融资与企业价值

第一篇：融资与企业价值

负债融资或负债比率的上升虽然能够回避股东与企业经营管理者之间的利益冲突，抑制经营管理者的道德风险行为。但是，当企业发行公司债券或向金融机构借款时，作为企业内部经济主体的股东、经营管理者和企业的外部债权人之间就形成以负债契约为媒介的委托代理关系。在这种以负债契约为基础的委托代理关系中，存在着作为委托人和债权人和作为代理

人的股东以及企业内部经营管理者之间的利益冲突。为简化分析，我们以股东与债权人之间的代理冲突为例进行分析。

债权人与股东之间的利益冲突主要表现为负债契约签订后，股东有可能从事各种损害债权人利益或降低企业价值，导致代理成本发生的道德风险行为。股东道德风险行为，或者说，负债融资中代理成本发生的根本原因在于，股东存在着将本属于债权人的权益转移到自己手中，以提高企业股票的市场价值的内在动因。当然，仅有动因的存在，道德风险行为并不一定会发生。关键在于，企业利用负债融资时，股份制企业的股东有限责任等内在特征为股东从事道德风险行为提供了可能。

因负债融资引起的股东道德风险行为主要表现在两个方面：一是股东有可能将本属于外部债权人的权益通过一定方式转移到自己手中；二是有可能出现因企业债务超过而使股东放弃对债权人或股东有利的投资项目的投资不足现象。

（1）债权人权益的转移

股东以及作为股东利益代表者的企业经营管理者转移本应属于外部债券人权益的手段主要有三种，即股利政策操作、现有债权价值的稀薄化以及资产代替行为。

①股利政策操作。企业利用负债融资后，股东可以在不改变预订的投资项目计划，或在投资项目计划无法改变的情况下，将通过负债筹集到资金用作股利分配的来源，分配给股东；而在投资政策可以改变的情况下，股东以及企业经营管理者有可能通过削减投资项目的方式，减少投资支出，增加股东的股利分配，使股东的利益增加；更为极端的情况是，当企业经营状况恶化时，股东及企业经营管理者有可能将企业的负债资产采取股利的方式分配给股东，以逃避对债权人的债务。

②现有债权价值的稀薄化。在企业市场价值和现有营业收益不变的情况下，企业经营管理者可通过发行与现有债权具有同等或同等以上优先权益的证券，使现有债权人的债权价值被稀薄化，达到转移现有债权人权益的目的。

③资产代替。资产代替使指企业在负债融资后，股东在投资决策时，放弃低风险低收益投资项目，而将负债资金转向高风险高收益投资项目的行为。

一般地，投资项目的收益与其风险时成正比的。股东放弃低风险投资项目，选择高风险投资项目，如果成功，由于债权人只获取负债契约中约定的固定收益，超过低风险投资项目收益的超额部分全部归股东所得；如果失败，股东本来应承担投资决策失误的全部损失，但是在股东有限责任制下，超过股东出资部分的损失则全部由债权人负担。这种股东有限责任制下与债权人之间收益与风险分摊的非对称性使得股东在从事投资替代行为的动机。

（2）债务超过和投资不足

企业利用负债融资有可能使企业因负债过多而导致企业对较高收益的投资项目无法融资、融资能力低下的债务超过现象，还有可能使股东主动放弃对债权人有利的投资项目。这两种情况都会导致企业投资发生投资不足。

最早分析了负债融资引起企业出现投资不足现象发生的可能性的耶斯认为，企业是一个发展的经济主体，企业的价值不仅包含市场对企业现有资产的评价价值，而且还包括市场对企业将来投资机会的市场评价价值。在这种情况下，企业对其所拥有的投资机会并非一定能够或一定愿意实际投入资金，企业在决定对其所拥有的投资项目是否进行资金投入时，企业的现有负债余额、现有负债的时间构成以及即将借入的新增负债额的多少是非常重要的影响因素。现有负债余额、负债期间以及新增负债额对企业股东和经营管理者新项目投资决策的影响主要表现在一下两个方面：

①被动放弃对股东有利益的投资项目，出现投资不足。当企业拥有较多的负债余额而又缺乏偿还资金时，企业可能会因此导致融资能力降低，从而不得不放弃收益较高的项目。

②主动放弃对债权人有利的投资项目，出现投资不足。当企业拥有的投资机会的净现值为正，但该现值小于或等于企业现有负债余额或即将借入的负债额时，尽管对债权人而言，这种投资机会有利（投资机会的净现值为正），应该投入资金，实施该项目。但从股东的角度来看，并非一定愿意投入资金。原因很简单，股东项目所获的投资收益将全部归债权人所有，股东自身得不到任何收益。

上述因负债融资引起的股东和债权人之间的利益冲突或股东的道德风险行为，都会导致代理成本的发生。代理成本发生的原因在于，在完善的资本市场上，合理的债权投资者在购买企业债券或向企业提供债务时，会充分考虑企业负债融资中的这种利益冲突

以及股东可能从事的各种道德风险行为，并在此基础上对企业的债券价值进行评价或确定负债契约的利率水平，其结果势必导致资本市场上企业债券价格降低或负债契约利率上升。债券价格降低或负债契约利率上升的成本最终由股东负担。

因此，从股东的角度来看，在利用负债进行融资时，由必要采取一定的措施，避免股东与债权人利益的冲突，降低负债融资的代理成本，其有效途径是发行可转换公司债券、股票优先认购权公司债券或可赎回公司债券，以及选择合理的债券期限等。

可转换公司债券是以一种附带企业普通股股票转换权的公司债券。债券的持有者享有债券发行时事先确定的一定期限内，按一定的转换价格或转换比率将所持有的债券转换成公司普通股的权利。可转换债券在为转换为普通股股票以前，作为一种单纯的债券，债权人可以按期得到应有的债券票面利息，并可照样获得一般债券的安全性。

股票优先认购权公司债券时债券的持有人可以在事先确定的一定期限内，按一定的价格购买企业普通股股票权利的一种公司债券。债权人享有的购买权包括企业即发股票、新发股票和未来预定发行股票的权利。

可转换公司债券和股票优先认购权公司债券两者具有非常相似的性质。对债权人而言，两者都类似于一种股票看张期权。所不同的是，可转换公司债券一旦转换为公司普通股股票，债权人也就转变为公司普通股股东；而股票优先认购权公司债券持有者行使股票认购权后，其作为债权人公司所享有的债权权利并未发生变化，而且还作为公司股票持有者享有普通股股东的权利。

正因为可转换公司债券和股票优先认购权公司债券对融资而言具有股票看涨期权的性质，所以，发行这两种债券来融资，有利于克服因普通公司债发行而有可能导致的股东和债权人之间的利益冲突，特别是股东和资产替代行为的发生等。

前述分析表明，当企业利用普通公司债券融资时，选择相对高风险的投资项目，对股东较为有利，所以，股东存在着从事资产替代行为的动机。如果债权人能合理地预期到股东地这种行为，市场上企业债券地价格就会相应地被低估，发生代理成本。当企业发行可转换公司债券和普通股优先认购权公司债券时，两种公司债券地市场价值将随企业普通股股票地市场价值的上升而上升。两种公司债券所拥有的这种性质将有利于抑制股东从事使企业价值低下的高风险投资行为。比如，在企业所发行的债券全部为可转换公司债券的情况下，如果企业的股东选择高风险的投资项目使其股票价值上升。企业可转换债券价值也必然上升。在企业股票和债券价值都上升的情况下，企业的市场价值也必然上升，但是，在资本市场上，如果投资者预期股东会从事高风险的投资，企业的市场价值应下降。显然，在企业价值方面的前后两种结果相互矛盾，其实际结果是企业股票价值的下降。因此，股东也就不会有从事资产替代行为的动机。

可见，在股权融资和债权融资都存在代理成本的情况下，企业最优资本结构的选择应该使两种代理成本最小。从这个意义上讲，企业为筹集外部资金而发行的金融证券不仅仅只是企业现金收益的要求权，而且，还内含与企业所有权相关的剩余支配权和经营决定权的配置。这样，企业价值的提高显然就与企业内部治理机制的完善程度密切相关。

股权结构通过公司治理结构的影响来影响其治理效绩，进而影响到企业价值。公司治理机制使基于治理结构的企业内在运行状况，使将其核心资源配置在一起形成企业核心竞争力的契约关系（张五常，1998），也是协调和规范各利益主体间关系的制度安排。当企业的经营因企业各利益相关主体间的权利和责任不对称，使得各种代理成本和交易费用发生时，企业治理机制就是用以处理企业不同利益主体指甲索尼得权利和责任，以达到企业效率的一套制度安排；当企业被看作使一个不完备契约时，企业所有权包括对企业的剩余索取权和剩余控制权，企业剩余索取权和剩余控制权的有效结合时企业效率经营的关键。股权结构作为这种制度安排的基础，对结构的形成和作用起着决定性的作用。通过既分权又互相制衡的制度来降低代理成本和代理风险，防止经营者背离所有者的利益是公司治理的主要目的。因此，股权结构决定着治理结构，首先通过股东大会形成公司最高决策，进而决定对董事会、监事会、管理层的授权，股东大会、董事会、监事会和管理层则构成治理结构中的四大利益主体，彼此间形成有效的制衡关系。所有权与经营管理权之间这种基于委托代理关系的分离构成了股份制企业的根本特征。不同的股权结构中，所有者及其代表对代理人的控制能力与积极性不同，因为他们对代理人行为承担的风险及从中获取的收益是不同的，而不同的股权安排就会有不同的组织效率，并导致不通的企业行为。

《融资与企业价值》

第二篇：企业资本战略规划与融资策略

企业资本战略规划与融资策略牛汝象金融学 博士

关键字：企业资本战略投融资私募股权规划

提纲：

1、1)跨国资本的最新动向和新特点；

2)中国私募股权交易现状及未来预测；

3)如何防范金融资本市场的垃圾与风险!

2、1)

2)

3)

3、1)

2)企业怎样正确的定位与规划---资本战略!选择何种PE、保荐人、承销商、律师等以实现最佳估值和公平委托； 企业怎样在资本市场中以最低成本、最快速度、最大程度实现资本化。企业融资过程中遇到的财务等问题与处理方法;当今我国企业在信贷紧缩的市场中怎样选择最佳的融资方法。

第三篇：企业文化与企业价值 工商管理论文

兰州商学院成人教育学院

毕业论文

姓 名：刘 晓 波 学 号：

教育层次：成人本科 专 业：工商管理 指导教师：江 志 安

写作日期：2011年2月15日

企业文化与企业价值

刘晓波

（宁夏伊品生物科技股份有限公司 宁夏永宁 750100）

【摘 要】：企业文化是渗透在企业一切活动中的无处不在的东西，是企业的灵魂所在。随着我国加入WTO，国内企业与外资企业直接的竞争日益激烈，创造企业特色的企业文化提升企业价值是当前我国企业生存和发展的必然选择。本文在对企业文化和企业价值相关概念解析的基础上，分析了企业文化和企业价值的关系，针对当前我国企业企业文化建设的不足，对创建特色的企业文化提出了一些建议。【关键词】：企业文化 企业价值 成本

一、企业文化与企业价值相关概念解析

（一）企业文化相关概念解析

1、企业文化的概念及内涵

所谓企业文化，是指组织在长期的生存和发展中所形成的为组织多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范，是一个企业的经营之道、企业精神、职业道德、企业作风、员工科学文化素质和企业形象的总和。简单地加以概括企业文化就是企业经营之道、企业精神和企业形象。

企业文化有着十分丰富的内涵它主要包括：

1）、指导企业生产经营管理的经营之道。也可称为经营宗旨、经营理念、经营哲学。

2）、体现企业鲜明个性特征的凝聚企业全体人员的企业精神。3）、规范企业全体员工的职业道德。

4）、在企业生产经营中形成的企业作风和礼仪。5）、企业员工的科学文化素质。6）、企业形象。

2、企业文化的功能

作为一种客观存在，企业文化对企业生产经营管理活动发挥着以下重要的作用：

1）、导向作用。即把组织成员的行为动机引导到组织目标上来。为此，在制定组织目标时，应该融进组织成员的事业心和成就感，包含较多的个人目标，同时要高屋建领，振奋人心。

2）、示范作用。规章制度构成企业员工的硬约束，而企业的组织道德、组织风气则构成组织成员的软约束。无论硬和软的规范，都以群体的价值观作为基础。一旦共同信念在企业员工心理深层形成一种定势，构成一种响应机制，只要外部诱导信号产生，即可得到积极的响应，并迅速转化为预期的行为。这种软约束，可以减弱硬约束对职工心理的冲击，缓解自治心理与被治现实之间的冲突，削弱由此因此的心理逆反，从而使企业员工的行为和谐、一致，并符合企业目标的需要。

3）、凝聚作用。文化有一种极强的凝聚力量，企业文化是企业员工的粘合剂，把各个方面、各个层次的人都团结在组织目标的旗帜下，并使个人的思想感情和命运与企业的命运紧密联系起来，产生深刻的认同感，以至与企业同甘苦共命运。4）、激励作用。企业文化的核心是确立共同价值观念，在这种群体价值观指导下发生的一切行为，又都是组织所期望的行为，这就带来了组织利益与个人利益的一致，组织目标与个人目标的结合。在满足物质需要的同时，崇高的群体价值观带来的满足感、成就感和荣誉感，使组织成员的精神需要获得满足，从而产生深刻而持久的激励作用。

（二）企业价值相关概念解析

1、企业价值的概念

目前对理论界对企业价值尚未达成统一的认识，关于企业价值的涵义，主要有三种理论解释，即马克思劳动价值论、效用价值论和新古典经济学的价值论。综合三种理论解释可以看出企业价值是既反映企业的资产状况和长期获利能力，也反映市场对企业的评价的一个综合值。

2、企业价值的影响因素

影响企业价值的因素主要是企业获利能力、企业环境因素和企业内部因素具体而言: 1）、企业获利能力。获利能力是决定企业价值的直接和最终决定因素，是从产出的角度来衡量的。获利能力最直接的表现是企业的经营现金流量的多少和折现率的高低，二者同时决定了企业的价值。2）、企业环境因素。企业面临的外部环境包括宏观环境和经营环境。宏观环境因素包括经济环境因素、政治环境因素、社会环境因素和科技环境因素。3）、企业内部因素。企业内部因素可通过财务指标来衡量的相关因素外，主要是指企业获利能力和竞争优势的真正来源，是企业独特的资源和能力，它不被其他企业所模仿的核心能力——企业文化。

二、企业文化与企业价值的关系

企业文化是渗透在企业一切活动中的无处不在的东西，是企业的灵魂所在，总的说来企业文化是企业价值的重要组成部分，优秀的企业文化创造和提升企业价值。

（一）企业文化是企业价值的重要组成部分

不管企业是否自我察觉、是否刻意追求。企业文化就像人的思想和观念只要生命存在它就存在并左右着企业的发展。就企业文化的概念而言，企业存续的过程实质上就是从主观上对其包括价值取向、审美取向等观念不断追求的过程，以最终实现其对自身文化的追求。在这个过程中，企业从客观上获得利益。为社会做出贡献。企业文化是企业与生俱来，伴随企业生存和发展全过程的重要财富，无论企业物质价值的大小，企业都必然拥有其具有个性的文化。企业文化与企业的物质一起构成企业物质与精神有机结合的统一体，是企业价值的一个重要组成部分。

（二）企业文化创造提升企业价值

从经济学角度来说，价值创造的问题实质是企业如何能以较低的生产成本创造同等价值的产品或者如何能以同样的生产成本创造价值更高的产品的问题。而生产成本等于转化成本与交易成本之和。

1、企业文化降低企业交易成本，创造企业价值 企业的交易成本可分为企业内部的交易成本和企业外部的交易成本。影响企业外部交易成本与内部交易成本的因素是相同的。企业外部交易成本是企业与企业外部的市场交易主体(如，顾客、供应商、竞争者等)进行市场交易时发生的信息搜寻成本、谈判成本和履约成本。企业内部交易成本是企业与要素所有者进行交易时所发生的信息搜寻成本、谈判成本和履约成本。1）、企业文化降低企业内部交易成本

企业文化降低企业内部交易成本主要表现在：首先，企业文化可以降低企业内部不确定性。企业正式合约的条款越趋于完备越能降低不确定性。但签订合约的成本也越趋于增加。同时由于人的有限理性以及环境的不可能完全预测，使得企业正式合约不可能完备。其次，企业文化可以节省有限理性。最后，企业文化有利于释放压缩的信息。2）、企业文化降低企业外部交易成本

企业进行有意识的企业文化管理，确立一套价值观体系并通过行为文化和物质文化使之得以外显，这样在进行外部交易时外部交易主体就可明确地感知到企业的价值体系，因而面临较少的不确定性或复杂性面临更少的机会主义行为从而节省了外部交易主体的有限理性诱使其也减少机会主义行为从而加大了降低外部交易成本的可能并有利于节省交易成本。当然，这种结果发生的概率和程度需要取决于外部交易方的文化，若两者皆注重信誉、道德和伦理那么可以极大地降低交易成本；否则，降低交易成本的可能和程度皆较小。

2、企业文化降低企业转换成本，创造企业价值 企业的生产方式实则是一种团队合作的生产方式，团队个体成员的实际生产率和团队的合作效益是决定团队生产率的因素。

1）、企业文化提高团队个体成员的实际生产率

团队个体成员实际生产率的高低取决于两个因素:劳动者主观能动性的发挥和劳动者的能力。企业文化作为一种精神动力，因为可以实现个人对自我价值和生活意义的追求从而能够提高人的主观积极性，进而能够大大提升劳动者的价值创造。人们常常可以看到这样的现象:条件大体相同的劳动者集体或个人，甚至同一劳动者集体或个人使用同样的劳动手段和劳动对象。由于他们的情绪、主观努力的程度不同。就会导致生产效果的显著差别。另一个要点是厂商作为公司文化的持久贮藏器和随时间迁移的公司文化传输带所发挥的作用。这一文化传输促进了群体和个人的学习并因此提高了厂商内部的生产率。

2）、企业文化提高团队合作效益

合作效益是指不同主体通过相互合作而产生的超出单个主体所能创造价值的总和的那部分效益。即“1+1>2”的情况出现。不同主体间的合作之所以能产生效益。是因为一方面通过合作可以降低交易成本和竞争成本另一方面通过合作可以形成一种资源的相互共享和优势互补。促进专业化的发展和创造规模效益。但合作效益产生的前提是有效合作的达成。然而在团队生产中，参与合作的队员的边际产出并不是可以直接和分别地被观察出来。此时。人的机会主义倾向便会诱致偷懒行为。这就加大了有效衡量团队成员的绩效并给予相应的报酬和奖励的难度进而会造成合作的失败。难以获得合作效益从而降低了团队的生产率。

通过企业文化来抑制机会主义，从团队生产的角度来看，企业文化由于可以为团队成员提供选择性激励而减少机会主义行为，企业文化为团队成员提供的选择性激励是因为企业文化能使个人决策过程简化从而节约了信息费用。

三、我国企业文化建设中存在的问题

我国企业大部分已经认识到了企业文化对创造、提升企业价值的关键作用，并积极开始建设本企业的企业文化，如海尔、华为等，但纵观国内企业，企业文化建设仍然存在着许多不足。

（一）企业文化的政治化

我国大部分企业特别是国有企业在进行企业文化建设时，将企业文化等同于企业的政治思想工作，以贯彻中央及地方政府的指示精神为主，企业文化工作者必须是具有较强的党性的党员干部，有较高的马列主义理论水平。个别人把讲奉献、学雷锋时刻挂在嘴上，不考虑实际工作效果。企业的政治就是管理好企业，创造效益；员工要讲奉献，讲艰苦奋斗，但更要讲价值的回报，讲激励机制，才能充分调动员工的积极性和创造性。

（二）企业文化雷同化

独特性是企业文化的重要特征之一。优秀的企业文化在许多方面具有共性，但更突出的是它的独到之处，它应该代表的企业独有的特征，是企业发展的精神内涵。我国大多数企业在进行企业文化建设时由于领导者对企业文化建设的目的不明确，对企业现有状况把握不准确，盲目照搬照抄，企业文化似曾相识，具有鲜明个性的寥寥无几。

（三）企业文化孤立化

企业的文化建设与企业的发展目标和经济利益是紧密联系在一起的，优秀企业文化的形成与企业的发展壮大和经济效益提高是相互作用的，它能促进企业提高经济效益，增强企业的实力，而企业的发展壮大又能促使员工产生自豪感和向心力，从而约束自己的言行，自觉遵守企业的各项规章制度，维护企业形象，积极参与企业文化的建设。然而，当前我国的企业领导者在文化建设上往往与企业经济效益之间的关系处理不当。或为文化而文化，不注重经济效益；或功利目的太强，企图立竿见影，急于求成。

（四）企业文化形式化

一些企业家对企业文化的认识过于狭义认为只是一些文娱、体育活动，把企业的文娱体育活动开展好了，就是建立了企业文化。实际中往往为了装扮门面，或为了赶时髦，热衷于作表面文章，提出几个口号，张贴几条标语，定个条例，写一曲厂歌，定一个标志，统一公司服装，再搞一些文艺体育活动，认为这样就完成了企业的文化建设。并没有将在市场条件下被证明是行之有效的竞争文化作为能促进企业长期稳定发展的管理手段和管理思想，而仅仅作为一种面纱来对待。

四、打造特色企业文化创造企业价值

企业文化的重要作用已经日益被世界各国企业所承认，随着我国加入WTO，面对日益激烈的竞争，国内企业要想生存和发展必须建设企业特色的企业文化，提升企业价值。

（一）将企业价值观和企业精神的确立置于企业文化建设的首位

企业价值理念和企业精神的建设是企业文化的核心和灵魂，是形成企业文化物质层面和制度层面的基础。企业精神和价值理念的建立过程就是企业精神文化的建立过程。在创建企业价值观和企业精神时要强调以下几点：

1、创建特色的企业价值观和精神。

企业价值观和企业精神应该是在企业整个生产、经营、管理的全过程中提炼出来的具有鲜明性、自主性、独立性的精神和价值理念，带有本企业鲜明的特色，具有不易模仿性、不可复制性的特点。

2、兼收并蓄。

企业精神的建立要吸收中国传统文化和民族精神的精华，同时，对西方的文化和价值观，也要择优吸取，尤其要学习吸收西方先进的企业管理理念。

3、发展愿景和员工个人的人生追求统一起来，使职工忠诚于企业。

4、企业要有较高的精神追求。

新时期的企业精神中要自觉地加进对环境、对社会的责任，把企业的价值观和经营理念提高到全面建设小康社会与构建合谐社会的高度。

（二）企业制度建设应与企业价值理念和精神建设相辅相成企业价值理念和精神是企业文化建设中的软管理，软约束，它强调的是价值理念的倡导和信奉，注重对员工思想、心灵的灌输、培训、宣传、倡导，但如果企业的价值理念仅仅停留在灌输、倡导，流于一堆口号，企业文化是建立不起来的。企业文化建设应该与企业的生产、经营、管理活动融为一体、密不可分，即既要把企业提出的价值理念转化为员工的价值共识，又要把它转化为每个员工岗位的行为准则。要建章立制，把企业的价值取向、经营理念、职业道德等形成制度化的东西，并在企业的生产、经营、管理各环节有效地贯彻执行。只有将企业的精神文化与制度文化、行为文化建设密切结合起来，用制度的约束来规范员工的行为，最终形成员工自我约束、自我控制的机制，才能建成成功的企业文化。

（三）发挥企业家在企业文化建设中的核心作用

企业家处于企业文化建设的核心地位，一方面企业家的思想、行为等对企业文化有很大影响，企业文化的培育在很大程度上取决于企业家的价值观和职业素质；另一方面，企业文化的确立需要企业家自上而下地推动，用自己的权威去整合企业中的价值观。

1、企业家要充分认识到企业文化这一无形资产的重要性 企业文化是渗透在企业一切活动中的无处不在的东西，是企业的灵魂所在。21世纪谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。因此，要尽快改变企业家企业文化经营意识淡薄的现状。

2、企业家要利用各种方式传播和推行自己已经认同的企业文 运用企业的核心价值观来规范指导企业行为，用行动言传身教，使自己成为企业价值观的化身。

3、企业家要不断提高自身素质

企业家要与时俱进，不断学习，不断创新；要提高自己的道德素质和文化修养，注重自身形象的树立，通过各种途径提高自己的包括管理学在内的综合素质，起到率先垂范的作用。

4、企业家要积极运用企业文化发展企业

企业家要对内要用企业文化凝聚广大员工，对外要塑造良好的企业形象，在企业文化建设中要将定型的企业文化外化为企业在公众中的形象，规范企业行为识别和视觉识别两大系统，展示优秀的企业文化的独特魅力。

（四）实施以人为本的企业文化精神

企业文化的本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，要坚持把人作为企业管理和一切活动的中心。对员工的尊重、信任，能激发员工的积极性，提高员工的创新精神。以人为本的企业文化管理要求将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为企业管理的主导环节。

（五）在创建学习型组织中建设企业文化

创建学习型组织是企业文化建设的一个重要组成部分。所谓学习型企业就是以共同的愿景为基础，以团队学习为特征，以增强企业的学习力为核心，提高群体智商，使员工自我超越、不断创新，最终实现企业财富速增、服务超值的目标。创建学习型组织是培育优秀企业文化的有力措施，也是贯彻优良的企业文化的保证。学习型组织是21世纪最具竞争优势和最具有适应能力的组织形态，它强调员工之间信息和知识的分享，能力和专长的分享，来共同完成一项任务。因此，要求员工有很强的学习能力，强调员工终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习。通过学习型组织的创建，增加知识积累，培养创新和适应能力，培养团队精神，培养和谐的内部氛围，提升企业的竞争力。

参考文献

[1](美)汤姆.科普兰.价值评估[M].北京:中国大百科全书出版社，1998.[2]张继焦.价值链管理[M].北京:中国物价出版社，2001.[3]鲜文铎,贺琴.企业价值影响因素浅析[P].财会月刊,2005,(26).[4]郑旻.浅议企业价值[N].科技和产业,2005,(05).[5]原毅军，陈艳莹.论企业的价值[N].大连理工大学学报(社会科学版),2005,(02).[6]蔡岩松 ,杨海洲.企业价值与企业价值评估[N].林业财务与会计,2008,(12).[7]孙慧阳.构建中国特色的企业文化[N].商业经济,2006,(01).

第四篇：企业价值与个人价值

企业价值与个人价值

所有企业的创建和运转都是建立在追求利润最大化的基础上。而具体到员工，为企业工作的根本原因是为了得到经济来源，维持员工的正常生活，对于这两点，都是无可厚非的。但是，无论是员工个人还是企业家，在满足最原始的需求后，都需要在发展中追求个人价值观的升华。

人生的价值就是完成时代所赋予给我们的的某个人生目后所取得的成就。什么是时代？时代就是能够左右人生的环境。

就个人而言，家庭是左右人生的第一个环境。有人说将门出虎子，有人讲龙生龙，凤生凤，老鼠的孩子会打洞。这些话都从侧面说明家庭环境对于人生所具有的巨大的影响。其实对于正常的人而言，每个人基本上都是一样的，人生下来之时都是一样具有不满足的本性，都是一样赤条条地来到了这个世界，只是因为他们生在不同的环境，从而造就了他们不同的人生目的，不同的人生渴求，不同的人生价值观和幸福观。岳飞就是一个受家庭环境影响的典范，因为岳母“精忠报国”刺字的深刻影响，从而造就了岳飞伟大的人生目的，伟大的渴求，伟大的幸福观和价值观。

就个人而言，走出家门所接触到的人和事是影响人生的第二个环境，这个环境就是社会。如果家庭属于影响一个人的人生观，那么这个看得见的社会环境就可能会影响人的一生，从而决定一个人的一生。比如一个老师的好坏，一个同学、朋友的好坏往往会影响或造就一个人不同的人生观，价值观和幸福观。比如孟母三迁的典故，经过三次迁徙，这一次，他们搬到了学校附近。每月夏历初一这个时候，官员到文庙，行礼跪拜，互相礼貌相待，孟子见了之后都学习记住。孟子的妈妈很满意地点着头说：“这才是我儿子应该住的地方呀！” 后来，大家就用“孟母三迁”来表示人应该要接近好的人、事、物，才能学习到好的习惯。这也说明了环境能改变一个人的爱好和习惯。

诸多调查表明：全球500强企业能长久保持旺盛活力的原因，就在于其老板善于给自己的企业文化注入活力。其中最重要的是：加强团队协作精神；以客户为中心指导市场工作；平等对待员工；时常激励员工和让他们保持创新能力。这说明，每一个成功的国际化大企业都必须要有一套符合自身特色的文化核心作为发展的根基，如果仅仅是把利润最大化作为终极目标的话，企业不可能取得辉煌的成功。同样，任何一个员工．如果在心中没有对企业抱有坚定的信念和树立良好的价值观。他也绝对不会成为一个优秀的员工。员工的个人价值是建立在企业价值之上的。脱离了企业的成功，自我价值的体现便成为空谈，同时，员工实现个人价值也是推动企业发展的根本动力，它们二者是相互依存相互拉动的关系，良好的企业文化必须兼顾企业与员工的价值观，认识到这一点的企业和老板也才能获得长久的发展。

任何一位企业的老板，都不能把企业和员工的价值观剥离开来考虑，如果不多加分析，简单地制定一个看似美妙却缺乏员工基础的企业价值观，想以此来达到鼓舞员工、推动企业发展的目的，结果往往会令企业老板大失所望，企业的远大理想不可能建立在员工对金钱或权势的暂时屈服基础上．也不可能用一个虚无飘渺的口号来达到提高企业活力的目的。现在的员工更倾向于自我价值的体现，他们需要一个更人性化，更具人文特色的理念来鼓励自己，也需要在企业的成功中能更多地看到自己付出的影子，现代企业的价值观中．应该承认员工的个人价值。追求荣誉已不再是企业唯一的目标，如何在成功的同时，为社会的发展做出贡献，如何更好地利用企业资源为员工和大众服务。应该提高到企业价值观的层面上来，这些新时代的特征、大众思维方式的变更都是企业的老板应该综合考虑的。

一个符合时代特征、符合自身发展需要、被员工所广泛接受的企业价值观，才是推动企业发展的长远动力，而在企业文化中．核心的内容就是企业价值观，这是企业管理中最模糊的一个领域．也是最具有挑战性的一环，可以肯定的是，忽略了承认个人价值的企业价值观，绝对是失败的，也达不到老板想象中的良好目的。企业应该承认个人价值。企业的老板更应比以往任何时代都尊重个人价值，企业的使命就是帮助每一个员工实现他们最大的价值。企业应该让每一颗心灵都获得解放，让每一个员工都可以自由地创造前程。一个员工的最高价值，就在于把自己的个人价值投入到企业中去，毫无保留地奉献出自己的一切。工作带给了我们什么？财富、社会地位、人际关系、社会贡献、荣誉、成就、、、、、、也就是说，谁离开了企业这个环境，谁就难以获得个人价值。在承认企业价值追求的同时，并承认个人价值的追求、重视个人价值的追求，许多问题就能迎刃而解，许多本来就不应出现的问题，也就不会发生了。个人的需要，也应该被满足的，即使是为了使自己能够为社会做贡献。个人的需要也就必须被满足。当个人的生命和活动为自己提供这样的满足时，这样的个人价值就是他的自我价值。

员工，是企业的员工，企业是由员工组成的，但它不是一个员工的简单相加，而是按照一定企业关系的结合。员工的价值是个人价值与企业价值的统一体，体现为企业对员工的尊重与满足，但更为重要的是体现在员工对企业的责任和贡献。

捨得哲學：「捨」而後能「得」；员工，首先应该是为企业提供服务与需要，在满足了企业需要的基础上，才能满足个人的需要，其个人价值也就体现在这一过程中。离开了企业价值、顾客需要和利益，不择手段的追求个人价值，最终是不可能实现个人价值的。员工所提供的企业价值越大，自身发展也就越快，个人价值实现的程度也就越高。当然，企业对员工也应该给予足够的尊重和满足，在考虑企业利益的同时，也应该充分考虑到个人的利益，因为，只有在员工利益得到充分满足和尊重的基础上，才能更大的激发个人的积极向上的精神。才能更好地为企业服务；企业必须为员工提供广阔的舞台去实现个人价值，去寻找员工自己的位置，去发挥员工自己的聪明才智。这才是个人价值与企业价值的双赢体现！

最后请相信你自己：一个传统的印度寓言,一只老鼠因惧怕猫而终日忧愁。一个巫师很怜悯它，就把它变成了一只猫。但变为猫的老鼠又变得惧怕狗。----------它又对猛兽充满了惧怕。至此巫师最终只得放弃了。他把它重新变回了一只老鼠，说“我无能为力再帮你了，因为你具有一颗老鼠的心”。

第五篇：员工创意激发与企业价值

员工创意激发与企业价值

现在全球的外部大环境一直在变，而企业间的竞争日益激烈。对此，台湾著名管理学者黄河明认为，我们要生存发展，就必须不断地加强经营管理能力和提高各种竞争力的能力，其中，创意是企业提高竞争力、不被淘汰的重要因素之一。

不断的尝试

不断的尝试创意是企业生存发展、出奇制胜的好方法。如世界著名的3M公司，就是一家以创意著称的公司，他们所生产的小贴纸，是世界上最为畅销的产品，也是一位工程师的创意结晶。这种小贴纸为3M带来巨额的营收。

3M的总裁曾说了一个有关创意的故事，来说明3M对创意的管理和开发方法。他说，西方童话中的“青蛙王子”被公主深情一吻，才得以从魔咒中解脱，摇身一变而成为英俊的王子。对企业来说，公主要尽快找出王子，最快、最可靠、也可能是比较笨的方法，就是不断的去吻所见到的青蛙，要做到逢蛙必吻，那么就一定可以找到青蛙王子。

3M的做法就是要不断的尝试，有时创意、新想法不一定对，但只要多想、多尝试，自然会有好的新想法产生出来。创意的来源

我们如何产生创意呢？创意的来源大致可分为：

一、研究分析的结果，二、观察发现，三、顾客的回馈与抱怨，四、偶发事件，五、结构改变产生不协调。

美国管理大师彼得〃杜拉克在“创新与创业精神”一书中指出，有效的创新是目标明确、透过分析、系统化和辛勤努力所达

成。他特别告诉我们，聪明的创意（bright idea）是“灵机一动”的创新构想，而非辛苦的、有组织的和有目的的工作。这种创意无法复制、教导与学习。

而聪明的创意在创新中占相当大的比例，但却是创新机会中风险最高且成功机率最小的。而创新（innovation）与发明（invention）是并行不悖的，如此才能使企业生生不息。前者是指以新的技术、方法等改良产品或经营方法；后者则是由观察由实验发现全新的现象或法则。

创新的原则大致有五：

一、目标明确且系统化的创新“始于机会分析”－－所有创新机会来源都应该加以彻底思考，并系统化分析与研究。

二、创新既是观念性的，也是认知的。创新一定要走进市场去看、去问、去听，却了解顾客的期望、价值与需要。成功的创新者左右脑并用，观察数字和资料，也观察人们的行为。

三、一项创新必须保持简单且目标特定，才能有效。所以一次只做一件事，而有效的创新都是非常简单的。

四、有效的创新都是从小做起，而非一开始就是宏观壮伟的。

五、成功的创新是朝着领导者的地位而努力。

企业要创新，一定要设法激发员工的创意，首要之务为塑造自由平等的企业文化，只有在自由平等的环境下，创意才会源源不绝的发生而且得到重视和充分的讨论。同时企业要谦卑的倾听顾客和第一线员工的声音，创新一定要务实，要合乎顾客需要，因此顾客及员工的意见非常重要。

创新管理

对员工，我们要施以策略思考训练，如脑力激荡、方针管理等，同时还要有各种具体的奖励措施，如带薪休假、有奖征求、品

管圈竞赛等。

把创意变成产品，过程有时是颇长的，其流程大致为，首先是构想与初步设计，接着做可行性评估，通过后做雏型制作，完成后则是试销与市场调查，再根据市场反应做改良，最后二步是大量制造的准备与正式生产。

企业在创新方面要发展出策略规划新思维，这包括了提出价值主张，做“剧本”规划（scenario planning），也就是把每一细节都预先设想好并细化成“剧本”。企业在变化的时代要有转型再造的观念和行动，要勇于跨越鸿沟。

最后我要指出，企业应有全盘的创新管理，我提出五点供参考：

一、塑造创新环境，培养创新的气氛、采取开放的态度，让最优秀的人接受创新的挑战。

二、前瞻性的财务规划，创新事业要做现金流量分析、现金流量预测以及制定完善的现金管理。而创新事业的成长通常快过资本结构的成长，每一次成长都需要崭新的财务结构，向外寻求更大资金来源。

三、以市场为重心的系统化行销管理，而行销的目标是：“不要改造顾客，而是要满足顾客”。企业要多到市场观察，倾听顾客和推销员的意见，而“产品”或“服务”是由顾客来定义，而非生产者，后者不断创造“产品”或“服务”的实用性和价值。

四、规划建立管理控制制度，最重要领域控制为：产品品质、服务、应收账款与存货、制造成本与营业费用。

五、衡量创新绩效，每一项创新计划建立回馈制度，比较分析计划成果与预期目标的差异。此外，要建立一套有系统的创新评估

制度与控制制度。

现在我们正进入知识经济时代，创新正是最典型的知识开发和管理，更是今后企业生存发展的重要竞争力！