联想文化之路

第一篇：联想文化之路

联想文化之路

从“联想不是我的家”的联想裁员，到联想的战略转型，从成为奥运会的TOP赞助商，到眼前的联想“吞象”壮举——并购IBM的PC业务„„不管是起势还是落势，不管是好事还是坏事，联想一直很能“秀”得我们的眼球，引得众说纷纭，莫衷一是。口水养不活联想，但口水有时候又滋润了联想的枝桠。在纷杂的口水中间，联想一直坚定也艰难地发展着。一些人有点纳闷：联想到底要做什么？联想为什么这样做？联想要怎样做？也就是企业发展的三个核心的哲学命题：是什么，为什么，怎么办。这里就有了关于联想企业文化的几点思考。如果我们用文化的眼光来看联想，会发现很多清晰的东西。

考察一个企业的企业文化，尤其是一个转型和变革期间的企业的文化，不能孤立地看它的文化截面（现状的文化状态和文化倡导），而应该从现状文化形态和要素的形成基础、现状文化的抗体强度、现状文化的未来适应性三个方面来全面定位。也就是说企业文化必须基于解决三个问题：

1、是否能传承企业发展的优秀基因；

2、是否能解决现实的企业问题；

3、能否对企业未来的发展起到引领和支撑的作用。

如何考察这三个问题，一个清晰的脉络就是公司经营业绩。企业文化的最终作用是保障经营绩效的持续增长，而企业文化的起点也是基于经营绩效的。没有持续的绩效，就无法承担一个企业公民的社会责任。如果业绩失败，企业领导者就会被股东、政府、员工、消费者和公众怀疑，被质询、审核、罢免甚至驱逐。“企业的首要社会责任，是生产足够的盈余，即足以支付资本成本的利润，使企业运作成本保持在最低限度。„„没有盈余就等于在窃取公共财富，无异于剥夺了社会和经济体系为提供明曰之工作所需的成本。同时也会严重地损害真正的生产资源，即人的组织，损害它的精神、它的贡献、它的士气、它的管理人员自信心、以及它对企业的认同感”（德鲁克，1999）。

如果站在联想生存和发展的角度来看，一切都是那样的正常和必须。与所有企业一样，首先联想的一切的决策和动作，都是为了解决两大问题：外部资源获取能力的适应性和内部资源整合的有效性，即经营绩效的持续增长。在不同的发展时期，在不同的生存环境面前，联想采取了不同的文化导向，从创业阶段为了管好第一桶金的“联想天条”，到起步阶段以“求实进取”为核心的“大船文化”，从助跑阶段的“管理三要素（建班子、定战略、带队伍）”，到起跳阶段的“严格文化”和“亲情文化”，再到2002开始的战略转型中的“服务文化”，最后2004年年初提出了绩效文化。文化从绩效起又回归绩效。因为绩效，联想大幅裁员；为了绩效，联想钱倾奥运会；为了绩效，联想染指IBM„„可以说经济绩效已经成为联想类企业的第一命题。难怪GE的首席执行官伊梅尔奇刚刚上任就提出了“增长、增长、增长”的誓言。联想也一样，戴尔中国战略的谋局和落盘，残酷的竞争环境和市场压力已经蚕食得柳传志、杨远庆等决策者们寝食难安。绩效文化已经是必须而紧迫的了。

绩效文化是联想以“服务文化”为核心的企业文化的遗传和变异，看来联想集团“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”核心价值观应该已经变革了。那么联想现有的绩效文化能否支撑联想的战略转型，能否解决象鲸吞IBM的PC业务这样的等重大跨文化的课题？

回答是肯定的。美国的尼廷。诺里亚（Nitin Nohria）等50多位知名学者和咨询顾问，用10年的时间研究了160家公司200多种管理实践，提出的企业“4+2

法则”（常青树项目）里，“建立和维持绩效导向型文化”是非常重要的文化基础。而从文化基因、文化期望、文化现状问题、战略需求、环境需求来看，联想的绩效文化在相当长的一定时期会发挥其旗帜的作用。

从文化变革的角度看，IBM的“大象跳舞”就是为了蓝色巨人的效率问题，而联想的“TOP”文化理念（嫁接了奥运会竞技体育的理念）则直接提出“最绩效”的口号，联想和IBM的文化转型路径基本一致，都是提倡“高绩效”。整体上看，两家企业的跨文化对接没有太多的障碍。

这里的问题是，我们的眼光不能只盯着文化的总体导向对接，文化管理的难题更深入地体现在具体的管理行为方式上，“分析企业文化并不只是了解领导人期望的、向外宣布的那些价值观，而是看经过管理实践，有多少价值观被所有成员接受，并体现在工作中”（国际跨文化管理权威 霍夫施泰德）。

具体的分析，应该建立在充分调研的基础上。此不赘。

在中国联想类企业的企业文化建设上，都有一个缺失的部分：品牌信仰建设。也就是企业核心价值、员工行为价值、品牌价值和客户价值的统一性。“消费者不只是简单地购买产品，同时也在选择一种观念和态度。当面临不断增加和日益多样化的选择时，消费者的购买倾向就变得更加受制于其信仰。此时的购买动机产生于关于品牌的卓越性的信仰和本能。消费者希望知道他们所购买的产品背后的人。他们希望了解生产该产品的公司。他们希望知道公司的想法和观点，而如果公司越是能够将其理念和宗旨进行宣传和散播，公司就会变得更强大”（昆德，2002）。

“品牌信仰”是一种国际管理界主流导向。它以“内外参与”为工作重点，引导企业从品牌文化到品牌信仰的转化，这种转化是通过理念、形象、组织和外部沟通一系列的方法步骤，让消费者通过参与企业文化而产生对品牌的忠诚，进而形成一种消费信仰，这是品牌的最高层次。它需要形成一种能将公司及其品牌以一种和谐同一的方式结合在一起的公司理念。

而联想的品牌价值所展现的，与企业的内在文化价值总有不是非常协调的感觉，从联想的“只要你想”到“奥运赞助商”，与企业只争第一的“TOP”绩效理念都没有扣合。广告除了传达了一些基本信息之外，没有渗透组织的价值导向，或者说品牌价值没有体现企业价值。这也是联想柳传志、杨远庆等所担心的。当然这与联想的企业文化管理部门、企业品牌宣传部门和渠道宣传部门分设有一定关系。

在联想文化之路上，仍然有很多的不确定性，如何解析自己的DNA，面对现状问题，面向未来，是联想一个严峻的话题。作为一名外部咨询师，只能观察和议论，为联想的发展增加些许有点营养的“口水”。

第二篇：开启文化之路

开启文化之路

古有杜甫的“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，文天祥的“人生自古谁无死，留取丹心照汗青”，林则徐的“苟利国家生死以，岂因祸福趋避之”，我们的伟人以他们的方式向我们阐述他们对养育自己的土地的深厚感情。现当代，没有了战火纷飞的日子，但我们仍需怀着一颗爱国之心对待我们赖以生存的土地。随着科学技术的发展，各国之间的竞争变成了科学技术方面的竞争。一个国家、一个社会，也需要有社会成员普遍认同的价值体系来维系。在这个体系中居核心地位、起主导作用的就是核心价值体系，它是维系社会团结和睦的精神纽带、推动社会全面发展的精神动力、指引社会前进方向的精神旗帜。在物质基础充分发展的基础上，我们应该在思想上与时俱进，将社会主义核心价值体系付诸于实践。当前，在各种思想文化相互交织、相互激荡的复杂背景下，只有深刻认识和正确把握社会主义核心价值体系，才能抓住社会主义社会的价值需要、价值创造、价值实现的关键，形成全民族奋发向上的精神力量和团结和睦的精神纽带。社会主义和谐社会，是民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处的社会，它为人与人关系的和谐发展奠定了基础。

社会主义核心价值体系包括四个方面的基本内容，即马克思主义指导思想、中国特色社会主义共同理想、以爱国主

义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神、以“八荣八耻”为主要内容的社会主义荣辱观。大力弘扬民族优秀文化传统，积极借鉴人类有益文明成果，充分调动积极因素，凝聚力量、激发活力，进一步打牢全党全国各族人民团结奋斗的思想道德基础，形成全民族奋发向。

作为一名大学生，我们肩负承前启后和全面建设小康社会的历史重任。作为新时期的一名大学生，国家的栋梁，担负着建设祖国的重任，运用马克思主义基本原理实事求是，共同为共同理想而奋斗。因此，在生活中，我们除了学习一定的专业知识外，除了掌握书本知识外，应该不断提高自己的思想道德素质和科学文化素质。如果我们上大学仅仅是为了获取毕业证书，而在思想觉悟上无提高的话，那注定我们的人生是失败的，注定碌碌无为。即使以后高官厚禄，也难抵肉欲横流。

最近几年发生的“小月月事件”、“我爸是李刚”等事件，惊醒了我们，让我们反思人性的冷漠、权力的滥用。18名路人面对小女孩被碾压的冷漠，好心阿婆的救助却遭到质疑。现在的一些大学生有很多陋习也未改正，缺乏基本的社会公德和礼节，脏话连篇、随地吐痰、乱丢垃圾的事情数见不鲜。这一些现象表明现代社会主义道德出响了滑坡现象。

当然我们的生活中，还有许多值得我们的榜样，从人民公仆郑培民、航天英雄杨利伟、独臂英雄丁晓兵、爱心歌手丛飞，到

乡邮递员王顺友、好军医华益慰、自立自强的优秀大学生洪战辉、70多年前参加长征的红军群体等，他们用实际行动诠释了大公无私的精神、坚韧不拔的毅力。

所以我们应及时醒悟，纠正自己错误的人生观和世界观，树立“八荣八耻”的正确的社会主义荣辱观。

在大学校园中，我认为可以通过这样几个方面利用社会主义核心价值体系来促进当代大学建设。

一、开展涉及社会公德、社会主义核心价值体系、公民基本道德规范等方面的知识竞赛及生动有

趣的知识演讲比赛,吸引大学生深入了解和自

主学习这些知识。

二、在校园内，班内学生之间相互监督，互相学习，纠

正对方错误的行为方式，学习对方做的好的地方，取长补短，期末由班上进行竞选最佳监督员，最佳

学习奖。在班上选出的同学在校内进行竞争，由学

生们投票评选出第一二三名，并加以量化，鼓励同

学。

三、在学校举办争做文明人的歌唱、跳舞与道德知识普

及的晚会，让同学们在快乐中收获知识。

四、组织同学们参加走进养老院、义务支教、帮助贫苦

孩子等活动，让学生在实际生活中体会生活的艰

辛，体会助人为乐的快乐，赠人玫瑰，手留余香。

五、增设课程，社会公共道德课，对当代、当时的社会

现象进行分析、讨论。马克思主义是我们立党立国的根本指导思想，是社会主义意识形态的旗帜。它为我们提供了科学的世界观和方法论，决定着社会主义核心价值体系的性质和方向。学习马克思主义理论，毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”以及科学发展观，引导他们树立正确的世界观、人生观、价值观。

六、鼓励同学认真学习中国历史，了解祖国的发展历

程，进行历史知识普及讲座；采访老革命、老红军，了解祖国成长的艰辛；重走红军之路等，并从中深入思考，培养爱国主义情感，增强大学生对中华民族的认同感、归属感，增强中华民族的自尊心、自信心和自豪感，增强爱国意识、团结意识和发展意识。

七、鼓励创造发明，开拓学生的创造性思维，让学生的潜力得到充分展现，坚持解放思想、实事求是、与时俱进，实施科教兴国战略，全面推进素质教育，激发大学生的创新热情，不断增强大学生的进取精神、开拓勇气和创新能力。

社会主义核心价值体系对于祖国的发展至关重要。在我们满足物质需求的同时，我们也需要补充我们的精神食粮。

我们应拥有勤俭节约的美德，反对拜金主义；拥有助人为乐的品性，反对个人享乐主义。正确的思想，就像人生路的一盏明灯，给我们的人生带来希望，引向光明；就像人生路上的尖刀，助我们披荆斩棘；就像是人生路上的方向标，指引成功的方向。社会主义核心价值体系它揭示了社会主义国家经济、政治、文化、社会的发展动力，体现了富强、民主、文明、和谐的社会主义现代化国家的发展要求，反映了全国各族人民的核心利益和共同愿望，进一步加强和巩固马克思主义的指导地位，进一步推进中国特色社会主义事业又好又快地发展。中华民族伟大复兴必然伴随着中华文化繁荣兴盛。要充分发挥人民在文化建设中的主体作用，调动广大文化工作者的积极性，更加自觉、更加主动地推动文化大发展大繁荣，在中国特色社会主义的伟大实践中进行文化创造，让人民共享文化发展成果。只有抓住了这个根本，才能树立和谐的理念、培育和谐的精神，形成和谐的人际关系、塑造和谐的心态，才能营造和谐的舆论氛围，形成良好的道德风尚和共同的理想信念。“天下之至柔，驰骋天下之至坚。”在这种情况下，提出建设社会主义核心价值体系，有利于进一步凝聚民心、鼓舞斗志，提高经济全球化条件下的国家竞争力，在激烈的国际竞争中维护国家和民族的利益。行动起来吧，让我们利用社会主义核心价值体系构建我们的小康社会、和谐社会吧，一起为我们的理想而奋斗吧！

第三篇：2007年联想的知识管理之路

联想的知识管理之路 2007-09-07 15:58 来源: 摘要：怎样实现知识库的动态化是让知识管理真正成功的最难点

“怎样实现知识库的动态化是让知识管理真正成功的最难点”。在张后启眼中，建立一个知识库和一个垃圾库往往只有一步之遥。

张后启多了一个头衔，除了众所周知的联想集团副总裁之外，这位中国咨询业的风云人物悄然增加了CKO（首席知识官）的职位。在联想之前，只有惠普等外企设置了这样的职位。

IT行业竞争激烈，为了应对市场的变化，联想必须准备随时变阵。在业务链条管理上，联想早已成功实施ERP；在价值链管理中，联想也从办公协 同、人力资源、客户管理、档案管理、竞争情报等方面已经引入相关应用；联想的下一步就是在此基础上，对企业的知识化进行改造，打造知识型新联想，从而强化 自己的核心竞争力。

2003年底，联想正式启动知识管理项目。该项目引入基于IBM系统架构开发的深圳蓝凌LKSKM.而操刀任务落到有IT咨询背景的原汉普总裁张后启身上。

联想知识管理为什么

张后启所率领的知识管理部门约有三四十人，知识管理委员会作为常设部门，其中八名专职人员，其他同事是分散在各个部门的一些经理人员。很多工作 都需要与各个业务部门相互配合。这个部门职责主要是知识管理系统的实施、知识管理流程确立、知识的安全性控制、管理和知识审计。

“基于活动的知识管理”是贯穿于联想知识管理系统始终的思想主线。也正是这种通过梳理企业的业务流程，找出流程中的活动，挖掘出活动背后的知识，形成知识地图，从而对知识进行有效管理的设计思路是联想知识管理的基调。

张后启认为企业的信息化最终是为了流程的全面优化，而流程都是由一项一项的活动组成的，每一个活动能否有效地完成决定了整个流程的效率，或者说企业的整体效益。

以联想的呼叫中心为例，工作的有效性取决于接电话的客户服务工程师，而他为客户解决问题的有效性又取决于他背后的知识库，相应知识的有效性就决 定了他的有效性。电话上不能解决的情况，就要工程师到现场解决，如果之后他将这个案例的解决过程记录下来，传入系统，这就是一个知识的创造。相应的知识因 此得到丰富，进一步将这些知识优化、整合，就可以形成客户服务的知识库，继而使更多的员工可以借助这些知识库提高工作效率。

科学管理是岗位、现场管理到流程管理，之后是知识管理，再进一步深入就是战略管理。这是张后启对管理的深层运筹。

软件提供方蓝凌则表示，联想对于知识管理有十大期望：

△加快作业与学习速度，降低成本；△协助快速寻找相关资料与经验，缩短作业时间；

△透过知识分享，加快学习速度；△避免不必要的重复工作，降低作业成本；

△鼓励创新；△分享组织内优良榜样与范例，促进学习，激发创新能力；

△确保品质，增进顾客服务；△记录客户资讯，掌握顾客需求，并确保作业执行的一致性与执行成果之品质；

△增进企业形象与商誉；△建立企业优良形象与商誉，并吸引与维持优秀人才，建立竞争优势。

实施完知识管理系统之后，知识管理部门怎么办？张后启认为，这个部门还将如期保留，以后可能会更加关注客户的忠诚度，也就是客户是不是能保留。因为企业关注的指标主要是财务指标，竞争的是客户。他举例，再长远看，如果企业的产品变更，比如今年做PC，明年改做手机了，客户是不是还能保持非常关 键。

实施完知识管理以后，知识管理部门将进行一些常规的知识审视，或者知识优化。犹如装修之后要做物业管理，框架建好了之后，内部的一些专家就要看这样做正确与否，也就是进行知识审计。

联想对知识管理体系的考核并没有硬性的数字指标，因为这是一个间接的效益。联想主要通过实施知识管理系统后整个企业效益的提高来考核知识管理部门的成绩。

第四象限与知识管理实施

张后启以项目还未进行为由不愿对其中细节进行透露，但他不讳言实施之难，从部分部门的试点到整个系统全部完成预计要两年时间，远长于当初ERP 的上马时间。一方面，单单是要建立一个信息齐全，功能完备的知识库本身就是一项艰巨的任务。更重要的是，成功实施知识管理的关键在于建立一个创新性、共享 的文化，一个学习型的组织，而这不是一朝一夕可以实现的。

他将整个实施过程划为四个阶段：试点示范阶段；知识的整合归纳阶段；优化共享阶段；业务审计阶段。在张后启看来，这其中的每一个阶段都是重点，可能都需要攻坚，只有一步一步扎实稳妥地走过来，才可能走向最后的成功，这里第二个阶段可能需要最长的时间。

如果用一句话形容知识管理与信息管理的关系，那就是：知识管理起于信息管理结束的地方。因此怎样实现“知识产生→知识分享→知识使用→知识评价”这个价值链是关键。具体工作也就是如何高效率高质量地实现知识的采集、发布、创造和管理。

尽管就目前的试点阶段来讲，涉及到的员工们还是给予了认可和配合，但是所做的很多尝试还没有上升到“知识管理”的高度，在推广阶段如何建立一种 制度来促进员工积极上载高质量的知识物件就是关键，毕竟“教会徒弟，饿死师傅”的观念自古就有。要解决这个问题，联想和其他企业一样必然要建立一种相应的 激励制度。首先是每一个员工有责任把岗位工作的过程中产生的一些知识挖掘出来并流传下去，量化员工上载的知识，通过某种评价的手段进行知

识的控制。即根据 该知识使用者的满意程度定期统计其质量，将最终评价作为员工对知识管理系统的贡献程度，列为其日常业绩考核的“第四象限”（前三个象限分别是财务指标，客 户服务，流程效率）。这当然不失为一种切实有效的控制手段，但是长远来讲，则必须孕育出一种共创、共享的企业文化。

联想在系统中包含了评估工具，每一条信息或者知识被使用时，使用者都要留下一个评价的分数，这样就给每一个知识的评价留下了凭据。这个使用者也许是其他部门的人，也许是上司、本部门同事或者下属。到一定阶段联想会将这些分数统计出一个报表。

“怎样实现知识库的动态化是让知识管理真正成功的最难点”。在张后启眼中，建立一个知识库和一个垃圾库往往只有一步之遥。处于瞬息万变的当代社 会，没有不断的创新、不断的回顾、不断的更新，曾经的“知识”很快就会变成无用的垃圾，接踵而来的必然是整个系统的遗弃，也就是知识管理的失败。由此就不 难理解为什么要在第四个阶段，根据联想内部地图检索业务和流程管理两方面的专家，对系统进行评估测试，并且投入大量的人力进行知识库的更新和维护。同时，一个成功的企业里，不仅需要有人埋头干事，更要有人抬头看路，这就是专家所担当的重任，也就是指项目实施后常规的知识审计不可小觑的作用。

由于还没有对知识管理进行大面积的推广，所以从张后启的角度来说还没有遇上大的阻力。而且在一些部门进行试点的时候还没有上升到知识管理的高 度，员工暂时还比较认可。但张后启认为从长远上来看，可能要用很长时间来找到感觉。张不希望系统实施时间拖得太长，“如果拖得没完没了的话，就可能失 败”。所以关键是在时间上予以保证，让整个公司上下重视起来，并采用整合的策略。

第四篇：联想战略裁员的文化视角

联想战略裁员的文化视角

裁员是任何一家拥有优秀企业文化公司最不愿意做的一件事情，因为裁员往往是战略调整的行动之一，与员工的表现及业绩无关，更与员工是否违背企业价值观无关。“公司告诉大家，我们不希望失去任何一个员工。所以我们希望每个员工都替身边的同事考虑，每个人都少拿一点，但是每个人都能留下来。”当安捷伦中国公司的人力资源总监卢开宇这样说的时候，我们当然希望被视为中国企业文化翘楚之一的联想集团在2004年春天里的战略调整行动中能够发出同样的声音。然而，结果是令人失望的。

一、联想，你的“出模子”准备好了吗？

联想集团对外表示约占集团员工整体比例的5%的战略性结构裁员是为了大力推进变革，合并一些部门和重叠岗位，精兵简政将有助于减少资源重复投入及提升集团运营效率。同时联想还宣扬了其裁员补偿、心理辅导等等专业化过程。然而，联想实际上使用了速战速决的毫不留余地的办法：“被裁的员工事先都完全不知情；在20分钟面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。”以致那些为联想忠心耿耿的员工发出了“公司不是家”的悲叹。这并不是联想第一次裁员了，但幕后的知情却引发了我们对于联想文化的第一次深入的反思。

联想认为企业管理至少要解决好三对基本矛盾，也就是“内部运营“与”外部发展“之间的矛盾、”灵活自主“与”过程控制“之间的矛盾、”长期效益“与”短期效益“之间的矛盾。并且联想发展了目标导向、规则导向、支持导向以及创新导向四个象限的核心价值观。（如下图）

以联想来看联想，在此次裁员过程中决策判断面临是创新导向与支持导向的内外矛盾。支持导向（亲情文化）注重的是群体关系，以团队、共享、培训、参与、协作为相关要素；创新导向（创业文化）注重开放系统，以学习、尝试、风险、自主、进取为相关要素。但在这里我们看不到联想关注忠诚度的迹象，看不到员工归属感维度的设置。这必然产生这样的矛盾，当员工进入联想之时，联想文化所谓的“入模子”就要求员工忠诚，为联想无私奉献；当联想不需要这些员工的时候，尤其是并非以业绩、以能力、以价值观冲突为前提的战略性裁员时，2个小时就结束一切，包括认同并追随联想核心价值观的群体。

难道这样的虎头蛇尾的企业文化能够令人称道吗？难道企业文化真是“虚掩的门”，进来了就要接受，什么时候出去就难说吗？难道面对如此的问题仅仅用建立人才退出机制就能够解决的吗？——谨记人力资源是解决物质需求为主的一套管理流程，仅仅是照搬西方公司裁员程序是难以解开联想企业文化情结的。因此，联想价值观最大的硬伤在于亲情文化与创业文化的缺乏协调，这就是忠诚度的价值观悖论！我们不禁要问：联想，当你在漫天盖地地宣扬你的“入模子”的时候，你的“出模子”准备好了吗？

联想的裁员是结果中的过程而已。当商学院的导师提问如果企业在没有准备好未来的目标，而面临市场的压缩，企业该怎么办时，相信几乎所有充贯所谓战略思维的MBA们都会说：裁员。杨元庆亦然。逻辑的推论从三层面业务到组织变革到战略性裁员也就一气呵成，仿佛顺理成章。然而，当联想因战略变革而抛弃为之忠心耿耿的联想人时，被引以为中国企业文化翘楚之一的联想文化始终存有缺憾。大多数中国企业仍然在战略变革之时捉襟见肘，搬来了战略却放下了文化，用起了人力资源却丢了价值观，一味创新否定却背叛了忠诚，即使是联想。

二、中国企业文化建设直面忠诚度的价值观悖论

企业文化的核心是企业哲学。企业运营时刻面临内外矛盾的两难选择，是进还是退，是裁还是留，其中最为关键是依据核心价值观进行的判断决策。在运用核心价值观识别企业与员工的“和合与决裂”的时候，无非涉及如下几种情形：其一，在重大价值观冲突的情形下，企业必须要求员工离开，否则就意味着企业发展的风险以及内耗成本的支付；其二，在建立以能力和业绩为导向的企业文化模式中，致力于提升员工能力与业绩，如果没有发展潜力，忠诚度再强的员工都将成为企业前进的障碍；其三，在战略性裁员的情形下，组织变革及精简人员并不与能力、业绩挂钩，绝大多数情况下也不与价值观认同挂钩。目前国内企业的企业文化建设已经基本完成了从企业形象战略（CI）到企业文化战略（CC）的理念及制度转变，但普遍仍然处于表层工夫的状态，并未过渡到哲学为道以及价值观领导的阶段。在我们的企业文化管理咨询过程中，热爱企业文化的管理者们期望着能够建立这样的强势企业文化：首先必须是凝聚贤能之才以共同追求愿景文化模式，也就是申明了：“这就是我们，我们并不强求，你们可以决定自己是否愿意为此献身。”其次必须是任何最终无法认同、融入企业文化的人都将离开，任何欣赏、理解企业文化的人都会追随，并且后者将得到持续的维系与激励。

这无疑是企业文化管理的理想境界，但也产生了如下的矛盾：企业是否应该进行战略性裁员而放弃持续维系与激励对于企业文化忠心耿耿的贤能之才？如果无法避免裁员，又将如何处理？这个问题的激烈讨论已经超越了忠诚与能力所产生的矛盾而进入了另外的层面。这是任何一家致力于企业文化战略的中国企业所应该正视以及在文化建设之初就应该进行高瞻远瞩的思考的问题，否则，必然在问题出现的时候如联想一样再次无法解脱的价值观悖论之中。

正是可能面临的忠诚度的价值观悖论使到裁员是任何具有强势而优秀的企业文化模式的企业所不会轻易采取的方式。在不以能力和业绩为前提，在没有价值观重大冲突的前提下，对于拥有深厚“商道”的企业来说，放弃意味着背叛，因为忠诚度不是单向的，不仅是员工对企业的，也是企业对员工的。不给员工归属感，又何求员工忠诚度？

三、优秀企业文化需要付出成本

联想的员工引用二战时某位著名将军说的话来表达其失落感：“‘我让士兵上战场的时候，我会把他们想象成一堆蚂蚁，而不是人。因为我一想到他们有妻子、孩子、父母，我就不忍心让他们去送死。'不知道领导在讨论名单的时候，是把我们想象成蚂蚁吗？”人们当然可以联想的裁员流程专业化而略为宽怀，甚至还有人认为拿到高额补偿的员工会开心离开，那么当我们得知2001年10月，已于三周前接到了解聘书的安捷伦公司员工谢里尔·韦斯，在正式离职前的最后一天晚上却仍然在加班，直到晚上9点半才依依不舍地离开了办公室的故事后，又作何想？如果我们设想联想面临削减工资并裁员8000人的情况，宣称要将

“把个人追求融入到企业长远发展之中”联想文化能使留下的员工仍热情不减吗？海尔呢？其它的中国企业呢？对于缺乏对忠诚员工终极关怀的企业文化环境，我们对目前的中国企业持谨慎的怀疑态度。从牛雄鹰、时勘的《国企变革过程中裁员策略的比较研究》中可以取得有力说明上述观点的数据。研究者将裁员策略分为预见型（proactive）与反应型(reactive)，前者事先有充分的计划，能够考虑多种的组织因素和个体因素，关注对于后果的预测；后者则更多地考虑短期目标，不够关注长期的影响因素及后果。并使用工作激励、团队精神、离职倾向和归属感作为四个主要心理指标。在没有裁员的A公司、采用预见型裁员的B公司以及采用反应型的C公司的上述心理指标的比对中，可以发现，采用反应型的C公司员工在裁员之后离职倾向明显提升，归属感显著下降，同时在工作激励及团队精神方面与没有裁员的A公司没有什么区别。

留岗者心理指标的比较分析表

心理

企业

反应 工作

A

激励团队

A

精神离职

A

倾向归属感

因此我们要告诫中国的企业：在目前中国经济走向趋好的环境中所制定的企业文化以及核心价值观因此我们要告诫中国的企业：在目前中国经济走向趋好的环境中所制定的企业文化以及核心价值观必须经得起市场衰退或者动荡的冲击，在核心价值理念的思索与提炼中必须考虑清楚建设强势企业文化价值观需要承担什么样的人文责任，在要求员工承诺忠诚于你的文化的同时，必须同步考虑你有没有给予员工真正的归属感。优秀的企业文化并不仅仅是口号上的付出，经得起市场考验的企业文化才是难能可贵，优

3.6182

1.2633

19.834

.000

2.0882

.3945

N平均数 标准差 组间df 组内df F P

11.353.000

B C

31

2.6452 1.9290

.8193

.6012

2.1879.4270 62 10.447.000

B C31

2.4733 1.8774

.8558.8143

B C A B C

31

3.9484 5.4452

1.3125 1.0939

28.790

.000

30 31

3.6694 4.3583 2.7056

1.0511.6312.8245

秀企业文化的塑造是需要成本的，在顺境中塑造企业文化并不难，是否可以在逆境中格守你对员工的承诺才是真正衡量文化真伪的标准。

第五篇：案例 19 联想的文化根基

案例 19 联想的文化根基

企业文化不是为文化而文化，企业文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。同样，企业文化也不是一成不变的，它随着企业的战略变化而变化。这时候，企业领导人必须懂得用文化的变化配合或推动战略的转变。

一提到联想的企业文化，人们就会想到“把5%的希望变成100%的现实”、“在赛马中识别好马”、“唯创新、不生存”等精炼有力的“准格言”。但却很少有人对这种短句中所凝结的文化底蕴详加研究。事实上，企业文化并不等于企业格言，也不等于企业形象。它的本质是一种企业精神。这种精神在企业成长过程中有意或无意积淀下来，又反过来对企业的机制、风格等产生深刻的影响。

19.1联想的企业文化螺旋式发展理论

联想在文化建设的过程中，结合国际上先进的企业管理和企业文化理论，形成了一套独具特色的企业文化建设方法论，其中“企业文化螺旋式发展理论”是联想文化分析重要的理论依据之一。

企业文化螺旋式发展模型是国际上新进企业文化理论在联想的发展，是联想在企业文化整理过程中，广大员工积极参与讨论和贡献智慧，逐渐形成的为联想人所熟悉的一种企业文化理论。企业文化有四个基本导向：目标导向、规则导向、支持导向和创新导向。一般而言，企业文化在企业的不同发展阶段呈现出不同的导向，企业文化的发展都遵循着一种螺旋式上升的路径：创新（创业）导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次的创新（创业）导向，一次来进行企业文化的不断演进，推动着企业管理一步一步迈向更高层次，并形成螺旋式上升的态势（见图19-1）。

19.2联想的“屋顶图”

从1984年11月创办以来，经历了无数狂风暴雨的洗礼，联想经过探索已经形成了一些关于企业管理和企业发展的基本认识。在联想有一个企业管理和企业发展的“屋顶图”（见图19-2）

联想把管理看作一间房子，分

为三个部分。第一部分是屋顶，通常指运作

层面的管理，包括产品研发、生产、销售等价值链的各个环节。可以说

这是企业间竞争的最前沿，因为某

企业在且其中任何关节提出一个

新策略，竞争对手立即就会跟上。

稍有疏忽，就要落后。这也是企业

核心竞争力的所在，联想在这部分

就要年年改进、年年创新。

第二部分是委屈，指流程管理。联想把运作中的一部分进行规

范化、科学化，形成物流、信息流和资金流管理，比如ERP、CRM等。不同行业的企业虽然有所不同，但已经有了不少的共同语言，与国内同行相比，联想在这部分具有一定的竞争优势。

第三部分则是低级，指企业的运行机制、文化建设等更为深层的东西。一般来说，无论居于哪个行业，好的企业本质上都是相同的。在中国，由于市场经济环境还不够成熟，以及一些认识方面的因素，大多数企业在这个层面的建设还显得相当脆弱，而联想正在挖掘这方面的潜力。

从20世纪90年代中期开始，联想一方面在运作层面不断创新进取，另一方面不遗余力地加大机制改革和文化建设的力度。现在，股东、董事会、管理层权责分明的法人治理结构已经建立。“管理三要素”中“建班子”和“带队伍”的一系列做法保证了各级领导班子的团结。包括认股权证在内的一系列物质和精神的激励方式，促使广大员工拥有责任心，中层干部有上进心。特别是集团已经培养了一批为联想事业而献身的骨干力量，他们集合在一起，形成了一只经得住狂风暴雨锤炼的“斯巴达克方阵”，这是联想最为宝贵的财富。

联想人认为，联想要实现的是持续高速的发展。要实现高速，就要根据千变万化的竞争态势在运作部分不断推出正确的竞争策略，靠的就是坚守的“地基”。要实现持续发展，更要完全依靠见识的“地基”。

在市场逐渐成熟、竞争日趋激烈、产品不断同质化的今天，企业的文化素质已经成为企业长久发展的决定性因素。人们在探寻一家企业成功的奥秘时，已经不限于其机制或产品，而是不约而同地把目光投向了它们背后的更为本质的文化品系形成一个有机整体，才能保证企业临危不乱、健康成长。正式机遇对这种相互作用辩证关系的深刻理解，并始终把文化建设作为企业发展的重要因素来抓，固本培元、立志图远，联想人才取得了今天的成就。19.3联想的文化发展历程

从联想文化的发展过程来看，正如其企业管理的成熟过程经历了人治、法治、文化治，联想文化的成熟也经历了创业文化、严格文化、亲情文化与二次创业文化等不同阶段。不论形势多严峻，联想总能萌生出适应当时情况的文化内容，并派生出相应的机制变化，从而变不利为有利，化瘀滞为神奇。

联想创业之初，只有20万元贷款和1间传达室，11位联想创始人都是中科院计算机研究所的技术人员，既不懂市场，也不懂管理。这个时期联想面对的是关系到能否生存的竞争压力，但联想充满了创业的决心，也充满了克服一切困难的拼搏精神。老一辈联想人敢于尝试和开拓，拿出了“研究院站柜台”的勇气和魄力，敢于用“笑脸贴冷屁股”的精神对待客户，联想人嘴边常说的话是“用户就是我们的皇后”。这时候，联想的企业文化开始从“研究院文虎”转向“服务文化”和“初创文化”，老一辈的创业者们为联想种下“创业”和“服务”的文化基因。

当时的服务文化和初创文化，还表现出一种非常坚定的目标导向，那就是“目标一旦制定，轮番冲杀，不达目标誓不罢休”。柳传志经常用“把联想汉字系统由二等奖变成一定将”的故事来鼓舞员工要敢于拼搏，树立一种“把5%的希望变成100%的现实”的进去精神。当时联想非常注重质量观和效益观，强调“质量就是企业的生命”，“只认功劳，不认苦劳”。而且联想人把“诚信”看得最重，“宁可丧失金钱，绝不丧失信誉”。

路走顺了，就要想想怎么为长跑做好一切准备。联想开始讲“管理三要素”，讲如何“建班子”、“定战略”和“带队伍”，还将“做事三原则”，讲“沟通四步骤”，讲“处理客户投诉四准则”等等。一切“围着目标转”就逐渐演变成了“围着规则转”，从目标导向变成了规则导向，向规则要“精准”和“效率”，希望人人都能够“严格、认真、主动、高效”，于是把很多事情放到一个流程制度里去规范它，于是产生了“严格文化”。比如用“入模子”来统一新员工的价值观，比如把总经理室的沟通变成固定的“早餐会”。

当公司发展越来越大，部门也越来越多的时候，联想人开始更多地讲团队意识，告诉员工“小公司做事，大公司做人”的道理；要求大家多讲相互支持，提倡“互为客户”的理念，要求员工“对内写作，对外谦和”；推行矩阵式管理模式，要求各部门之间相互配合，资源共享。“亲情文化”也是在这个阶段提出来的，开始实行“称谓无总”，倡导“平等、信任、欣赏、亲情”。这时的企业文化也开始从规则导向支持导向过渡。

现在的联想进入了一个新的阶段，面临新的挑战，创业精神又一次回归，成为今天联想要重点倡导的企业文化。联想成立之初，面临的是能否突出重围、能否生存下去的问题。今天的联想已经在国内市场取得了一定的优势，业务也已经发展壮大，因此特长的创业精神也有了更新的含义，那就是联想正在倡导的“居安思危，从头再来”的危机意识，“坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆尝试新事物和新方法，持续改进工作”的创新意识，要求员工“做岗位的老板，向发动机一样工作”。联想开始了一项名为“创业工程”的文化运动，克服大企业病带来的管理弊端，激发广大联想员工的创业激情。

目前，联想正在进行公司转型，向技术和服务转型，为此，联想正在进行一场管理变革和文化革命，公司自上而下都在找公司和个人存在的问题，寻找阻碍公司服务转型的障碍。通过构建“大服务”体系和推广“服务客户”的文化，通过自身的不断改革，“服务客户”的文化正在焕发出强大的生命力，给联想带来了前所未有的企业竞争力。

19.4联想“以人为本”的亲情文化

企业财富有两类：物质财富和精神财富，这两类财富都可以用企业文化来概括和表达。联想的横空出世并非神话，它的背后，是一个现代高科技企业赖以生存和创新的远远不接的动力源泉，那就是强大的企业文化的力量。

1990年，联想集团的第一部管理打发——《联想集团管理大纲》明确提出：把“创造

先进的管理模式和先进的企业文化”作为联想集团的发展目标之一。经过十几年的发展和摸索，联想已经形成了一个“以人为本”的联想文化体系。有人认为，只有西方走在时代前头的革新型企业，才会提出“人比利润更重要”的口号，中国的企业只能从理论上认同以人为本的管理思想，却并不能真正实现。然而，走近联想，你会发现“把员工 的个人追求融入到企业的长远发展之中”的核心理念，有着丰富的内涵和切实的演绎。

19.4.1走进联想意味着创造成功

在联想看来，人才的生产力是企业发展之本，人性的真善美是企业管理之本，人才的培养和合理使用是增强联想综合实力的重要内因。因此，联想指出，为每位员工提供平等的发展机会，员工与企业相互依存、相互促进、共同成功，并在此基础上，总结出许多具有联想特色的用人理念，形成了独到的用人观。

在联想工作，几乎每个人都会感到工作的压力和负荷，那是因为要不断承担超越自己能力的工作。在联想，你永远会是“小马拉大车”，因为一旦你长成大马，就会有更大的车让你拉，这也迫使员工不断对自己提出更高的要求，在提高中去应对工作的压力和挑战。

联想认为，人力资源的培养也是一种投资，公司注重的不应是短期的损失而应是长远的效益，每个人能力的提高将会使企业受益无穷。“小公司做事，大公司做人”是联想的树人理念。联想把每个员工看作是企业不可或缺的成员，承认每个人有自身的能力和优势，并不断提供机会，提高他们的能力，开发其潜能。联想有一套完整的培训体系，每个层次的联想人，都有机会在自己原有的基础上进一步发展。联想认为，如果把培训投入看作花钱，就不会大胆放手地去做。联想把员工的培训看作一种风险投资，是企业发展不可或缺的投入；联想鼓励员工有创新的表现，认为只有创新才能体现自身特色，赢得更大机会，最重获得发展。19.4.2企业文化成于细节

联想认为许多企业文化的功败垂成，不是输在总体方向上，而是疏于通过细节对文化进行精雕细刻。成功的企业文化，正式从点点滴滴的细节做起。联想倡导平等、公开、透明、亲和的人际关系。一方面，联想坚持认真、谨慎、主动和高效的管理风格；另一方面，联想为管理部门的定位与众不同，“让你的服务对象感觉你是一个负责的值得信赖的管理者，让你的管理对象感觉你是一个热心的可以托付的服务者”。客户意识不仅存在于企业与客户之间，内部人之间也应具有客户意识。

联想重视激发研发人员的创新活力。作为中科院所属的高科技企业，联想认为无论从自身发展的需要或是社会责任的要求，都应致力于科技的发展和研究，激发企业人才的创新活力。对研发人员的贡献，光是用大幅海报宣传和物质奖励还是不够，他们在重大活动中将研发人员推向前台，让人们与他们一起感受艰辛、分享喜悦。联想人的创新力量由此被大大激发。一个联想新产品刚刚问世，掀起的市场余热未消，联想的研发人员们就已经为自己提出新的挑战，构想着新的突破了。

王若时代追求开放平等，人和人之间只有职责、岗位的分别，并无地位上的高低贵贱。1999年8月，联想电脑公司首先发起了“称谓无总”、走近文明活动。规定在公司内外部的行文和人员的交往中，对任何一位领导都不称“总”、而是直称其名。联想认为，平等和尊重不仅利于员工间人际关系的改善，更是形成归属感和事业发展的源动力。

在联想，上下级之间有争论、有坚持、有沟通，带来的是企业的凝聚力和活力。

19.5联想的远景目标

联想有着高远的目标，那就是称谓全球企业500强，建成世界一流的电脑生产基地，为中国计算机的应用普及做出特别贡献。在此基础上，联想为自己勾画出一幅宏伟的发展蓝图。

（1）“高科技的联想”联想将逐年增加在研究开发方面的投入，逐渐提高公司中研发人员的比重，不断提升产品中自己创新技术的含量，使研发领域不断加宽、加深，尤其是要逐渐从产品技术、应用技术向核心技术领域渗透。技术将不仅仅为公司产品增值，使其更有特色，同时也将成为公司利润的直接来源。

（2）“服务的联想”服务将成为融入联想每位员工血液的DNA，成为产品服务的核心竞争力，成为带动营业额、利润增长的重要要素，服务业务将成为联想的业务（尤其是利润）支柱之一。

（3）“国际化的联想”10年以后，公司超过20%的收入将来自于国际市场；公司具有国际化发展的事业和与之相对应的人才、文化等；公司的管理将达到国际一流水平。19.6联想的核心价值观

联想的核心价值观包括：服务客户、精确求实、诚信共享、创业创新。

（1）服务客户服务客户是联想的首要价值观，因为联想最重要的使命就是为客户创造价值，联想将要成为一个服务型公司。联想和联想人的价值在于拥有客户，为客户提供全方位的服务，让客户获得超出期望的满意。联想人把技术、产品和方案作为服务客户的手段，在全体员工中树立一种“客户至上”的意识。“我们的存在取决于我们能否找到自己的客户，我们的价值取决于我们能否满足客户的需求。”

（2）精准求实联想能够取得今天的成就，从管理和做事的方法来看，主要得益于联想人能够“以事实为依据，用数据来说话”，“乐于发现问题，勇于面对现实”。国际上的企业竞争，本质是文化的竞争。与国际企业相比，中国企业最短的那快板就是缺乏基于细分和量化的“精确”文化。联想人为了与国际公司进行竞争，精益求精，努力探求做事规则；简捷高效，不断总结做事方法，努力夯实自己的管理基础。

（3）诚信共享在股市上，在客户心目中，在合作伙伴的眼里，联想集团是一个以诚信著称的公司。“诚实做人，注重信誉；坦诚相待，开诚布公”是联想人最基本的道德准则；“取信于用户，取信于员工，取信于合作伙伴”是联想人的待人之道。作为一个“以人为本”的公司，联想集团在企业设计和目标设立时充分考虑到了所有员工的发展和员工的主人翁地位，努力做到“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。今天，联想正在进一步塑造“平等、信任、欣赏、亲情”的亲情文化，有效地降低企业管理中的尊重成本和信任成本，激发了联想人的工作激情和工作效率。

（4）创业创新曾经，老一代联想创业者创造了“把5%的希望变成100%的现实的拼搏精神，也把“每一年，每一天，我们都在进步”的进取信念融入了新一代联想人的血液之中。今天，创业精神已经在新一代联想人身上得到了继承和发扬。虽然公司做大了，联想人意识到“创业永无止境”，还要“开源节流，创新奋斗”，还要保持危机意识，放下以前的成就，要充满激情和拼劲，永不满足，勇于拼搏，不断超越自我。联想把员工看作联想的主人，不希望员工像“螺丝钉”那样发挥作用，而是要以主人的心态对待自己的工作，像“发动机”一样主动工作，并坚持学习与开拓，灵活应对各种挑战和变化。

过去，联想人常把联想看成一个“没有天花板的舞台”，今天联想人则把联想当作一个“创业者的乐园”。目前，联想集团正在开展一场全员核心价值观推广的文化运动。在这场

由人力资源部牵头的文化运动中，所有中高层联想干部都要亲自给自己的员工讲联想的核心价值观和文化，所有联想人都要对照联想的核心价值观检查自己的行为并制定行动计划。通过这场文化运动，中高层干部不仅能在自己的下属面前进行“布道”，而且还能够结合公司的核心价值观，带领下属一起讨论部门的现实管理问题，并运用价值观来解决问题，这样，不仅达到了学习公司文化的目的，也实现帮助公司解决现实问题和熔炼团队等目的。通过联想这种特有的体验式集体学习方式，使联想文化开始融入到所有联想干部员工的血液之中，使联想的核心价值观变成联想人的DNA，为联想的基业常青打下坚实的基础。

思考题：

1.联想的企业文化有什么特点？

2.你认为企业的文化是否应该与企业不同阶段的发展战略保持一致？