本制度的目的及使用范围

为使公司的面试管理制度化、规范化，制定改项制度，有关应聘者面试事项，均按本制度的相关规定处理。

第二条面试人员的确定

面试人员一般由人力资源部工作人员、用人部门主管、公司高管、外聘专业人员等人员担任，一个合格的面试者应具备如下条件。

1、良好的个人品德。

2、掌握相关的专业知识，至少在一个面试小组的知识组合上不因该存在缺口。

3、熟练运用各种面试技巧，做到准确简捷地对应聘人员做出判断的目的。

4、面试者应对应聘者在面试中的表现做出客观、公正的评价，决不能因为某些非评价因素而影响了对应聘者的客观评价。

5、具备初步的测评技术。

6、了解企业状况和职位要求。

7、面试者必须彻底地了解该招聘职位的工作职责和应聘者应该具备的学历、工作经历、性格与才能。

第三条面试的组织部门

面试由人力资源部门负责组织，在面试前人力资源部门需要拟定日程安排、确定面试人员。

第四条面试的形式

面试是指招聘方通过面对面的观察、沟通，了解应聘者的个性特征、能力特征、求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。根据面试对象的多少，面试可分为单独面试和集体面试。

1、单独面试

单独面试又称个人面试，指面试者与应聘者单独面谈，面试者既可以是一个，也可以是多个，这是一种最普遍、最基本的方式，其优点是能够提供一个面对面的机会，让面试双方较深入地进行交流。

2、集体面试

集体面试是指多位应试者同时面对考官，在集体面试中，通常要求应试者做小组讨论，互相协作解决某一问题，或让应试者轮流担任领导主持会议、发表演说等。

第五条面试的内容

面试主要测定应试人员适应职位要求的基本素质和实际工作能力，包括与担任职位有关的知识、经验、能力、性格和价值观等基本情况，具体内容如下。

1、学校教育

应聘者就读的学校、专业、成绩、参加的活动，与老师的关系，在校获得的奖励等。

2、个人的特性

体格外貌、穿着打扮、精神状态、言谈举止、兴趣爱好等。

3、家庭背景

应聘人员家庭教育状况、父母的职业、父母对他的期望等。

4、求职动机

通过了解应聘者为何希望来本单位工作、对哪类工作最感兴趣、在工作中追求什么，判断本单位所能提供的职位或工作条件等能否满足其工作要求和期望。

5、工作经验

除了应聘者的工作经验外，更应该从问题中观察应聘者的责任心、变换工作的原因、解决问题的能力。

6、专业知识技能

了解应试者掌握专业知识的深度和广度。

7、语言表达能力

语言表达的逻辑性、准确性、感染力等

8、综合能力

灵活应变能力、社交能力、创新能力、发展潜力等。

第六条面试的实施

面试的实施主要有四个阶段。具体如下

1、导入阶段

营造良好的面试氛围，对应试人员进行热情友好的接待，面试地点明亮、整洁、无干扰，以轻松的开场白开始面试。

2、实施阶段

这是面试的核心阶段，对应试人员进行多方面的考察。也是多角度对应试者进行考察，主要考察其心理特点、求职动机、能力、综合素质等。

3、结束阶段

进入面试的尾声，双方进行进一步的沟通。面试者检查有无遗漏需要从应试者那里获取的相关重要信息；面试者就应试者对公司感兴趣的话题做出回答；告知公司人员录用工作的下一步工作安排

4、评估阶段

对应试人员在面试中的表现进行评估，为人员录用决策提供依据。

第七条面试的技巧及注意事项

1、面试的实施技巧

学会提问：面试人员必须善于提问，所问问题简明、有力，提问的顺序应先易后难。

学会倾听：面试人员要善于从与应聘者的谈话中找出所需要的资料，并且善于调节应试者的情绪。

2、面试的注意事项

面试准备工作要充分：面试时间的安排宜选在双方都有充足时间的阶段，面试场地要安静，面试工具准备要到位。

培养坦诚、轻松、融洽的氛围，尽量使应试人员感到亲切、自然、轻松。

3、要尊重应聘人员的人格

4、面试人员要随时记录面试重要事项

5、面试人员要善于把控整个面试过程。

第五篇：招聘面试提纲

面试提纲

一、仪表举止

（约占比重的10%）

1、评价要点

（1）坐、立、行的协调性

（2）衣着整齐度

（3）表情是否带有微笑

（4）是否礼貌、有无口头禅

2、测评得分（10分）

（1）衣着整洁大方，言谈举止得体，面带微笑，礼貌待人

--------------8-10分

（2）衣着整洁，言谈举止尚可，会用礼貌用语

------------------------5-7分

（3）穿着打扮过于另类，不懂礼貌-----------------------------------0-4分

3、测评方式：观察、倾听

（1）穿着整齐、得体，无明显失误；走、立、坐的姿势合乎礼节；

（2）听应聘者的礼貌用语、口头禅、语音语调；

（3）观察细节：谈话时应聘者的肢体语言、眼神等；有无小动作；

二、沟通应变（约占比重20%）

1、评分要点

（1）条理性

（2）逻辑思维能力

（3）领悟能力

（4）应变能力

2、测评得分（20分）

（1）条理清晰，逻辑性强，遇事冷静，处事方法得当、合理---------------------16-20分

（2）言语条理尚可，可以完整陈述，能应付一般紧急事务-----------------------11-15分

（3）言语表达混乱，前后矛盾，语无伦次，遇事慌乱、无章法--------------------6-10分

3、提问范例

（1）请用两分钟简单介绍一下你自己的个人情况；

（2）介绍一下自己的成长历程；

（3）介绍一下自己的求学经历；

（4）简单谈谈你的优点和缺点，你的优（缺）点对你将来从事的工作会产生怎样的影响？

（5）情景模拟：模拟陌生拜访的场景或者某一个突发事件，看应聘者的表现能力。

（6）介绍一下你们学校的基本情况；学习的课程；

三、压力管理（约占比例20%）

1、评价要点

（1）积极乐观的心态

（2）情绪控制能力

（3）面对挫折的表现

（4）分辨压力的来源，有计划地应付解决

2、测评得分（20分）

（1）面对困难挫折时，保持良好的心态和大局观，有目的有计划的解决问题---------16-20分

（2）不逃避问题，能够在上级或同事的协助下解决-------------------------------11-15分

（3）态度消极，遇到困难选择退缩或逃避----------------------------------------6-10分

3、提问范例

（1）请您举一个您亲身经历的事例来说明您对困难或挫折有一定的承受力？

（2）假如你的上司是一个非常严厉、时常给您巨大压力的人，您觉得这种领导方式对您有何利、弊？你怎么样和这样的领导相处？

（3）请问，你谈朋友了吗？假如您喜欢上了一个人，但您对他(她)表白后受到拒绝并说你们是不可能的，拒绝的原因是她已有男朋友，但她也并不讨厌你，接着您将采取什么行动？

（4）假如你现在手上有一个客户，业务量相对来说还比较大，但他本人很难缠，有时候还故意拖欠货款，你怎么样和这样的客户接触？

（5）假如在公众场合中，有一个人有意当众揭您的短处或您的隐私，您怎样去处理？

四、自我管理（约占比例20%）

1、评价要点

（1）能否积极主动的完成上级设定的目标；

（2）明确自己的工作目标，在开展工作的过程中能排除无关干扰，使工作重心不偏离目标；

（3）是否能够想办法避免问题发生（前瞻性、工作主动性）

（4）自我行为约束

2、测评得分

（1）有明确的工作目标，并为目标指定工作计划，阶段性推进，注重反馈-----------16-20分

（2）能够在领导或同事的指引下完成既定的目标-------------------------------

-11-15分

（3）目标模糊不清，执行力差-----------------------------------

-------------6-10分

3、提问范例

（1）你现在一个月的生活费是多少？怎么分配的？

（2）你如何看待现在的大学生中普遍翘课或者工作当中迟到、早退的现象？

（3）你上大学的时候做过市场发单吗？感觉怎么样？如果领导给你一个任务，让你在一天内在学校里发出500份传单，你怎么样开展这项工作？

（4）平常和朋友聚会，通常去玩些什么？你经常买单吗？能喝酒吗？喝多少？

（5）谈谈你的家庭？你的家庭教育最多的教会了你什么？对你今后的工作有什么影响？

（6）你平常有什么兴趣爱好？兴趣中有哪些是比较拿手的？

五、学习能力（约占比例10%）

1、评价要点

（1）学习的意识和态度

（2）学习方法

2、测评得分

（1）学习积极主动，具备良好的学习方法，注重自身能力提升--------------------8-10分

（2）接受被动学习，不会主动寻求提高的机会，学习的目的性不强-------------

---5-7分

（3）缺乏自我提升意识--------------------------------------------------0-4分

3、提问范例

（1）过去的一年中，你看到的印象最深的一本书或一篇文章是什么？对你的启发是什么？

（2）为了这次面试，你做了哪些准备工作？

（3）你每天看报纸吗？（如看，经常关注哪些信息？这些信息除了报纸，还有没有其他的渠道获取？若不看，你通过什么渠道去了解每天发生的新闻？）

（4）你觉得自己是一个热爱学习的人吗？（若是，谈谈您最近一年通过哪些渠道去学习的？

如看书，看了什么书？对自己有什么帮助？若上网，上的什么网站，学到什么知识？若参加培训，参加了什么培训？花了多少钱和多长时间？对自己有什么帮助？）

（5）上大学的时候，除了修满必修课的学分，你还有没有选修或者辅修其他的课程？为什么要选修这些课程？这些课程对你今后的工作或生活有什么帮助？

（6）平常上网吗，上网都是浏览一些什么信息？打游戏吗？怎么看待优秀中的输赢？

六、成就意识（约占比例20%）

1、评价要点

（1）求职动机

（2）进取心

（3）意志力

2、测评得分

（1）有强烈的进取心，意志力强，成就动机显著-------------------------16-20分

（2）有一定进取心，可以处理一般事项，成就动机一般---------------------11-15分

（3）毫无进取心，意志力薄弱，成就动机差---------

--------------------6-10分

3、提问范例

（1）请问你理想中的工作是什么样子的？（若应聘者回答不出来，可适当引导比如：工作内容、工作环境、领导风格、工作团队等）你为什么要应聘现在这个岗位？

（2）你怎么看待“末位淘汰制”？

（3）对现在要应聘的这项工作，你有哪些可以预见的困难？为什么？

（4）假如你被录取了，你会在我们企业工作几年？（若回答和企业一起成长，追问：未来五年，你希望自己达到一个什么样的职业目标？若回答三到五年，可追问：那三到五年我们把你培养成熟了，你却离开了，那我们现在为什么要录用你？）

（5）你五年以后希望自己有一个什么样的成就？可以是生活上，也可以是工作上的。