企业的核心能力和企业竞争力在企业发展中可能会有共同的表现

第一篇：企业的核心能力和企业竞争力在企业发展中可能会有共同的表现

企业的核心能力和企业竞争力在企业发展中可能会有共同的表现：即能够持续地比其他竞争对手更好、更有效率地向市场提供产品或服务，并获得经济收益。企业的核心能力其实包含了三个主要方面，即企业的决策力、支持力和执行力。所谓决策力就是指企业组织辨别市场机遇和陷阱的能力。它也就是企业组织有机体的脑力。只有当企业具有强大的决策力时，才能保证企业与时俱进，把握住外部环境的种种变化，哪怕是细小的变化，并且能对这种变化作出快速的反应。不仅如此，这种反应还必须体现这种变化的趋势。支持力是企业的资源支持能力。它也就是企业组织有机体的财力。它表现为企业所积累的资源规模和质量状况，是能为企业抓住市场机遇提供支持的能力。只有当企业具有强大的支持力时，决策选择的余地才广阔，面对市场机遇才不会仅仅是嗟叹。而执行力则是保证决策贯彻实施的能力。它是企业组织有机体的体力。只有当企业具有强大的执行力时，机遇才能最终变为现实。

竞争力因素相对而言更加广泛，而核心能力因素则是非常集中的。每个企业都或多或少具有一定的竞争力(否则就不可能在市场竞争中生存)，但未必具有自己的核心能力。核心能力通常是指企业所具有的不可交易(不可竞争)和不可模仿的独特的优势因素。核心能力往往是难以直接比较和难以进行直接计量的。

核心能力是一个企业保持持续竞争优势的源泉，是企业生存和发展的关键，核心能力的培育、维护和提升是一个复杂的系统工程，也是一个循环往复的重复过程，一个企业要想在市场竞争中保持持续的优势，就要不断学习和创新，不断培育、维护和提升自己的核心能力。

1建立评价体系

2建立团队建设,以团队力量进行核心能力的管理

3缺什么补什么是最有效的解决方法

4做好领导干部培养工作

第二篇：工会组织在企业发展中作用

工会组织在企业发展中作用

【摘要】随着市场经济的发展和现代企业制度的建立，企业工会面临着前所未有的错综环境和严峻的挑战。因而，面对企业发展中的困难，企业工会必须要进行职能创新，对员工进行教育和辅导，以适应时代特色和自身特点。

【关键词】工会职能，企业，职工

工会组织联系的对象是广大职工，是生产力中最活跃、最关键的因素。工会工作必须着力于激发和调动广大职工的积极性和创造性，推进经济和社会的全面发展，通过解放思想，扩大开放，实事求是，发展从根本上实现好、维护好广大职工的利益。我厂目前正面临着许多的困难，面对困难，工会更应该从根本上发挥作用，站在企业长远发展的角度，鼓励企业员工的创造性，团结带领职工参与企业技改，产品结构调整中发挥作用。

一、企业工会职能内容的移位和创新

经济体制改革、劳动关系的变化决定了工会职能从“政治”向“经济”移位和创新，为保障企业的健康发展，其职能内容必须有所创新。

（一）加强职工的思想教育，增强企业凝聚力

在新的形势下，公司工会在教育方面，也进行政治思想教育，但现在的思想教育总是与职工的切身利益和企业的效益、发展挂钩，主要是为了增强职工的觉悟及团队、企业的凝聚力，以便促进职工努力工作提高企业的经济效益，从而使职工获得更好的发展机会，提高薪资、福利等。例如：企业工会可以在生产工作中，实践“三个代表”重要思想，工会可以通过丰富多彩的集体活动和灵活的思想教育工作，增强了企业的活力和凝聚力，创新自由创新的氛围。同时，工会负责对党员、干部、职工进行党的路线、方针、政策教育和形势、任务、法治教育，组织开展以”凝聚力工程”为主体的职工思想政治工作，培养职工团队精神，增强企业凝聚力。这样可以有效地调动了职工的积极性，并通过开展思想政治教育和文娱活动，增强了企业的凝聚力和战斗力。将思想教育与企业的凝聚力紧密联系起来，这正是新时期工会教育职能的创新。.（二）要组织职工开展群众性技术创新活动

组织职工开展群众性技术创新活动，是调动职工积极性和创造性的有效方法，是工会工作融入企业经营管理的基础，是实现企业职工双赢的重要途径。当前，工会的群众性技术创新活动更具时代性，要在认真总结以往成功经验和有效做法的基础上，适应新技术革命和知识经济时代的社会化大生产特点，更加卓有成效地开展技术协作、技术攻关、技术创新。要以推动企业技术进步，提高企业经济效益为中心，以发动广大职工参与并为职工群众所欢迎为标准，与企业的科技、经营、流通、信息等方面的工作相结合，突出技术创新，注重科技成果向现实生产力转化。要创新社会主义劳动竞赛的形式和方法，设计好载体，打造工会系统的名牌，在活动中建立起有效的激励机制，实现精神鼓励与物质利益并重、晋职晋级与利益挂钩并举、成果推广与社会宣传共济，最大限度地调动广大职工群众的积极性和创造性，在全面建设小康社会的事业中充分发挥工人阶级的主力军作用。

（三）加强对员工培训，增强员工主人翁精神

为适应市场经济发展的要求，增强员工的主人翁态度，从而更好的促进企业的持续发展，现代企业工会对职工教育的重心需要向实用技能上转移。现代企业中，专家学者及企业人员都己认识到:企业的竞争力决定企业的发展，而企业的竞争力来自于企业人员素质、技术技能等各方面的支持。不仅如此，职工的就业能力、收入待遇、发展前途等，都与其知识水平和技术技能素质密切相关。加强技能培训和教育，培养造就高素质的职工队伍，才能适应经济发展的需要。例如某企业将2005年作为职工的培训年，把职工的培训根使用、待遇直接挂钩，从而增强了职工的危机意识和学习的积极性，逐渐提高了全厂的职工素质，我们就可以

借鉴该企业的做法。

现代企业工会对职工教育的重心需要向实用技能上转移也是职工面对“失业”危机的实际需要。加入WTO后，我国将按照世界的经济规则实施并进行一系列重大改革。实施产业结构性调整必然带来结构性“失业”。据有关资料表明，第三产业吸纳就业的能力为第二产业的4~5倍，以同样的投资计，小企业吸纳就业量为大企业的14倍，这就必然要求国企职工提高素质、技能适应新岗位的需要，否则很可能面临失业。加入WTO初期，我国失业率有可能比目前水平提高4个百分点，达到7%左右。在当前就业竞争十分激烈的情况下，提高职工的知识文化水平和职业技能，实际上是对职工就业权利、经济利益的维护。这也正体现了工会适应市场的需求，与时俱进的将教育职能从政治领域想经济领域移位和创新。

二、企业工会职能实现方式的创新

面对企业发展中存在的内容，工会的职能，除了在内容上有所创新外，在实现方式上也有创新的必要和可能，才能在最大程度上调动员工主人翁的精神，参与企业的建设和发展中。

（一）进行有效的沟通

沟通是员工参与管理重要途径。当前的治理结构理论学者普遍认为，企业应该由所有的利益相关者共同治理。员工也是企业的利益相关者，企业经营的好坏直接关系到员工的切身利益。因此，为了维护自身的利益，员工也应该参与企业的管理。由于员工自身所处的不利地位:谈判力量不对等，管理者独裁，经济地位无保障(理查德·伊利)，很难能直接参与企业管理。员工要实现对企业管理的参与，途径就是与管理层沟通，迫使管理者接受员工的意见。这种沟通需要有以下几个条件:如果员工没有统一的组织，单个的员工在管理者面前显得微不足道，所以沟通时应该有统一的组织，形成强大的力量，迫使管理层重视员工的管理意见;由于员工自身素质的制约，员工的意见并非都是合理的，需要一个组织对员工的提议进行管理;需要有一个组织对提出意见的员工进行保护。

某市对企业员工的一份调查显示，有72.6%员工认为自己在企业中的愿望表达不够，有62.2%企业员工渴望提高自己的主人地位。企业员工对于没有充分行使做主人的权利表示不满，表现出较强的参与意识。如果这样的需求得不到满足，员工就会感到不满，感到自己的利益受到了损害，就对企业的发展不够关心，从而可能导致积极性下降的行为，反而不利于企业的发展了。

（二）工会要积极的实施辅助职能

由工会职能的复杂性、多样性，以及工会职能的移位，我们可以看到:工会参与经济管理，应该有一个限度，有些工作工会起主导作用，有些工作工会起辅助作用。对起辅助做也能够的，工会也应该积极参与，带动员工的积极性，促进企业的发展。

企业经营的好坏直接关系到员工个人的利益。不能因为企业的委托代理式管理就否定企业员工的主人地位。所以本企业员工有对生产经营的知情权和参与权。作为“职业团体”，工会是工人阶级的自发自助组织，组建工会的目的，就是为了将分散的员工组织起来，以使自己有力量代表替员工说话。员工参与管理在国外己经司空见惯，随着社会的发展，工会职能从政治向经济的移位，员工素质越来越高，企业员工也越来越迫切希望自己能够参与管理，而且他们也有能力参与管理。但是，员工毕竟不是管理者，由于员工自身素质不够、信息不对称等原因，他们的意见未必都是可行的，甚至是错误的。这就需要身为员工代言人的工会将员工组织起来，以企业一个强大阶层的身份参与管理。但是，这种参与只能起辅助作用。首先，工会参与经营管理，是因为工会有维护职工权利的职责。工会参与经营管理是从维护职工权利出发的，员工参与管理的目的也在于维护自己的权利。一旦超出这一范围，工会的工作就不合法了。其次，企业经营管理的各项工作，都有各自的职能部门，工会不能覆盖其他职能部门的工作，工会只能寻找维护职工权利这一切入点，辅助职能部门完成工作。

三、结论

工会作为职工群众自愿结合的组织，代表和维护职工的具体利益，是工会性质的基本要求，也理所当然地成为工会组织的基本宗旨。在计划经济时代，工会的一切职能和工作都应当围绕维护职工的利益，反映职工的意愿这个中心展开。但是，随着市场经济的发展，职工已经和企业的命运紧紧联系起来，工会作为企业的一个组成部门，有责任调动员工的积极性和责任感，为企业的发展贡献力量。因此，本文对新形势下工会的职能定位和手段进行了探讨。参考文献

1、刘世锦.企业治理结构中经营者“定位”问题分析.改革，2008(5)

2、李剑铭.公司化改造以来我国企业治理结构的实证分析.改革，2007(4)

3、卢嘉，时勘.如何调查员工满意度.人力资源开发，2007(6)

第三篇：google企业核心能力分析

Google公司核心能力分析

0911061206杨婕

Google 目前被公认为是全球规模最大的搜索引擎，它提供了简单易用的免费服务。不作恶是谷歌公司的一项非正式的公司口号。Google 创始人之一拉里·佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到确解用户之意，且返用户之需”。Google 致力于成为这一技术领域的开拓者。尽管 Google 已是全球公认的业界领先的搜索技术公司，但其目标是为所有信息搜寻者提供更高标准的服务。

企业核心能力是一个较为抽象的概念。从直观的意义上讲，核心能力是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。因此核心能力概括起来可见其特性，即主指企业在研发、设计、制造、营销、服务等一、二个或多个环节上具有明显优势，竞争对手难以模仿，并能够满足客户价值需要的独特能力。核心能力通常由洞察预见能力和前线执行能力构成。前者能使企业发现或找到能够创造的一流优势的业绩或模式，来源于科学和技术知识的创新，并能引发一系列的发明。企业开发这种能力需要走相当长的一段路子。后者是因最终产品或服务的质量，会由于前线人员的工作质量而发生变化，从而要求前线人员有极大的工作执行能力和创造能力。

近日，由互联网实验室完成的《互联网领袖企业全球化能力评价研究报告》进一步披露，谷歌（Google）在无论是在现有的扩张能力、赢利能力和社会影响力，还是在未来的发展潜力等方面均有卓越的表现，其综合能力为世界第一。

Google因互联网而诞生，因互联网而存在，因互联网而荣耀。在整体沉沦的互联网企业中，在周围同行纷纷避走网络业唯恐不及的时候，Google专注，Google执着，这使它成为一种信念的化身，成为用技术改变人们生活的一个实例。无数搜索引擎一时风光，最终却在商业的诱惑下放弃了自己的技术立场。Google是华尔街和纳斯达克最津津乐道的网络股之一，但公司就是不上市。Google创始人布林和施密特与投资人进行过无数次会面，Google陈述了自己并不急于上市的理由。

施密特就说，Google从其他同行那里吸取了两个教训，第一个就是不要过早上市，第二个就是要集中精力于搜索业务。“一些网络搜索公司总是试图在同一时间做很多事情，他们几乎把自己的本行都忘记了。不过，正是由于他们‘不务正业’，Google才会有今天的成绩。”

Google的管理层非常关注赢利。网站给员工营造了宽松的工作氛围，但在某些方面，它又很抠门。公司使用已经废弃的硬盘组装自己的服务器，在雇佣员工方面也采取了谨慎态度。施密特认为，如果没有盈利，就不能说自己是真正的企业——这与当时。com潮流格格不入。

有足够的盈利使得Google能够抵挡住另一个与。com泡沫相关的缺陷：过早的IPO.施密特有句名言：我们不需要上市，不上市我们的日子也不错。保守的作法，确保了Google能始终掌握自己的命运。

第四篇：企业如何孕育核心能力

企业如何打造核心能力

摘要：企业核心能力是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特经营手段的能力，它能够为用户带来巨大的价值，能支撑多种核心产品，并且企业的竞争者难以复制或模仿。由于社会经济发展历史背景不同等多种因素的影响，许多中小企业没有自己的核心能力，只是一味的图发展，一味的去模仿其他企业，没有创新能力，因而很快就在这激烈的市场竞争环境中昙花一现，告别了市场。还有一些大企业，一开始进入市场，有自己的新产品新技术，被市场和顾客承认接受，可是久而久之，新产品新技术就革新换代了，别的企业有了新了突破和发展，可是自己还停止不前，墨守陈规，按部就班，没有技术上的革新和产品的再开发再创造，再大的企业也不会坚持很久，很快就会被市场淘汰。所以企业核心能力至关重要，企业必须打造属于自己的核心竞争力，开发自己的市场，在这充满激烈竞争的市场上能够稳扎稳打，勇往直前。关键字：核心能力；奇瑞汽车公司；核心产品；

如果将企业比作一棵树，最终产品是树的果实，业务单元是树的枝条，核心产品是树干，核心能力则是提供营养、水分和支撑的“根系统”。其中，核心产品是核心能力与最终产品之间的纽带，也是一种或几种核心能力的实物体现。“核心能力”是一个从“核心能力”到“核心产品”再到“最终产品”的发展延伸过程。传统观念将企业看做是一个或几个事业单位的组合，认为企业间的竞争是最终产品的竞争；核心能力理论则认为，企业是一种或几种核心能力领域中保持领先地位，那么就会在核心产品开发中超过竞争对手，进而在终极产品市场上打败竞争对手。核心能力犹如一颗大树发达的根系，它使树干粗壮、果实累累。企业有了牢固的根系和茁壮的生命动力，满足消费者需求的新产品就会源源不断地进入市场，企业的生命也就有了长期延续的保证。即使一场狂风暴雨般的经济危机将枝条、树叶、果实毁掉，只要企业生命之树的“根”在，企业就还会重新发展起来。

一、结合实例分析企业核心能力的发展

那么企业如何打造自己的核心能力以及如何保持和完善自己的核心竞争力呢？我以奇瑞汽车公司为例展开分析。

奇瑞是中国企业自主创新的旗帜与典范。他有效的利用企业外部资源和自主创新，赢得了市场和顾客的认可。奇瑞的发展大致可以分为四个阶段。

第一阶段（1997—2000）。这个阶段的奇瑞规模尚小，资金和技术匮乏，主要通过业务外包、模仿创新进行技术和资本的原始积累。以模仿为主，在不侵犯知识产权的前提下，面向国内市场开发性价高的低端车型。这一阶段奇瑞研发出产的QQ，这种微型的小汽车顺利的打入的市场，凭借价低年轻时尚的优势，顺利的为奇瑞打开了一个至关重要的大门。

第二阶段（2000-2003）。合作创新，自己做主，充分利用国际资源。2001年奇瑞加入上海汽车工业集团总公司，产品发展由上汽集团统一规划，奇瑞得到了上汽技术开发体系、销售和服务体系、零部件体系等方面的支持。2002年，奇瑞与全球最富盛名的发动机设计企业AVL公司展开合作。与中国其他一些合资汽车企业的不同之处在于，奇瑞引进的不是技术本身，不单单把着眼点放在新产品上，而是力图掌握高性能产品和技术的设计方法和试验流程，形成自己的技术能力。奇瑞派出工程师团队前往奥地利AVL总部，切实参与到研发中，把能力和知识学到。这一阶段奇瑞开始大规模的招纳一汽、二汽的原骨干人员，以及40多名世界著名汽车配件公司的外籍专家充实自己的技术队伍，实行“借脑下蛋”。要实现核心能力，必须有自己的核心队伍，人才是企业成长和存在的关键。

第三阶段（2003-2005）。奇瑞在掌握了关键技术后，进行拥有产品知识产权自主创新。2003年奇瑞汽车工程研究院落成，拥有一支1500对人的技术研发队伍和国际一流的实验设施，形成了完整的轿车研发体系，具备对汽车技术进行全面深入研究的能力，奇瑞的研发资金占到了销售收入的10%~15%。2005年自主研发的ACTEGO发动机上市宣告了中国人已经掌握汽车的核心技术，奇瑞拥有了产品设计的确认权，从而掌握了企业发展的主动权，企业的产品开发能力大幅提高。此时，奇瑞从概念设计、工程设计、样件制作、零部件及产品认证，到系统数据、系统标准，产品开发的核心过程全部自主完成。具备了进军高端平台和欧洲市场的实力。有效的利用和整合外部的技术与资源，奇瑞最终实现了自主创新能力的飞跃和跨越式的企业发展。

第四阶段（2005-至今）。创新方式多样化，实行战略联盟、自主创新、研发外包多种方式相结合的办法。产品也顺利的打入了美国市场，开始在伊朗、马来西亚等国投资设厂，输出品牌和技术，实现从卖产品到卖技术的突破，一些欧美企业开始主动寻求展开结盟合作；利用国内大学雄厚的研究实力，与清华、上海交大等高校展开合作，承担国家“863”计划项目中“纯电动轿车”和“混合动力轿车”的研制，已取得阶段性成果。

很显然，奇瑞不断的阶段性的在经营着自己的企业，从第一阶段的“跟着做”，到第二阶段的“接着做，再到第三阶段的“自己做”，最后到“出去做”，一步一步，脚踏实地的富有创新的思想不断的在壮大着自己的核心能力和创造力。

二、如何让企业核心能力可持续发展

企业核心能力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，而是企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现企业战略重心转移，寻求不断发展的战略手段。那么，不断发展和提高企业核心能力已成为企业现今乃至未来追求的战略核心和制胜之本。怎样使企业核心能力在竞争激烈市场上进行保持、增值及可持续发展呢？

首先，打造有优秀企业文化的核心能力

企业文化对企业的生存和发展有着不可替代的重要作用。一个企业的所有动力及疑聚力不是来自资源和技术，而是企业文化。综观世界500强，那一家企业没有优秀、独特的企业文化？如微软、惠普、IBM、GE等公司的成功都是源自其企业文化。建立优秀的企业文化不但是企业管理创新的必由之路，也是完善和建立现代企业制度的重要途径，而且还是建立企业核心能力的基础，是实现企业核心能力可持续发展的动力源泉。没有企业文化，就谈不上核心能力。企业要不断成长为世界级大企业，拥有自身真正意义上的核心能力，就必须拥有优秀的企业文化。[2]因为企业文化孕育了企业的核心能力，而且企业文化的发展推动核心能力的成长。通过企业文化提高团队精神，鼓励企业创新，进而构筑和提升企业的核心能力。企业文化塑造的核心是如何提出和统一价值观，如何规划企业的愿景，以及经历的过程以塑造优秀的企业文化。那么，建设优秀的企业文化应从以下三方面进行培育：

1、明确公司使命和愿景，建立共同价值观，并让企业员工广泛参与、理解和接受；

2、对企业精神正确的把握和传播，发挥企业的成长过程中重要作用；

3、建立规范化的行为准则；

4、创立一个独具特色的视觉识别形象。

总之，良好的、可持续的企业文化建设是企业核心能力成长和发展的基石。[3]每个企业都必须建立鼓励创新、卓越的企业文化，以促进企业核心能力与时俱进，是企业永保竞争优势地位，在激烈的市场竞争中生存与不断发展。

第二，提高人力资源管理能力是增强和发展企业核心能力可持续性的核心

现代企业的竞争是基于核心能力的竞争，而作为知识、能力和资源的人力资源则代表了企业所拥有的专门知识、技术和能力的总和，是企业核心能力的根本和核心。因此，核心能力归根到底是人的能力，人力资源管理对于企业核心能力的建立和提升具有举足轻重的作用。有效的人力资源管理既可以帮助企业降低成本，还有助于企业在产品差异化、品牌、技术等方面获得竞争优势，竞争对手很难将其竞争优势进行模仿和复制。[3]因为人力资源管理是包含于企业战略管理、生产管理、财务管理、市场营销等管理过程之中的，而不是独立存在的。人力资源作为企业最重要的核心能力，在激烈的市场竞争中立于不败之地，并保持持续快速的成长，最佳的策略就是：

1、构筑自身的人力资源竞争能力，提升企业人力资源开发、利用和管理的职能与能力；

2、人力资源管理以企业战略管理为指导；

3、人性化的选拔任用人才；

4、有效的培训机制，帮助人力资源不断的保值、增值，把人力资源培训作为企业长治久安、保持持续的创新和竞争活力的战略工作来抓；

5、建立有效的激励模式，并与合理的薪酬管理模式想结合；

6、以及员工发展计划和内部升迁降级制度相结合，形成完整的人力资源保障体系。

所以说，企业必须运用卓越的人力资源管理措施吸引更多更优秀的人才，并利用多元化和具有灵活性的人才激励机制，使员工将其知识和才能最大限度地发挥出来，使企业与员工共同成长和进步，并最终使核心能力得到提高和增强。

第三，建立企业学习力的能力

企业核心能力的可持续发展离不开知识的创新、积累、转移和共享，这就要求企业应该成为一个学习型企业和知识型企业，在不断修炼中增加企业的专用性资产和隐性的不可模仿性知识等。在新的竞争时代，光靠雄厚的资源和强大的规模并不能保证企业能够在市场中获得生存和发展的机会，学习的能力才是突破生存不利格局、实现永续发展的根本，只有重视学习、用心学习，企业才能适应已经发生了重大变化的市场，才能获得持续的竞争优势。那么什么是学习力呢？

学习力是学习动力、学习毅力和学习能力的总和，企业员工必须具有较强的学习力，才能比竞争对手学得更快，才能获得惟一持久的竞争力。因为企业惟一持久的竞争优势，就是比你的竞争对手学习得更快的能力。[2]真正能够笑到最后的企业必将是那些能够想方设法使组织内所有人员全身心投入并有能力不断学习的组织。因为学习是提高核心能力的必要手段；是实现知识螺旋上升的惟一渠道；学习可以增强企业的活力；学习有助于实现员工与企业的共同成长。

作为公司如何迎接挑战?如何使组织学习成为现实?如何利用学习能力产生实际的、强有力的效果？彼得·圣吉的《第五项修炼》中告诉我们要建立学习型组织。但我们知道，没有创建学习型企业的现成模式。我们必须牢记除非持续学习成为组织的一部分，否则它是无效的。在一个持续学习的企业中，我们有必要关注以下关键性因素：战略与愿景、决策行为、管理行为、组织氛围、组织结构。

第四，建设企业文化与学习型组织相结合企业间竞争是人才的竞争，实际上应该是学习能力的竞争。如果说企业文化是核心竞争力，那么其中的关键是企业的学习能力。建立学习型组织和业务流程再造，是当今最前沿的管理理念。为了在知识经济条件下增强企业的竞争力，在世界排名前100家企业中，已有40的企业以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨的改造。[5]知识经济时代，知识资本成为企业成长的关键性资源，企业文化作为企业的核心竞争力的根基将受到前所未有的重视。成功的企业将是学习型组织，学习越来越成为企业生命力的源泉。企业要生存与发展，提高企业的核心竞争力，就必须强化知识管理，从根本上提高企业综合素质。

第五，建立核心能力的动态管理

在动态的环境中，企业经营的宏观环境时刻在发生变化，顾客的需求在不断变化，竞争对手的竞争力在不断提高以及不断变化的技术同时在直接影响核心能力的领先性，那么企业就需要动态的核心能力及动态管理能力。[3]所以对企业核心能力的有效管理应是对核心能力整个演变过程的循环和实时的动态管理，核心能力的动态管理主要包括三方面内容：

1、管理过程的连续性一个完整的合理的核心能力管理过程应包括四个阶段：核心能力的确定、培育、应用、评价与发展等阶段。核心能力的确定是指根据企业的战略展望等确定出为支撑企业发展战略实施所应建立的核心能力；核心能力的培育是指积极利用一切可利用的资源、能力，通过事先的统筹规划在遵循一定的原则下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的应用是指如何寻找核心能力的应用机会，尽可能发挥核心能力的作用，为企业带来优良的经营业绩和竞争优势，促进企业可持续发展；[3]核心能力的评价与发展是指企业定期或不定期地评价核心能力的适应性、领先性等，并及时采取有效措施，确保企业核心能力保持与市场环境相适应的领先性，从而为企业带来可持续竞争优势。

2、管理的循环性对核心能力的动态管理绝不是在评价完成之后便告结束，而是根据评价的结果再返回培育、确定或应用阶段，即或在原有核心能力基础上的单纯强化提高，或是确定应培育的新的核心能力，或是加强核心能力的应用，通过每一次循环，核心能力的内涵和价值都将得到提升，从而形成一个动态的循环的并不断提高核心能力的管理过程。

3、管理的实时性对核心能力的四个阶段的管理可能同时存在，由于管理的循环性和实时性存在于各管理阶段中，对动态管理的管理手段就应该根据不同的情况进行有针对性的管理，并进行实时、动态管理进行操作。

所以企业要想在未来的竞争中持续的发挥其核心能力，实现企业的发展战略目标，就必须不断的提高企业的核心能力。要想企业核心能力能够可持续性发展，就必须通过企业的学习力、优秀企业文化、有效的企业文化与学习型组织相结合、不断提升人力资源管理能力和动态的核心能力管理等手段，使企业赢得可持续的竞争优势，比竞争对手更快发展，使企业成为行业的领先者。

三、结语

摘要

1、企业战略管理—理论与案例，杨锡怀，北京高等教育出版社，2010年，第三章内容；

2、企业核心能力概念新解，生产力研究，刘光岭，2004年，第一章内容：

3、文中奇瑞的发展阶段是根据周老师上课的分析和资料的收集而得出

第五篇：企业文化在企业发展中的作用

企业文化在企业发展中的作用

企业文化在企业发展中的作用

通过对《大庆石油管理局二次创业指导纲要》及相关资料的学习，感受颇深。作为一个企业、一个集团或者一个组织，若没有深远的奋斗目标和长期的战略方针，那这个组织就是一个松散的组织；豪无生机的组织，是一个没有生命力的组织，那它很快会被市场所淘汰。

从1984年党的十二届三中全会确立我国社会主义经济是公有制基础上的有计划的商品经济到八届全国人大一次会议确定不断发展至今市场经济的发展愈来愈加完善。做为市场经济的主体otot;－――企业，要在市场竞争中生存发展，必然要参与到市场的竞争当中。而决定企业在市场竞争的优胜劣汰是人才间的竞争。

人才是泛指能力较高，以创造性劳动成果对社会和人类作出一定贡献的人。而人才的表现是个人通过在社会实践活动或企业实践活动所取得成果的综合反映。它是对个人素质的综合评价。

个人的综合素质所反映的是他的价值观念、文化水平、道德准则、综合运用知识等各个方面。人在离开学校，进入企业或社会后，周围的一些环境会对他个人价值体系、思想体系产生影响。随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大，成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。在企业中，企业文化的建立与企业文化体系的形成，对职工的思想和行为都将产生积极的引导作用和教育作用。

企业文化的形成反映在企业的价值观、士气和沟通的方式中，也反映在全体员工的行为习惯中。这说明企业文化同企业的生存与发展息息相关，决定着企业的生死存亡。

我个人理解“四个过渡”是集团现阶段企业文化的具体表现。体现在集团活动中全员参与、增强员工的主人翁责任感、加强了本单位职工间、集团内部间的团结协作、在活动中职工学习由被动适应型向主动学习型转变，营造出以人为本、创新为本的企业文化。

通过对国内外成功企业的学习与研究，我们可以看出企业文化能够提高企业的核心竞争能力。

国际著名的兰德公司经过长期研究发现，企业的竞争力可分为三个层面：第一层面是产品层，包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力；第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度；第三层面是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。第一层面是表层的竞争力；第二层面是支持平台的竞争力；第三层面是最核心的竞争力。从这一结论中我们可以看出，企业文化对企业增强竞争力的重要作用.企业文化的内容简单明确，价值观得到组织成员的广泛认同，在这种价值观指导下的企业实践活动中，企业的主要成员会产生使命感，员工对企业及企业的领导人、企业形象将产生强烈的认同感。这是企业文化成为企业发展内在动力的基础。

而对于我们物资行为业来说：第一层面是服务层；包括服务的体系、构成、价值观念、服务理念、服务方式、沟通方式。这一层面是直接面对我们所服务的对象，决定着我们在客户心目中的形象与地位。第二层面，第三层面具体内容的实施有赖于人的执行。优良的企业文化是员工对企业的外在反映。企业文化对增强企业竞争能力的提高具有积极的作用。

一、产生企业凝聚作用

企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业文化的建设是企业在建设发展中，员工参与企业各项活动来体现的。企业员工队伍凝聚力的基础是企业生存与发展为根本目标的。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。否则的话，企业凝聚力的形成只能是一种幻想。以华为的企业文化为例，华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，“智力资本是企业价值创造的主导要素”的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间的相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的引导和约束。

二、引导教育职工作用

导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意

义的、更大范围的发展方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。企业文化创新尤其是观念创新对企业的持续发展来讲是首要的。无锡小天鹅股份有限公司从1989年～1999年连续10年保持行业市场占有率第一的成绩，其内在原因是企业持久的创新能力。该集团提出并实施了“观念比资金更重要”的思想模式，认为观念是产生生产力和利润的源

泉；随着市场的变化发展，该企业在经营活动中确立并有效贯彻了重视危机忧患的“末日观念”，以人为本的“人力与人才观念”，以消费者认可为目标的“市场与竞争”观念。在构成企业文化的诸多要素中，价值观念是决定企业文化特征的核心和基础，企业必须对此给予足够的重视并使之不断创新，与时俱进。好范文版权所有

三、促进职工积极向上的激励作用

激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动、激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。例如美国通用电气公司对员工设定了很高的任务目标，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，而且将指标与去年同期比较，若没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的原因，是环境因素还是个人问题。如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。不像有些企业那样员工一犯错误就对其进行惩罚，这样就有效地保护了员工的创新精神。因此通用电气的高指标不仅仅是一种考核标准更是一种激励手段。

四、加强自我监督、自我约束作用

企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和方法，提高员工的责任感和使命感。

如1995年lg电子(惠州)有限公司成立之初，各部门内部工作流程及相互协作均无现成的模式，在生产及经营过程中产生了大量问题。公司各部门仅按自己的业务范围制定规章制度，各辅助部门对生产支援工作缺乏积极主动的意识，员工对经营理念、生产及品质的管理都缺乏完整的概念。针对这种情况，公司开展了“生产早期安定化”活动。这一活动为实现公司管理水平、生产效率、产品品质的提高做出了突出的贡献。此后，又以品质改善为主题，开展了“96我的提案”活动以及以诊治当时生产过程中存在的各种影响品质的问题为目标的全方位的质量改进运动。公司也开始起用新口号——“品质××、靠我、靠大家”。经过一年多的品质革新活动，公司产品品质有了很大的提高，在同年12月韩国lg电子总部的决赛中获银奖。

五、塑造良好企业形象的作用

优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的信誉资产。信誉资产是社会对企业美誉度的综合评价。企业在社会中的信誉度越高，为企业带来的有形价值就会越大。

企业文化促使企业可持续成长。众所周知，物质资源总有一天会枯竭，但是企业文化却是随着社会的发展、人们思维观念的变化而不断丰富发展的，它会成为支撑企业可持续成长的支柱。世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是他们都有坚持不懈的核心价值观，有其独特的企业文化。企业文化的本质体现在其核心价值观上，企业成长的可持续关键是它追求长治久安的核心价值观要被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力，这样就能使核心价值观在适应技术与社会环境变化的前提下得以继承和延续。现在所提倡的第二次创业，其目标实际上就是可持续成长。第二次创业的主要特点是要淡化企业家的个人色彩，加强职业化管理，把人格魅力、个人推动力变成一种氛围，形成合力，以推动和引导企业的正确发展。

虽说没有好的企业文化的企业也可以成长，但没有好的企业文化的企业却难以实现可持续成长。没有文化就好像没有灵魂，没有指引企业长期发展的明灯，因而无法获得牵引企业不断向前发展的动力。文化不解决企业赢利不赢利的问题，文化只解决企业成长持续不持续的问题。企业文化建设的完善与丰富必将在企业的内部产生坚实的凝聚力量。在这我可以引用一句话：凝聚产生力量。这种力量可以帮助企业战胜困难，走向胜利。

优秀的企业文化的魅力是非常大的，它会使员工非常热爱集体，有时达到一种难以想象的地步。这里有一个海尔的案例：

１．在海尔流传着一个故事：有一位姑娘在海尔的洗衣机一分厂工作，她19岁的时候走进海尔集团，这个姑娘的名字叫王俊晟。她接受3年海尔文化的洗礼，3年之后得了疾病，被诊断为白血病。就在她将要离开人间的时候，她跟她的亲人提出她最后的一个愿望：她要最后再看一眼她所工作的海尔。就在她去世之后，她的家人让她的灵车在海尔的大门口整整停了15分钟。这说明了什么呢？只有一点，就是海尔文化的魅力使得海尔人这样热爱这个集体。

２．前两年在海尔还流传着一个故事：有一位进入海尔工作的大学生，在一段短暂的时间之后离开海尔，到深圳的一家非常著名的大企业集团当了部门经理。可是不久，他就给张瑞敏总裁写了一封信，他的信上说，我现在在深圳的这家公司工作，收入很高，但是我总觉得我缺了点什么，我仔细地想缺什么？缺的是文化，缺的是团队精神，缺的是透明的人际关系。这就是海尔。

通过海尔的案例１，我们可以看到，优秀的企业文化使员工产生了强烈的归属感，以致于那名女工在临死前都要再看一眼自己工作的海尔。由此可见企业文化的魅力是非常大的，它的力量确实超出想象。案例2中的那个大学生只在海尔工作了一段短暂的时间，他通过对比最终发现了海尔文化的真正的魅力。他虽然在大企业做了部门经理，收入很高，但他却还对海尔的文化念念不忘。在海尔那个文化氛围中，员工的离职率是非常低的，这全得益于海尔优秀的企业文化。

对于知识型员工来说，物质不再是非常重要的东西。他们不全是经济人。根据马斯诺的需求层次理论可知，人类的需要是分层次的，由低到高。它们是：生理的需要，安全的需要，尊重的需要，社交的需要，自我实现的需要。

物质需求是最底层的需求，当物质满足了之后，就会有高层次的需求。此时物质利益对他的吸引力就非常小了。因此，作为企业，单纯靠高薪，高待遇是不容易网罗人才、留住人才的。因为只凭借高薪是无法满足他们高层次需求的。只有企业文化才会对他们起到很强的吸引作用，使他们产生强烈的归属感。

企业的人才竞争及充分调动员工积极性、创造性的原动力是企业文化核心的内容，企业对人才的竞争真正体现在不同企业文化的内容上。是区别于相同企业的不同特质，是真正吸引职工产生凝聚力的内核。