3.公司改善治理的途径方式分析[★]

第一篇：3.公司改善治理的途径方式分析

3.公司改善治理的途径方式分析

1)M公司在股权转让之前，由四大股东控股，而其余流通股东极其分散难以与其抗衡，从表面上看，M1相对控股，M2、M3虽无任何关联，但存在共同利益，有可能形成一致行动，这威胁到M1的相对控股地位，使M公司的股权结构具有潜在的不稳定性。要治理这样的问题就必须使公司内部股权结构合理化。根据现代企业理论的观点，一般将股权结构定义为企业剩余控制权和剩余索取权的分布状况与匹配方式，股权结构是所有权结构在股份公司制下的具体表现形式。而在实践中，由于 经济 环境 和 社会 体制的差异，不同国家对于股权结构含义的理解是有所区别的。一般来说，国外主要从数量角度和权利角度来认识股权结构，国内则主要从股权集中度和股权属性上对股权结构进行划分。高度集中型股权结构对公司治理的影响 主要表现在以下形式：(1)利益趋同下的经营激励。

(2)利益冲突下的权力机构空化和外部治理机制的无力。而相对集中型股权结构对公司治理的影响 则主要表现在以下几个方面：(1)直接约束下的有效监督和代理权竞争。(2)权力牵制下的复杂外部治理与决策低效。高度分散的股权结构使得持股人对公司的直接控制和管理的能力非常有限，使得任何一个股票持有者都不可能对公司实施控制权。股权过于分散，任何一个个别股东都没有能力对公司拥有控制权，也会带来负面影响。一方面由于股权过于分散，持股者的持股量相对较少，根据成本效用原则，持股者因收集公司相关信息所花费的成本远大于据此做出正确决策而获得的收益。从M公司的情况看来，要解决公司内部的问题必须使公司内部股权结构合理化。

2)针对其董事会和监事会权责不清或不对称的现象，我们首要解决的是要权责清晰，各司其职，尽心尽职！M公司监事会形同虚设，管理层的大部分基本上都与第一大股东M1有关。公司股权转让后，几大股东之间由于勾心斗角，其新的董事会完全难实施有效的决策、监督和制衡机制。董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。

3）公司治理的影响从公司层次的资源配置、投资者收益到整个国家的资源配置和经济增长。研究者归纳出来了多种公司治理模式（Shleifer&Vishny,1997），例如日本-德国模式、美英模式，提出了多种改善上市公司治理的政策取向。从上市公司内部角度讲，包括：（1）调整上市公司董事会结构的职责；（2）完善融资合约，调整融资方式，例如增加财务杠杆，增加对管理层行为的约束，减少管理层滥用公司的自由资金流；（3）增强管理层激励，例如实施管理层股票期权。从外部角度讲，包括（1）鼓励机构投资者持有较大比例的股权，积极参与公司治理；（2）完善投资者保护的法律制度（3）发展一个活跃的公司控制权市场，对上市公司管理层形成外部接管压力。我国上市公司股权结构形成过程和约束条件独特，公司治理问题与国际上有所差异，上市公司股权结构与企业绩效及价值的关系需要更深入的研究，特别是小样本和个案事件研究，以便更深入了解股权结构数字背后驱动公司价值的真实动力和机制，获得真正有价值的研究成果，避免表面化的分析和观点。

第二篇：国内外公司治理分析

一、为什么要“治理”公司? 中国的公司治理实践，雷声大，雨点稀;举措不少，收获却一般。为什么会这样?一个重要的原因，在于改革的研究不够深入，太注重借鉴国外公司治理的形式，而不知其存在的理由。结果，在形式上越学越像的同时，一切还是老样子，在有些方面甚至还出现了新的更难解决的问题。所以，在我看来，现在实在是到了该认真反思的时候了。

什么是公司治理(corporate gvernance)呢?为什么经济学家放着一个现成的“管理”概念不用，偏偏又创造一个新词，叫“治理”呢?公司治理就是“法人治理结构”吗?公司治理机制真的就像中国某些大牌经济学家所谓的是处理“股东大会、董事会和经理班子的责任、权利和关系问题”吗?这些问题不讨论清楚，申国的公司治理实践就很难有实质性的进展。

其实，“治理”从最本质的意义上讲，就是约束经理的“招”。在代理经营的情况下，股东拿出钱来投资，但企业通常是交给职业经理经营的。而经理的利益又与股东的利益不一致，他们之间的信息也不对称，没办法及时监督，怎么办呢?股东就要想出“招”来约束和监督经理。可以说，这个“招”，就是“公司治理”最基本的含义。

现代公司是个法人实体，是广大的股东拿出钱来投资到一起，按照事先约定的公司章程来独立运作的盈利性组织。对于公司法人而言，股东是出资人，但他们中间的绝大多数人不直接参与经营，只是依法享有企业经营成果的收益权、剩余财产索取权和重大经营活动知情权。公司的经营活动由职业经理班子来组织进行，并且关于经营活动的细节，经营班子没有向大股东事前征求意见的必要。

经理班子有其自己的利益，他们的利益与公司法人的利益(实际上就是股东的利益)是不一致的。股东希望的是：通过经营班子的工作，企业法人可以长期存续经营，并实现企业价值的最大化。经济学家证明，企业价值的最大化与我们平时所讲的利润最大化是一致的。但是，经理们的利益却不是这样，企业价值最大化并不一定是经理们想要的。经理们需要的是他们个人收益的最大化，是他们在职支配资源满足个人需要、获得效用的最大化，是他们借助于运作公司，实现自我价值的最大化，是他们营造个人帝国，身价的最大化。经理们如果在这些最大化的驱动下，可能就不再尽职地为股东的利益工作了，他们或直接、或间接地要为自己服务。而且，经理们的活动是没有办法监督的，他们的行动是隐蔽行动。当他们大肆花费公司的钱财进行某种活动时，你常常很难说的清他是为自己的利益服务，还是为公司的利益效劳。这就叫做信息不对称。

显然，如果经理们的上述行为不能得到控制，现代股份公司制度就不可能存在了。股东们不是傻子，决不会白白拿出钱来，交给经理们挥霍。于是，股东们就想出各种各样的控制办法来激励和约束职业经理，这些机制的总称就叫做“公司治理”，英文原文为Corporate governance。按照美国大经济学家威廉姆森用学术性的语言进行的权威定义，“公司治理就是限制针对事后产生的准租金分配的种种约束方式的总和，包括:所有权的配置、企业的资本结构、对管理者的激励机制，公司接管，董事会制度，来自机构投资者的压力，产品市场的竞争，劳动力市场的竞争，组织结构等等”。1997年，哈佛大学的经济学家石雷佛(Shleifer)和魏施尼(Vishny)进一步把公司治理定义为“是要研究如何保证公司的出资人可以获得他们投资所带来的收益，研究出资人怎样可以使经理将资本收益的一部分作为红利返还给他 们，研究怎样可以保证经理不吞掉他们所提供的资金、不将资金投资于坏项目。一句话，公司治理就是要解决出资者应该怎样控制经理、以使他们为自已的利益服务”。[!--empirenews.page--]

二、为什么各国的公司治理机制不一样? 我研究公司治理问题10余年，越研究越觉得自己无知，因为我在比较各国的治理机制时，总会发现很多差异、甚至矛盾的现象。比如，在大型公司处理董事长和最高执行者的关系时，美国公司里董事长兼任CEO的超过70%;而英国的公司董事长和CEO合二为一的却不到10%。在经理报酬的设置上，美国的上市公司在很大程度上依赖于期权等长期形式，而在日本绝大多数企业中用期权来做报酬的几乎闻所未闻。在美国的上市公司中，大量的董事是外部董事，一份调查显示，在标准普尔500家企业中，董事会的平均人数是13人，外部董事约10人，而在日本同种规模的企业，董事会几乎全部是内部董事，最多的可以达到50人。同样是现代公司，同样是代理经营，为什么会有这样大的差异呢? 这是由于治理机制的使用是有收益和成本比较问题的。也就是说，既然是“招”，不同的人用起来，可能觉得“顺手”、好用的招就会不一样;在不同的环境下，可以有效使用的招也可能不一样。所以，公司治理机制不可能是千篇一律的，而应该是权变的、是有选择的。我过去在读威廉姆森的“合同关系的治理”一文时，对他的有效率治理的概念缺乏认识，直到后来一个意想不到的经历，才突然使我明白了治理机制为什么会存在差异、以及治理机制绝对不可以复制的道理。

1993年，在全民经商的热潮中，我的一个朋友有了一个不错的发明，估计一旦商品化，可能潜在的市场会不错，但他没有钱投资。这个项目的总投资量不算太大，大约两千万左右就可以达到生产上比较经济的规模，可是前期投资还是不少，大约需要1000万多一点，而且是一次性投资。我的朋友找到我，说你在企业界的朋友不少，能不能在民营企业这个圈子里帮我找一个肯投资的人，将来我们把事情做出来，大家三七分帐，我拿三，投资者拿七。

当时还不流行爆炒高科技概念，市场经济主要处于跑马圈地的状况，常规性的投资项目不少，所以，在当时的情况下，找民营资本家进行风险投资还是很有难度的。费了一些周折，总算找到一个企业家有兴趣，我陪着他们谈了一天。当其它问题几乎都得到解决的时候，企业家提出了一个最棘手的问题。他说，在我投资之后，我的钱都变成了设备和产品，这个企业又是个高科技企业，在你没有进入到规范运营阶段，我不仅管不了，而且你的经营决策我都没有办法发表意见，我怎么知道你是为了我们两个人的利益服务呢?为此，我们讨论了很多机制，试图解决这个问题。我们甚至提出找一些专家来做董事会成员，也就是聘请外部董事。但那位企业家还是觉得放心不下。最后他对我的朋友说，其实也没有必要太复杂了，你有一个女儿，我也有一个女儿，千脆你把女儿送到我这里来，我供她吃，供她上学，你踏踏实实地搞你的经营，别的你就不用操心了。

对于这个“人质”方案，我开始一直当个笑话来讲。后来，我突然意识到这是一种治理机制，一个经济学上讲的“筛选”过程(通过你是否有胆量把女儿送来，判断我的朋友对项目最后能否开发成功的信心和把握);一种这位企业家认为效率最高，收益和成本比较最划算的治理机制。我当时提出的设置董事会的方式固然最规范，但是，无论从董事会成员的聘请、还是从董事会的运作上，这位企业家能够掌控的东西都会很有限，内部人控制都会不可避免。对他来说，都不是一个好方式。[!--empirenews.page--] 从这个例子中，我悟出了一个道理，天下从来就没有一个规范的公司治理结构这回事。不同的公司要根据自己国家的企业文化和人们习惯的行为方式来寻找对其最为有效、也最为划算的治理机制，也就是在特定约束条件下的最优治理机制。放之四海而皆准的公司治理模式历史上不存在，未来也不会有。这里，有两点含义是耍紧的。第一，公司治理机制是路径依赖的，企业管理的实践和历史传统在公司治理机制的确立和演进中是至关重要的。这也就是为什么各国的公司治理机制非常的不同，有些甚至看上去根本不“现代”的原因[1][2][3]下一页。比如，在华人社会的公司里、在像意大利这样的欧洲国家的公司里，治理机制非常独特。尽管从外面看，公司法所规定的治理结构都存在，但公司实际的治理机制是完全另外的一回事。第二，治理机制的选择是要进行成本和收益比较的，一个好的治理机制组合，一定是在特定环境下净收益最大的组合。不过，对于如何判断治理机制的净收益、以及如何进行不同治理机制的组合，按照权威的Palgrave词典在2000年综述性词条中的说法，我们还知之甚少。

三、美式公司治理的五道防线

国内现在作为规范公司治理模式来推行的，或者说在我们的改革设计中有意无意中作为参照的，实际上是美国式的一套公司治理机制。美式公司治理机制经过了100多年的发展，现在已经发展成相当复杂的一套体系。根据防御经理损害股东利益这个最狭义、但也是最基本的动因，我把美式公司治理体系概括成“五道防线”。我们常常抱怨中国上市公司的治理机制不健全，并不断下决心要建立好的申国的公司治理机制。其实，一一比较中国和美国在这五道防线上的现状，至少可以让我们在两方面进行思考:第一，美式机制我们在多大程度上学得来;第二，如果学，什么是必要的前提条件。

美式公司治理体系的第一道防线是经理报酬。中国有句古话，叫“天下熙熙，皆为利来:天下攘攘，皆为利往”，说的是人们的一切经济活动本质上是为自己利益服务的道理。对这样简单的道理，美国人焉能不知。美国的股东们非常清楚经理的利益与自己的利益是不一致的，于是，他们想出的最简单的招法就是通过巧妙的经理报酬设计，把经理的个人利益与股东的利益(也就是公司价值)挂起钩来，让经理在追求他个人经济利益的同时，为公司和股东创造财富。开始的时候，股东主要给经理奖金。公司业绩越好，经理按一定规则得到的奖励就越多，股东的收益也就越大。但是，股东随后发现，在很多情况下，光是把报酬与短期的业绩挂钩还不行。经理们会通过短期行为在支配资源的过程中占尽好处，而使公司的长远发展受到损害。于是，股东们又创造了种种形式的长期激励性报酬，从而使经理报酬不仅与公司短期业绩相关，而且也要有与公司的长期业绩挂钩。现在被炒的沸沸扬扬的股票认购期权，就是经理长期激励性报酬的一种形式。可以说，经理报酬是公司治理的第一道防线，也是最具有积极意义的防线，是整个公司激励机制的核心。俗话说，强扭的瓜不甜。监督固然重要，但如果能通过适当的激励手段让经理自己就把屁股坐到股东一边来，那才是上策。[!--empirenews.page--] 不过，激励和约束总是彼此相关的，光有激励，没有约束，是行不通的，激励的效果也要大打折扣。膛蜘捕蝉，黄雀在后。在现代公司中，当经理为了业绩目标而努力的时候，在后面监督和约束着他的，就是公司的董事会。所以，董事会制度，我称之为美式公司治理体系的第二道防线。

美国公司的董事会是在股东大会上选出来的，其主要工作就是受股东之托，对公司大政方针进行决策，对公司的经营过程进行监督。董事会是股东的信任托管机构，因为股东不直接参加经营，所以，他们要选举自己信得过的人代表自己管理公司。最初，他们选举大股东来参加董事会，他们认为，大股东股份多，如果公司经营成功，他们得到的就多，所以，在绝大多数股东看来，大股东不会拿自己的利益开玩笑，所以，在同股同权的制度下，大股东是可以信赖的。但是后来股东们逐渐认识到，大股东在控制公司的过程中可能会损害小股东的利益，所以，建立一个独立、公正的董事会，成了董事会改革的方向。从20世纪60年代开始，越来越多的美国公司开始聘任外部董事。他们中绝大多数是与企业没有任何关系的独立董事。独立董事被认为是最中立的，他们在企业里面没有任何利益，他们已经具有了一定 的社会身份和社会地位，因此被认为不会被经理班子收买，可以维护股东的合法权益。美国 公司的董事会下设若干委员会，执行着不同的功能。比如，完全有独立董事组成的薪酬委员会，决定着经理报酬的水平相结构，力求最大限度地激发经理人的工作动机。

然而，董事会毕竟只是受托机构、而不是公司的所有者，他们可能会不尽职。在这种情况下，股东会怎么办呢?他们就会亲自出马，在股东大会上行使自己的表决权，提出更换、或者投票改选董事会。这是美国公司治理体系的第三道防线。股东大会的斗争、股东之间对于表决权的争夺，在很大程度上会对董事会和经理形成压力，如果由于董事会的懈怠和经理人员的渎职而使公司业绩下降，有关当事人往往会被股东大会赶走，他们的声誉会一落千丈。在美国社会非常注重信誉、注重职业记录的环境下，被赶走是个人价值的最大贬值。在这个意义上，我们说，股东的压力是公司治理结构的原动力，企业价值、公司业绩和分红是股东衡量所有问题的基础，也是企业运作的最终动力。

那么，这样一条防线是否永远守得住呢?答案是否定的。如果公司里的小股东多了，股东大会表决的时候就会出现搭便车的现象，每个人都不愿意出头，都希望沾别人努力的光。当然，也可能出现公司里大股东一手遮天的情况，这都会导致正确的意见在企业内部不能被通过，经理人员败德行为不能及时得到纠正的情况。在这种情况下，股东只能“三十六计走为上”，在资本市场上出售股票走人。当股东大量出售股票的时候，公司的股价下跌，这就可能会引起资本市场上战略投资者的注意，引发一个购并过程。购并和接管活动，以及随之而来的董事会改组和经理班子变动，是美式公司治理机制的第四道防线。

在美国的资本市场上，存在着一批投资银行家和战略投资者，他们的一个重要的工作就是纠正市场中各种无效率的情况，并从套利活动中获取利润。这批人每天都在寻找着价值被低估的东西。当一个企业因为经营过程效率低下、或者是经理人员败德行为过多时，股东一定会因为不满而“用脚投票”，这必然会导致企业价值的低估。于是，对于这批人来说，这就是获利机会。他们会着手收购公司，然后，通过改组董事会或经理班子对企业的经营方向和格局进行调整，使企业的低效率情况得到矫正。之后，公司的价值一定会出现增加，他们就在这个价值增加的过程中分一杯羹。无疑，对于不称职的董事会和经理来说，这就是可能会危及他们饭碗和声誉的“接管威胁”。对于股东来说，这是保证他们利益不受侵犯的有效机制。[!--empirenews.page--] 除了上述四道防线之外，整个社会舆论的监督和证券监管机构的规制，也构成了保证股东利益的一条防线，我们把它排在第五。美国证券市场有很多法律，美国证券监管委员会(SEC)也有很多规制上市公司的规则，这些内容都有效地约束了经理行为，保护了股东的利益。我们这里只通过一个例子，就可以看到美国公众巨大的社会约束力量，看出第五道防线的力量。按照美国证监会的要求，所有的上市公司都必须披露它在每个收入水平列前五名的经理人员的详细资料。披露出来的资料对于纠正公司治理上的问题是非常有意义的。依靠这些数据，经济学家或金融学家就可以比较出公司业绩和经理报酬之间的关系，揭示其中的问题和不合理之处。这就为董事会、股东、甚至是战略投资者的决策提供了必要的依据。为前面四条防线的工作提供坚实的支持。总之，上面五条防线浑然一体，共同发挥着保证股东利益、激励和约束经理人员的作用。

四、我国上市公司治理问题的症结

在美式治理体系中，股东很显然是一个中心环节，股东的努力是一切机制作用的基础。没有股东关键性的努力，治理机制的有效作用是不可想象的。对比国外的经验，我认为，中国上市公司不是在治理机制上有问题，而是治理动力根本就不足。换句话说，中国上上一页[1][2][3]下一页 市公司的治理机制不健全，尽管方方面面的问题都有，但核心问题还是出在股东层面，在于国有股东无法有效维护自己的利益，在于国有产权的特殊关系没有得到有效的处理。我经常问自己两个问题：第一，国有资产是否可以通过以私有财产为基础的那种公司治理机制来保证使用效率；第二，如果不行，什么是在国有财产占公司财产很大比例的情况下的最佳治理机制。坦率地讲，在这些问题上，我还没有找到答案。我也发现，研究者和政策制定者对这些问题都是持回避态度的。

企业就像是一个机器，它运转得是否有效率，在很大程度上要看它的动力系统是否能够有效工作。一部机器设计得再巧妙，制作得再精良，只要它的动力系统有问题，这个机器就不可能有效工作。企业股东为了财产增值而进行的种种努力，就像机器中的动力，而治理机制，则是动力传导和带动机器运转的部件。私营经济之所以能有效率，与总是有人关心企业价值的增加、并有一个机制保证企业员工努力的投入直接相关。而相比之下，国有企业就是一个动力有问题的机器。在动力问题不解决的前提下，任何形式的治理机制都是无法有效工作的。

在我看来，直到现在，我国国有资产管理体制上一直没有找到行之有效的改革路径，这使得以国有资产为主体的上市公司的动力不足，便公司治理机制有效运作缺乏了最基本的条件。这种状况不得到解决，建立什么样的“法人治理结构”都是不可能解决问题的。“法人治理结构”的目的是要解决“代理问题”，保证委托人利益。它好比是机器内部结构的一个设计，要解决的是有效传动的问题。但动力问题不解决，传动机制设计得再好都没有用。而且，在没有符合要求的动力驱动的情况下，人们也无法正确判断一个传动机制是否有效，是否符合要求。所以，从这个意义上讲，国有资产为主导的上市公司核心是要塑造出动力机制来。这个问题不得到解决、或改善，任何其它改革可能都是避重就轻，都会事倍功半。[!--empirenews.page--] 应该看到，国有资产管理的上述问题，实际上早在很多年前，人们就已经认识到了。但是，由于涉及到国有企业的性质问题、党的领导问题、政权的稳固性问题、干部人事制度改革问题等，一直没有得到正视，或认真研究。人们似乎总是希望能够绕过这个弯子来解决这个。今大看，这个弯子是绕不过去的。

第三篇：改善公司治理要转变八个观念

改善公司治理要转变八个观念

(2002-6-3 13:26:19)

中国证监会南昌特派办主任徐叔衡

良好的公司治理，是提升上市公司的质量，防范金融风险，促进证券市场健康稳定发展的保证。这是正反两方面历史经验教训所得出的结论。改善公司治理，是一项系统工程，需要多管齐下，需要综合治理，需要长期不懈的努力。立法定出规矩，行政定下规章，中介机构强化约束，社会舆论加强监督等等，无疑都是必要的，必须持之以恒地坚持下去。但由于我们国家正处于从计划经济向市场经济转轨时期，上市公司中的大多数又是由原国有企业改制而来，带有明显的旧体制痕迹，旧的观念还束缚人们的思想。思想是行动的先导。要使上述改善公司治理的各项措施真正得到落实，不断取得成效，还必须加强思想教育，切实转变观念，减少因思想落后于实际带来的阻力，以先进的观念促进工作的发展。

在指导思想上，要从重筹资轻机制转到切实转换企业经营机制，加快建立现代企业制度上来。

目前，企业上市的热情都很高，这是资本市场兴旺发达的保证，应予肯定和支持。但透过这种积极性我们也发现，许多企业上市的目的比较单一，就是为了筹资。有的企业领导人公然宣称，我上市就是要钱，钱到了手该怎么干还怎么干。什么转换经营机制，什么建立现代企业制度，早抛到爪哇国去了。出现这种现象，据笔者分析，大致有以下几种情况。一是当时的企业发展势头较好，否则就不可能被推荐上市。他们认为，自己的企业各方面都很好，机制也很好，存在的主要问题就是资金短缺，解决了资金问题，企业就能加快发展，对国有企业经营机制固有的弊端缺乏认识。二是对旧体制感情较深。这些企业领导人进入国有企业，从一般员工干起，风风雨雨二、三十年，走上了企业领导岗位。应当说，是国有企业那套旧体制培育了他们，成就了他们，他们对此深有感情。同时，长期在企业工作，对企业各方面都很熟悉，各方面都得心应手，习惯了这里的一草一木，一机一器，没有感到哪方面不好，也缺乏转机建制的自觉性。三是目前证券市场收购兼并优化资源配置功能尚未充分发挥，特别是国有股尚未流通，大多数国有股控股的上市公司尚未受到收购兼并的挑战，这些企业领导没有看到先进机制的威力，感受不到这方面的压力，缺乏建立转机建制的紧迫感。

应当看到，办企业，搞建设，离不开资金，没有投入就没有产出，这是千真万确的真理。但是，如果企业没有好的经营机制，宝贵的资金仍然难于发挥应有的作用，甚至会变成包袱。在证券市场上，一些″一年好，二年平，三年亏，四年ST″的变脸公司，就充分说明，上市公司如果不加快转换经营机制，迟早会面临被淘汰的厄运。

在角色定位上，所有董事要从只对委派自己的股东负责转到对全体股东负责上来。

公司是股东的公司。上市公司股东众多，既有国有股东，又有企业法人股东，既有机构股东，又有社会公众股东，既有大股东，又有中小股东，等等。一般来说，在企业发展问题上，股东的目标是一致的，都希望企业尽快发展，做大做强。但在利益问题上，由于价值取

向不同，看问题的角度不同，在许多情况下会产生矛盾，这是正常的，也是不可避免的。公司董事受全体股东委托管理公司，董事理应根据公司和全体股东的最大利益，忠实、诚信、勤勉地履行职责。由于历史的原因和现实的局限，国有企业改制的上市公司，董事会绝大多数成员都是由原国有企业委派，绝大多数都是原企业的领导班子成员。在利益、习惯、人际关系和感情等因素的驱动下，这些董事会更多地考虑大股东的利益，在大股东的利益和中小股东的利益不一致时，会更多地维护大股东的利益，损害中小股东的利益。有关抽样调查显示，在利益冲突时，有31.1％的董事优先考虑的是其所代表的股东利益。这种现象如不迅速扭转，损害了中小股东的利益，打击了他们的积极性，不但损害公司利益，最终也会损害大股东的利益。

毋庸讳言，在一般情况下，大股东为公司提供了优良的实物资产，使公司生产经营有一个良好的基础，但不可忘记，大量的增量资金都由中小股东提供，这些增量资金的注入，才使公司插上腾飞的翅膀。同时，公司要保持稳定的筹资渠道，就必须保护中小股东的利益，增强中小股东的信心。如果一味损害中小股东的利益，甚至采取弄虚作假手法，欺骗中小股东，则必然丧失他们对公司的信心，虽然他们无法用手投票罢免不称职的董事，但可以用脚投票一走了之。在这里，需要特别强调的是，董事和董事会的诚信勤勉是公司治理的核心。一名领导干部在经过公司股东大会选举成为公司董事会成员后，就是全体股东的董事，而不是哪一个股东的董事，就应当对全体股东负责，对全体股东尽诚信义务，想问题，定决策，谋发展，都应当想到全体股东尤其是中小股东的利益。所有董事都应当有这样的胸襟，这样的眼光，这样的觉悟。

在领导体制上，要从过去一长制″一人说了算″，转变到完善法人治理结构，充分发挥各种组织的作用上来。

国有企业实行的是厂长负责制，厂长处于中心地位，是企业的″一把手″，对企业生产经营行使统一指挥权，副厂长在厂长的领导下工作，协助厂长分管具体业务。国有企业改制上市后，许多企业把这种领导体制照搬到上市公司来了，由厂长″一人说了算″变成董事长一人说了算，董事长权力过大，地位过于突出。这种现象，容易造成决策失误，容易发生权力失控，对公司的规范运作、企业管理及可持续发展，极为不利。考察上述现象产生的原因，一是国有企业领导体制的惯性运行。企业虽然改制为上市公司了，但领导班子成员基本上是外甥打灯笼——照舅（旧）。董事长就是原来的厂长，董事基本上都是原来的副厂级干部，大家仍然习惯听命于″一把手″。二是民主意识较差。许多董事长在多年的领导工作中，养成了″个人拍板″的习惯，喜好相同意见，喜好歌功颂德，喜好谥美之词，听不进不同意见，尤其是逆耳之言。上有所好，下必甚焉。董事也不愿发表与董事长不同的意见，担心影响双方的关系，妨碍班子的团结。三是对董事的激励机制及约束机制尚未形成，决策正确与否、企业经营好坏没有同个人利益挂钩，大家都乐得做″好人″。因此，在董事会讨论问题时，就一片同意声，讨论问题变成了走走形式。必须明确，上市公司是现代企业制度的典型形式，它实行的是法人治理结构。股东大会是权力机构，董事会是决策机构，经理层是执行机构，监事会是监督机构，各种组织各负其责，各司其职，互相配合，互相监督，相互制衡，为公司的发展，充分发挥各自的作用，不存在由哪一个人说了算的问题。国有企业改制为上市公司，是企业脱胎换骨的改造，一定要改变人到了上市公司思想还停留在旧体制的阶段，切实搞好思想观念的转变，要形成良好的议事氛围：提出不同的意见是董事的职责。董事长要把自己看成是董事会的一员，和其他董事地位是平等的，摒弃″一把手″、个人说了算的观念，充分发扬民主，广开言路，鼓励董事发表不同意见，鼓励不同意见之间的争论，集思广益，充分发挥全体董事的积极性，为企业的发展共同努力。

在工作重点上，董事长要从喜好抓日常经营管理工作转到抓公司重大经营决策，抓好企业长远发展上来。

对公司生产经营的重大问题作出决策，是董事会的主要职责。企业的经营决策，关系到企业的发展方向，关系到企业的兴衰成败，关系到企业的生死存亡，不可不重视，不可不用心，不可不全力以赴。可是，在实际生活中，对如此重要的工作，许多上市公司的董事长却漠然视之，淡然处之，没有将其作为自己的头等大事来对待。一是精力不集中。许多公司的董事长喜欢管日常经营管理工作，有的还要兼任总经理。有的同志习惯于前呼后拥，习惯于门庭若市，习惯于签字批条子，认为只有这样才能体现自己的地位，否则就是大权旁落，自己职责范围内且又是企业发展中最重要的工作却被抛在一边。二是决策的有效性较低。许多公司在招股说明书、配股说明书或增发说明书中，信誓旦旦地承诺，募集资金要投向什么项目，并且把这个项目描绘得天花乱坠。可是一旦资金到手，马上就变了。这固然有市场发生了变化，不宜再按原计划投资等客观原因，但其中有相当大的部分，是公司决策比较草率，没有看准。三是决策程序不够科学。在现代社会，在市场经济条件下，作决策需要多方面的知识，需要了解多方面的情况，需要预测市场的发展趋势，并且反复进行讨论论证，要作出正确的决策，就必须发挥智囊团的作用。可是，许多公司董事会还是习惯于少数人酝酿，习惯于个人拍脑袋。有关抽样调查资料显示，在257家公司中，设有专业委员会协助董事会决策的只有14家，占5.4％，绝大多数公司未设此类机构，其对决策的重视程度及决策的正确性，由此可见一斑。公司的可持续发展，证券市场的繁荣稳定，股东的迫切愿望，都要求公司搞好经营决策。董事会特别是董事长应当顺应时势，以主要精力认真抓好经营决策。

在信息传播上，要从过去国有企业封闭式运作，转到按上市公司要求，切实搞好信息披露，提高公司透明度上来。

国有企业过去没有信息披露的概念，对企业生产经营情况及财务状况，只是简单地反映在向上级的报告中，企业领导的年终总结讲话中，或在新闻媒体的报道中，黑箱操作，报喜不报忧，夸大成绩，回避或缩小存在的问题，很少有人知道企业的全面真实情况。企业改制上市后，有的公司领导仍然沿袭过去的做法。有的虽然懂得，企业上市后应当披露信息，但又存在一些思想顾虑。有的担心信息披露会泄露公司商业秘密；有的怕家丑外扬，企业存在的问题披露出去，自己面子上不好看；还有的嫌信息披露工作太繁琐，太麻烦，习惯于过去那种主观随意性，等等。实际上，这些疑虑都是多余的，许多信息披露工作做得好的公司，都没有发生上述问题，就是明证。对信息披露工作有关法规的确要求具体、详尽，做起来花精力，花时间，显得有些″麻烦″，但认真去做，诚心去做，却能赢得投资者的信任，对公司的发展十分有利。

应当看到，上市公司与国有企业是两种不同性质的企业。上市公司是所有权与经营权分离的典型的形式，广大投资者，不直接参与企业的生产经营，他们了解企业的生产经营状况的主要途径，就是公司的信息披露。真实、准确、全面、及时地披露公司生产经营的重大信息，是董事会应尽的职责和义务，也是投资者正确行使股东权力的基础。做好这项工作，既是对股东履行诚信义务、对股东负责，又是维护证券市场稳定、防范金融风险的重要保证。据2001年11月全球评级机构－普尔公司（S＆P）的调查报告显示，导致90年代末亚洲金融危机的重要因素，是企业透明度不佳。上市公司董事会应当从维护国家经济安全的高度，对股东至诚至信的负责精神，按照信息披露的有关规定，认认真真地、扎扎实实地、真心实意地做好信息披露工作。

在经营管理上，要从过去习惯吃″大锅饭″，转到″另起炉灶″，独立经营，尽量减少与控股股东的关联交易上来。

国有企业一部分资产改制为上市公司后，已成为独立的企业法人，与存续的国有企业，同是两个独立的企业，都是独立的民事主体，各自独立进行生产经营活动。但是，实际情况却远非如此。许多上市公司与其控股的母公司在人员、资产、财务、机构、业务并没有完全分开，两块牌子一套人马的现象较为普遍，大股东占用上市公司资产、掏空上市公司的现象屡见不鲜，上市公司按照控股公司的意志进行决策的事时有发生，等等。产生这种现象的原因是多方面的，一是国有企业在改制时，进入股份公司的都是优质资产，母体留下的多为烂摊子，他们要生存，要发展，就要找出路，上市公司就在身边，″摇钱树″就在眼前，只要一句话，白花花的银子就过来了，既快捷又便当；二是有的控股母公司为了使上市公司取得发行资格，达到配股条件，采取关联交易将利润向上市公司倾斜，为公司上市及再融资做出了贡献，自然要得到回报，于是就″理直气壮″地大量占用上市公司的资金；三是上市公司与控股公司法定代表人，均由同一人兼任，两个公司都在其直接掌控下，合在一起更便于他领导指挥，上市公司要想分开独立又从何谈起？那里逃得出他的手掌心；四是出于稳定职工队伍的考虑。国有企业部分资产改制上市后，虽然名义是一个独立的企业，但与母公司仍同在一个围墙的院子里，同住一个宿舍区，过去都是同事或师兄师弟，现在不管是生产经营还是日常生活，联系都十分紧密。如果因为上市公司生产经营好，职工收入相应提高，拉大与仍在母体公司的职工的差距，担心引发矛盾，影响母体公司职工队伍的稳定，使领导工作难做。″手心手背都是肉″。于是，就干脆把两个公司职工的收入都拉拉平，省得互相攀比，吵吵闹闹。有的公司领导公开宣布，母公司职工的收入一分钱不能少，职工的意见自然少了，但上市公司创造的效益也被蚕食了，其职工的积极性、公司的发展壮大，自然也就管不了那么多了。

必须明确，上市公司与母公司在人员、资产、财务、机构、业务实行分开，是上市公司规范运作，发展壮大的前提条件，也是企业发展的必然趋势，早分比晚分好，快分比慢分好。如果继续吃着″大锅饭″，母公司继续躺在上市公司身上过日子，继续掏空上市公司，则势必拖垮上市公司，其结果必然是同归于尽，这样的事例在证券市场上屡见不鲜。诚然，在优质资产改制上市后，母公司的确存在一些实际困难，但解决这个问题也只能靠改革的办法，靠发展经济的办法，如果图省心省事，继续抱着″大锅饭″不放，对上市公司进行″一平二调″，是没有出路的，改革开放20多年的实践已雄辩地证明了这一点。

在各种组织的关系上，要把监事会看成为董事会的从属机构，转变为与董事会并行、独立行使监督权，充分发挥其监督制约董事、经理的作用。

在规范的公司治理结构中，监事会是作为一个重要的组成部门、主要行使公司内部监督职能的。《公司法》明确规定了其重要的法律地位，赋予了其重要职责。但在实际工作中，监事会形同虚设、监督职能弱化、监督手段缺乏和监督措施不力，是普遍现象，许多公司″内部人控制″严重，弄虚作假、粉饰利润等违法违规事件得不到有效遏制，严重损害了广大投资者的利益，妨碍了证券市场的健康发展。产生这种现象的原因，一是大股东控制公司造成的恶果。在大股东支配的上市公司，不可能形成一个真正监督制衡大股东自己的机构；从

监事会的组成人员来看，除职工代表是由职工大会选出的外，其他多数成员都是由大股东委派的，并且大多数都是原企业的领导成员，他们和董事、经理人员都是老熟人，抬头不见低头见，要让他们认真行使监督职责，纠正董事和经理的违规行为，很难打破情面；从公司权力运作情况看，行使权力的是大股东，监督制衡这种权力的也是大股东，实践证明，自己对自己的监督是绝对靠不住的。二是从监事会干部的配备情况来看，监事会主席很多是原企业的纪委书记或工会主席，按现行干部级别则属于副厂级干部，比董事长、总经理低一级，在目前社会上普遍讲究级别的情况下，下级很难监督上级，就是监事会自己也都感到底气不足。三是对监事会作用没有得到应有的发挥。有关抽样调查显示，″在公司内部约束力量″最主要的因素这个问题上，回答是″监事会″的仅为样本数的3.4％，远远低于董事会的29.2％，″自我约束″的25.8％、″股东会″的19.9％、″主管单位″的13.2％和地方政府的5.4％而名列第六。这一方面说明，监事会在公司的地位没有受到重视，另一方面也说明，监事会没有太大的作为。

研究结果表明，绝对权力与企业衰败之间存在着逻辑必然性。必须对权力进行监督和制衡。充分发挥监事会的作用，加强对公司其他组织的权力制衡，加强其对董事会和高级管理人员的监督，是当前改善公司治理，提高上市公司质量，搞好规范运作的迫切需要，一定要采取积极的态度，切实有力的措施，迅速改变监事会形同虚设的状况。首先，要进一步明确监事会与董事会的地位是并行的。不存在董事会领导监事会或董事长领导监事会主席的问题；二是要选好监事会主席。要把懂政治、精业务、重责任、不讲情面、敢于直言的人选拔为监事会主席；三是监事会成员也要懂法规、懂经营、懂财务，积极主动、认真负责地履行职责。实践证明有作为才有地位。监事会要依靠自己富有成效的工作，不断提高自己的地位，在改善公司治理中，充分发挥自己的作用。

在外部治理方面，政府主管部门要从管理国有企业的思维定势，转到按照证券法规依法行政上来。

在计划经济体制下，国有企业都有政府主管部门。企业的领导班子由主管部门任命，企业的生产经营都要听命于上级主管部门的指挥。主管部门的意见，不管是否符合企业的实际情况，不管是否对错，企业都必须令行禁止，政府主管部门对企业确实具有权威。据我国企业家调查系统（2000年）的调查表明，对于国有和集体企业而言，最能有效监管约束企业经营者行为的部门是上级政府部门和财务审计部门。现在的问题是，有的政府主管部门在企业改制上市后，不是按照证券法规来监督上市公司，而是沿袭过去管国有企业的那套办法来对待上市公司。有的上市公司的控制权名义是原来的母体公司，但其实际控制权都在上级主管部门手中，政府色彩比较浓厚；一些地、市属企业改制上市的公司，因属当地支柱产业，是本地的″宝贝疙瘩″，当地政府看得特别重，特别关心，这本来无可厚非，但其关心重视不得法，他们总是对企业自主经营放心不下，又过于相信自己，往往直接插手公司事务，公司的高管人员由自己确定后再以公司董事会名义任命，重大事项报自己批准方可实施，公司难以跳出主管部门的″如来佛″的手掌心；还有极个别的主管部门，本来其属下的上市公司与其母公司实行了″五分开″，他们大概出于行使职权方便考虑，又下令让其合并，又回到原来″五不分″境地；还有的行政主管部门为了下属国有企业能够从银行贷款上项目，不按法规规定，擅自指定上市公司提供担保，使上市公司陷于债务纠纷之中，等等。上述做法，都影响了公司治理的顺利运作，影响了上市公司的发展。

产生上述问题的原因，据笔者观察，大致有三，一是对上市公司的性质不了解，对证券

市场缺乏认识，认为企业改制上市就是为了筹集资金，企业还是原本的企业，与国有企业没有什么区别；二是对证券法规不了解不熟悉，依法办事的自觉性较差；三是管理国有企业的旧习惯、旧观念没有转变，旧的管理方式得心应手，驾轻就熟，等等。实践表明，改善公司治理，规范公司行为，首先要规范政府主管部门的行为，政府主管部门依法办事，必然会有力地促进上市公司规范运作。要加强对政府主管部门的证券法规的宣传，向他们普及这方面的法律知识，要以加入WTO为契机，大力推进依法行政工作。同时，要教育政府主管部门学点辩证法，使他们认识到，真关心重视企业，要以主要精力为企业创造一个良好的外部环境，少管点企业的内部事务，管得少，企业就发展快，反之则发展慢，这已为改革开放20多年来正反两方面的历史经验所证明。（

第四篇：南京银行公司治理分析

南京银行公司治理分析

【摘要】本文在介绍南京银行的公司治理架构中各部分职能的基础上，阐明了各组织结构部分之间的服务与制衡机制。从董事会治理、内部控制、信息披露、激励约束机制等方面分析南京银行的公司治理所采取的措施以及取得的效果。【关键词】商业银行 公司治理 南京银行

一、组织结构与制衡机制

南京银行的公司治理架构中，包含了股东大会、董事会、监事会和高级管理层这几个必要构成。

董事会、监事会、高级管理层及各部门、机构均在各自职责范围内承担相应的责任。董事会负责保证本行建立并实施充分有效的内部控制体系，保证高级管理层对内部控制体系的充分性和有效性进行监测和评估。

监事会负责监督董事会、高级管理层完善本行内部控制体系、履行内部控制职责。

高级管理层负责制定内部控制政策，负责建立和完善内部组织机构，保证内部控制的各项职责得到有效履行，并对内部控制体系的充分性与有效性进行监测和评估。

审计稽核部负责组织检查、评价内部控制的健全性和有效性，督促各业务部门、分支机构纠正内部控制存在的问题。

风险控制部负责对本行内部控制体系的充分性、有效性进行持续监测、检查和评估，并提出完善建议，负责对本行各类风险管理制度和内部控制制度进行风险审查。

各业务事务主管部门负责本及主管业务、事务条线的内控管理，制订相关内控制度并监督执行。

高管层根据董事会的要求，通过组织架构、内外部审计、内部控制要点等安排，对各类风险进行识别、评估、计量、监测和控制，通过每半年一次的风险报告形式向董事会风险管理委员会报告信用风险的性质和水平，主要涵盖了头寸状况、风险水平、风险管理状况特别是报告期内重大的风险管理状况，并针对性提出相应的管理建议。

（南京银行公司治理架构图）

南京银行原来的董事会下设发展战略委员会、提名及薪酬委员会、风险管理委员会和关联交易控制委员会四个专门委员会，为了加强治理控制，在2007 年股东大会上，审议通过了增设审计委员会，专门行使审计职能。对涉及重大人事、薪酬、组织机构、关联交易、风险管理、内外部审计等相关事项通过召开相应专门委员会预备会议等形式进行审议，并向董事会提出审议意见。各专门委员会积极高效地发挥职能作用，为董事会决策提供有利的支持。

监事会下设提名委员会和审计委员会，对董事会及经营管理层进行监督。为切实履行监事会职责，更好地开展监事会工作，监事会下设监事会办公室，负责与高管层、董事会之间建立制度化的日常联系，并按《公司章程》及相关监管部门要求，收集、传递、沟通、反馈、整理、保管有关监督信息，加强了信息沟通。

通过“三会一层”相互制约、相互制衡，增强公司治理机制的有效性，构成协调统一、合理制衡的管理机制，建立了较为科学高效的公司治理结构。

在健全的治理架构基础上，南京银行又采取了一系列措施，建立了科学有效的决策、执行、监督、激励和约束机制，提升了南京银行的整体公司治理水平。

二、董事会治理

（一）董事会履职评价。

南京银行2007年上市后，董事会开始实行每的董事会履职自评价报告制度，报告着重在公司治理、发展战略、风险、金融创新、审计监督等方面按照自身实际情况，实事求是地进行自评价。南京银行董事会在自评价过程中，发现自己的风险量化管理工作存在缺陷，就及时科学地制定了《风险限额管理体系建设规划》，并于每年初制定的风险限额，将风险量化管理嵌入到日常风险管理工作中去。对于董事的评价着重从履职的时间充分性、工作规范性和工作质量三方面进行，并启动了不合格认定条款机制。在具体考评方式上，采取在董事会上述职的基础上，通过自评和互评打分的方式来实施，保证考核的公允。对于独立董事，还须亲自向股东大会做述职报告，接受大会股东的监督，并将其纳入到考核评价体系中。

（二）董事会软环境建设

一般来说，董事会只关注议案的表决情况和决策的效率，而不太关心董事提出的各式各样与公司治理紧密相关的问题。但南京银行董事会认为，公司治理的不断提高就是在于细节，所以对董事无论是在各类会议中、实地调研中还是与经营层沟通中提出的好的建议和方法，都及时归总并强化落实，具体到相关责任人和完成时间，并定期在董事会上进行反馈，使董事感到自己的建议得到了尊重和重视。比如：针对南京银行一位外籍董事提出的注重同业资产风险、表外资产中的理财产品风险的建议，董事会立即让经营层予以调查落实，经营层迅速展开专项管理工作，并及时向董事会风险管理委员会进行了详细的书面报告，并在下次董事会会议上向全体董事会成员做了通报。正是这些点点滴滴的良性循环，在潜移默化中提升了公司治理水平，也提高了董事履职的主动性和积极性。

（三）董事会与高管团队的沟通机制

董事会专门委员会建立了与经营层相关部门的工作联系机制，这种机制有效运行的保证是《高管层信息报告制度》。经营层按照制度要求，定期或不定期地向董事会专门委员会递交书面报告，专门委员会认为有必要让全体董事了解的，会及时发送各位董事查阅，使董事会能够及时了解重大经营管理信息。如：法国巴黎银行是南京银行的第二大股东，也是南京银行的战略投资者，双方在风险、零售、人力、财务等八个方面开展交流，通过这个信息报告制度，坚持定期由经营层向董事会报告详细合作进展信息，使董事会成员对合作的信息有了全面的了解，为会议的科学决策奠定了基础。

三、内控机制

在完善内部控制体系中，南京银行虽然较早建立了《内部控制体系框架与要求》制度，制定了很多的内部控制制度，但内部控制执行情况如何，董事会难以详细完整地了解。2007年底，董事会要求经营层报告内部控制开展情况，并出具内部控制自评估报告，这项机制的形成，使董事会对内部控制的整体情况和突出问题有了把握，为制定正确的整改措施打下了基础。

南京银行高管层每年都进行内部控制自我评价并形成报告，其中涵盖了各项风险的评价内容，对风险管理体系各个组成部分和环节的准确性、可靠性、充分性和有效性进行独立的审查和评价。在加强内部控制上，南京银行还制定了《尽职问责与违规积分管理方法》，此方法的贯彻施行有利于从细节加强单位内部和各级人员的控制。

四、信息披露

南京银行在信息披露的内容、信息披露的执行主体与职责、信息披露的程序和渠道等方面做了较为全面细致的研究，对信息披露的范围、方式和时间进行了规定，制订了《南京银行股份有限公司信息披露管理制度》，并下发全行。上市之后，又按照法律、法规的要求，制定了《南京银行股份有限公司报告编制实施办法》、《南京银行股份有限公司半报告编制实施办法》、《南京银行股份有限公司季度报告编制实施办法》、《南京银行股份有限公司临时报告实施办法》、《南京银行董事、监事和高级管理人员所持公司股份及其变动管理规定》等符合其实际情况的制度办法，并严格按照监管部门的法律、法规和原有制度办法，真实、准确、完整、及时地披露信息，较好地履行了信息披露义务，保证了所有股东和存款人有平等机会获得信息，不断提高透明度，进一步促进了银行稳健运行和自律管理。

除按照规定的要求进行信息披露外，南京银行还注重从投资者的角度，主动、及时地披露一些为投资者所关心的经营数据和信息，以及可能对股东、债权人和其他利益相关者决策产生实质性影响的经营信息，比较充分地保证了债权人和投资者的知情权，加强了社会监督和公司自律。

五、激励约束机制

在建立激励约束机制上，南京银行按照财政部的要求和银监会的《商业银行稳健薪酬指引》，修订了《高级管理人员考评和薪酬激励管理办法》，增加了风险指标的考核和部分薪酬延期支付制度，使考核更加全面、科学、有效。在具体考核上，实行民主测评、董事考评以及监事会综合评价相结合的方式，实现对高级管理人员履职的科学考评，较好地做到了个人业绩与公司可持续发展的有机统一。

高级管理人员考评包括个性部分和共性部分两项。考核的程序依照民主测评、个人述职、组织考核、确定结果的程序进行。考核结果由提名及薪酬委员会告知本人，并作为董事会、监管部门和有关部门职务聘任、资薪等级调整及薪酬考核的重要依据，也作为监事会对高级管理人员考核评价的依据。

南京银行的薪酬及绩效评价的决定过程是根据考评结果，由提名及薪酬委员会拿出初步方案报董事会决策，在整个过程中均严格遵循本人回避原则。对于考核结果，均在董事会工作报告中做出评价。

参考文献：

［1］王红一.从银行公司治理的特殊性看银行董事的责任［J］.法学,2007(10):108-115 ［2］戴婷婷.我国商业银行公司治理与内部控制研究［D］.天津：天津财经大学，2012 ［3］汤哲新，施健.细节决定治理水平［J］.董事会，2010 ［4］孔建.商业银行公司治理与绩效研究——以中国银行业为例［D］.山东：山东大学，2008 ［5］王之亮.中国大型商业银行公司治理及其优化路径研究［D］.四川：西南财经大学，2012

第五篇：公司治理案例分析报告

公司治理案例分析报告

1请结合案例1评价独立董事在公司内部治理体系中的作用。

独立董事是指不在公司担任除董事外的其他职务，并与其所受聘的上市公司及其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断的关系的董事。独立董事对上市公司及全体股东负责。独立董事在以美国为代表的西方国家董事会中基本上是作为被选择的股东代表，根据股东和社会的利益去监督和监控公司的管理层，并且被期望利用他的诚实和能力去审视公司的战略、计划和重大的决策。对首席执行官、公司高层管理团队的选择和评价是董事会的最重要的功能。由此，西方国家独立董事的主要功能之一是监督约束和评价。另外，改善公司的治理结构和提高公司的经营水平也是独立董事的一个职责。

案例1中，提到“花瓶懂事”不在公司任职、不参加公司日常经营管理、不领取工资报酬或津贴等。接到行政处罚决定书后，该公司独立董事向中国证监会提出了行政复议，要求免除罚款。证监会却做出维持原处罚决定的行政复议决定，认为独立董事应当对董事会决议通过的有关上市申报材料、报告的真实性、完整性负责。不能以不在公司任职、不参加公司日常经营管理、不领取工资报酬或津贴等理由主张减免处罚。根据我国证监会于2001年颁布的《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》独立董事对上市公司及全体股东负有诚信与勤勉义务。由于案例1 “郑百文事件”----虚假上市、虚增利润、信达收购、三联过户。这些事件独立董事都负有相关责任，但是独立董事并没有发挥他们的职能，监督公司内部按法律法规办事，不能对公司的决策进行客观评价。但是花瓶董事，摆设董事在法律上是不予认可的。作为上市公司的独立董事，就应该按照相关法律法规行使权利履行义务。一方面独立董事要以法律赋予的职能和权利独立董事应当按照相关法律法规、指导意见和公司章程的要求，认真履行职责，维护公司整体利益，尤其要关注中小股东的合法权益不受损害。独立董事制度本身是为解决公司治理结构问题而安排的虽然独立于而非花瓶或摆设。另一方面上市公司应建立健全独立董事制度，不使独立董事形同虚设，使独立董事发挥其应有的作用。

2.请结合案例1评价当前中国上市公司独立董事在公司治理体系中发挥作用的现状、问题以及今后改进的方向。

理论上，独立董事不是由大股东推荐或委派，也不是公司雇佣的经营管理人员，所以其作为全体股东合法权益的代表，享有对公司董事会决议的独立表决权和监督权；由于其不拥有公司股份，不代表任何大股东的利益，不受公司经理层的约束和干涉，同时也和公司没有任何关联业务和物质利益关系，因此，独立董事能以公司整体利益为重，对公司董事会的决策做出独立的意愿表示，进而使公司的任何决策更具客观性。独立董事与其他公司董事相比，能够在某种程度上排除公司所有人和经理人的“权”、“益”干扰，可以代表全体股东的呼声，促使公司的运作更为规范。

从案例1来看，我国上市公司中的独立董事的现状是其并没有按其职能在公司治理体系中发挥拥有的作用。比如郑百文事件，借口以不在公司任职，不参加公司日常经营管理，不领取工资报酬或津贴使独立董事形同虚设从而产生这样的独立董事不能起到在相关法律法规或指导意见中独立董事的作用等问题。由于这样的事实在法律上却不予认可，导致案例1中的独立董事对于公司的经济案件还要承担责任，受到惩罚。但是这种现象也绝非个案，这也应与一定的社会背景相结合。由于我国上市公司中的控股股东绝大多数是国有投资主体或国有企业，而国家作为所有者对其选择的经营管理者监督存在着不足。我国还处在市场经济发展的初期，公司的内部治理与控制都不很完善。相当一部分由上级行政主管部门或投资机构推荐委派的董事，只代表其出资方的利益，没有体现股份公司“股东利益最大化”的基本特征。公司经营者集决策、经营大权于一身，股东会、董事会和监事会失去了对股份公司经营管理的有效监督，从而导致了企业经营的各种违规行为，严重损害了广大投资者的合法权益。因此，要想改变这一现状解决独立董事在公司治理体系中存在的问题就上市公司内部治理而言，必须健全独立董事制度，独立董事能够超脱于公司利益之外，建立独立董事制度，可以通过独立董事的独立性和责任心对公司经营者进行有效的监督和控制，从而使公司董事会制度更加完善。还要创建激励机制，增强独立董事的责任感和使命感，确定适当的酬劳。此外，独立董事根据股东和社会的利益去监督和监控公司的管理层，并且利用他的诚实和能力去审视公司的战略、计划和重大的决策。对首席执行官、公司高层管理团队作客观的的选择和评价，改善公司的治理结构和提高公司的经营水平。就公司治理外部而言，整个国家要在公司治理方面健全独立董事法律体系，加强立法执法。尤其我们社会主义市场经济条件下，充分发挥市场调节作用的前提下，要对经济发展进行宏观调控，制定符合市场运转规律的法律，配合公司治理水平的进一步提高，亦能使国民经济有序稳步发展，进而企业也能在公司治理水平上有所提高。