联想集团4P策略分析（写写帮整理）

第一篇：联想集团4P策略分析（写写帮整理）

联想集团4P策略分析

班级 DH080310学号 26号罗仁海

一、联想集团简介

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工14000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28.99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场第一；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。联想的2007/08财年营业额达164亿美元。

PC在全世界迅速普及，改变了人们的工作和生活方式，极大的提升了生产力和社会效率，在这一历程中，联想扮演了至关重要的角色。作为全球PC行业的领导厂商，联想以自主创新和服务客户的理念，不仅连续11年保持中国市场领先地位，而且在中国和亚洲谱写了令人叹服的PC传奇。

面对新的时代，联想将秉承“成就客户、创业创新、正直互信、多元合作”的坚定信念，全力打造一个以快速成长和锐意创新为导向的全球化科技企业。联想将始终致力于开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

联想集团的强大实力包括享誉全球的“Think”电脑品牌及最新的“Idea”电脑品牌，为商用客户和个人用户提供优质专业服务的能力。联想ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机在全球屡获殊荣，电脑配备了ThinkVantage 技术、ThinkVision显示器和一整套PC附件和选件。IdeaPad笔记本电脑和IdeaCentre台式电脑，通过创新的技术应用体验，极富魅力的时尚设计，帮助用户享受科技生活、工作和娱乐休闲。

联想集团凭借其领先技术的个人电脑产品、易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰富产品线，包括移动手持设备、服务器和数码产品等。2006年2月，联想同步在全球10个城市同期发布了联想中小企业电脑，掀开了Lenovo品牌国际化的营销战役。

二、联想集团营销环境分析

（一）宏观环境分析

1、技术背景：以中国科学院为依托的新兴电脑企业

联想集团的前身是中国科学院计算机公司，是1985年由中国科学院计算机技术研究所创办的，而香港联想公司是由中国科学院联想集团与香港导远公司合作创办的。中国科学院计算技术研究所拥有1800多名各类计算机专业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表国家最高水平，被称中国计算机技术的“发源地”。

2、政策背景：对外开放政策和科技体制改革的产物

中国科学院有100多个研究所，基本上是20世纪50—60年代按照前苏联模式建立起来的经院式的研究学府，偏重基础研究，忽视应用研究，科研工作与国民经济脱节。另外，由于过去国家实行对外封闭政策，使中国的计算机技术研究与发达国家拉开了距离。

3、经济背景：走向欧美市场是双方经济发展的共同需要

香港是国际贸易中心，商品经济发达，信息灵敏，渠道畅通，加上市场竞争机制和行之有效的企业管理方式，使它在吸收、消化最新技术，尽快取得经济效益方面具有突出的优势。

（二）行业环境分析

几年来在国内计算机行业的竞争中，通过技术服务产生增值的流通领域内的公司，可能会发迹一时，但实质上时刻被危险的阴影所笼罩。鉴于以上情况，联想公司就用汉卡作为促销微机的手段，努力建设销售网点并做好培训服务工作使自己在计算机流通领域内站稳了脚跟。完全由自己开发并具有多种效益的产品，就是联想汉字系统，这部分产品占公司营业额的30%左右。公司的主营产品之一是微机，尽管它占公司营业额最大，但是微机的硬件部分全部依靠进口，于是，公司按照工价政策，同时也为自己能继续发展下去，决心研制自己的微机。

（三）市场环境分析

1988年，整个世界计算机市场已进入一个高速成长期，信息产业在全球呈现爆炸性增长，高技术产品更新换代和价格下降极快，生产成本对价格影响很大。此时要用战略眼光抓住市场，联想发现电脑主机板在整个电脑制造业中是个市场需求量大、利润率不高的产品，这就要求制造企业具有相当的技术实力，同时，电脑主机板在电脑行业中又属于劳动密集型产品，由于利小，国外企业一般不把主要精力和人才投放在这里。联想看准了这个机会，没有选择从电脑整机入手，与发达国家竞争对手正面交锋，而是选择了配套制造业，把我国计算机技术的精锐部队投向电脑板卡制造业。于是联想借助香港导远公司了解市场

行情、熟悉出口渠道大案优势，与其合作组建了香港联想公司，这成为联想又一个飞跃的起点。

三、联想集团4P现状分析

所谓4P，就是产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）。4P营销策略对市场营销理论和实践产生了深刻的影响，被营销经理们奉为营销理论中的经典。

（一）产品策略

在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。

联想的战略极为明确：在信息化领域的多元化发展。与之形成鲜明对照的就是四通集团，在主业不突出的情况下四处出击（医药、房地产），难以构建稳定的利润来源，从而形成了发展壮大的瓶颈。当然，一业突出还是多元发展不是一个简单的孰优孰劣的问题，如国外的GE、HP在众多方向上齐头并进，发展态势良好。但对于多数企业而言，由于市场化时间短，缺乏驾驭多种不同领域业务的管理能力和灵活的市场营销模式，选择一个领域稳步迈进不失为明智之举。

（二）价格策略

联想认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能。公司“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。价格是市场竞争的利器，更是树立品牌形象的有力手段。适当的价格策略对联想来说，应该会为自己做市场竞争中增加一些砝码。联想在定价时注意到：

1、决定价格的主要因素有三点，即产品价值，成本费用和市场供求；

2、定价目标和方法以销售利润率为转移，但须兼顾企业的名牌形象，即联想应有长期的战略目标，不拘泥于暂时的得失。

（三）渠道策略

联想的渠道策略为：两头在外，中间在内——合理的价值链地理布局。所谓“两头在外”，是指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环

节，设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。

“中间在内”，则是指联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。联想除在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。

（四）促销策略

联想若干年前的一句口号“如果失去联想，人类将会怎样？”联想是个很能“造势”的公司，它在整个企业形象设计以及产品促销方面的能力，对整个媒体的操控能力都非常强大。联想的整个品牌策略很好的贯穿于自身的企业形象宣传、产品推广、促销之中，二者相辅相成，给联想带来了良好的经济效益与社会效益。

四、联想集团完善的建议

联想集团制定新三年规划的战略路线的核心是专注当前主营业务，“专注”成为联想未来三年背水一战的关键。对多元化业务的拓展和管理能力还显得相当的稚嫩，由于对多元化发展的这个复杂性估计不足，业务面几乎在同一时间开始启动，使得领导人的精力分散，这不仅影响到新业务拓展上所需要的资源保障，而且也从一定程度上影响到核心业务开展所需要的竞争力提升。这些多元化都是围绕着一个核心战略定位进行的，他们都致力于改善人们生活质量，创造动感活力的数码生活。联想重新确立了自己的“第一类业务”即核心业务——PC（个人电脑）以及相关产品，以手机为代表的移动通讯设备则为二类业务。此时的联想正处在一个转型的前夜，只不过在新三年规划中，已经暂别“服务”战略和“科技”突围的联想，再一次出现了新的“战略空白”。

联想如果坚持成就客户——致力于客户的满意与成功；创业创新——追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实——基于事实的决策与业务管理；诚信正直——建立信任与负责任的人际关系。不断自我更新，找准属于自己的营销方案，在产、供、销和售后服务的质量优，再向前迈进应该不是难事。

另建议：

1、在宣传上应该强调联想产品的全球设计智慧，优秀的产品检验及良好的售后服务功能。今天的联想已经在全球设立了设计团队，可以说已经汇集了全球的指挥精英,设计的产品紧跟国际前沿，技术是世界一流的，同时又考虑了本地的特殊诉求。同时，在宣传上联想应该强调产品的高质量，联想电脑是经过层层检验，严格的质量把关才出场的，即在质量上精益求精，品质一流，让全球的用户树立联想电脑的高品质形象。

2、联想应该同上下游厂商建立密切联系。联想应该同微软，linux等操作系统厂商建立密切联系，同intel，amd 等厂商建立密切联系，第一时间紧跟国际潮流，使生产的产品采用作新技术。

3、联想应该建立“大联想”联盟，吸引更得分销商，把计算机各各阶层都团结在联想周围，建立联想大学，对经销商建立培训机制，是经销商更好的销售产品；对用户建立培训，使用户更好地了解产品；在联想网上大学上建立用户俱乐部，搞一些活动，如建立邮件列表，起因更多的用户加入联想大家庭。

4、联想应加大对大客户的联系，针对大客户可以定制，如推出行业电脑，和各大银行合作推出银行专用电脑，和电信合作推出电信专用电脑，复制dell的成功模式，扩大联想电脑的覆盖率。

5、联想应该把顾问队伍建立起来，如把政府，银行，点心，教育负责采购的领导聘诚相关行业的顾问，适时召开研讨会征求意见，以使联想电脑能更好的满足用户的需求，增加用户的联想电脑的采购。

6、联想应该和教育部合作办一所网上希望学校，集合全国最优秀的资源，办一件公益事业，同时也可以让联想从娃娃抓起，让更多的中国孩子了解联想，喜欢联想，用联想的电脑。

第二篇：联想集团人力资源管理策略

软件学院07级本科班《IT企业管理》期末论文

题目：联想集团人力资源管理策略

姓名：

学号：

日期：20**年12月10日。

联想集团人力资源管理策略

一、研究背景

自2004年12月8日联想集团, 宣布以12.5亿美元并购业务以来, 关于联想此次并购案前景的讨论和相关报道层出不穷, 其中大量报道认为联想并购IBM PC后将面临大规模裁员、员工不愿留任、文化如何整合等等问题, 似乎昭示着这场跨国并购的暗淡前景。联想集团和有关人员则表示并购后的新公司不会裁员, 也不会改变员工原有的薪酬待遇和原有福利。

以上有关报道反映的实际上是并购过程中可能存在的人力资源管理凤险。已有的理论研究表明,人力资源管理在企业并购过程中起着非常重要的作用, 会直接影响, 并购的绩效。如果在并购过程中不充分考虑人力资源相关问题, 并购可能达不到预期目标。并购后人力资源管理部门肩负着改革被并公司的巨大管理责任。

本文从理论研究的角度, 对企业并购过程中可能出现的人力资源管理风险进行剖析, 并提出并购后人力资源管理整合的策略建议。

二、对企业并购过程中人力资源管理风险的理论研究

一员工的“ 并购情绪综合症” 企业并购作为一种最剧烈的企业变革, 会带给员工巨大压力。这些压力被统称为“ 并购情绪综合症”。员工在并购中所感受到的压力受并购阶段的影响。在不同的并购阶段中, 员工对压力的反应也不相同。在并购前阶段中, 越来越多的传言将使员工感到不确定和焦虑在初期计划和公开宣布并购后, 员工的焦虑水平达到最高点在整合阶段中,团队之间的冲突达到顶峰, 文化差异日益显露出来。

二

在并购中, 裁员是不可避免的研究表明, 发生在年的项并购案中, 数十万个员工失去其工作岗位或者被迫提前退休。在欧洲, 仅仅世纪年代金融业并购就导致万个职位消失。

裁员不仅对被裁减人员产生了巨大的影响, 导致其职业生涯暂时中断, 也对留任员工产生了非常不好的影响。他们会因此而产生挫折感、失落感、对管理层的不信任感以及对自身未来的不确定感。这将使“ 幸存者” 感到沮丧、失望和不满, 他们会不停地讨论自己的感受、讨论是否会进一步裁员,以及为预防自己被裁掉而在公司外部积极寻找新的工作机会, 也因此浪费宝贵的工作时间。更加详细地从态度和行为两个角度说明了减员对“ 幸存者” 的影响, 这就是裁员的“ 幸存者综合症”。

三并购过程中关键人员离职风险在谈到并购成功的五项原则时

指出, 并购后主并方应为关键人员的离职做好充分准备。随后许多关于并购后关键人才离职率的研究表明, 在并购后, 高层管理人员和骨干人员的离职率会大于正常运营中的离职率。指出, 的被并购公司的高层管理人员在年内离开 了公司, 而的研究结果则表明, 在并购后第1、2、3、4、5年累计的流失率分别是26%、37%、49%、55%、61%，其比率是正常流失率的倍, 而且通常高层管理人员和公司的最优秀人才会最先离职, 导致“ 劣币驱逐良币” 现象的出现1

第三篇：联想国际营销策略分析

联想国际营销策略分析

2004年12月8日，联想集团在北京真是宣布收购IBM的全球PC业务，这使得联想集团在努力自己建立成一个大型的跨国公司的过程中迈出了重要的一步。联想集团国际化战略的成功，成功的国际市场营销战略是功不可没的。

中国国内的IT市场机会已经被开发殆尽，众多的IT企业都想走出国门、开辟海外市场并把自己建立成为一个跨国企业。而联想集团就是其中一员。多年来，联想集团一直都在努力的增强自身的实力以便于实现其自身的国际化，为了更好的适应市场环境的变化，占据有力格局，联想集团一直努力的完善自己的国际市场营销策略。

一、公司简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

2003年4月，联想集团启用集团新标识“Lenovo”，用“Lenovo”代替原有的英文标识“Legend”，并在全球范围内注册。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！截止到2013年，联想集团在美国北卡罗莱纳州罗利市三角研究园总部、中华人民共和国北京市和新加坡三处设立总部。

二、

第四篇：联想集团的人力资源管理分析

【人力资源资料】

联想集团简介

● 联想是一家营业额达210亿美元的个人科技产品公司，客户遍布全球 160多个国家。

● 联想是全球第四大个人电脑厂商，名列《财富》世界500强，为全球前五大电脑厂商中增长最快。自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，现占中国个人电脑市场超过三成份额。

● 凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想锐意为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品。集团由联想及前IBM个人电脑事业部所组成，在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务。

● 联想产品系列包括Think品牌商用个人电脑、Idea品牌的消费个人电脑、服务器、工作站以及包括平板电脑和智能手机在内的家庭移动互联网终端。

● 联想的「保卫和进攻」战略为集团下阶段的发展奠定了坚实的基础，在这项战略下，联想围绕新兴市场和成熟市场的独特业务架构运营，以便因应不同的市场特色，迅速而有效地执行适当的战略。

● 一流的世界级研发团队分驻于日本大和研究所、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州的罗利。

● 在中国的北京、上海、惠阳及深圳、印度的庞帝其利(Pondicherry)、墨西哥的蒙特雷(Monterrey)及美国的格林斯博罗(Greensboro)设有个人电脑制造和物流基地，并于全球采用合同制造及OEM。

● 全球员工约27,000名。

● 联想在香港联合交易所上市（香港交易所股份编号：0992），并且设有美国预托证券在美国进行买卖(预托证券代码：LNVGY)。

成功的业务战略

凭借正确的战略和有效的执行，集团保持强劲的增长势头。联想的「保卫和进攻」战略（“Protect and Attack”）进一步加强集团在中国以及全球企业客户等核心市场上的地位，同时积极寻求新的高增长机会，包括新兴市场和全球消费电脑市场，以及移动互联网及数字家庭等领域的机会。

锐意增长

● 联想将继续投资于产品创新、品牌等核心竞争力建设，加速发展移动互联网和数字家庭产品业务（MIDH），加强运营效益,以取得长远可持续利润增长。

● 联想积极透过公司内部自然增长和外部发展机会不断扩大规模，2011年7月，联想完成与NEC公司成立合资公司，共同创立日本最大的个人电脑集团。该合作使联想在全球前三大个人电脑市场中的两个居于领先地位。

● 2011年8月，联想完成收购Medion，一家在个人电脑、多媒体产品、移动通信服务及消费电子领域领先的德国企业。该收购将使联想在德国的市场份额扩大一倍，成为在这个欧洲最大个人电脑市场的第二大厂商，并且将有助推动联想在消费电脑业务以及高增长的移动互联网领域的业务拓展。

企业文化

企业文化是联想的竞争优势。联想多元化、来自不同文化背景的精英人才，共同秉承集团称为“联想之道”的价值观。“

联想之道”的核心理念：“说到做到、尽心尽力”。

联想历史

1984 联想的创始人柳传志带领10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。

1987 联想成功推出联想式汉卡。1988 联想式汉卡荣获我国国家科技进步奖一等奖。香港联想成立。1989 北京联想集团公司成立。

1990 首台联想微机投放市场。联想由一个进口电脑产品代理商转变成为拥有自己品牌的电脑产品生产商和销售商。

联想系列微机通过鉴定和国家“火炬计划”验收。1992 联想推出家用电脑概念，联想1+1家用电脑投入国内市场。1993 联想进入“奔腾”时代，推出中国第一台“586”个人电脑。1994 联想在香港证券交易所成功上市。

联想微机部正式成立。

1995 联想推出第一台联想服务器。

1996 联想首次位居国内市场占有率首位。

联想笔记本问世。

1997 联想与微软签订知识产权协议。

联想 MFC 激光一体机问世。

1998 第一百万台联想电脑诞生。英特尔总裁安迪•格罗夫出席典礼，并将这台电脑收为英特尔博物馆的馆藏。

第一间联想专卖店在北京落成，自此联想开始建立起其庞大的专卖店体系。

联想推出幸福之家软件，并预置于每台联想家用电脑上，使得联想的市场占有率进一步提升到14.4%。1999 联想成为亚太市场顶级电脑商，在全国电子百强中名列第一。联想发布具有“一键上网”功能的互联网电脑。

2000 联想股价急剧增长，联想集团有限公司进入香港恒生指数成份股，成为香港旗舰型的高科技股。联想跻身全球十强最佳管理电脑厂商。

联想被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳公司”。2001 杨元庆出任联想总裁兼CEO。

联想首次推出具有丰富数码应用的个人电脑产品。2002 联想举办首次联想技术创新大会（Legend World 2002），联想推出“关联应用”技术战略。

联想“深腾1800”（DeepComp 1800）高性能计算机问世。这是中国首款具有1,000 GFLOP/s（每秒浮点操作次数）的电脑，也是中国运算速度最快的民用电脑，在全球前500名运算最快的电脑中名列第43位。联想成立手机业务合资企业，宣布进军手机业务领域。2003 联想宣布使用新标识“Lenovo”为进军海外市场做准备。

基于“关联应用”技术理念，在信息产业部的领导下，联想携手众多中国著名公司成立IGRS工作组，以推动制定产业相关标准。

联想启动“2003联想科技巡展”，推广联想的创新技术及理念。

联想成功研发出深腾6800高性能计算机，在全球超级计算机500强中位居第14位。2004 联想成为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。联想推出为乡镇家庭用户设计的圆梦系列电脑以发展中国乡镇市场。

联想和 IBM 宣布达成协议，联想将收购 IBM 全球个人电脑（台式电脑和笔记本电脑）业务。新联想将成为全球个人电脑行业的第三大供应商。2005/5 联想与IBM共同宣布，联想完成了对IBM全球PC业务的收购，国际化新联想正式扬帆起航，这标志着全球第三大个人电脑企业从此诞生。

刚刚完成对IBM PC业务并购交易而扬帆起航的新联想，在海南博鳌隆重召开了联想历史上规模最大的一次合作伙伴盛会——2005中国合作伙伴大会。

第八届科博会在北京国际展览中心拉开了帷幕，联想携旗下6大业务共计100余款新品参展。这是联想完成并购IBM全球个人电脑业务之后，以新联想身份参加的首次重要外部展会。2005/6 联想打印机在多家国际知名品牌的参与下，凭借过硬的产品品质和优秀的产品性能，一举中标国际奥委会指定电视转播公司NBC采购大单，为NBC转播2006年都灵冬奥会服务，承担现场和后台打印任务。2005/7 联想集团在中国的北京、上海、成都、广州四地高调发布其2005年商用台式机新策略，首次将中小企业市场作为2005联想中国商用业务的主力市场。同时，联想针对全球中小企业客户需求打造的第一款PC产品－扬天A、M、E系列商用电脑也率先在中国亮相。2005/8 联想集团对外了公布截至05年6月30日止的第一季度业绩。联想并购首季度获得赢利，在主要新兴市场表现强劲，超越市场增长，同时，新收购的个人电脑业务亦录得增长。2005/9 联想集团携手IBM、英特尔、蓝代斯克、微软和赛门铁克等全球五大IT领先企业在北京联合宣布：新联想北京创新中心正式落成。

联想集团对外公布了全新的全球组织架构,原“联想中国+联想国际”的横向架构被打破,代之以“全球产品部门+全球供应链部门+全球销售部门+全球研发”的纵向架构。2005/10 联想集团参加了一年一度的中国国际高新技术成果交易会，这也是联想完成并购后首次携ThinkPad笔记本和ThinkCenter台式电脑等全系列产品参加大规模外部展会。2005/11 联想集团在北京发布了旨在提升客户PC使用体验的“联想电脑全面预装增值软件计划”。从2005年12月起，联想品牌的PC产品将全面预装Windows操作系统、金山软件、用友软件以及联想自主研发的多种创新增值软件。2005/12 联想、TCL等8家企业共出资5000万元成立闪联信息技术工程中心有限公司，推动闪联标准的产业化进程。2006/1 联想深腾6800超级计算机获得2005国家科学技术进步二等奖，再次体现了联想在高性能计算领域的明显技术优势。2006/2 都灵冬奥会开幕，联想为都灵冬奥会提供了5000台台式电脑、近600台笔记本、近400台服务器、600台桌面打印机以及技术支持，并派出了100多人的联想工程师服务团队，以零故障的优异表现，成功支持都灵冬奥会，得到国际奥委会的高度评价。

联想第一次在海外大规模发布Lenovo品牌的PC产品，标志着联想在全球范围内打造Lenovo国际品牌的行动迈入新的阶段。2006/3 联想以全票通过正式加入国际可信计算标准组TCG（Trusted Computing Group），成为TCG组织核心成员（TCG Promoter）。TCG可信计算技术代表未来IT技术发展趋势，成为核心成员就能对未来IT产业产生影响力。

2006/4 元庆被《财富》评为中国最具影响力的前25位商界领袖，位列第三，前两名分别是张瑞敏和王石。联想集团和微软公司宣布进一步加深全球战略合作关系，在全球共同拓展市场,联想将在2007购买总价值约达12亿美元的微软软件产品,这是当时两国元首会晤期间，中美两国高科技企业间最大的知识产权合约。

中华全国总工会向全国各行各业做出杰出贡献的个人颁发“全国五一劳动奖章”，联想集团董事长杨元庆因为在推进联想国际化战略中的杰出表现和对中国信息产业发展的突出贡献，获得2006年“全国五一劳动奖章”先进个人称号。2006/6 联想正式推出三大服务新举措。其中针对台式电脑的“2×2×365”快速修复服务的推出意义最为重大。所谓“2×2×365”指的是：2小时响应、第2日修复，全年无休。其中2小时响应在全国范围内实现，第2日修复在全国1250个城市实现。

联想集团与北京奥组委共同启动普及奥运知识，传播奥运精神和奥运文化致力于县镇奥运普及的奥运联想千县行大型主题活动，以“奥运传递梦想 教育圆梦中国”为主题，通过普及奥运知识，传播奥运精神和奥运文化，教育中国偏远地区的广大青少年。本活动历时半年，跨越全国620多个偏远城镇，赠送了近千台电脑，实现了20万个奥运签名，直接影响达300万人。

2006/7 联想宣布联想企业年金计划已经完成方案和合同的报备，正式进入实施阶段。联想成为第一个在国家劳动和社会保障部进行企业年金计划备案的企业。

2006/8 联想推出了两款面向中国大客户市场的商用台式电脑新品——新开天、新启天，联想新开天正式成为首款支持2008年北京奥运会的台式电脑。在本次发布会上，联想集团和北京奥组委举行了隆重的“首款奥运机型”赠机仪式，将首台新开天电脑赠送给北京奥组委。2006/10 联想与NBA（美国职业篮球协会）宣布结成长期的全球性市场合作伙伴关系，并同时启动投资上亿的联想扬天“明日巨星计划”。2006/12 联想宣布从即日起在中国大陆地区实施电脑免费回收服务，提供免费回收服务的电脑产品包括Lenovo品牌的笔记本电脑、台式电脑、服务器、ThinkPad笔记本电脑及ThinkCentre台式电脑。2007/1 联想宣布推出实时多媒体协同技术，实现了PC的人机交互与计算分离，在该领域取得重大突破，将对未来3C融合的发展态势产生深远影响。

“联想Windows Vista PC”全线产品发布。联想独有的LXT技术平台与Windows Vista完美融合，充分释放Vista全部价值，给用户带来丰富的应用和全新体验。2007/2 联想签约成为AT&T威廉姆斯车队车队顶级赞助商，联想PC技术全面支持整个车队从赛车点火到比赛再到库存管理的全部系统。与此同时，联想标识出现在威廉姆斯赛车，以及全球各站赛场的显著位置。2007/4 北京奥组委和国际奥委会联合宣布联想集团成为北京2008奥运会火炬接力全球合作伙伴。同时，由联想设计的北京奥运会火炬“祥云”方案，历经北京奥组委三轮遴选，在全球388个竞标方案中脱颖而出。联想成为奥林匹克运动历史上第一家源自中国的奥运会火炬接力合作伙伴。2007/6 联想集团在井冈山启动了2007年的奥运联想千县行活动。2007奥运联想千县行以“一起奥运，圆梦2008”为全新主题，以更加丰富多彩的奥运主题广场体验活动在全国1500个左右的县镇地区展开，直接影响600余万人。

联想向北京奥组委正式交付了第三批用于北京奥运会的共计3547台计算技术设备。同时，一百五十余名联想奥运工程师将从即日起陆续进驻各“好运北京”体育赛事场馆。联想支持“好运北京”体育赛事的设备和人员准备工作已全部就绪。2007/8 联想发布“新农村战略”，在未来三年把信息科技产品带进中国10万个行政村，影响和带动30万个行政村，让300万以上的农户能够用得起，用得好信息产品。

联想宣布正式成为“国家体育总局水上运动管理中心科技合作伙伴”，以及皮划艇、赛艇、帆船帆板、激流回旋四支国家队的合作伙伴。双方将共建“联想中国水上运动科学化训练工作站”。同一天，联想集团宣布正式推出“有你有联想——千万客户奥运分享计划”，拿出奥运纪念版产品、奥运门票、奥运火炬手名额等宝贵资源，与广大客户共同分享奥运的激情与欢乐。

联想集团和CCTV合作打造的“你就是火炬手”奥运火炬手大型电视选拔活动在中央电视台体育频道开播。2007/9 联想集团在北京正式启动“联想在华外国人奥运火炬手”选拔活动。这是继6月23日联想集团启动奥运火炬手选拔，针对全国普通民众展开“你就是火炬手”CCTV-联想奥运火炬手选拔活动后，推出的又一重要选拔举措。

联想集团和国家体育总局登山运动管理中心宣布双方深化战略合作，共建“2008年北京奥运会珠穆朗玛峰火炬接力活动指挥保障信息系统”。

2007/10 联想在火炬登顶珠峰预演活动中，圆满完成了为期一周的“火炬登顶珠峰信息指挥系统”设备前期测试。所有联想产品经受住了高原极限应用环境的考验，各项测试全面达标，实现了零故障的稳定运行。2007/12 联想集团发布企业社会责任战略，同时启动公益创投计划，以“让爱心更有力量”为宗旨，在全国范围内公开征集公益组织，为其提供定制化的能力建设和志愿服务支持，以及首期总计300万的创业支持资金。联想将社会参与聚焦于“缩小数字鸿沟、环境保护、教育、扶贫”四大领域。

2008/1 联想集团宣布首次在全球推出IdeaPad 笔记本和IdeaCentre台式电脑系列产品，并宣布进军全球消费PC市场。

联想IdeaPad系列笔记本电脑在美国第四十一届国际消费类电子产品展览会（简称CES展）中获得好评，其中IdeaPad U110获“Laptop杂志„CES最佳笔记本‟”及“CNET Best of Show-Computer/Hardware（CES电脑/硬件最佳展品）”两项顶级荣誉。

联想集团董事局主席杨元庆当选为中国人民政治协商会议第十一届全国委员会委员。

联想通过民政部向我国雨雪冰冻灾区捐款人民币300万元，成为本次雨雪冰冻期间首个通过民政部向灾区捐款的企业。2008/3 联想在北京发布了13英寸全功能超轻薄的笔记本ThinkPad X300，作为全球同类产品中最轻盈，功能最齐全的产品，联想在ThinkPad X300上集成了数十项业界最先进的技术，其最薄之处仅为18.6毫米，最轻重量仅为1.33kg。

英国《金融时报》在北京发布了“第二届„FT中国十大世界级品牌‟调查结果”，联想荣登榜首，国际化成果再次获得外界高度评价。

联想宣布新的组织架构，成立两个新的业务集团：成熟市场集团和新兴市场集团；成立两个新的产品集团：THINK产品集团和IDEA产品集团。2008/5 联想为地震灾区捐款1000万元，600余名员工自发献血，全球员工自发捐款500万元。2008/7 美国《财富》杂志公布了2008年全球500强排行榜，联想首度打入全球500强，以167.8亿美元的年销售额排名第499位。联想也是中国内地首家立足于充分竞争行业进入世界500强的企业。

联想品牌体验中心在北研大厦G座正式落成揭幕。联想品牌体验中心的落成将为北京奥运会期间外国及中国各地媒体、合作伙伴及公司国内外客户提供一个了解联想的重要场所。2008/8 联想（中国）首发企业社会责任报告，报告通过详实的数据及资料，呈现了联想所承担的经济责任、社会责任及环境责任，以及“让世界因联想美好”的社会责任观。2008/9 联想零故障完美支持北京奥运会及残奥会，借助奥运平台自身品牌快速提升。作为北京奥运会的计算技术设备独家提供商，联想提供了3万件计算技术产品，构筑起北京奥运信息系统硬件平台，覆盖计时计分系统、评论员信息系统、赛场成绩系统、比赛管理系统等七大核心领域。2008/12 联想在京举办 “联想商用技术发展论坛”，首次推出面向商用技术发展的“CEMS理念”。活动吸引了逾千名商用客户，170家商业（渠道）合作伙伴，15家全球顶尖厂商、70余家媒体的广泛关注和深度参与。2009/2 联想集团董事会宣布调整公司管理层，以加强公司实现长期全球战略的能力。柳传志重新担任公司董事局主席，杨元庆重新担任首席执行官。2009/3 联想集团宣布新的组织架构：成立两个新的业务集团——一个专注于成熟市场客户，另一个专注于新兴市场客户。新架构取代公司现有的地理大区，目的是使之和公司战略方向以及市场特性更匹配，更好地服务客户。2009/4 联想发布全球消费业务战略，宣布将在2009财年推出包括台式机、笔记本在内的近50款消费电脑产品，全面覆盖高中低端市场，吹响全面进军全球消费电脑市场的号角。2009/7 联想与上海世博局正式签约，联想成为2010年上海世博会计算机设备及系统运营服务高级赞助商，将为上海世博会提供整体计算机系统总运营和技术支持、电脑设备硬件和运营服务。2009/9 联想公司今天发布了Windows 7联想“EE”认证。“EE” 认证是联想与微软之间在技术设计和产品研发方面密切合作的成果，旨在为用户打造集软硬件于一体的技术应用优化平台。2009/10 联想集团以“飚爱心，创未来”为主题启动青年公益创业计划，关注青年成长，推动中国公益事业创新发展。活动选拔出了28支入围团队，并最终决出了全国十强。联想为优秀的公益创业团队提供了专业培训、创业资金、志愿服务等关键支持。

联想举办以“变局思变，企业计算重装出发”为主题的第二届商用技术发展论坛。在本届论坛上，联想进一步阐述了其面向商用客户的IT应用价值主张－CEMS理念。2009/11 联想向由弘毅投资为首的一些投资者收购联想移动通信技术有限公司（简称“联想移动”）的所有权益。此次收购标志着联想将全面进军高速增长的中国移动互联网市场。2009/12 联想在北京总部举行联想2009青年公益创业计划训练营开营仪式。在开营仪式上，联想集团发布了《联想（中国）2008/2009财年企业社会责任报告》。该报告更加明确地向各利益相关方披露了关键绩效数据。2010/01 联想在美国拉斯维加斯正式发布移动互联网战略，并推出其第一代移动互联网终端产品：智能本Skylight、智能手机乐phone和全新创意的双模笔记本电脑ideapad U1。其中联想ideapad U1双模笔记本电脑荣获CNET颁发的电脑和硬件类“CES最佳产品奖”。2010/04 联想在北京举行了移动互联战略暨新品发布会，宣布在中国正式启动移动互联战略，并推出乐Phone、Skylight、ideapad U160等移动互联终端。

联想入选由国际知名媒体彭博社《商业周刊》Bloomberg BusinessWeek评选出的“2010年全球五十强创新公司”，升至30名，充分体现了创新实力和科技贡献。

联想以“飚爱心，创未来”为主题，在北京启动了2010联想青年公益创业计划。联想希望借此继续支持青年群体的就业和成长，并呼吁更多机构关注青年公益创业，共同推动中国公益事业创新发展。9月25日，联想集团携手旅游卫视和腾讯网举行2010联想青年公益创业计划颁奖盛典。2010/05 联想集团和中国联通在北京举行主题为“精彩在沃，乐自由我”的战略合作暨乐Phone上市启动仪式。9月28日，中国电信与联想集团在北京联合举办了主题为“„翼‟起3G，乐自由我”的战略合作暨新一代天翼乐Phone 上市启动仪式。

2010/06 联想科技世博媒体探营暨服务器新品发布媒体沟通会在上海举行。会上，联想发布了科技助力世博的重点产品——联想R680 G7服务器，联想为乐Phone用户体验世博而量身定制的三款应用也在会上一并亮相。

2010/08 联想集团在河北胜芳镇启动主题为“用联想电脑，圆生活梦想”的全国圆梦万镇行活动。联想将通过产品下乡、渠道下乡、服务下乡以及推广下乡等一揽子惠农计划，在农村市场进入全方位的精耕细作阶段。联想集团公布2010/11财年第一季度业绩。联想在全球的市场份额首次突破双位数,连续第三个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最快的厂商，并连续五个季度增长速度快于整体市场。

®联想集团来到西藏阿里地区，向阿里地区中心小学捐赠26台专业的教育电脑及相应的桌椅和文具，成立了阿里地区第一个联想电子教室。2010/09 联想集团在上海举办了2010年商用技术发展论坛。在这场主题为“以简驭繁、卓越之道”的论坛上，联想发布了商用技术发展策略。2010/10 联想集团与成都市政府举行签约仪式，宣布首期投资超过1亿美元，在成都建设包括生产、研发、销售运营三个中心为一体的联想（西部）产业基地。2010/11 联想集团以“移动互联”、“一体台式机”和“云计算”三大主题产品和技术，亮相第十二届高交会。

联想集团在京举办2010年移动互联开发者大会，会上公布了联想应用商店“乐园”的发展策略。联想还推出了1亿元人民币规模的“乐基金”支持中国本土应用开发企业快速、健康成长。

联想集团发布2010/11财年第二季度业绩。联想在全球的市场份额达10.4%，再创历史新高。联想连续四个季度成为全球前四大电脑厂商中增长最快的厂商，连续六个季度增长速度快于整体市场。

薪酬福利

公司非常关注员工生活的各项保障，在为员工提供国家规定的各项社会保险的基础上，更贴近员工生活，制定了丰富多样的综合福利，主要的福利项目有：

员工餐厅

公司有自己的食堂，员工可以在这里免费享受搭配合理的午餐和加班餐。

生日蛋糕

亲情关爱是公司宣导的文化，每位“寿星”在生日当天都能收到精制美味的生日蛋糕，或者与同事们一起分享喜悦，或者带回家中与亲人一起品尝。

体检

“身体是革命的本钱”，公司非常关注员工的身体状况，每年都组织员工进行常规的身体检查。带薪休假

“工作是为了更好地生活”，在工作之余，公司提倡员工充分地休息。每位员工入职后即享有带薪休假，随着工龄的增长，带薪假的天数也将增加。

节假日慰问

中秋、春节、妇女节、儿童节……，传统节日里，公司为享有节日福利的员工准备一份精美的礼品。

员工胸卡多种优惠

公司的员工胸卡在厦门多家饮食、娱乐消费场所均可享受优惠折扣。

优惠购机

为鼓励员工购买并使用公司的自有产品，通过使用公司产品体验并展示公司的技术研发成果，公司为员工提供了内部优惠购机的福利待遇，员工可以以优惠的价格购买联想的产品，包括手机、数码产品、台式电脑、外部设备和笔记本电脑等。

商业补充医疗保险

为更好地解除员工基本生活的后顾之忧，公司为员工投保了团体商业补充医疗保险，在原有社会保险之外，员工还享有补充门急诊保险、补充住院医疗保险、女性生育保障、团体定期寿险。

联想的职业发展

在联想可以根据个人的职业兴趣与专长选择行政升迁和专业发展两种发展道路。2000年以来，联想在完善行政发展序列的基础上，建立了专业发展序列——联想自己的技术职称体系，从而为各类专业技术人才提供更多的选择机会和发展空间。目前，我们已经推出了研发、工程、质量、技术支持等几个技术职称序列。

2001年至今，在四个技术专业序列外，联想逐步开始建立渠道销售、大客户销售、产品、采购、财务、管理咨询等序列的专业发展道路，通过明确各类岗位的胜任能力要求，为员工确立专业发展路径和方向，并有针对性地开发系列培训课程，这样员工可根据自己的情况有重点地进行能力提高。

为了保证员工在联想得到更大的发展空间，公司还推行关键岗位骨干员工轮岗制度，基层以至中层管理岗位的竞聘制度，鼓励员工通过竞聘的方式展示自己脱颖而出，多方面发展自己的工作能力。

同时公司非常注重培育关注员工发展的企业文化，比如在部门内举办“员工发展60分”、“员工发展沙龙”等，举办各种形式的“C-time”等倡导上上下下真诚沟通。

联想部分职工体会

杜涛

（联想中国研发实验室--选件技术项目经理）

加入联想 LIPC的两年是在工作、学习和生活上都丰收的两年。

工作上，联想的文化塑造了我认真严谨的工作态度，是一切事业的基础。鼓励努力工 作的同时，联想也提供良好的环境让每一个联想人不断学习提高，使得我有动力和信 心不断提高自我。而工作8小时以外的时间，联想也为员工周到考虑，这种体贴时时提 醒我好好工作，也好好享受生活。

联想和联想人都一直在努力创造一个双赢的平台，期待你和我们一起努力。

鲁扬

现任：联想Think产品营销部 ThinkPad产品经理

2005年5月，我手拿IBM PCD 的Market Management Trainee 的offer，来到亚运村IBM信息中心签下了我第一份工作的contract, 职位是ThinkPad产品经理。我不知道我是否是PCD历史上招收的最后一名应届生，但我知道有三个名词将在我的一生中打下烙印，那就是IBM, Lenovo和Think.我有幸在盈科中心工作了6个月。6个月中，我见识到了IBM 蓝色巨人那深厚的文化底蕴：成熟、厚重、讲求品味和personal respection.这6个月在不同程度上影响了我之后的工作方式乃至生活习惯。6个月之后，我随部门搬入了联想。之后的时间里我认识到了中西方企业文化的巨大差异。相比IBM，联想在业务上更为灵活和本土化，分工细致，执行力强。但是同时也带有本土企业国际化之前的一些局限性。如果要我用两个词来形容IBM和联想，那么前者是Grandiose，后者是Aggressive。经常有人把IBM比喻成一只成熟的大象，那么我相信联想则是一匹野心勃勃的狼。

联想收购IBM PCD是注定要被写入历史史册的。我非常庆幸自己能够见证此事件并成为其中一员。应当说，在这场波及全球的IT并购中我是非常幸运的，否则我不可能有机会接触到ThinkPad这样经典的品牌及其核心业务。我始终为自己是一名Thinker而骄傲，同时也为能成为联想这东方斯巴达克军团走向国际进程中的一员而自豪。在联想，在Think，我们将见证历史。胡海滨

现任 联想全球制造信息化管理 信息工程师

联想是一个富有亲情的企业，给你家庭般的温暖； 联想是一个蓬勃发展的企业，给你无限的成长空间； 联想是一个讲求执行的企业，给你无数新的挑战； 联想是一个深有内涵的企业，给你文化传承和使命感。

尚勇

现任：联想自由台式制造-北京厂 产品工程师

1、联想给了我进入的机会。

大学获得的管理学学士，进入联想做的是制造类岗位，除了个人兴趣占有一定因素以外，更重要的是联想不以学历、专业论英雄的精神给予的机会。

2、联想给了我思考的机会

联想的工作不仅让我投入极大的热情投入进去，更重要的是激发我去思考、创新，让我在这短短的一年中学到了很多……

3、联想给了我学习的机会

从入职第一天起的新员工培训，到陆陆续续的专业技能培训、英语培训、职业生涯培训，我每天都能感觉到自己的进步。

4、联想给了我成长的机会

在联想的每一分投入都是值得期待，有所回报的。当然还不止优厚的待遇，还包括晋升的机会——由于在工作中的突出表现和优秀的技术能力，我已经被提拔为测试主管，下属1名工程师，2名助理工程师，以及12名技术员。

哈乐

目前任职台式研发（中国）中心产品开发处 产品开发工程师

2005年9月至10月，我曾经在联想台式研发部实习工作；06年4月初硕士毕业后直接回到联想正式成为联想的一员。回想起来，实习的这一段宝贵经历对我的职业生涯的开展具有非常重要的意义，它帮助我更深入的了解了联想，也更明白我自己的兴趣和特长所在。在校期间，工科研究生一般都会跟随导师或者教研室做项目，但是校内的项目一般偏重于预研和实验性质，工程化程度不够高。进入联想做实习生，让我对一个产品从设计到验证到工程化到最后生产这一整套流程有了一个相对比较直观的认识。如何将学到的理论知识纳入公司的规范化操作流程并转变为实际的价值，这些都是我在实习期间才真正开始学习的。同时，在实习期间我深刻体会到，在联想这种国际化公司内部，与具有各种专业资格的人进行系统化的分工合作是现在同时也是未来的主流工作模式。而出色的与人沟通和交往的能力就成为了顺利开展工作和实现自身价值的一个重要保障。作为一个系统开发人员，不但要跟各级部件工程师，软件工程师，设备供应商很好的沟通，更要跟市场部门，质量控制部门，售后服务部门及工厂制造人员有良好的交流和互动。在实习期间，我的交流能力和语言表达能力也在一次次的合作中得到极大的提高。同时实习经历是我们适应社会的一个重要的窗口。刚刚离开象牙塔的我们在进入社会时，由于失去了校园和老师的庇护，往往会表现出对新环境的不适应，对自己的能力和位置定位不准的问题。参加实习，能够最大限度的将这种不适应带来的危害降低到最小。在联想实习所采取的进入社会开展工作同时又不完全脱离学校的方式，等于提供我们一个适应和逐步过渡的环境，帮助我们更加深刻的了解社会。通过工作也对自己的能力，自己的爱好和兴趣做一个冷静的分析，使我们可以更加深刻的认识到自己，能够为自己作一个准确的定位，为将来的发展做充分的准备。在联想实习的过程，对我各个方面能力的提高是非常关键的，同时它也帮助我在我目前的工作岗位上快速适应并发挥最大的作用。

王静轩

目前任职全球供应链全球台式供应计划部门台式供应计划专员

两个月前进入联想人力资源部招聘处实习的时候，我根本不曾料想会以加入联想、正式成为联想的一员来为这段实习经历划上一个圆满的句号。在来到联想实习之前，对于联想的了解是相当有限的，当时觉得与方正、同方相比，联想除了规模更大以外并没有什么本质的不同。直到进入联想，看到联想在做的事、在招的人，才意识到联想的国际化战略绝不是宣传时说说而已。切身感受到联想这种蓬勃向上的势头，是件让人非常激动的事。也说不清是从什么时候开始，打心眼里把自己当作联想的一份子，提到联想就会由衷的自豪。所以，当我终于把自己“卖给”联想的时候，感觉是很幸福的。在招聘处实习的两个月，时间虽然不长，但是自己的成长和收获却是巨大的。不可否认，实习过程中我们需要做大量重复性的、比较 routine 的工作，但是另一方面，我们也接触到很多有用的信息。比如在协助招聘主管做全球供应链的招聘工作的过程中，我有机会了解供应链的整体结构以及各个部分的职能，也有机会学习和分享在供应链人员招聘方面的一些经验。招聘处的同事给我的感觉是都有非常强烈的发掘人才的责任感，这在相当大程度上又增加了我对联想的亲切感。从某种程度上说，在联想这两个月的实习改变了我今后将走的路。回过头看，真的觉得自己非常的幸运。衷心感谢所有给予我帮助的联想的同事们，非常感谢联想给我实习的机会，也期待着在即将开始的工作中为联想的发展出自己的一份力！赵丽媛

目前任职研究院数据方案研究室研发工程师

2006 年 6 月 21 日，我很幸运的作为一名学生研究员到联想研究院协同计算研究室实习。来联想之前，曾看过一篇对贺志强院长的采访，其中提到了研究院持续的技术创新和前沿技术的探索。带着这些期待和憧憬，开始了我的实习生活。我当时所属的研究组是“闪联手机”研发组，这个研发组的任务是研究和开发基于闪联协议的能够与 PC 和其他家电实现互联互通的手机。为了更快的使实习生进入到实际工作，研究院为每个学生研究员配备了指导人。我的指导人是该组的主设计师，他为人亲切随和，无论探讨技术还是随意聊天，与他交谈总能感受到他的睿智和平易近人，在我后来 6 个月的实习工作中，他在工作中的很多方面都给予了我很大的帮助和指导。

回想 6 个多月的实习生活，感触颇多，最深的感受就是：一段有意义的实习经历能够为自己从一个单纯的学生转变为职业人打下良好的基础，尤其在联想这样管理规范、具有明显特色企业文化的大型企业。通过与周围同事的共同相处，参与项目经验的不断加深，一方面可以学习如何在职场之中为人处事，另一方面可以学习到相关领域的最新技术知识和前沿技术动态，提高自己的项目开发实战经验。例如，通过参与项目组里的每周例会，可以很好的了解到项目的进展，项目进度的控制，如何解决技术细节问题，如何与他人沟通自己存在的问题；通过与组里同事共同制定计划协调工作，可以深刻的体会到团队精神在推进项目进的重要作用：每个人的进展都决定着项目的进展，只有大家相互协调，才能使项目更快的推进下去。这一切都为以后步入职业生涯打下了良好的基础，使我可以更快的完成从学生到社会人的转变。

我今年 2 月份正式入职加入到研究院数码方案研究室，尽管是一个新的研究室，但我可以像一名正式员工一样，能够快速的进入正常工作的角色，更好的融入到项目组中来。我的联想之旅还刚刚开始，我感谢在联想的那段实习经历。今后，我要秉承联想“精准、求实、诚信、创新”的企业文化，与所有联想人共同努力，成为一名优秀的联想员工！

【课后习题答案】

1.曾经把对人力的管理视为“蜡烛”，人才“单纯地为企业创造价值，没有实现个人的发展期望，没有满足个人价值，同时企业也单纯地利用和控制人才的各方面劳动，直到员工离开，并没有为企业的未来发展战略去开发。联想集团打破了传统的管理以”人事”为中心,以”目的”为指导,转变到以”人”为中心。这种观念的改变不仅仅是名称的变化，个是一种观念的更新，现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发….联想提出了自己的崭新理论：项链理论——形成完善的管理机制，从而形成强有力的企业凝聚力，留住人才。储存人力资源，让员工在岗位、职位选择上有一定的选择权和自主权，去激励，挖掘人才的潜力，从而实现企业与员工的双赢。

所以，1)现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。

2）个人的志愿获得最大尊重。

3）企业尊重人才的选择权和工作自主权，从而吸纳、留住、开发、激励一流人才成为企业在市场竞争中的有利优势。

变化：

1.价值观的变化:人力资源文化理念核心以“员工发展”和“价值创造”为主线，重构人力资源管理体系，从以“事“为中心转向以”人“为中心

2.以“人”为核心，视人为“资本”,把人作为第一资源加以开发,既重视以事择人,也重视为人设事,让员工积极主动地、创造性地开展工作,属“服务中心”，管理出发点是“着眼于人”，考虑人的个性、需求的差异,又考虑客观环境对人的影响，用权变的观点开展工作，从而达到人力资源合理配置、人与事的系统优化，使企业取得最佳的经济和社会效益。3.人事部成为提供人力资源支持的服务部门，而不再把它视为最有权力的行政部门

4.“人力资源管理会”从战略、管理的高度进行招聘、培训、薪酬、绩效等方面的管理，-------------------------2.联想集团的核心人才：

联想电脑公司的总经理杨元庆 联想科技发展公司总经理郭为 联想科技园区总经理陈国林 如何支撑公司的竞争优势：

1.通过组织机构、业务机构的调整，建立较为科学的绩效考核和奖励评估系统，保证优秀年轻人才的提拔。

2.以适才适岗的思想为指导，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。3.核心人才中的领军人物要懂得知人善用。

-------------------------3.启示：

1）在全球市场竞争中，无论是创办跨国企业，并购海外资产，还是经营进出口外贸业务，都意味着要配置有专业的高级的国际化人才来为其服务。为跨文化企业配备合适的人员，防治文化差异造成的矛盾与冲突，使企业人力资源得到合理有效的配置成为一个至关重要的问题。

在跨文化企业的人员配置方面，有四种政策（民族中心政策、多中心政策、地区中心政策、全球中心政策），根据联想对IBM的PC业务的人员配置调整来看，是采用了多中心政策，即企业聘用本地人担任子公司的管理要职，而总部的要职仍由母国人员担任。2）人员配置，在人力资源方面形成完善的管理机制，充分发挥整体人力资源作用，以企业联合后的总体战略目标为导向，实现做有利的人力组合。

3）员工队伍稳定是并购之后企业整合成功的基础，妥善安排管理人员底层员工的关系，.完善的绩效评价系统，培养人力资源管理的中坚力量。

4）人力资源管理体系必须要立足于“员工的成长与发展”，通过不断地关注和激发员工为企业创造价值的意愿与行为；通过不断地提升与开发员工为企业创造价值的能力和素质，从而达到不断促进员工成长、不断提升企业业绩的最终目的。

第五篇：财务案例分析——联想集团（模版）

联想公司财务分析

一、联想控股有限公司概况

1.1、简介

联想控股先后打造出联想集团(Lenovo)（HK0992）、神州数码（HK0861）君联资本（原联想投资）、弘毅投资和融科智地等在多个行业内领先的企业，并培养出多位领军人物和大批优秀人才。联想控股对企业机制体制有着深刻的理解，创造性地设计了公司治理结构，高度重视并充分发挥人的作用，为员工创造事业舞台，极大地激发了企业活力；同时，运用多年从事实业与投资所积累的对企业管理规律的认识、优秀的企业文化和良好的品牌声誉，正致力于打造出更多的卓越企业，实现产业报国的理想。

1.2、财务管理体系

随着中国加入WTO步伐的加快，联想集团的销售额也不断地增长，由于联想集团对信息系统的要求越来越高，而原有的MIS系统已经无法满足日益增长的需求。为了加强企业内部的管理及早日和国际先进管理接轨，1998年联想集团决定实施SAP R/3系统，同时通过了财务会计(FI)、管理会计(CO)、销售与分销(SD)、物料管理(MM)、生产计划(PP)及电子商务的实施。

SAP 财务管理在联想集团的成功实施

联想作为中国最大的IT企业，成立于1984年，在1997年开始步入迅猛发展的高速增长期。为了保持在市场竞争中的优势地位，提高和加强企业管理的核心--财务管理的水平，联想决定选择世界领先的企业管理软件SAP R/3系统来实现自己的财务管理信息化建设。通过SAP 的实施，联想在财务管理方面得到了全面的提高，为集团的长远发展奠定了坚实的基础。

准确的成本核算

作为制造性企业，成本管理是财务管理的重中之重。SAP的管理会计功能使联想的成本管理摆脱了以前的模糊，事后的特定，伴随业务的发生，采购、收货、生产、发货，每一个步骤造成的成本变化都可以实时核算，提供通畅，透明的成本数据。

有效的风险防范

借助信息系统的功能，联想可以对客户的资信状况、付款历史、客户授信做到全面的监控，降低了信用相关的风险和损失。

严格的资金管理

信息化流程大大简化了原有的流程，提高了采购和财务效率，不仅能够做好资金和付款计划，而且有效减少了漏洞。

精准的预算管理

在SAP系统中，联想的管理人员可以实时查询到不同成本中心的预算计划，实际执行情况，进行差异分析，随时了解经营情况，做出判断和决策。

快捷的财务报表

在联想的每个法人单位/分支机构的月报表在月末结帐后0.5个工作日就可以出来，各种财务报表的合并工作也在短时间内就可以完成。

集中的财务控制

通过SAP的数据集成和业务集成功能，透过财务数据可以在企业发生的任何一笔收入与支出进行监控。减低了做假帐和腐败的可能性，减低了企业的经营风险。

集成的财务系统大大减轻了财务人员的工作，可以使他们从事更多的财务分析和管理业务；实时的财务数据与业务执行同步进行，保证了财务数据的有效性；精准的财务信息使企业管理和控制建立在统一、准确的数据基础之上，这一切，不仅提升了联想集团的整体管理能力，也为企业的快速，稳定发展提供了最佳的保障。

联想ERP项目于2000年1月并行上线；2月，联想ERP系统作为联想集团新的管理信息系统平台开始独立运行，成功实现了联想集团ERP项目实施战略计划和目标，搭建了一个符合公司长远发展的信息化平台。

联想ERP项目的成功实施，不仅提升了联想集团的整体管理能力与信息化建设水平，而且对于联想自身，对于国内IT行业，都具有重大现实意义，它不但为国内IT行业大型管理信息系统的实施积累了经验，同时也为他们探索出了一条ERP之路。

二、联想公司的风险识别与规避

2.1、并购前对IBM 价值评估风险

在许多情况下，资产的交易价格是决定一项交易是否成功的关键。在并购活动中，一家企业需要用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。对目标公司的估价取决于并购公司对目标公司未来收益大小和时间的预期。目前有许多评估方法可对目标公司进行估价，如：贴现现金流法、市场法、资产基准法。虽然运用这些评估方法可以相对准确的估价，但是由于信息不对称等原因，仍然存在估价风险。

为了完成尽职调查，联想公司聘请了阵容强大的专业公司。先后聘请麦肯锡为战略顾问，高盛为并购顾问，之后又聘请永安和普华永道担任财务顾问，奥美作为公关顾问。这样，联想可以更加清楚全面地了解IBM，从而避免了由于信息不对称造成的财务风险。

2.2、并购过程中的支付风险和融资风险

2004年12月8日，联想集团宣布以总价12.5亿美元收购IBM PC部门。其中包括6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想股票。但联想只有4亿美元现金，还要留出一部分来维持企业的正常运营。于是联想向巴黎银行、荷兰银行、渣打银行以及中国工商银行贷款，获得了6亿美元5年期的国际银团贷款。收购后，联想的股权结构为：联想控股46%，IBM 18.9%，公众流通股35.1%。

联想采用了混合支付方式。首先，联想要支付6.5亿美元的现金，这一大笔现金流的流出，会使企业资产的流动性降低，企业可能面临资金短缺的状况，这有碍于企业的经营发展，也可能使公司面临破产的险境，给联想带来流动性风险。另外，联想还要支付6亿美元的股票。虽然用股票支付不会挤占公司的营运资金，又会带来节约税收的好处，但是支付股票会改变联想集团的股权结构，并且在以股换股的操作过程中，可能存在无风险套利。套利过程会使联想集团的股价下跌。

为了化解负债率高而引发的财务风险，联想又进一步引进了三大战略投资者。德克萨斯太平洋集团、泛大西洋集团、新桥投资集团分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元用于收购IBM PC部门。联想改用8亿美元的现金和价值4.5亿美元的股票收购IBM PC业务。与此同时，联想集团的股权结构也发生了改变：联想控股35%，职工股15%，IBM持有13%，三大战略投资者持有10%。联想公司通过引入三大战略投资者获得了3.5亿美元的现金，缓解了联想面临的资金压力，降低了流动性风险，同时降低了联想的负债比率。联想公司买回IBM持有的一部分股票，IBM的持股比例降低。

2.3、并购后整合阶段的财务风险

在完成收购后，收购公司和目标公司不再是各自经营的企业，而应该整合为一体，以期获得更大的经济效益。这种整合应该是从经营管理到公司财务乃至企业文化的全面整合。在两家公司的整合过程中，收购公司不可避免的要面临很多财务问题。

首先，联想在收购IBM的同时需负担IBM公司5亿美元的负债，再加上联想为收购IBM的6亿美元银团贷款，收购后的联想集团债务负担过重，影响联想PC业务的短期利润，资金链吃紧，增加了流动性风险。债务比例的增加也增加了联想的违约风险，致其信用评级降低，联想以后的债务融资成本可能增加。

同时，联想虽然获得IBM PC的台式机和笔记本的全球业务、以及原IBM PC 的研发中心、制造工厂、全球经销网络和服务中心，但联想并没有获得PC业务中服务器、客户融资、售后服务这三个利润最大的部分。联想为了保证原有的高品质服务，需向IBM支付高昂的费用购买服务器和售后服务系统。高昂的服务费用会影响联想的利润，使本就偏低的PC业务利润进一步降低，使联想的财务状况恶化。

在初期整合过程中，为了避免关键研发技术人才、核心管理人员的流失，联想力求稳定，并没有大幅度裁员。IBM公司员工的平均薪酬远高于原联想集团员工的平均薪酬，由于联想没有为了降低成本而采取大幅度裁员的措施，过大的劳动力成本也降低了企业的利润，对企业的盈利状况造成负面影响。

2.4、总结

在并购前和并购过程中，并购企业应当根据自身的财务状况采用合适的支付手段，合理控制公司的负债比率，关注公司流动性，通过远期合约和期货规避一些市场风险。在并购后的整合阶段中，收购企业将面临更多问题，承担更大的风险。企业所遇到的很多问题并不能在短时间内解决，需要循序渐进。企业一定要合理规划，融合两个企业优势，确定发展方向，尽快扩大销售收入，增加净利润，增强企业流动性，降低自身风险。

三、联想跨国并购中的融资策略分析

3.1、联想企业跨国并购融资策略

在经济全球化的背景下，跨国并购已经成为近年来国际直接投资的主要方式，中国企业也纷纷开始用这种方式加快其国际化步伐。联想正是通过这种方式——以12.5亿美元的高价购下了IBM旗下的PC业务，成为第一个进入世界500强的中国民企。联想在这次并购中采取的融资策略有诸多高明之处，主要归纳为以下几点：

合理安排债券融资和股权融资的比例，在一定程度上控制财务风险

在整个财务安排上，当时自有资金只有4亿美元的联想，为减轻支付6.5亿美元现金的压力，与IBM签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议，而后在IBM与财务顾问高盛的协助下获得6亿美元国际银行贷款。由此联想走出了破解资金困局的第一步棋。

充分利用境外融资，促进资本结构国际化

境外融资一直是联想持续发展的动力。在这次并购的国际融资构成中，三家国际投资公司将斥资3.5亿美元认购联想集团增发的新股。这笔巨资的进入为新联想未来发展上了一份大大的“保险”。引入三家投资者后，新联想将成为一家真正意义上的跨国公司。由于这三家外资投资机构有着良好的声誉和丰富的股权并购经验，对于新联想未来在美国上市的计划，会有极大地帮助。

采取“股票+现金”方式，加速与国际接轨的进程

联想并购IBM PC使用的“股票和现金”的支付方式，呈现出明显的与国际并购接轨的特点。联想在香港上市，通过换股减少交易现金支出，通过国际银行贷款和私募筹集交易现金和运营资金。实际上，大型国际并购中，直接换股往往是主要交易方式。用股票来支付，可以尽可能的减少现金支出。获得额外投资后，联想集团再拿出1.5亿美元回购IBM股份，而另2亿美元用作运营资金及一般企业用途，最终联想向IBM支付8亿美元现金及价值4.5亿美元的股票。

选择专业的融资代理人，确保并购融资方案的成功实施

联想并购融资的方案设计及成功实施，还需要选择好的投资银行作为融资代理人。联想集团能够成功收购美国IBM公司 PC 个人电脑业务，与高盛5亿美元的过桥融资及优良服务密切相关。另外，在通过美方审查时，学会依靠外国顾问公司也是联想这次通过审查后的一条重要经验。麦肯锡、高盛两家顾问公司都起到了很大的作用。

3.2、由联想跨国并购融资策略得到的启示

注重并购融资前期的分析工作

在企业并购融资前要对可选择的各种并购融资方式进行比较分析，并考虑影响企业并购的资本结构、融资成本、资金需要量、企业融资风险、融资环境及政策法规等各种因素，对它们进行综合的分析评价，以此为依据制定切实可行的融资方案。

重视境外融资，积极利用国际金融市场的资金

现在我国国际金融资本在世界资本总额中所占的比重还不足2%。我国企业应当充分利用全球性或区域性国际金融中心进行融资活动，这些组织能为我国跨国企业提供数额巨大、来源广泛的国际资金，这对解决我国境外投资缺口具有重要意义。

积极培育投资银行业务，充分利用其中介作用与丰富经验

在我国，直接融资市场起步晚、规模小, 间接融资市场仍是我国资本市场的主体。作为直接融资市场的重要角色的投资银行尚未发展起来。因此,我国开展企业并购,应充分发挥投资银行等金融机构的中介作用,充分运用投资银行、证券公司的资本实力、信用优势和信息资源,为企业并购开创多样的融资渠道。

当然，仅仅在企业层面采取一些措施来改善我国企业跨国并购融资的现状是远远不够的，政府应参照国外经验．进一步完善资本市场，积极调整利用外资策略，为企业境外并购融资创造更有利的条件，为我国企业的跨国并购提供良好的融资环境。

四、联想公司的投资决策

从IT起步，联想控股逐步介入投资领域，先后成立君联资本、弘毅投资及联想之星，又以投资反哺实业发展，近些年来，联想控股已布局消费与现代服务、现代农业、化工新材料、房地产等核心资产运营部分。不过，就如熟悉联想控股的人士介绍的那样，联想控股新进的包括白酒、农业、化工新材料等领域，并非联想控股的强项，而且部分属于周期性强的行业。从目前来看，联想控股部分自建和并购项目仍在探索及成长过程中，还存在一定的挑战与困难。

“实业与投资并不矛盾。”联想控股董事长柳传志曾这样解释联想从实业到投资的布局安排。从2001年成立联想投资（后改为君联资本），到2003年弘毅投资挂牌，再到2008年组建联想之星，联想控股在投资领域的运作安排，丝毫不逊于在实业方面的拓展速度。而与此相对应的是，它们在整个联想系里的地位也日趋突显，这从联想控股现有的业务布局中不难看出。

联想控股涉足投资领域可以说是偶然，但也是必然。

2001年，联想集团在PC制造和IT分销领域占据优势地位，根据当时业务发展需要，分拆为从事电脑业务的联想集团和从事分销业务的神州数码集团，在两大业务集团之上成立联想控股，形成投资控股型的集团构架。

拆分之后，母公司联想控股主要依靠联想集团和神州数码上缴利润的方式生存，股东们认为这两家公司都处在高风险的IT行业，发展未必稳定，必须分散风险，获得更高回报才能给他们犯错的机会，而对柳传志而言，也一直希望把联想控股打造成为一个世界级规模的企业，能让基业长青。

于是，在柳传志希望“用资金与管理帮助和促进中国创业企业成长”意愿下，联想控股总裁及君联资本创始合伙人、总裁、董事总经理朱立南率队进入了投资领域，组建了当时的联想投资，关注早期风险投资和成长期投资机会，并将联想控股的3500万美元作为第一期基金，且只专注于与联想主业相关的大IT领域，包括互联网应用、芯片设计及关键元器件等。

目前，君联资本共管理五期美元基金、两期人民币基金，资金规模合计逾130亿元，重点投资于运作主体在中国及市场与中国相关的创新、成长型企业，行业遍及TMT、医疗健康、消费品、清洁技术、先进制造及现代服务。