现代管理专题作业1_选择题参考答案

第一篇：现代管理专题作业1_选择题参考答案

现代管理专题作业1 选择题参考答案 行政管理本科 2010-11-13 13:12:44 阅读0 评论0字号：大中小 订阅

1.企业的知识资源通常表现为以下几个方面（ABC）。十一专题218页

A．企业创造和拥有的无形资产B.信息资源

C.智力资源D.知识产权

2.知识管理的原则包括（ACD）。十一章225-226

A.积累B.C.共享D.交流

3.隐性知识与显性知识的转化主要模式（ABCD）。十一章227-228

A.社会化过程B.外化过程

C.综合过程D.内化过程

4.从隐性知识到显性知识，即将人们头脑中的经验和诀窍总结出来，提高可见度。这种知识转化模式属于（B）。十一章227-228

A.社会化过程B.外化过程

C.综合过程D.内化过程

5.从显性知识到隐性知识，其实质上是一个学习过程。如通过培训将书本知识转化为人们头脑中的知识。这种知识转化模式属于（D）。十一章228

A.社会化过程B.外化过程

C.综合过程D.内化过程

6.从显性知识到显性知识，即对知识进行重新整理，或交知识存放在知识库中。这种知识转化模式属于（C）。十一章227

A.社会化过程B.外化过程

C.综合过程D.内化过程

7.CKO的中文含义是（B）。十一章229

A.信息主管B.知识主管

C.首席执行官D.财务主管

8.学习型组织的概念是由（B）最先提出的。三章

41A.彼得.德鲁克B.彼得·圣吉

C.阿吉瑞斯D.迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮

9.学习型组织的修炼包括（ABCDE）。三49-

53A.系统思考B.自我超越C.改善心智模式

D.共同愿景E.团队学习

10.最早提出组织学习概念的是（A）。美国哈佛大学的最早

A.阿吉瑞斯B.彼得·圣吉 三章41

C.舍恩D.野中郁次郎

11.深度汇谈的基本条件包括（ABC）。三章 52

A.悬挂假设B.视彼此为工作伙伴

C.深度汇谈D.自主管理

联想：中国第一个学习型组织？

一、联想集团：14年健康成长

联想集团创建于1984年，现已发展成为拥有19家国内分公司，21家海外分支机构，近千个销售网点，职工6000余人，净资产16亿元，以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。1997年销售总额达125亿元人民币，并在各主要业务领域都取得了显著成绩，其中联想电脑闯入亚太十强排名第五，联想QDI主板跻身世界板卡供应第三位，联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之一。1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业中排名第二，全国高新技术百强企业排名第一，是国家电子工业部重点支持的六大集团之一，是1997年国家120家试点的大型企业集团之一。

诞生14年以来，联想集团一直以稳健的速度成长（见附图）。目前公司已摆脱了大多数民营企业小作坊式的管理模式，向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式迈进。

二、极富特色的组织学习活动

联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。经过深入了解和认真分析，笔者认为，联想集团存在以下几种组织学习方式：

1．从合作中学习

早期，联想从与惠普(HP)的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联想积极开展国际、国内技术合作，与计算机界众多知名公司，如英特尔(Intel)、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅。因此，我们有理由说：联想是一个非常善于从合作中学习的公司。

首先，联想把向合作伙伴学习作为实现自己战略目标的重要一环。其次，虽然联想进行合作的着眼点是为了实现自己的承诺：“把世界最先进的技术，最快捷地以最便宜的价格提供给中国用户”，但更深层次的含义则在于弥补自身的不足。同时，在每一次合作中，联想都能做到以我为主，积极消化、吸收国际最先进技术，学习国际性大公司在技术、产品开发、生产管理、组织管理以及市场运作等多方面的管理经验和科学方法，并能创造性地加以运用，带动自身管理水平的不断提高。

2．向他人学习

除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的“学习者”，善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习。

（1）前车之辙后车之鉴

在美国硅谷，每年都有几百家公司诞生，同时也会有几百家公司破产。凭借一个好产品，一项新技术，公司的股票可以长10倍，但当这个产品被人超过以后，公司也可能就此一蹶不振。而在中关村，潮起潮落，你方唱罢我登场，各领风骚三五年的戏也唱了很久。置身于商战的潮头，联想领略了太多酸甜苦辣，他们学会了“跳出画面看画”，学会了“照镜子”，懂得了“前车之辙，后车之鉴”的道理。因此，联想不仅经常反思、总结自己的成败得失，而且特别关注别人的成功与失败。对于别人的失败，联想不是幸灾乐祸，而是从中品味其失败的原委，力求达到“别人摔跟头，我们长见识”的目的。因为别人今天摔的跟头，明天可能也会轮到联想自己头上。所以，从别人的失败中学习，就象为联想打了“预防针”，提高了公司的免疫力。正如柳传志所说：“联想今天能与国外厂商竞争到这种程度，确实反复研究过人家的管理方法。”

（2）它山之石可以攻玉

联想现在已成为中国计算机世界的“领头羊”，其一举一动都已成为别人注目的焦点，同业其他公司对于联想来说似乎没有什么值得学习的地方。但联想人并不因此而目空一切，傲气凌人。他们清醒地认识到，虽然联想在中国市场上取得了市场占有率第一的成绩，但总体份额还不高，也就11％左右，竞争对手还很强大；联想一年产销40－50万台微机，而IBM或康柏(Compaq)一年的产销量就是500－600万台，联想只是在局部战场上打了个小胜仗，在国际市场上力量还很弱小，还远没有什么值得骄傲的资本。因此，联想本着海纳百川的宽广胸怀和谦虚好学的态度，积极向同行优秀企业学习，“边打边学”，积累了大量经验。

同时，联想也放远眼光，善于向不同行业的企业学习，例如，联想电脑公司在向著名家电企业海尔集团学习的基础上，提出了“五心服务”的口号，极大地拓宽了服务范围，改善了服务质量，在计算机界刮起了一股“服务热”。

（3）向顾客学习

联想电脑公司于97年10月首家推出对方付费电话热线咨询服务，它能够解决联想电脑售前的机型、售价以及售后服务内容等用户常见的问题。联想热线开通了一个联想与用户相连的窗口，每天都有上万位用户打进热线，咨询有关电脑售前、售后的各种问题。另外，公司还专门设立技术支持服务电话，负责解答用户在使用电脑中出现的各种问题，能当时解决的问题当时解决，不能马上解决的及时转到有关技术部门妥善处理。

另外，联想热线既接进来，也打出去，经常主动电话回访用户，了解市场需求，发现问题，并将用户无序的问题综合归纳，以求对电脑市场的重要问题有的放矢，对症下药。联想天琴，这一凝结着联想人心血与汗水，包含了14项专利技术的高科技产品的推出，就是在对用户需求进行了深入了解的基础上厚积薄发的成功典范。在联想系统集成公司，回访用户、了解用户的需求，不仅是一种服务，更成为联想学习市场，获取市场信息的重要手段。

3．从自己过去的经验中学习

柳传志有句名言：“要想着打，不能蒙着打。”这句话的意思是说，要善于总结，善于思考，不能光干不总结。实际上，联想是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司。

联想人善于总结，不仅总结“联想是什么”（指的是过去做的工作和取得的成功），而且总结“联想为什么”（主要是总结出规律性的管理经验，用以指导以后的工作，为今后的发展打下基础）。在14年的发展过程中，联想成功地总结出了“贸、工、技三级跳”的发展道路，总结出了一个目标、三步走、五条战略路线、六大事业等经验，总结出了建班子、带队伍、定战略的“管理三要素”的理论。这些成功经验都是善于总结的联想人在市场的摸爬滚打、风风雨雨中总结出的宝贵精神财富。有了这些严谨细致的成果总结，联想完成了起步、助跑等阶段，必将迎来起跳、腾飞的辉煌。我们可以毫不夸张地说，善于总结是联想成功的真正秘诀。

三、组织学习机制在不断向别人、向自己的经验学习的同时，联想在组织内部也形成了几种朴素但行之有效的组织学习机制，包括开会、教育与培训、议事制度、委员会与工作小组等。

1．开会

联想从来就是以爱开会而出名。联想的会也有很多名堂：有统一思想、振奋精神的誓师会；有回顾过去、展望未来的总结会；有征求意见、探讨工作的研讨会；有协调会、工作会等等。通过开会，不仅能统一思想，贯彻精神，而且还能交流经验，集思广益，提高决策的科学性。例如，联想科技公司是一个特殊的企业群体，整合后还保持着事业部的架构，班子的磨合多源于会议。

2．教育与培训

教育与培训是统一思想、提高骨干队伍素质的主要手段，同时又是个人学习的重要方式。联想注重全员、全方位、全过程的教育培训，截止目前已初步建成较完善的教育培训体系：从新员工“入模子”培训，接受联想企业文化的熏陶，到高级干部研讨班及管理培训班；从专业技能培训到理论务虚研讨，每年都坚持不懈地搞，并且不断将其健全、完善，力求搞出实效。通过教育与培训，联想已经培养了一支稳定的、高素质的、对企业目标、企业文化有着强烈认同感和归属感的核心员工队伍，造就了一批善于建班子、定战略、带队伍并忠实于联想事业的“领导人物”，为企业实现长远的发展目标奠定了坚实的人才和组织基础。与此同时，联想员工适应岗位的能力不断增强，个人素质不断提高，为员工个人成长提供了强有力的支持。

3．领导班子议事制度

为了建立起一个强有力的领导班子，提高领导班子的战斗力，同时加强信息交流，提高决策的科学性，联想在总结公司内有效领导集体的工作经验基础上，有意识地在公司内推行良好的领导班子议事制度，包括：每周一次总经理晨会，通报日常工作，部署安排工作，主要解决具体问题；每月一次总经理例会，通报、分析经营中的重大问题和情况，决策发展中的重大问题；每季一次总经理沙龙，研讨未来发展战略和

公司重大组织管理问题。

与此同时，联想领导班子有一整套约定俗成的议事规则，如“把问题放到桌面上谈”；“算大账不算小账”；“自己看不透的事就听别人的，自己想透别人没想明白的事，就设法让别人明白。如果发生争执，可以依别人的，但要算后帐；双方都想明白的事，就在单位上谈开、谈透，再行动”等等。诸如此类的议事规则，虽然很朴素，但可以保证班子中的成员既精诚团结，畅所欲言，集思广益，又能统一思想，统一步调，做到坚强有力。

这些议事制度、议事规则，加上“管理三要素”中“建班子”的内容和岗位责任制、薪酬制度、人力资源开发与管理制度，组成了联想牢固的组织结构和领导运作体系，有效维护了公司协调、高效运转。

4．委员会和工作小组

为加强横向综合管理力度，联想计划于今年陆续成立投资委员会与技术委员会，规划、领导和协调集团重大投资活动和研发工作。这是联想适应环境变化和公司发展需要的重要举措。委员会将由来自不同部门的领导、技术人员和专家学者组成，便于加大企业对投资和研发工作的领导力度。同时还将针对具体工作成立专门委员会与工作小组，确保重点工作快速推进，协调一致。建立这种工作机制虽然着眼点并不是为了进行组织学习，但却会在客观上产生这种效果。

四、组织学习保证与促进机制

除了以上几种学习机制以外，联想集团内部还存在一些组织学习保证与促进机制，有力地配合了组织学习活动。它们是：

1．“鸵鸟理论”：学习的理论基础

联想之所以能虚心学习，原因在于联想集团总裁柳传志有一个很有趣的“鸵鸟理论”：当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡时，你觉得自己大得不得了，而人家才会认为咱俩一样大；只有你是只鸵鸟时，小鸡才会承认你比他大。提出“鸵鸟理论”是为了提醒自己要有自知之明，千万不要把自己的力量估计得过高。你想取得竞争优势，就得比别人有非常明显的优势才行。正是有了“鸵鸟理论”作指导，联想才不自高自大，才会经常看到自己的短处，发现别人的长处，并努力学习过来，取长补短，使自己不断得到提升。

2．建立共同远景

自创办之初，联想就抱定了“要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业”的信念，并逐渐为自己定下了更清晰的目标：到2010年力争进入世界500强。现在，这个目标已深深根植于每个联想员工的内心深处，它就象一盏明亮的灯，指引着全体联想员工奋勇前进。同时，柳传志总裁也有着独特的魅力，能够把大家凝聚起来，指引大家向着目标前进。在联想集团内部，上至子公司总经理，下至车队司机，都爱听柳传志讲话，认为听了柳总的话有劲。即使离开联想的人也对柳传志评价甚高。原联想软件部总经理，现任莲花(Lotus)公司中国区总经理皮卓丁先生对柳传志的评价是“（柳总）头脑里总有一个超前的远景，他可以把这种远景不断建立在你的脑袋里，让周围一批人与他有同样的想法和抱负……”。柳总自己也曾说过：对于联想领导核心而言，最重要的工作是深刻理解市场运作的规律，认识企业管理的基本规律，并带动各层次的领导共同认识。因此，建立共同远景是联想成功进行组织学习的第一步。

3．企业文化认同

柳传志总裁反复强调，人力资源管理的一个重要工作就是建立一支稳定的、高素质的、对企业目标、企业文化有强烈认同感和归属感的员工队伍。企业文化认同对于维护整体、保持战斗力具有重要作用。因此，公司采取了几种行之有效的措施来保证员工对企业文化的认同，增强企业的凝聚力。首先，新员工在进入联想之后都要接受“入模子培训”，深入了解联想的历史、现状，接受企业文化的熏陶。其次，联想人善于通过开会来统一思想，贯彻企业文化和经营理念、决策准则。通过这些朴素而行之有效的措施，联想已形成稳定的企业文化和一支稳固的核心员工队伍。而组织学习理论认为，只有形成组织共有的心智模式，才能有效地进行组织学习。因此，企业文化认同在促进组织学习方面具有独特的作用。

4．领导以身作则

联想集团认为，成熟的“领军人物”有四项标准：一要有强烈的事业心，能以大局为重，不争尺短寸长；二要立意高，能经得住表扬，不因点滴成功而骄傲自满；三要有自知之明，能看到别人的长处和自己的不

足，能够接受别人的批评，开展自我批评；第四要能善于总结，勤于思考，努力找出规律。由此可见，一个成熟的领导者本身就应该是一个好的学习者。领导以身作则可以在公司内培养起良好的学习风气，从而带动整个组织进行学习。与此同时，联想在企业内部大力倡导进行“班子建设”，不仅把“建班子”列为“管理三要素”之一，而且制定推广了领导班子议事制度与决策机制。这些措施既有利于保证决策的科学性，防止个别人独断专行，又有利于发扬民主，增进团结，促进管理者之间的信息交流，从而保证领导班子的战斗力，同时也是组织学习的重要机制。

5．及时调整组织结构

昨天的成功不能保证今天和明天的成功，因为昨天的经验可能已经不适应今天的形势。因此，在科技、社会日新月异的今天，企业要想生存和发展，就必须根据内外环境的变化，及时调整组织结构，绝不能因循守旧，固步自封。在短短十几年时间里，联想的组织结构变了好几茬：从大船结构到舰队模式；从众多的事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港联想分而治之到统一平台……联想几乎每年都在变。但经过几次“折腾”，联想已经摆脱了大多数民营企业小作坊式的经营模式，走向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式。通过调整，联想不断打破阻碍自己发展的“瓶颈”，从而不断走向成熟。

这种调整，更多地是为了适应市场环境变化和公司发展的需要，但客观上也起到了促进组织学习的作用。

6．人员流动

伴随着组织结构调整而来的是公司人员的频繁流动。在联想集团内，人员流动一般有以下几种情况：一是为培养后备干部而进行的工作轮换；二是在人岗不相称的情况下，称职的要么给更大的舞台，更重的职责，要么尝试新的岗位；不称职者降职；三是由于现工作环境不适合或组织业务发展需要而进行的调整。通过人员流动，不仅可以提高人才的适应性，增长才干，而且可以发现人的潜能，以做到人尽其才，发挥每位员工的聪明才智。除此之外，伴随着人员流动，知识可以在组织内流动，提高了组织学习的效果。

7．建立健全管理制度

在不断调整组织结构的基础上，联想也在不断积累经验，建章立制，力争完善组织管理，堵塞漏洞，提高效率。今天，联想集团已发展成拥有六大子公司，几十个事业部，成百上千个分公司，成千上万名职工的大型企业集团。如何将这些人凝聚起来，协同配合，共同作战，是对联想的一次新的考验。自1997年业务整合之后，联想又在摸索适合自己发展的管理制度、组织方式和激励方式，如推广岗位责任制、领导与下属面谈制度、领导班子议事制度、改革薪酬制度，建立全员培训制度等。它们也构成组织学习顺利进行的必要保证。

8．知识的收集、传播与利用

知识将成为21世纪“知识经济时代”最重要的战略资源，应用知识、提高知识的附加价值将成为经济活动的核心。信息对于企业经营具有举足轻重的作用。同样，联想的成功也离不开广泛搜集信息、充分利用信息和促进信息在组织内的传播。在联想集团内部有以下几种收集信息、促进信息在组织内传播与利用的机制：(1)广泛收集外部信息联想善于向国外大公司学习，向国内的兄弟企业学习，善于总结别人的成败得失，从中汲取经验教训，并力图找出规律，用于指导自己的工作。为此，联想集团采取各种方式，广泛收集外部信息。首先在公司内部设立专门的信息收集部门－－市场部信息处，设立热线电话、公开信箱以及Internet主页；其次，由总公司信息管理部和业务发展部综合负责信息的规划与处理。(2)促进知识传播为了传播知识、信息，联想采取了以下几种办法：首先是开会。联想以爱开会而闻名。其实，开会、研讨这种普通的形式有着巨大的作用。通过开会，不仅能传播知识、交流经验，而且能统一思想，贯彻企业文化。其次是制度保证。目前，联想已形成一整套领导班子议事制度、决策保证制度和培训制度，从制度上保证了知识、经验在公司内的传播。第三，通过公司内部刊物传递信息。目前，公司内有五、六种内部刊物，包括《联想报》、《新闻集锦》、《参考资料》、《政策与动态》、《沟通与交流》、《LAS动态》等，从不同角度反馈公司内外各种信息；同时，联想集团舍得在内部现代化建设上下功夫，不仅更新了通讯设备，而且增加了对电脑设备及网络基础建设的投入，努力向无纸化办公的方向迈进。目前，公司正在大力推进办公自动化和管理信息系统的建设，方便员工内部沟通，促进知识的传播与利用。

要求：

请结合教材中的有关知识经济、知识管理以及学习型组织的理论阅读本案例，并写出一篇心得体会，字数在1000字以内，题目自拟。

联想——中国第一个学习型组织（参考）

联想集团创建于1984年，现已发展成为拥有19家国内分公司，21家海外分支机构，近千个销售网点，职工6000余人，净资产16亿元，以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。1997年销售总额达125亿元人民币，并在各主要业务领域都取得了显著成绩，其中联想电脑闯入亚太十强排名第五，联想QDI主板跻身世界板卡供应第三位，联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之一。1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业中排名第二，全国高新技术百强企业排名第一，联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，是一个非常善于从合作中学习的公司，也是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司，从而使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。

一、从合作中学习。早期，联想从与惠普(HP)的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联想积极开展国际、国内技术合作，与计算机界众多知名公司，如英特尔(Intel)、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅。

二、向他人学习。除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的“学习者”，善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习。联想现在已成为中国计算机世界的“领头羊”，其一举一动都已成为别人注目的焦点，同业其他公司对于联想来说似乎没有什么值得学习的地方。但联想人并不因此而目空一切，傲气凌人。因此，联想本着海纳百川的宽广胸怀和谦虚好学的态度，积极向同行优秀企业学习，“边打边学”，积累了大量经验。

联想也放远眼光，善于向不同行业的企业学习，例如，联想电脑公司在向著名家电企业海尔集团学习的基础上，提出了“五心服务”的口号，极大地拓宽了服务范围，改善了服务质量，在计算机界刮起了一股“服务热”。同时，也向顾客学习，联想首家推出对方付费电话热线咨询服务，解决顾客碰到的问题及需求，在向顾客学习，以及完善公司产品、获取市场信息中起到很好的作用。

三、从自己过去的经验中学习。柳传志有句名言：“要想着打，不能蒙着打。”这句话的意思是说，要善于总结，善于思考，不能光干不总结。实际上，联想是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司。联想人善于总结，不仅总结“联想是什么”（指的是过去做的工作和取得的成功），而且总结“联想为什么”（主要是总结出规律性的管理经验，用以指导以后的工作，为今后的发展打下基础）。在14年的发展过程中，联想成功地总结出了“贸、工、技三级跳”的发展道路，总结出了一个目标、三步走、五条战略路线、六大事业等经验，总结出了建班子、带队伍、定战略的“管理三要素”的理论。这些成功经验都是善于总结的联想人在市场的摸爬滚打、风风雨雨中总结出的宝贵精神财富。有了这些严谨细致的成果总结，联想完成了起步、助跑等阶段，必将迎来起跳、腾飞的辉煌。

“心态大于技巧，习惯大于知识。”我们可以毫不夸张地说，联想已经做到这样习惯于学习的心态，善于学习和总结是联想成功的真正秘诀。

第二篇：现代管理作业答案

现代管理原理形成性考核册参考答案

（仅供参考，不能全部照抄，允许有自己个人观点）

现代管理原理作业

1一、理论分析题（40分）关于管理的含义，不同的管理学家有不同的解释。试叙述至少三种关于管理的定义。

答：管理的概念是管理学中最基本的概念。由于管理活动的广泛性和复杂性、研究的侧重点的不同，管理学家对其下的定义也不同。例如：泰罗认为：管理就是要确切地知道要别人干什么，并指导他们用最好、最经济的方法去干。法约尔认为：管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。西蒙认为：管理就是决策。

我们认为：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动

有意识、有组织、不断地进行的协调活动。

二、综合实践题（60分）

自己按题目要求完成现代管理原理作业2

案例分析题

一、案例东方电力公司的计划工作

1、答：为了保证计划的有效性，任何计划工作都要有步骤地进行。完整的计划工作应包括：机会分析、确定计划、明确计划的前提条件、提出可供选择的方案、评价各种备选方案、计划分解、编制预算。

2、答：有关计划的类型方面，可以建议公司按照计划的广度分类，将计

划分为战略计划和作业计划。战略计划应用于整个组织，有高层管理人员根据总体发展的需要来制定，并通过确定使命、目标、方针来协调组织内部个部门的关系。作业计划以某项职能或活动为对象，有中低层管理人员根据战略计划的要求来制定，内容具体，操作性强。

依本案例的具体情况，还可以按照组织管理职能进行分类。通常与组织中

按照职能划分的部门相对应。那么，企业的各职能部门在战略计划的框架下，制定本职能部门的具体计划。

二、案例把所有“鸡蛋”放在微波炉里

1、答：战略是组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件

和外部环境的基础上，作出的一系列全局性和长远性的谋划。战略是有组织最高管理层制定的，是企业家经营思想的集中体现。

微波炉生产的技术在国外已经是成熟的。然而在国内却是曙光初现。在中

国，微波炉市场将是一个基数小、发展速度快、潜力巨大的市场。为此，格兰仕果断进行了战略转移，投资到微波炉的行业中。

2、答：格兰仕根据市场需求的变化，果断进行战略转移，大胆关闭了收

入可观的羽绒服生产线，进入与原行业毫不相关的微波炉行业，确实是有魄力的决策。随后率先引进先进技术，有集中企业资源进行技术和市场开发，使企业成长为全球最大规模的微波炉生产厂家。

3、答：“将所有的鸡蛋都放进一个篮子里，然后看好这个篮子”，将这句

话引入经营上，就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。

这是中小企业经营战略的理想选择：在企业势力不强、内部资源不足的情

况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成为大企业。

现代管理原理作业3

一、理论分析题

举例说明，领导者与管理者的区别。

答：领导者与管理者的主要区别在于权力的来源。管理者的权力来源于组

织任命，其权力是正式的、合法的。领导者的权力来源于两个方面：组织任命；自发产生，既可以不应用正式权力来影响他人。在理想的情况下，所有的管理者都是领导者。（要求管理者具有利用非正式权力影响下属的能力）

领导者不一定都是管理者。例：（课本第173页）乔治`拉斯金是美国的一位中学老师。2001年9月，美国世贸大楼发生恐怖袭击后的几个小时乃至几天里，他成为极为重要的领袖。尽管他没有正式的职位，但是他凭借自己的冷静、智慧和知识，有条不紊地指挥着众多的志愿者，为处于灾难中的人们提供危机咨询服务，鼓励人们战胜恐惧，重塑生活的信心。乔治`拉斯金就是一个典型的领导者而非管理者。

现代管理原理作业4

一、单项选择题

1、C2.C3.C4.A5.D6.C7.C8.D9.B10.D11.C12.A 13.B14.C15.C16.C17.A18.A19.B20.A

二、多项选择题

1.ABC2.ABC3.ABCD4.BD5.BC6.DBA7.ACD8.CD9.ABCD10.BC

三、判断正误

1、错

2、错

3、错

4、错

5、对

6、错

7、错

8、对

9、错

10、对

11、错

12、对

13、错

14、对

15、错

16、对

17、错

18、错

19、错20、对

四、案例分析

案例一文化到位找到新感觉

1、答：随着经济体制改革的逐步深化，银华公司在企业管理和发展方面出现了严重困难。公司经过调查分析后认为，社会的巨大变革、企业生存空间和职工心态的变化，使得计划经济时代形成的理念、制度、方法已经成为企业发展的桎梏。必须改革，把创建先进的企业文化引入经营管理。一直以来，公司把企业文化建设摆在头等位置，总经理说“在新世纪，拥有文化优势，也就拥有竞争优势”

2、答：四川银华公司在企业文化建设上做了如下的工作：认识明确；体制健全；方式灵活；投资到位。所以，取得显著成绩。

3、答：从20世纪80年代开始，企业文化引入我国，但直到现在，人们在认识上仍存在许多误区，如有人认为企业文化就是形象宣传，有的认为那只不过是做表面文章。其实，企业文化最根本的是坚持“以人为本”。它的作用在于“让人心动”。如果企业的员工“心动”了，积极性调动起来了，企业就兴旺发达；如果让用户“心动”了，企业产品就有了市场。正是这样，许多企业家把企业文化建设看作是提升企业核心竞争力的重要途径。

案例二39滴焊料

1、答：洛克菲勒找到的关键控制点就是“节约焊料”。由此制定出：39滴焊料是本公司各工厂每只油罐的统一规格。从此事可以看出洛克菲勒从严管理、节俭治业的精神。

2、答：控制工作的原则有：目标明确原则；控制关键点原则；及时性原则；灵活性原则；经济性原则等。控制关键点原则要求管理者应将主要经理放在最为重要的事项、活动或环节上。从实际出发，因地制宜地找出和确定最能反映或体现工作成果的关键因素，以此制定合理的控制标准，并加以严密控制。还要关注那些关键点上的例外事件。

第三篇：生产与作业答案管理选择题及答案

一、判断题（共 25 道试题，共 100 分。）

1.一般地说，零件的移动方式有两种，即顺序移动和平行移动。（）

A.错误

B.正确

正确答案：A

2.作业相关图中，关系代号A代表绝对重要。（）

A.错误

B.正确

正确答案：B

3.服务业生产过程是其从原材料到零部件再到产品的加工装配过程。（）

A.错误

B.正确

正确答案：A

4.生产过程组织的柔性是指生产系统对市场需求变化的迅速反应能力。（）

A.错误

B.正确

正确答案：B

5.服务型生产竞争一般不太激烈。（）

A.错误

B.正确

正确答案：A

6.服务型生产不提供有形产品。（）

A.错误

B.正确

正确答案：A

7.导游这类服务型生产属于纯服务类型。（）

A.错误

B.正确

正确答案：B

8.项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、控制的过程，旨在实行项目的特定目标。（）

A.错误

B.正确

正确答案：B

9.产品设计中，通过市场需求分析，确定产品的性能、设计原则、技术参数，概略计算产

品的技术经济指标和进行产品设计方案的经济效果分析。这属于技术设计。（）

A.错误

B.正确

正确答案：A

10.为保证基本生产过程和辅助生产过程正常进行的服务性生产活动是基本生产过程。（）

A.错误

B.正确

正确答案：A

11.生产计划属于中期计划。（）

A.错误

B.正确

正确答案：B

12.对象专业化生产流程对劳动者的技能要求相对其他形式比较高（）。

A.错误

B.正确

正确答案：A

13.对象专业化生产流程对劳动者的技能要求相对其他形式比较低。（）

A.错误

B.正确

正确答案：B

14.利用企业生产主导产品的边角余料、其他资源、技术能力等，生产不属于企业专业方向的产品的生产过程是辅助生产过程。（）

A.错误

B.正确

正确答案：A

15.生产类型按照产品定位策略可划分为连续性生产（流程式生产）、离散型生产（加工――装配型生产）。（）

A.错误

B.正确

正确答案：A

16.零售这类服务型生产属于纯服务类型。（）

A.错误

B.正确

正确答案：A

17.企业组织的三项基本职能是营销、理财、生产运作。（）

A.错误

B.正确

正确答案：B

18.产品设计中，将技术任务书中确定的基本结构和主要参数具体化，根据技术任务书所规定的原则，进一步确定产品结构和技术经济指标，以总图、系统图、明细表、说明书等形式表现出来。这属于总体设计。（）

A.错误

B.正确

正确答案：A

19.销售计划属于长期计划。（）

A.错误

B.正确

正确答案：B

20.作业相关图中，特别重要的关系代号是字母B。（）

A.错误

B.正确

正确答案：B

21.按照生产产品或提供服务的生产要求，组织相应的生产设备或设施，形成流水般的连续生产。这样的生产流程国内又称为工艺专业化。（）

A.错误

B.正确

正确答案：A

22.VMI是指第三方物流。（）

A.错误

B.正确

正确答案：A

23.按照生产产品或提供服务的生产要求，组织相应的生产设备或设施，形成流水般的连续生产。这样的生产流程国内又称为对象专业化。（）

A.错误

B.正确

正确答案：B

24.库存是暂时闲置而存放在仓库中的物资。（）

A.错误

B.正确

正确答案：A

25.主生产计划属于短期计划。（）

A.错误

B.正确

正确答案：A

第四篇：现代管理原理-作业答案

《现代管理原理》（管理学基础）作业参考答案（1-4）

作业1

作业说明：

1.对于形成性考核，中央电大原则上要求学生完成四次作业，计20分．

2.第四套综合练习题基本上与考试题型相一致，要求学生必做．我们草拟的这套作业比以前更注重了管理理论的实践性，每个案例都要结合所学知识进行分析，字数不少于５００．

3.对于每个问题的分析和解决，答案不是唯一的，但是必须自圆其说．

案例一：

深深浅浅话海尔

问题：１、海尔的企业文化是完美无缺的吗？

答：海尔的企业文化是完善的综合的，但不能说是完美无缺的，因为一种文化理念是随着企业的发展，经济环境的变化而不断完善和充实，在一定的时期可能是完美无缺的，但企业发展了，经济环境变化了，对原有的企业文化需要进行调整和充实，如果是完美无缺的，就不能随着企业的发展变化而调整和充实了，不能创造更新了．２、海尔创建了一套完整的中国企业文化，他为推动海尔走向世界，在企业员工中起了导向作用，激励作用和凝聚作用．在七个层次的海尔文化中，哪一层次是最关键最重要的？

答：在七个层次的海尔文化中，最关键和最重要的是“海尔文化内核”是企业精神，“敬业报国，追求卓越，海尔真诚到永远，企业存在的目的是和社会融合到一体，推动社会进步．”在这个内核指引开展其余６种层次文化，如经营理念，企业形象，奋斗目标等无不围绕海尔文化内核而展开．

３、联系海尔实际谈谈你对企业文化的理解．（答案参照教材３７页――３９页）

答：企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的，具有本企业特色的精神文化和物质文化，主要功能体现在：企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用．对企业员工具有激励和凝聚作用．对员工行为具有约束和辅射作用．海尔集团把企业文化划分为７个层次，实际上归纳了３个层次即：

1、企业精神是企业文化的核心呈现观念形态的价值观，理想和信仰等指第五层里层海尔文化，六层内层海尔文化和七层海尔文化内核。这是海尔集团获得成功精要所在。

2、制度文化是海尔的第三四层。是企业文化的中间层，使企业文化制度化，规范化和行为准则。如：OEC管理模式，日事日毕，日清日高和“三E卡”管理等，使海尔集团在规范的制度和行为准则下走向世界。

3、物质文化是海尔文化的第一二层，是外围层，是呈现物质形态的产品设计，产品质量，厂容厂貌，员工服饰。

案例二

拟定可考核的目标

问题：

1、当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟定可考核的目标吗？怎样制订？这些目标会得到下属的认可吗？

答：１、（1）当集团总裁目标没有下达时，分公司总经理可以制订考核目标。因为集团公司对分公司管理是分公司独立经营，集中核算。独立经营，对分公司的经营管理可以自主，自负盈亏。是企业分析内外环境基础上确定企业各项经济活动发展方向和奋斗目标。分公司经理在制订目标时，应制订可控目标。（2）制订目标：首先应该确定制订目标方法。现代管理学提倡参与制目标设订法。企业员工参与企业目标的设定，有自上而下的目标制订法，即由高层管理者，提出企业目标再交给职工讨论，最后修改形成企业目标。还有自下而上的目标制订，即由下级部门或职工讨论，提出目标再由上级批准，形成企业目标。分公司采用自上而下的方法，由分公司经理提出目标，交由各职能部门领导及职工讨论，集思广义。（3）分公司经理提出的目标，让人感到没有依据，他应该把他制订的依据制订方法及相关知识告诉下属，让大家发表意见制订目标，这个案例中制订的目标下属不会接受。

2、对于分公司来说，要制订可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？

答：对于分公司来说，制订可行的目标必须有集团公司的主要目标，这些主要目标由企业性质决定，是贡献给顾客的、企业的目标，要求各分公司或部门，围绕总目标制订出分公司可制定目标。集团公司提供的信息有：利润率、销售额、雇员数量等方面的增长、市场份额、社会责任、雇员福利、产品质量和服务、研究与开发、效率、财务稳定性等指标。

3、这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎么做？

答：这位分公司经理设置可控目标的方法不是最佳。因为他学完目标管理认为好，就向下属宣读了他的目标，让下属莫名其妙。我会这样做：首先把目标管理方法先介绍给下属，让下属跟我学会这种目标管理方法，把我的想法告诉大家，把目标制订过程，依据告诉下属，让下属与自己共同研究探讨目标管理，让下属提出各自见解相互商讨，把目标制订出来。

作业二

案例一

陷于困境的经理

问题：

1、你认为 王 先生的问题是什么？

答： 王 先生没有把企业组织设计好，50多人的工厂权力集中在 王 先生一人手中，已超出他所管理的幅度，这种管理结构简单，权责不明，指挥统一、工作效率高，但 王 先生整天忙于日常繁杂事务，没有精力研究企业重大战略决策，工作效果不会好。

2、王 先生所面临的问题如何能得到解决？

答： 解决王 先生面临的问题，必须根据企业生产特点进行组织设计。因为所亲自抓的工作，内容已超出他的能力。必须设计一些相应的职能部门，权力下放，日常的繁杂事务交由职能部门处理，王 先生集中抓好工厂的发展。

3、授权能帮助 王 先生吗？他该如何授权？

答：授权能帮助 王 先生，摆脱目前忙于繁杂事务的困境。首先进行职能设计可以设计这样几个职能部门：财会部，人事部，市场销售部，生产技术部，仓储部，办公室。

其次受权：

财会部：安排财务筹资并处理日常的财务问题。

人事部：招募新员工。

市场营销部：建立和保持现有和潜在顾客的联系，获取更多的市场。

生产技术部：协助生产车间解决生产技术问题。

仓储部：监管库存，货物接收和发运及保管。

办公室：管理日常办公事务。

再次人员分工，有些职能部门工作少，可以由一人兼职不同部门，王 先生是工程师出身，可直接掌管车间和职能部门，日常事务由各职能部门处理，重大问题由 王 先生决策。这样 王 先生有精力和时间抓企业生产和发展，占领市场等重大决策。

4、为该公司设计一个组织结构图。

王 先生

财务部 人事部生产技术部 市场销售部 仓储部 办公室

生产车间

案例二

保罗的领导方式

问题一

保罗作为一位领导者的权力来源是什么？

答：是会计师事务所公司执行委员会发现他的领导潜能和进取心，指派他到纽约的郊区开办了一个事务所，他

鼓励下属参与决策的制定，后被提升达拉斯的经营合伙人．他的权力是公司执行委员会授予的，权力由两部分构成：

1、法定权利，是组织赋予领导者的岗位权利，他以服从为前提，具有明显的强制性。法定权利随着职务的授予而开始，以职务的免除而终止，他受法律、规章制度的保护，又受规章制度的制约，是领导者开展领导活动的前提和基础。包括：决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。

2、自身影响力，这部分权利不能有组织赋予，只能靠领导者高超艺术、卓越的领导成就、务实的工作作风、宽大雄怀、广博知识等自身素养和努力取得。

问题二

是行为理论还是领导的权变理论，为什么？

答：保罗应用的是领导行为理论，在保罗的成功中，作为一位很成功的领导，他具有领导的潜能和进取心，具有高度的判断力和自我控制力，并采用鼓励下属参与决策制定，下属工作起来心中有数，保罗的领导风格和自身素

质影响了下属，他们共同把公司办好，升为达拉斯的经营合伙人，领导权力大，经营业务范围大，员工增加了，环境变了，他还是照搬原工作的行为理论。如果这时他应用权变理论，可能就不会失败。

问题三

没有在达拉斯取得成功？影响因素？

答：保罗在纽约郊区事务所取得成功是他领导行为理论发挥作用，他利用他的人格力量，及领导者，被领导者能同心协力取得事业成功。到达拉斯后事业失败的因素有：１、保罗原因：保罗到比原来规模大的事务所，业务多了，环境变了，人员变了，他还用原来工作领导理论，致使工作受挫。这样他对下属更没有了信心，频繁换人，到任后几乎全部更换25名专业人员，员工有20多人增加到40多人，本来你是新领导，环境不熟，人员不熟，熟悉业务和环境的专业人员被全部换掉，他的领导方式是采用专权命令式，对原下属缺乏信心，决策高度集中，不能调动员工积极性和工作热情。影响了工作效率致使工作失败。２、环境变了，不是原纽约郊区。３、用人没计划，只知道制定计划不知道怎样落实、检查计划结果。４、保罗及员工面对经营风险，安全感差，没有自信。

作业３

案例一：

１：你较赞赏那种观点？与其他观点相比它的优点在那？为什么？

答：我赞赏“认清惩罚真谛的做法”

在一个企业里员工犯错误是不可避免的，关键是我们作为管理者应该让职工知道，犯错误会遭到惩罚的道理，我们想办法把员工犯的错误避免在发生之前，即把员工容易犯的错误归类，制定相应的制度，让员工讨论补充，并公布于众，让员工记在心里，作为行为规范，这样可使错误降到最低，如果员工一旦违反制度犯错误，那就按制度给与惩罚，管理人员幽默的说“让员工和企业一起成长”。优点（1）惩罚是有目的的，让员工知道自己犯错误在那。

（2）先设置目标，让员工知道犯错误会遭到惩罚的.２：适当的激励机制有利于调动职工的工作热情，你认为物质鼓励和精神鼓励哪一种效果更好？

答：适当的激励机制有利于调动职工的工作热情，有两种激励，即物质鼓励和精神鼓励。

物质鼓励是通过满足个人物质利益的需要，来激发其积极性和创造性。管理者应尽量做好工资，奖励，福利劳保等项工作。特别对贡献突出的员工要给予奖励。

精神奖励是人们都有自己的志向和抱负，愿为自己追求的事业献身，并在这种追求中得到精神上的满足，管理者在用人，分配工作是靠精神激励激发敬业精神，克服不良行为，发挥积极性和主动性。

精神激励和物质激励往往是密不可分的，在不同的时期，不同岗位，不同员工分别发挥作用，如：不同的人对金钱的要求是不同的，对那些抚养一个家庭的人来说，金钱是非常重要的，而对那些功成名就的人来说，金钱对他们来说意义就不大。要是金钱成为一种有效的激励手段，必须是薪金和奖金能够反映出个人的工作业绩，只有当预期得到报酬远远高于目前的收入时，金钱成为一种强有力的激励因素。

因此物质激励和精神激励在调动职工积极性时密不可分，只不过对不同的管理时期和内容作用有所不同。案例二：

某饮料公司的控制工作

问题：

一：衡量该企业的工作绩效并与计划相比较。找差距。答：１。绩效与计划比较，找出差距。该企业９个品牌工作绩效与计划的对比差别如下：Ａ品牌 实际销售与标准定额913－1075＝－162百万元，没完成计划162百万元

B品牌 实际销售与标准定额634－630＝4百万元，超标准定额4百万元

C品牌 实际销售与标准定额912－800＝112百万元超标准定额112百万元

D品牌 实际销售与标准定额822－620＝2百万元超额完成2百万元

E品牌 实际销售与标准定额672－540＝132百万元超额完成132百万元

F品牌 实际销售与标准定额140－160＝－20百万元没完成标准定额20百万元

G品牌 实际销售与标准定额220－225＝－5百万元没完成标准定额5百万元

H品牌 实际销售与标准定额65－80＝－15百万元没完成标准定额15百万元

I品牌 实际销售与标准定额286－170＝116百万元超出标准定额116百万元 <

没完成标准定额的品牌有A、F、G、H总额为202百万元

作为华东区的市场销售情况9个品牌销售情况是：

实际销售出标准定额4464－4300＝164百万元，超额完成标准定额164百万元

二、分析原因

程序：首先找出控制过程中影响计划执行进程的全部因素或主要因素，其次分别分析它们对计划执行的影响方向和影响力度。

１、随着市场全部放开，加入WTO，外国相同品种打入市场，挤占了我们的市场份额，如A品牌销售额下降。２、主要竞争对手推出更有竞争力的新产品，F品牌销售量下降。

３、选择广告媒体不当，G品牌销售额下降。

４、产品质量不稳定，影响H品牌销售，使定额没完成。

５、企业招聘人员多，人员不熟悉业务影响D品牌销售，虽然销售额没下降，但服务质量不尽人意。

三 修订标准，制定下月销售定额。

下月销售标准定额表单位：百万元

品牌名称标准定额制定标准定额说明

A1000比上年标准定额下降75，大力促销，向其他地区扩展业务．

B634比上月实际持平

C912比上月实际持平

D622比上月实际持平

E640市场有潜力加强推销可以完成。

F160与上月标准持平

G225与上月标准持平，经过市场开发可以完成。

H75比上月实际增加10因为产品质量不稳，影响销售额，提高质量前提下，保持现有市场。

I250比上月计划增80百万，必须做员工思想工作

合计4518

比上月标准4518－4300＝218百万 增加218百万

比上月实际销售额增加4518－4464＝54百万

作业４

一、单项选择题

1,C2,B3,A4,A5,A6,B7,A8,B9,A10,B11,A12,A13,C14, C15,B16,B17,B18,B19,A20,A

二、判断正误并校正

１、错 组织有三个基本要素构成，即目标，部门和关系。

２、错 人的组织包括正式组织和非正式组织，在共同的工作过程中，人们相互间必然发生联系，产生共同感情，自然形成一种行为准则或习惯，要求一个人服从，这构成了非正式组织。

３、对

４、错 认为不同的人对同一事物的看法不同，是因为他的心智模式不同

５、错 书名为《管理实践》６、错 这是决策的超前性特征不是目标性特征７、对８、错 这种培养管理者的能力是职务培训之一职务轮换

９、错 此方法是换位法

１０、错 他是一种动态的适时的信息反馈过程，不是处理过程

三 名字解释

１：管理：管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识，有组织，不断的进行的协调活动。２：战略管理：就是根据对企业经营条件和外部环境的分析，确定企业总的经营宗旨和经营目标，并且制定一种或几种有效的战略，使企业达到经营宗旨和经营目标所采取的一系列管理决策的行动。

３：管理目标：简称MBO，是一个全面的管理系统。具体而言，他是一种通过科学的制定目标，实施目标，依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。

４：人员配备：是根据组织和目标和任务的正确选择，合理使用，科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。

四：简答题

１：什么是决策，它具有哪些特征？

答 决策就是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行性方案中选择一个合理方案的分析判断过程。特征：超前性 目标性 选择性 可行性 过程性 科学性

２：简述人员配备原则

答 经济效益原则； 组织人员配备以保证组织的正常运行为前提

任人唯贤原则； 在组织的员工招聘过程，重视和使用确有真才实学的人

因事择人原则； 选聘应以职位的空缺情况和实际工作需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准选拔、录用各类人员。

量才使用原则：根据每个人的能力大小安排合适岗位。

程序化、规范化原则：员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。

3、领导者应具备哪些个人素质？

领导者素质则指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习形成的，在领导工作中经常起作用的诸内在要素的总和。

（1）政治素质是对企业领导者政治作风和思想品德方面要求。

（2）知识素质：具有广博的科学文化知识，具有专业知识和管理方面的知识。

（3）能力素质：统筹兼顾的筹划能力，多谋善断的决断能力，调兵遣将的组织能力，循循善诱的协调能力，正确交流表述能力。

（4）身体素质：即人的身体健康状况。

五论述题

试对目标管理制度进行合理的评价？

答：目标管理注重结果，因此必须对部门、个人的目标进行自我评定，群众评议、领导评审。从以下几点进行。１、首先进行自我评定。评定的内容包括目标执行方案、手段是否合适，条件变化情况，主观努力程度等。２、上级全面、公正的评定。对发现问题要分析产生的原因，找出解决问题的方法，以便鼓励下级今后继续努力。

３、目标评定与人事管理相结合。人事考核要以目标考核为基础，同报酬、升迁等结合起来，体现奖优罚劣。４、及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。对目标管理制度进行评价意味着一个管理循环的结束，而循环中的信息反映出企业的总和发展能力，是制定下一个企业目标的重要依据。

第五篇：《现代管理专题》作业一案例答案

《现代管理专题》作业一案例答案

二、案例（78分）

联想：中国第一个学习型组织？

要求：

请结合教材中的有关知识经济、知识管理以及学习型组织的理论阅读本案例，并写出一篇心得体会，字数在1000字以内，题目自拟。

联想——中国第一个学习型组织（参考）

联想集团创建于1984年，现已发展成为拥有19家国内分公司，21家海外分支机构，近千个销售网点，职工6000余人，净资产16亿元，以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。1997年销售总额达125亿元人民币，并在各主要业务领域都取得了显著成绩，其中联想电脑闯入亚太十强排名第五，联想QDI主板跻身世界板卡供应第三位，联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之一。1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业中排名第二，全国高新技术百强企业排名第一，联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，是一个非常善于从合作中学习的公司，也是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司，从而使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。

一、从合作中学习。早期，联想从与惠普(HP)的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联想积极开展国际、国内技术合作，与计算机界众多知名公司，如英特尔(Intel)、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅。

二、向他人学习。除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的“学习者”，善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习。联想现在已成为中国计算机世界的“领头羊”，其一举一动都已成为别人注目的焦点，同业其他公司对于联想来说似乎没有什么值得学习的地方。但联想人并不因此而目空一切，傲气凌人。因此，联想本着海纳百川的宽广胸怀和谦虚好学的态度，积极向同行优秀企业学习，“边打边学”，积累了大量经验。

联想也放远眼光，善于向不同行业的企业学习，例如，联想电脑公司在向著名家电企业海尔集团学习的基础上，提出了“五心服务”的口号，极大地拓宽了服务范围，改善了服务质量，在计算机界刮起了一股“服务热”。同时，也向顾客学习，联想首家推出对方付费电话热线咨询服务，解决顾客碰到的问题及需求，在向顾客学习，以及完善公司产品、获取市场信息中起到很好的作用。

三、从自己过去的经验中学习。柳传志有句名言：“要想着打，不能蒙着打。”这句话的意思是说，要善于总结，善于思考，不能光干不总结。实际上，联想是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司。

联想人善于总结，不仅总结“联想是什么”（指的是过去做的工作和取得的成功），而且总结“联想为什么”（主要是总结出规律性的管理经验，用以指导以后的工作，为今后的发展打下基础）。在14年的发展过程中，联想成功地总结出了“贸、工、技三级跳”的发展道路，总结出了一个目标、三步走、五条战略路线、六大事业等经验，总结出了建班子、带队伍、定战略的“管理三要素”的理论。这些成功经验都是善于总结的联想人在市场的摸爬滚打、风风雨雨中总结出的宝贵精神财富。有了这些严谨细致的成果总结，联想完成了起步、助跑等阶段，必将迎来起跳、腾飞的辉煌。

“心态大于技巧，习惯大于知识。”我们可以毫不夸张地说，联想已经做到这样习惯于学习的心态，善于学习和总结是联想成功的真正秘诀。