胜任力模型构建三步曲（小编推荐）

第一篇：胜任力模型构建三步曲（小编推荐）

胜任力模型构建三步曲 2008-3-13 来源：中国管理传播网作者：吴刚

一、构建胜任特征辞典 ,二、构建胜任力模型 ,三、人力素质测评与胜任力模型的检验修正

作者系北大纵横管理咨询集团顾问 吴刚

胜任力模型是现代人力资源管理的一项重要基础工作，通过胜任力模型的分析和建立，可以有效开展人力资源管理的各项工作，如招聘任用、培训、职业发展、薪酬、晋升、绩效评估等等。胜任力模型的建立是一项动态的系统工作，一般来讲，胜任力模型的构建分为构建胜任特征辞典、构建胜任力模型、人力素质测评与胜任力模型的检验修正等几个模块。以下将针对这三大步骤对胜任力模型构建逐一展开介绍。

一、构建胜任特征辞典

胜任特征辞典是提炼出的胜任特征的集合和胜任特征的分级描述记录，这些胜任特征对胜任力模型起到原料供应与测量尺度的作用；它可以看作为搭建胜任力模型的砖瓦以及测量胜任力模型的尺子。有了原材料和尺子，就可以对不同岗位进行胜任特征的提取组合，并对各岗位的胜任特征要求进行级别评价。

举例来说，假如某一个岗位的胜任力模型中要求具备“客户服务导向”胜任特征，那么如何才算具备了“客户服务导向”特征呢？胜任特征辞典会把客户服务导向分为若干级，举例其中的两级：“能够对客户的问题给予基本的答复，但不刻意探究客户的根本需求或问题的原因”；“建立起客户足以信赖的顾问角色，热情、周到、想客户所想，深入了解并为客户提供高质量的服务，发掘客户深层次的需要”。那么我们就很容易理解“客户服务导向”所表述的分级的意义了。有些岗位较低级别的“客户服务导向”就足够满足工作需要了，比如前台；但有些岗位就需要较高级别的“客户服务导向”才能够满足工作要求，比如售后服务。

构建胜任特征辞典就是对胜任特征进行归纳甄选并对胜任特征进行分级的一个过程。

二、构建胜任力模型

有了胜任特征词典，胜任力模型的构建就有了标准化的素材来源。不同的岗位对胜任特征的要求往往是不同的，但大多数特征都包含在了胜任特征词典中。

在这个基础上，针对不同的岗位，通过行为事件访谈法或者通过对熟悉该岗位的专家、人力资源专业人员、绩效突出的员工、外部咨询顾问等的综合研讨和评定，就可以提炼出胜任该岗位最需具备的胜任特征，从而确定该岗位的胜任力模型结构。

确定胜任力模型结构后，需要确定胜任程度。胜任程度一般按照基本满足岗位胜任要求、满足岗位胜任要求、高度满足岗位要求等三个层级确定胜任力模型中各个胜任特征级别的组合。举例来说，假如市场营销岗位的胜任力模型由：成就意愿、主动性、信息获取能力、人力理解力、客户服务导向、团队合作、自信、专业知识技能八项胜任特征组成，那么对于市场营销人员的胜任力模型可能如下表所示：

（注：该岗位胜任力模型仅为示例，不代表该岗位真实的胜任力模型）

胜任力模型一旦建立，就可以按照胜任特征辞典的分级标准对该岗位上的人员进行人力素质测评，并对号入座。同时，胜任力模型本身就是一个标准，根据对任职人员的测评，分析差距，个人方面可以确定个人努力方向，企业方面可以根据群体差异确定培训重点。

三、人力素质测评与胜任力模型的检验修正

胜任力模型建立起来以后，下一步的工作是人力素质测评，即对目前在岗人员按照岗位胜任力模型进行个人胜任特征的测评，以确定在岗人员的胜任程度。

目前人力素质测评已经形成了较为成熟的理论和方法，比如知识测试、职业倾向测试、性格测试、行为面试、主题演讲、内部专家组评估、上下级评估等等。实际的测试往往会采用一种或几种方法的组合来进行。这些方法中相对最具有代表性的是行为面试法，与被测评人的真实胜任特征的相关度可以达到0.48-0.61。但是行为面试法对操作人员的要求较高，往往是由经过专业培训的面试官进行，这种测评方法在企业中的应用受到一定局限。企业中可行的一种测评方法是采用内部专家组评估的方法进行。这种测评方法是通过内部专家和熟悉被测评者的上下同级同事共同进行360度测评得出的，具有比较高的可靠性。

一般来讲，胜(续致信网上一页内容)任力模型经过胜任特征辞典的设计、模型的建立、人力素质测评这三个环节获得的结果已经可以应用到人力资源管理中的各个环节中了。但是，完整的胜任力模型构建流程至此还未算结束，接下来还有一个重要的环节，就是对胜任力模型的检验和修正过程。胜任力模型的建立过程中不可避免的受到种种环境因素的干扰，对模型的检验以及修正是不可或缺的。另外，企业战略的变化、组织结构的调整、岗位职责的变化都会引起胜任力模型的变化，也需要进行调整。胜任力模型的调整最后还可能反馈到对胜任特征辞典的调整。

综上所述，胜任力模型的构建是一个动态变化的过程，是一个循环的过程。企业通过建立胜任力模型，可以更加有效的根据差距找出员工培训需求，更加有效促进员工关注于自己的职业发展和能力提升以实现绩效，最终实现企业和员工的双赢。

北大纵横简介

北大纵横是国内本土管理咨询业的先行者和领导者。公司创始人王璞先生等50位合伙人领导数百名由名校和大中企业高层管理者组成的咨询团队，为中国各级政府和大中企业提供区域、战略、人力资源、市场营销等解决方案。作为中国知识服务业的一面旗帜，北大纵横把《成为中国企业的成长与变革的一种重要推动力量》作为自己的使命,公司愿景是《做中国最受尊重的大型咨询企业》。公司曾荣获2002年度中关村最具发展潜力企业最佳团队奖、由中国企业家杂志组织评选的中国21家最具成长性企业、中国企业文化建设先进集体奖、首届中国管理学院院长奖等多项荣誉。

第二篇：解读胜任力模型

解读胜任力模型

作者：马小强

入库时间：2009年2月3日

自2001年亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议召开以来，人力资源能力建设的问题得到了日益深入的关注和思考，胜任力模型也成了人力资源管理圈里的流行语，成了人力资源管理最不可或缺的工具之一。

然而目前，很多企业都陷入了胜任力模型建构的误区，一些管理者尚未厘清胜任力的概念就盲目地进行胜任力模型的建构和应用，结果往往事倍功半。本文从胜任力研究的溯源、competence与competency的辨析、胜任力概念和分类以及胜任力模型构建方法等多方面进行了详细的论述，希望能给企业构建胜任力模型助一臂之力。

一、胜任力研究溯源

胜任力（Competence）来自拉丁语Competere，意思是适当的；国内有人译作素质、能力、胜任力、胜任特征等。胜任力在管理领域的研究与应用最早可追溯到美国古典管理学家泰勒（Taylor）1911年通过“时间一动作研究”对胜任力进行的分析和研究。Flanagan（1954）首先提出“关键事件”方法，根据公司管理者的工作分析，认定7个管理者工作要素，即生产监督、生产领导、员工监督、人际协调、与员工的接触和交往、工作的组织计划与准备以及劳资关系，也被认为是胜任力研究的萌芽阶段。1958年，美国哈佛大学终身荣誉教授、国际著名心理学家戴维。麦克莱兰（David C.McClland）主编了一本题为《才能与社会：人才识别的新角度》的书，阐述了具有某些个性特征的人与其所表现出的工作取向以及工作绩效之间的相关性问题，被认为是现代意义上胜任力研究的开端，其书中所使用的Talent一词，也就是后来所使用的competence的前身。

1959年，美国心理学家罗伯特。怀特（Robert White）在《心理学评鉴》杂志上发表了《再谈激励：胜任力的概念》，在文章中第一次正式提到与“人才识别”和“个人特性”有关联意义的competence一词。1963年，罗伯特。怀特在《生活探索》杂志上发表了《人际关系胜任力》，对胜任力和社会生活关系作了更深入的分析和探索。

正是由于美国心理学家罗伯特。怀特使用了competence一词并作了探讨，1973年，戴维。麦克莱兰博士在其具有标志意义的文章《测量胜任力而非智力》（Testing for Competence rather than Intelligence）中使用了competence而不是talent.麦克莱兰博士《测量胜任力而非智力》一文的发表，标志着胜任素质体系的基本确立。

二、胜任力的概念及分类

麦克莱兰博士在《测量胜任力而非智力》一文中并没有给出胜任力的全面定义。他的同事斯班舍（Lyle M.Spencer）1993在《工作胜任力》中给胜任力下了定义：胜任力就是个体所具备的某种或某些潜在特质，这些特质与高绩效员工的工作表现具有高度的因果关系。在这个基础上，麦克莱兰又追加说，这些个人特质在人格中扮演深层次、持久性的角色，它们能够准确地预测出一个人在复杂的工作情景及重要职位上的行为表现。1994年，斯班舍在其著作《胜任素质评估方法》中再次对胜任力的定义进行了辨析：胜任力可以是动机、特质、自我概念、态度或价值观、具体知识化、任职或行为技能——也就是可以被准确测量或计算的某些个体特性，这些特性能够明确地区别出优秀绩效执行者和一般绩效执行者，或者说能够明确地区别出高绩效执行者和低效率的绩效执行者。

综上所述，胜任力就是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技能、能力和特质，是个体能够达到某个职位的绩效要求的一种状态或综合品质，具有可指导、可观察和可衡量三个特征。在建构胜任力模型时，一般将胜任力分为三类：门槛类胜任力（threshold competencies）、区辨类胜任力（differentiating competencies）和转化类胜任力（transformational competencies）。

1.门槛类胜任力

门槛类胜任力仅指为保证工作取得成功而界定出的一些最低标准要求。一般说来，提高门槛类胜任力与取得更高的绩效之间并没有太大的关系。门槛类胜任力通常包括基本的技能、基础知识和专业知识等等，是进入某个职业的最基本的素质，也是能力继续提升的基础素质。

2.区辨类胜任力

区辨类胜任力是那些能将同一职位上的高绩效者和绩效平平者区分开来的素质。比如说主动性、影响力和结果导向等等。区辨类素质并不是一成不变的，而是可以通过特定的方法来加以影响和改善的。这就要求企业人力资源部门在管理人员开发中，要注意员工区辨类胜任力的开发和提高，因为高胜任力可以产生高绩效。

3.转化类胜任力

转化类胜任力通常是指管理人员和员工普遍都缺乏的那些胜任素质，一旦他们在这种胜任力上得到改善和提高，那么将会大大提高他们的工作绩效。例如。“开发他人”、“系统思考”、“复原力”等胜任力就为大多数人所缺乏。当然这些胜任力的开发和提高也就比门槛类胜任力和区辨类胜任力要困难得多。一个想要出类拔萃的管理者和员工必须要注重转化类胜任力的开发和提高。

三、Competency VS Competence

企业要研究胜任力，构建胜任力模型，就必须厘清competency与competence的关系。而关于competency与competence关系的讨论，从来没有停止过。学者Berman认为，competency与competence在人力资源管理领域是有区别的。他认为competency是胜任力的表现，是用来了解和识别优秀绩效、行为、功能性技能，而competence是以观察的功能型的技能为基础的，主要强调整合的功能方面。McClelland认为，competence实指个体履行工作职责和取得绩效的能力，而competency则集中关注个体在一个特定情景下的实际行为和绩效。国际人力资源管理研究院则认为有必要对competency和competence这两个词做出更清晰的界定和对比，competence是一个抽象的、笼统的概念，狭义地讲，它指的是个体能够达成某个职位的绩效要求的一种状态或综合品质。相比之下，competency则是对于一个个具体的职位或工作任务而言的特质或特征。也就是说，competence具体到某个特殊的职位或任务上时，就可以提炼出一项或数项具体的competency.综上所述，competency与competence之间是有区别的，competence是“胜任力”的意思，而competency则是“胜任特征”的意思。笔者认为，从数学角度来说，competence就是一个集合，而competency就是集合里的元素。

四、胜任力模型构建方法

胜任力模型是指担任某一特定的任务角色所需具备胜任力项目的集合。即CM= {CIi︱=1，2，3，…，n} CM表示胜任力模型，CI表示胜任力项目，CIi即第i个胜任力项目，n表示胜任力项目的数目。

当前构建胜任力模型主要有三种方法：归纳法、演绎法和限定选项法。

1.归纳法

这是一种通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成胜任能力模型的方法。此方法运用的主要工具有关键样本法和行为事件访谈法，其中运用最多的最主要的工具当属“行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，简称BEI）”.作为一种用来收集被访者个人特质的访谈方法，BEI有如下基本假设：（1）在每个岗位上都有一些高绩效者。高绩效者和绩效平平者的人采取的工作方式是不同的；（2）高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备一般人所没有的某些特质；

（3）通过研究高绩效者和绩效平平者之间的差异，可以发现导致高绩效的那些特质。

在这些基本假设下，BEI凭借高度结构化的访谈模式和熟练掌握相关访谈技术的咨询顾问来详细了解被访者工作中的关键事件及其成功要素，收集其过去的行为和真实想法，从中发掘有价值的个人特质。通过BEI的对象同时包括高绩效者和业绩平平者，并通过对访谈结果的比较分析，发现导致高绩效的那些特质，作为建立胜任力模型的素材。通过BEI获取大量的“原始素材”后，咨询顾问对这些信息进行细致的筛选、编码、分级等加工过程，并最终形成胜任力模型。

2.演绎法

这是一种从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导出特定员工群体所需的导致高绩效特质的方法。主要应用工具为小组讨论。演绎法的基本假设是：胜任力模型作为对任职者的一套个人特质的要求，其最终目的是为了有益于愿景、战略等组织根本性目标的实现，并体现组织的核心价值观。演绎法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤如下：

（1）厘清组织愿景、使命、战略和核心价值观；（2）推导关键岗位角色和职责；（3）推导导致高绩效所需要具备的特质。

通常我们通过分组结构化集体访谈的方式来完成这个推导过程。分组访谈的对象既包括胜任力模型的直接针对人群，也包括其他了解情况的相关人员。结构化集体访谈的结果仍将经过筛选、分类、分级等专业处理过程，以最终形成胜任力模型。

3.限定选项法

这是胜任力模型建立的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的胜任力项目，然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮筛选和调整，最终确定一套能力项目作为胜任力模型。限定选项法的科学性相比归纳法和演绎法要差一些，但是此方法依据的是咨询顾问多年的咨询经验和组织管理者多年的管理经验，并且此方法成本要比前两种低得多，工作周期也较短，在实际操作中也是一种不错的选择。但是要注意的是，一定要选择那些有实力的咨询企业和那些有多年从业经验的咨询顾问。

作者简介：马小强，男，陕西延安人，管理学硕士，研究方向：胜任力模型、人力资源开发与管理。现供职于国网运行有限公司。

第三篇：胜任力模型分析

胜任力素质模型

1.胜任力模型

从系统性、相关性和可操作性的原则来看，胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。

①个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。

个体特征分为五个层次：知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为）；技能（完成特定生理或心理任务的能力）；自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）；特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应）；动机/需要（个体行为的内在动力）。这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过培训实现其发展；自我概念，如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难；核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展。上述特质常用水中漂浮的一座冰山来描述，其中，知识和技能是可以看得见的，相对较为表层的、外显的个人特征，漂浮在水上；而自我概念、特质、动机/需要则是个性中较为隐蔽、深层和中心的部分，隐藏在水下，而内隐特征是决定人们行为表现的关键因素。麦克里兰认为，水上冰山部分（知识和技能）是基准性特征，是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者准确区别开来；水下冰山部分可以统称为鉴别性特征，是区分优异者和平平者的关键因素。但不同层次的个人特质之间存在相互作用的关

系。、、②行为特征行为特征——人会做什么。

可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、14动机等的具体运用。有理由相信，在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为。、③情景条件情景条件——胜任力是在一定的工作情景中体现出来。

研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，这就要求我们应该将胜任力概念置于人——职位——组织三者相匹配的框架中。

通过本次实验所得结果，我们对学习记忆类的胜任力模型进行了如下分析：

（一）一般职业胜任力模型中有关学习记忆的部分（加下划线部分）

1．管理序列胜任力模型

知识基本知识、公司知识、人力资源知识、战略知识、财务知识、法律知识、计算机及信息系统知识、环境管理知识、营销知识、质量管理知识技能学习与创新、计划、理解、沟通、领导职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度

2.研究序列胜任力模型

知识基本知识、公司知识、专业技术知识、质量管理知识、专业外语知识、生产知识、计算机及信息系统知识、经验技能学习记忆理论、创新、计划、理解、沟通、逻辑思维能力职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度

3.制造序列胜任力模型

知识基本知识、公司知识、专业技术知识、质量管理知识、生产知识、环境管理知识、经验技能创新、计划、理解、沟通、学习记忆生产流程职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度

4.财务序列胜任力模型

知识基本知识、公司知识、财务知识、法律知识、计算机及信息系统知识、经验技能创新、计划、理解、沟通、学习记忆、数字敏感性职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度

第四篇：用胜任力模型构建企业培训体系

用胜任力模型构建企业培训体系

胜任力模型对企业培训体系建设的现实意义

企业对人才的需求经常面临两方面的问题，一个是数量性需求，另一个是结构性需求，也就是说企业必须从数量上和结构上都能满足日常生产、经营、管理等岗位的用人需求才行。数量性需求一般通过招聘等方式就可以解决，而结构性需求的满足则比较有难度，需要招聘、淘汰、培训、调岗等一系列的工作来协调配合才能解决问题。

数量性需求和结构性需求往往是矛盾的，比如某家电制造业企业正面临这一问题。一方面随着销售旺季的到来，企业需要扩大产能，这就需要更多的产线工人，而现在的产线工人从数量上看是饱和的，所以招聘就陷入了僵局――到底还要招多少人?熟练工和生手的比例是多少才合适?其实，这个僵局的破解之道首先就是加强现有员工的培训，让生手变熟手，充分发挥现有产能，以便对未来产能增加所需人数有一个准确的预判，实现人员、物料、设备、销量的最佳配置。

从人力资本管理的成本效益原则角度来看，培训是提高员工胜任能力的有效途径。因为对于企业来说，与其说缺人，倒不如说缺的是“胜任能力”，员工所具有的胜任能力才是创造价值的源泉。可是怎样准确判断培训的需求在哪里，培训的课程该如何设置和安排，针对不同职务层级的员工应该怎样设计针对性的培训内容，这些都是企业开展培训之前需要厘清的问题，也是培训成功实施并达到预想效果的前提。

胜任力模型的提出，解决的正是上述这些问题。胜任力模型以优秀员工具有的素质集合为基础，经过归纳、整理、筛选，形成本企业的胜任力模型，最终应用于企业招聘、培训、绩效、薪酬、职业生涯规划等方面。这样，从优秀员工素质出发，以此为依据建立衡量和评估全体员工胜任力的标准，不仅确保了胜任力要素的来源正是企业所需的能力素质，也更有针对性地明确了各岗位上员工胜任力在哪些方面还有所欠缺，而这也正是真实的培训需求。而且，在根据胜任力模型开展的培训中，必须注意培训是一个体系性的循环活动，包括培训需求确立、培训课程体系设计、培训组织实施、培训效果评估总结、新的培训需求产生。这个循环中的各关键环节都应该是根据满足培训需求来管理的，也就是说是基于员工胜任力模型来建设的。

胜任力模型的两个要素层级职责要素

企业设置的每一个职位，都是为了满足一定的工作任务，这就是岗位职责。职责要素指对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，完成本职责所需的能力支持要素的集中表示。它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能很好地完成该职位职责的需要，员工也可据此进行自我能力开发和学习。

图1展示了某制造业企业生产经理胜任能力中的职责要素，从中可以看出，生产管理、产品知识、预算与控制、采购及物流、衡量及控制风险、项目管理、管理技巧等方面，都是作为一个生产经理，能够胜任现有岗位的必备基本素质。卓越要素

以上所述职责要素仅仅是胜任力模型中应该具有的最基本的要素，是员工是否能够完成本岗位所要求职责的最基础的判断标准；而我们更加需要的则是能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，这些特征就被称作卓越要素。

卓越要素可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。但通常来说，能够产生卓越绩效的要素，往往是素质冰山模型中所指的水面以下的“潜在素质”，比如社会角色、自我概念、特质和动机等。

对于这些要素，一定是来源于企业中最优秀的员工。将这些员工所具有的素质作为“素质词典”。再从中总结提炼，才形成各职位的胜任力模型。而且在企业不同的发展阶段和不同的职位层级中，企业也应建立不同的胜任力模型，这样才能与企业发展战略和人力资源管理战略相互匹配，起到应有的能力素质支撑作用。

比如海尔的员工核心素质模型，就是基于海尔全球化战略和组织能力转型对员工素质和能力的期望、海尔企业文化和核心价值观对员工素质和能力的要求、高绩效优秀员工能力表现与典型行为事例的分析等三大方面的关键要素总结提炼出来的。其核心能力素质模型如图2所示，其中核心是“为客户不断优化和创新”这一核心价值观，由此产生对员工在客户为尊、追求卓越、目标导向、思行结合、团队协作、创新改善六个方面的能力素质要求以及热忱敬业、主动负责、诚实可信三个方面的职业素质要求。

根据胜任力模型确定企业培训体系框架

培训是一个体系性的工作，需要统筹策划，做到有的放矢，才能最大限度地发挥培训的作用，提高培训的单位成本效益。根据胜任力模型确定企业培训框架，是一个技术性很强的工作，难就难在输入和输出的信息不对等，从抽象的胜任力要素关键词推导出具体的针对性培训课程是有一定挑战的。这就需要设计者真正理解输入、输出两端信息的真正内涵是什么，明确胜任力要素中包含哪些培训要点，这些要点需要怎样的培训内容和方式。以此为依据再来设计培训课程和组织实施。

如图3所示，基于胜任力模型的培训体系建设中，首先要求企业已经建立起针对不同层级、职位的胜任力模型，在此基础上进行职位能力要求和胜任力要素分析，从而提炼出培训需求，分类归纳后则可据以搭建培训体系框架、设计培训课程、组织培训活动以及进行总结评估。

可以看出，在这个过程中，胜任力要素的转化是关键步骤，是连接胜任力模型与培训体系的桥梁，这个步骤就是要将胜任力模型与职位能力要求相互结合起来，为有针对性的培训体系设计做好充分准备。

五步构建培训体系

从胜任力素质推导出实用、具体的培训课程，需要按照一定的步骤来进行操作。基于胜任力模型的培训体系建设，包括胜任力要素解析、培训要点与单元建设、培训课程设计、培训管理手册编写和培训组织实施等五个步骤。

步骤一：胜任力要素解析

首先我们需要对各项胜任力要素进行解析，提炼出该要素的内涵，并进而导出其所对应的培训要点。将解析工作具体化为实施步骤，从岗位职责要素中提炼出胜任能力要素，需要做好以下几个方面(见图4)： 要素的概念及本质剖析：对胜任要素的内涵和外延作深入的解析，从而框定该要素的培训要求。主观过程分析：按照人的主观能动过程规律，依据冰山模型，从意识观念、素养特质、认知与能力、知识与技能一直到行动和结果，分析该要素的培训关键点。实践过程分析：按照要素在实践过程中的一般过程、流程，逐步探悉该要素在实践中的各个关键环节。特定情境分析：结合工作实际情况，将该要素放在不同工作情境下再进行衡量，发现其独特的培训要点。工作实践及问题呈现：回到工作实践中。结合前期访谈的素材，分析经理人在各要素上的具备

程度、体现方式、存在问题等，从而使培训要点的提炼更贴近实际。

以前述生产经理职责要素中的“生产管理”要素为例，首先“生产管理”是有计划、组织、指挥、监督调节的生产活动，目标是以最少的资源损耗，获得最大的成果；那么从中可以分解出生产管理的主要内容是生产计划、生产组织、生产控制(包括指挥、监督)；然后结合本企业生产实际，就可以分析出各项工作内容对应的能力素质(见图5)。这个过程是对胜任力要素的第一次解码。如图5所示的这11项生产管理胜任力要素，就是展开培训需求设计的基础。

步骤二：培训要点与单元建设

培训要点的解析过程是一个从概念到实践、从内涵要求到行为标准的过程，实质上是在定义每个胜任力要素的核心元素。对培训要点进行归类组合，形成多个培训单元，从而框定各胜任力要素的主体培养模块。“培训单元”是对培训要点的归类组合，也是各要素培训内容的模块划分；培训单元构成了各个要素内在的培训内容架构，为培训课程的设计奠定重要的框架基础。

以上述“生产管理”11项要素为例，每一项要素其实都对应着一种或多种能力要求，这些能力要求如何转变成培训要点，培训要点又如何转变为培训单元，这中间需要进行针对胜任力要素的第二次解码(如图6所示)。根据培训要点和单元，就可以进行下一步工作――培训课程设计。

步骤三：培训课程设计

以“培训要点”为基准，以“培训要求”及“培训单元”为蓝本，结合各层级、岗位在备要素上的培训侧重点差异，分别设计对应的培训课程，形成分级的课程目录。这就是培训课程体系的框架，相当于是先建立起一个框架，再按照框架的逻辑补充具体的课程内容。

仍以生产管理的培训为例，通过对生产管理胜任力的一次解码和二次解码，已经明确了培训的要点和单元，那么下面需要做的工作就是将每一项培训要点落实到实际的课程中，这是第三次解码。以精益生产管理为例，具体的培训课程设计操作步骤见图7。

对每个课程内容的设计和定义，就需要制作课程描述文件，内容包括：课程名称、培训主题、课程目标、课程内容、培训对象、培训方式、课程实施建议等。课程描述文件应体现出规范性、体系性、实用性几大特点，这些文件将成为企业培训体系的重要基础性文件，也将是下期培训需求分析、课程设计的参考资料。

另外，还需要注意课程分层分类，依据不同层级员工的特点和需要，对课程进行合理的分布与组合，梳理课程间的逻辑关系，形成分层、分类的课程体系。比如一股企业的培训课程可以分为四个层次：新员工培训课程体系、一股员工培训课程体系、中阶职位培训课程体系和高阶职位培训课程体系。

步骤四：培训管理手册编写

培训管理手册是企业培训管理的制度，是一个全面性的培训执行规范，其主要内容包括：企业人力资源培训与发展的理念、培训与发展工作原则与要求、公司培训目标、培训组织与责任、培训管理程序与规定、培训课程体系、培训计划与预算管理、培训活动管理、培训师的管理、培训服务商选择与管理、培训课程开发与采购管理、员工职业生涯发展与管理等。

步骤五：培训组织实施

培训最困难的部分就在于组织实施阶段，因为培训课程设计的成功与否、参加培训的员工是否有所收获、是否对提升员工胜任力有所帮助，这些都必须落实在实际的培训组织实施过程中。培训组织实施，包括了以上四个步骤的内容，重点在于培训时间、培训地点、讲师安排，以及培训结果验收和总结评估等。

需要强调的是，在以上五个步骤中，对胜任力素质的三次解码过程是整个体系建设成功的关键，解码成功与否直接关系到培训体系建设的实施效果和对员工的实用性。

总之，基于胜任力模型的培训体系建设，是一项系统性的工作，不仅需要HR对整个培训体系有较为完整的框架性的认识，还要对胜任力素质模型和培训操作流程有较为深刻的理解和实操能力，如此才能做到从职责素质、卓越素质中提取出胜任力要素，并进而提炼出培训要点和单元，再经过归纳和梳理，即可形成可操作的培训课程体系。

第五篇：销售主管的胜任力模型

XX化妆品公司销售主管胜任力模型

销售主管基本胜任力及评价标准

一、成就导向

定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或服务，在组织中力求资源使用最优化。成就导向是企业家精神中最重要的成份。

评价等级：

0、安于现状，不追求个人技巧或专业修养方面的进步；或在产品销售中不尽力达到优质标准。

1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。

2、想法设法提高产品销售额或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。

3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上做出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。

二、团队合作

定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。

评价等级：

0、在工作中单独作业，不与他人沟通。

1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。

2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。

3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励 群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。

三、学习能力

定义：学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。评价等级：

0、学习上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；工作中不注意向其他人学习。

1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。

2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。

3、深入地了解当前最新的市场行情，并能够意识到它们在实际工作中的应用。

四、主动性

定义： 主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。也被为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。

评价等级：

0、不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。

1、自觉投入更多的努力去从事工作。

2、及时发现某种机遇或问题，并快速做出行动。

3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。

五、坚韧性

定义： 坚韧性是指能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。坚韧性也称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。评价等级：

0、经受不了批评、挫折和压力。

1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。

2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。

3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。

销售主管核心胜任力及评价标准

一、以客户为本

定义：帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。

一级承担个人责任

行为示范：追随客户的需要与咨询，有责任矫正客户服务的问题；迅速解决问题；要表现的有责任感。

二级解决潜在需求

行为示范：了解客户业务；了解客户现实的与潜在的需要，提供与之相应的产品与服务。

三级增加附加值

行为示范：做出坚实的努力为客户提供附加价值，以某种的方式改善客户服务。以长远的眼光解决客户问题。对于客户需求有预见性，能提前预知客户满意度、客户需求的变化。

四级做客户的伙伴

行为示范：主动参与客户决策过程。为了客户的最佳利益，调整组织行为。为客户提供专业的建议。

二、督导能力

定义：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。

一级做出指导：

要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。

行为示范：

1． 给出非常具体的指导方向。

2． 清楚解释支持目标的原理/理论。

3． 提出要求时提供清晰的目标和参数。

4． 检查员工是否知道对他们的期望。

二级有效分配任务：

为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信。

行为示范：

1． 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。

2． 给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。

3． 为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。

4． 分配工作时，给予充分的自主。

三级建立明确的绩效标准：

依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。行为示范：

1． 设立可测量的员工绩效优良标准。

2． 根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。

3． 进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。

四级采取有效措施，解决绩效问题：

直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。

行为示范：

1． 抓住对质量负责的员工。

2． 告诫失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。

3． 采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。

4． 在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。

三、倾听与反应

定义：一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。倾听：通过倾听获取与别人的信息。

行为示范：

1． 运用非言语信号证明你在注意倾听。（如眼神接触、姿势、点头和微笑等）。

2． 用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”等）。

3． 准确地记住和记录有关事实。

主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息。提出问题来检验你是否理解正确。引发交流。

行为示范：

1． 总结主要观点或问题。

2． 提出疑问以检验假设。

3． 用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。

适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。行为示范：

1． 促进开放的讨论，建立讨论平台（共同的理念，感触）。

2． 对对方的情绪、感受表示同情。

3． 理解别人的观点和感受。

4． 积极获取反馈：接受反馈意见；保持冷静。

对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心。然后，巧妙推动形势向前发展。

行为示范

1． 交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。

2． 鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系。

3． 总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。

四、判断能力

定义：一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。

一级做出直接判断：

考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断。客观估计形势。

行为示范：

1． 从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。

2． 做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。

3． 保持客观。

二级做出中等复杂的判断：

认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案。中等风险水平。行为示范：

1． 决定具体的行动前系统比较多种信息资源。

2． 决策时考虑到方方面面。

三级做出复杂判断：

考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。

行为示范：

1． 考虑不同的意见、选择，不带偏见。

2． 衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。

3． 在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。

四级判断长期影响：

客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事宜。

行为示范：

1． 兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险。

2． 选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。

3． 思考战略性的问那提时应包括尽可能多的视角。

五、预期应对能力

定义：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。

一级表现出坚持性：

在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成。

行为示范：

1． 采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻易放弃。

2． 表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。

3． 受阻时要克服阻碍。

二级积极面对当前机遇与问题：

不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。行为示范：

1． 在事情变得被动前行动。

2． 在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。

3． 迅速采取行动解决当前问题。

三级引发别人去行动：

在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。

行为示范：

1． 通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心。

2． 提醒别人意识到问题所在。

3． 促使别人不坐等指示，积极开始行动。

四级推动长期行为：

预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。建立明确的长期目标、发动他人实干。

行为示范：

1． 通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 2~5年的战略定位。

2． 鼓励和奖励为长远利益做出贡献者。

3． 实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。

六、关系网建立

定义：指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。

一级维持有效的工作关系：

有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。

行为示范

1． 建立、改善与团队内其他人的关系。

2． 参与同事们每天的交谈与来往。

3． 与他人维持积极有效的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣）。

二级促进关系的发展：

建立直接联系之外的正式非正式关系。

行为示范

1． 建立与直接接触团体以外人员的联系。

2． 促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。

3． 建立并维持有用的联系资料库。

4． 与团队的外部人员维持联系。

三级建立交叉职能的关系：

与其他职能范围内的重要人物建立有效联系。促进功能交叉工作的发展。行为示范

1． 利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。

2． 发展并维持与其它部门人员的有效联系。

3． 适当的时候支持联合计划和资源共享。

4． 寻找交叉功能的合作。

四级建立外部联系：

与别的组织内有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织内外联系网络。行为示范

1． 发展并维持有效的关系网络。

2． 与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序互动。

3． 与外部有经验和专业技术的人建立联系。

4． 与其它组织共享经验与专业技术。

销售主管的素质模型

一、工作概述

负责与客户信息沟通，维护和服务客户，处理客户反馈,开发市场,监控货款，指导和考核下属工作。

二、工作职责与任务

（一）信息沟通

负责把客户要求传递到公司相关部门；与客户沟通双方在合作中出现的问题，寻找最佳解决方案； 价格沟通；交货期沟通；负责工程问题、工艺技术问题及其他问题的沟通。

（二）维护和服务

访问客户，听取客户意见；向客户提供护肤品相关服务；审查客户资料，提供报价、合同评审，签订合同，监控生产进度，制定发货计划；提供送货服务；订单交付能力评价；跟踪客户对电路板要求的变化，提供最及时的服务；客户满意度调查和评

价。

（三）处理客户反馈

负责客户反馈的内部传递；跟踪问题的解决过程；评价问题解决的满意程度；将问题的解决结果回复客户；客户反馈处理评价。

（四）市场开发

收集不同收入阶层对护肤品的需求信息；根据市场信息制定开发计划；执行被批准的或上级下达的开发计划，定期做出开发报告； 了解电路板行业动态和竞争对手发展变化，不断改善销售策略，成为具有竞争力的供应商；走访客户，展示公司形象和能力，拉近与客户距离。

（五）监控货款

按规定开发票；在规定的账期内收回货款；对超期账货款，应采取有效措施催收，催收无效，应升级处理；要掌握客户的资信状况，防止出现呆账和死账；对任何原因产生的超期账或呆账、死账都承担责任。

（六）指导和考核下属工作

负责对下属销售代表的工作指导，并进行绩效考核；负责对新上岗销售专管业务培训。

（七）完成上级委派的其他任务

三、胜任力要求

基本胜任力要求：

平均评价等级达到2级以上，单项基本胜任力评级等级不低于1级。其中团队合作、学习能力、主动性和坚韧性的胜任力评级等级不低于2级。

核心胜任力要求：

平均评价等级达到三级以上，单项核心胜任力评级等级不低于二级。其中以客户为本、督导能力、预期应对能力的胜任力评级等级不低于三级。能够主动倾听和适当反应。