第一篇：联想集团国际化的3L-3E分析 上传版
新兴国家跨国公司成长的3L-3E路径分析
——以联想集团为例
摘要
在中国这样的新兴发展中国家，近年来涌现出一批迅速国际化的公司、集团，不少取得了骄人的业绩。这些公司、集团，在走向全球之初，很少具备发达国家跨国公司在向全球进军时的垄断优势、所有权优势、内部化优势、区位优势等，但仍取得了不少的成功。联想集团便是一个很好的例子，通过奥运战略、收购国际知名公司IBM等途径将自己打造成知名跨国公司。
国内学者范黎波以3L理论分析范式作为跨国公司后来者的成长路径，提出嵌入性（Embeddedness）、平衡性（Equipoise）和内生性（Endogenous）作为跨国公司后来者实现互联、杠杆化和学习的关键点，以此构建出3L-3E的成长路径。该路径对新兴国家世界级跨国公司的成长路径分析较为贴切。
本文着重分析联想收购IBM的前期战略与准备、中期收购操作过程、后期整合三个阶段，进而剖析出联想此次收购所蕴含的新兴国家跨国公司成长路径理论，即3L-3E路径。
关键词：3L-3E路径；联想集团；新兴跨国公司
新兴国家跨国公司成长的3L-3E路径分析
——以联想集团为例
一、新兴跨国公司成长路径的3L-3E理论 1、3L-3E理论的由来
新兴国际的跨国公司在进入和融入国际市场后，大多数不具备核心能力，有很强的企业家精神导向，但其在母国本土市场上所形成和建立的存量优势等还会受到挑战，因为产生这种优势的环境发生了本质性变化。新兴国家跨国企业的国际竞争力源泉不是存量优势所致，而必须开发和建立增量优势和能力。从某种意义上说，发达国家企业的优势是存量优势，而新兴国家则是增量优势。
这便是3L理论产生的背景，3L分别指互联（Linkage）、杠杆化（Leverage）和本土化（Localization）。Mathews（2006）提出跨国公司后来者的3L分析模型——互联（Linkage）、杠杆化（Leverage）和学习（Learning）。国内学者范黎波以这个理论分析范式作为跨国公司后来者的成长路径，提出嵌入性（Embeddedness）、平衡性（Equipoise）和内生性（Endogenous）作为跨国公司后来者实现互联、杠杆化和学习的关键点，以此构建出3L-3E的成长路径。2、3L-3E路径详细介绍
跨国公司后来者在全球化的互联过程中，除了传统的自然资源寻求、市场寻求和效率寻求的国际化动机外，更重要的是要寻求能够形成互补的战略性资产，这种融入全球获得最需求资源的过程就称为互联（Linkage）。这种战略性资产通常会在价值链的高端环节，因此作为后来者，努力嵌入（Embed）全球价值链高端环节就成为互联的关键点。杠杆化（Leverage）是跨国公司后来者通过与其国外关联部分进行各方面的融合，使自有资源能够充分发挥杠杆作用——实现双方资源的可流动性、可转移性和可持续性。实现的关键点在于平衡（Equipoise）。企业之间合作并非简单的加法和减法，他们更需要的是平衡性，这种平衡性的前提就是双方有合作的意愿，双方有信任和合作的态度。而一旦这种平衡性被打破，就可能导致双方合作的终止。学习（Learning）是指跨国公司不断积累，最终实现内生性优势的过程。嵌入国际网络的企业通过持续地改进互联和杠杆化水平，逐步建立累积性优势（量变优势），实现显性知识到隐性知识的转换，不断地提升自身的价值创造能力，最终产生“质变”，形成内生性优势的过程。通过价值创造能力产生的内生性（Endogenous）优势也成为跨国公司后来者实现学习性的关键点。
二、联想集团收购IBM个人电脑业务的3L-3E路径分析
1、联想集团对国际市场的嵌入与互联
联想在国际市场上的开拓可谓举步维艰。为了跨入国际市场，联想曾经尝试奥运战略，斥巨资成为国际奥委会的全球顶级赞助商；并购战略，收购美国著名互联网公司FM365等；品牌战略，把自己出道时的 LEGEND 改成现在的 LENOVO，然而这一切带给联想的也只是 2.3％的全球市场占有率。
对于联想来说，若能成功兼并IBM，便可以从之前屡遭失败的多元化战略中抽身而出，调整战略，回归主业；获取先进核心技术销售、品牌等各方面的财富；扩展海外业务，跻身世界一流品牌。
对于IBM来说，PC业务面临危机，而其服务业务收入与软件业务连年攀升；其市场战略已与PC业务的距离越来越远，IT服务以及服务器等高技术含量、高利润的领域是其核心发展方向。剥离PC业务成为IBM最好的选择。
对于IBM 来说，把PC业务出售给其他世界一流计算机公司暗藏隐患，作为解决方案中重要的硬件组成部分，不可以让它掌握在主要竞争对手的手中。联想在世界计算机行业并不突出，且身为亚洲最大电脑生产企业，又获得2008 北京奥运会TOP赞助商的资格，将PC业务出让给这样的一家企业，于 IBM 的品牌价值、市场发展、PC部门员工的安置，以及原有业务的延伸都是最理想的。
联想与IBM的互补性很强。首先，双方的目标是共同的，都希望将领先的产品、品牌、服务与知识联系在一起，立足全球，让对方有新的成长机会。其次，IBM公司在品牌、技术、市场、服务、经验等方面无可比肩，在大、中客户方面尤为擅长，但在新兴的中国市场占有率较低；联想是中国第一PC品牌，在中国知名度最高，市场占有率最高，它具有在个人消费者跟小型企业领域专业的技能，也有一个效率很高的营运团队。
通过美林公司的牵线，经过细致的尽职调查，联想不惜重金聘请麦肯锡作为战赂顾问，聘请高盛作为并购顾问，安永、普华永道作为财务顾问，奥美公司作为公关顾问。此次交易，中介机构阵容空前；聘请前国家安全顾问史考克·罗夫特、前商务部助理部长Bruce Mehlman、前国务院前副助理部长David Marchick等，游说美国政府，做了大量的公关工作。
在付出共计17.5亿美元的成本后，联想终于收购IBM个人电脑业务，成功嵌入PC全球价值链的高端，实现了跨国互联。
2、联想通过控制平衡实现资源杠杆化
通过收购IBM PC业务，联想顺利嵌入PC产业链高端环节。但如何与IBM PC部进行有效融合与平衡，实现双方资源的流动性、转移性和持续性，成为联想急需解决的问题。主要表现在三个方面：第一、战略愿景如何平衡，如何实现道同相为谋，从而为收购以及以后的发展铺平道路；第二、公司资金、利益如何平衡；第三、人力资源如何平衡，从高层到基本员工怎么处理；第四、企业文化如何平衡。
如果以上问题无法解决，则会出现人员流失；技术先进性丢失；企业发展无序；品牌形象低端化；以及诸如企业运营经验、文化等各方面隐性知识的流失。
联想从以下方面着手：
（1）制定清晰的战略设想：第一阶段，保持IBM高端形象与定位，主打行业和高端市场，而联想主打消费类产品；IBM主打国外市场，联想主打中国市场；维护联想已有的客户，保持产品领先性、业务运作的高效性，主动推广和提升公司品牌，激发员工的工作积极性。第二阶段，新联想将着力通过品牌、效率和创新，提升自身的竞争力，包括提升运营效率，提升 Think 品牌资产，在世界各地推广 Lenovo 品牌。第三阶段，通过在选定市场的强势投入，扩大投资实现公司主动的盈利增长。
在该战略设想中，IBM人了解到其发展方向、工作内容，与以往一样，同样是打造高端IBM产品，同样是在之前的市场进行。同时，联想从高层管理人员到技术人员，均认真宣讲公司愿景，打消疑虑。从而保证了双方的一致前进。
（2）吸引战略投资化解财务危机：在高盛和 IBM 的协助下，联想与巴黎银行、荷兰银行为首的 20 家中外资银行签订了 6 亿美元的融资协议（其中 5 亿美元为定期贷款）。时年3月，联想又获得了美国三大基金3.5亿美元的战略投资（1.5亿美元作为收购资金，2亿作为日常营运之用）。这两笔交易以及联想本身的强大资金实力，确保了联想有足够的现金维持企业运作。另外，收购完成了，IBM协助联想的全球尤其是高端布局，而联想则协助IBM进军中国市场。以上措施保证了双方的利益均衡。
（3）人力资源方面：联想留任IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统部总经理史蒂芬·沃德为收购完后的联想的CEO；宣布不裁员以稳定员工心态，并承诺在一定期限内保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM 的相同；对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿景，给予高级员工充分的施展空间；在并购完成后的头18个月，联想把人才整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等方面上。通过以上措施，顺利实现了并购后初期的人才保持。
（4）企业文化方面：并购前，联想集团成立了一个工作团队，对双方的企业文化进行了系统的调查分析和评估，并从各种渠道了解IBM企业宗旨、管理者的个性特征、员工甄选标准等等。
并购后，鉴于IBM发展成熟，有独特企业文化，而联想集团文化还相对不成熟，在企业国际化发展方面还面临许多困难，所以联想集团在把尊重、坦诚、妥协视为文化磨合的基础。对那些对企业未来的发展影响不大的文化因素，联想在保持自身核心文化及尊重对方文化的基础上进行了取舍，以达到求同存异或互补的目的。为了减少文化差异，增加交流，新联想把总部迁到美国的纽约，杨元庆常驻美国总部。为了双方更好地沟通，新联想采用英语作为公司的官方语言。
通过以上手段，联想顺利实现了各方面平衡与融合，实现了各种资源的杠杆化——资源的流动性、转移性和持续性。
3、联想通过学习，累积高度内生性优势
单纯从财务收益来看,联想已经获取了极大的价值。2006 年5月25日，联想集团公布截至 2006 年3月31日止第四季度及全年业绩。第四季度的综合营业额为港币 244 亿元，较去年同期增长 417%，主要来自中国业务表现持续强劲及在去年5月份新收购IBM个人电脑业务的贡献。联想个人电脑销量年比年增长为11%。
重要的是，收购IBM，嵌入PC全球产业链高端，获取了许多战略性资产,而不仅仅是一般性资产。进而有助于提升其自身的价值创造能力,形成内生性优势。
技术与人才方面，联想收购IBM获得了IBM的专利技术,以及可以使技术持续和完善下去的研发团队和专业人才,这些专利技术和人才就是联想建立内生性优势的基础。通过双方建立的战略合作、管理沟通、技术交流和人员培训机制,联想的组织经验，员工的个人素质和能力,技术水平均得到大幅提升,产品的工艺和质量水平均得到很大提高。
通过对IBM的并购和成功的整合,联想的国际性品牌和国际化的渠道也均得到显著的提升和拓展。
通过互联和杠杆化过程,联想建立了持续的知识转移机制,推动了嵌入到人员、设备和任务中的知识资本在母公司内部的转移,加速了显性知识向隐性知识的转换进程,这种知识学习和转换进行到一定程度后必然会产生“质变”,最终形成联想的内生性优势。
三、结论
联想公司收购IBM这一案例，具有典型的代表性。对新兴国家的跨国公司来说，在最初的国际化进军中，并不具备传统跨国公司理论所言的诸如垄断优势、所有权优势、内部化优势、区位优势等，其产品的生命周期相对于发达国家来说也有差距。因此，传统的国际化理论不能很好地解释像联想这样的企业的成长路径。
而3L-3E理论较为符合，对新兴跨国公司来讲，存量优势的不具备，只能通过不断的学习、互联、杠杆与内部化，形成不断积累、不断增长的优势，尤其是内生性优势，这样才能在立于世界之林。通过嵌入，互联到全球产业链的高端环节；通过进一步的平衡与融合，实现与其关联的行业高端公司之间的资源流动、转移和持续增长；最后通过学习、吸收，内化公司各个方面的先进之处，累积成自己的内生性优势，形成更加强大的世界级跨国公司。
参考文献
1.〔美〕马克·N．克莱门特和大卫·S．格林斯藩著：《并购制胜战略》，机械工业出版社，2003。
2.范黎波，“中国跨国公司成长的 3L 路径”，《现代国际关系》，2011 年第 8 期，第12-14页。
3.史建三，《跨国并购论》，上海立信出版社，1999。
4.娄岩，《联想与 IBM 的姻缘际会》，中国纺织出版社，2005。5．邓羊格,“联想国际化的故事”，《中外管理》，2005.01。6．王继承，“联想发力”，《企业管理》，2004.7。
7.宋军，《跨国并购与经济发展》，中国财政经济出版社，2004。
8.李显君，2003 年：《关于管理整合的初步研究》，《中国软科学》，第4 期。
备注：版权所有，借鉴的时候别搞得太类似
第二篇：浅谈联想集团的国际化战略.答案
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题目：浅谈联想集团的国际化战略
分 校：
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目录
摘要与关键词……………………………………………………………………………1
一、简介
………………………………………………………………………………2
二、国际化战略…………………………………………………………………………2
（一）企业国际化战略概述……………………………………………………………2
（二）联想集团的国际化战略…………………………………………………………2 1.投资战略………………………………………………………………………3 2.品牌战略………………………………………………………………………3 3.营销战略………………………………………………………………………4
（三）联想公司国际化战略效果分析…………………………………………………4 1.国际化战略给联想公司带来的收益………………………………………4 2.国际化战略对联想公司的不利影响………………………………………4
三、联想公司带给中国企业的经验与启示……………………………………………5
（一）中国企业采取国际化战略的重要意义…………………………………………5 1.“管理三要素”为保障联想国际化成功发挥的重大作用…………………5 2.跨国并购的成功经验 ………………………………………………………6
（二）通过联想公司看中国企业国际化时要遵循的原则……………………………6 1.立足中国市场原则…………………………………………………………6 2.战略突破为原则……………………………………………………………7 3.立足企业能力的原则…………………………………………………………7
四、参考文献……………………………………………………………………………7
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[摘要]近年来由于“经济全球化”的影响，企业国际化是大势所趋。企业国际化是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，来增强其竞争力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。本文重点介绍了联想公司从中国企业到国际化企业的经历和战略选择，对联想公司采取的国际化重点战略进行研究，分析了联想公司化战略所产生的效果，以及它给中国企业带来的启示
[关键词] 联想；国际化战略
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浅谈联想集团的国际化战略
一、简介
联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2004年，联想集团收购IBM PC（Personal computer，个人电脑）事业部；2013年，联想电脑销售量升居世界
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面就让我们浅谈一下联想公司采取的最重要的三个国际化战略。
1.投资战略
企业并购包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，同时成为M&A,在我国称为并购。联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。2004年12月8日，联想竟以17.5易美元收购了IBM的全部PC业务，组建了世界
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在对IBM PC进行并购时在品牌战略的推广上，联想首先是使用双品牌战略。联想LENOVO在国外知名度比较低，但THINK在国外是非常知名的产品。所以说，在国外LENOVO的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而THINK品牌建设的中心是提高美誉度。然后联想开始试图淡化IBM商标，在全球打响LENOVO品牌是联想的最终目标，淡化IBM商标是迟早的事情。
3.营销战略
联想为了实现从中国品牌向国际品牌的跨越，首先选择成为奥运会的赞助商。因为成为奥委会的合作伙伴，特别是顶级赞助商，可以在全球关注的奥运会上通过各种方式、在多种场合，更加便利地实现品牌推广。国际奥委会顶级赞助商的全球合作伙伴共11家，联想成为跻身其中的
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巨大的差异，如何让其融合对联想来说是巨大的挑战。
三是品牌风险。联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高，如何让联想脱离IBM是联想的当务之急。
四是体育营销不很成熟。联想斥巨资进行体育营销，而对于现在的联想来说体育营销才是刚入门，如何有效控制其风险也要花费其大量精力。
三、联想公司带给中国企业的经验与启示
(一)中国企业采取国际化战略的重要意义
随着中国经济技术发展水平的提高和中国加入WTO后，中国企业国际化战略是以中国的公司为主导，服务于中国公司战略的一种跨国整合模式。在中国经济发展到一定阶段后，无论从开拓市场空间，优化产业结构，获取经济资源，争取技术来源，还是突破贸易保护壁垒，培育中国具有国际竞争力的大型跨国公司，国际化都是一种必然选择。另外，中国加入WTO之后，无论从国家发展战略、改善国际关系的需要，还是从中国的外汇储备、部分企业的经济、技术和管理实力来看都具备了实施国际化战略的基本条件。中国企业需要继续繁荣，中国企业就必须采取国际化战略转向国际化；而最终能通过国际化战略走向国际化的中国企业，也必将成为中国最成功的企业。
1.“管理三要素”为保障联想国际化成功发挥的重大作用
搭班子，以“主人心态、企业家心态的管理层”替代“职业经理人心态的管理层”，现在的管理层，能认真制定企业中长期战略规划，而不是只追求眼前漂亮的财务报表。团结一致、中西合璧的领导班子(LEC)。
定战略，确立了目标，联想总能通过制定正确的战略和有力的执行来实现它，联想能不断扫描外部机会，审视自身能力，评估手中资源，以此为基础形成我们的战略重点。一旦战略重点明确之后，联想又能迅速分解成可推进的具体计划，并且让组织、人员、流程、目标、考核、激励与之匹配起来，保证战略的可落实、能衡量、有保障。
2000年走向国际化之前，我们还需要引进外部专业机构麦肯锡做多元化还是国际化的战略咨询，经过几年国际的发展，管理层的视野与战略眼光也大为提高，2009年，在面临金融危机和亏损的艰巨挑战面前，管理团队沉着思考，集体讨论和制定了“保卫+进攻”的双拳战略，这一战略更加清晰和简化，使得联想各个部门、团队的执行更加有力。
此外，联想又较早地把握住了移动互联的产业发展方向，提前五六年做了布局，在2010年初，市场初现征兆之时，就发布了移动互联战略。
带队伍，联想是一家以人为本的公司，其核心要义是要把员工的追
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求融入到企业发展的目标之中。让每一个普通员工都拥有归属感和主人翁精神。我们通过深化宣贯以4P文化为核心的联想之道，让“说到做到，尽心尽力”成为每个人的DNA，提升。
“品牌植入有三个层次，北京科技大学远程与成人教育学院毕业作业
想公司才选择进入国际的浪潮中一展身手。此时的联想进可攻、退可收，如果联想公司的国际化战略效果不好，联想公司可以选择暂时固守中国本土市场而不至于一败涂地。但是很多中国企业在中国市场都还没有发展起来就雄心勃勃的走向国际市场，结果惨败而归，有的甚至一蹶不振。联想公司没有在占据中国
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[4]叶键.联想获奖 索尼预亏[J].中国品牌,2014年,
第三篇：联想的国际化战略分析
联想的国际化战略分析
班级：经济111姓名：黄和学号：2011213770
一、案例简介
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，从1996年以来连续十一年位居国内市场销量第一，2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五。至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源：IDC)。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生。新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
二、战略定位背景(一)全球国际化势在必行
在“经济全球化”的背景下，企业国际化是大势所趋。20世纪90年代以来，以信息技术革命为中心的高新技术迅猛发展，不仅冲破了国界，而且缩小了各国和各地的距离，使世界经济越来越融为整体。但经济全球化是一把“双刃剑”。它推动了全球生产力大发展，加速了世界经济增长，为少数发展中国家追赶发达国家提供了一个难得的历史机遇。与此同时，也加剧了国际竞争，增多了国际投机，增加了国际风险，并对国家主权和发展中国家的民族工业造成了严重冲击。更为严重的是，在经济全球化中，由于实力不同，发达国家和跨国公司将得利最多，而发展中国家所得甚少。因此，发展中国家与发达国家的差距将进一步拉大，一些最不发达国家将被排除在经济全球化之外，越来越被“边缘化”，甚至成为发达国家和跨国公司的“新技术殖民地”。
经济全球化已显示出强大的生命力，并对世界各国经济、政治、军事、社会、文化等所有方面，甚至包括思维方式等，都造成了巨大的冲击。这是一场深刻的革命，任何国家也无法回避，唯一的办法是如何去适应它，积极参与经济全球化，在历史大潮中接受检验。
(二)电脑行业的发展
从上世纪90年代初期至今，电脑从贵族走向平民，电脑业DIY在国内走过了一条从暴利到微利时代的演变之路，但与市场的激烈竞争演变而言，电脑业DIY却是一成不变的运营手段，再加上不够成熟稳定的外部商业环境等因素，电
脑品牌机的重磅冲击像个导火索，一下子把DIY产业隐藏在僵化业务模式下的种种弊端赤裸裸地摆上台面，让业界悚然。是重新定位目标市场，还是转变经营模式？今时今日的电脑业DIY渠道已经走到了变或不变，生存还是消亡的分岔路口，危机迫在眉睫。电脑的普及，促使电脑DIY渠道网络的不断发展，然而，目前渠道的扁平化、价格的透明化、产品的同质化使得这个市场竞争尤为激烈，甚至不无残酷。社会的变革，让笔记本和一体机的市场占有率不断加大，而组装机的市场经营却显得更加空乏，步履维艰，困难重重。据新华网报导“北京中关村攒机量下降明显一个店月攒机降四成”，明白无误地告诉我们，电脑业DIY日暮西山，再加上2010年不断上升的经济通胀，人力成本、运输成本、房租成本的不断上升，更是火上浇油，使得攒机商与代理商都陷入了困境，未来迷茫！
三、战略实施过程
联想公司的成功与它所采取了正确的国际化战略是密不可分的，以下就让我们详细的研究一下联想公司采取的最重要的三个国际化战略。
（一）投资战略——以并购的方式进行海外投资，并将新联想总部设在海外国际化无外乎是两条路，一条就是自我发展；一条就是并购。联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。联想收购了IBM的个人电脑事业部，组建了世界第三大PC厂商，此次收购的交易总额约为17.5亿美元。收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心设立在北京和罗利(位于美国北卡罗来纳州)。实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构，遍及全球160个国家的销售网络。联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。联想和IBM结成长期战略联盟，IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为IBM首选的PC供应商，这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。在联想完成对IBM个人电脑部门的并购后，三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想。至此，联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化。
（二）品牌战略——从中国品牌到国际品牌的整合联想在中国的品牌知名度已经达到了一个高峰，如何才能让企业的品牌达到一个国际品牌是联想的又一战略——品牌战略。
联想的品牌战略定位是为客户提供超值的产品，然后配以卓越的服务。在2005年发布的由世界品牌实验独家编制《世界品牌500强》排行榜中，联想榜上有名。同年在全球享有盛誉的财经媒体英国《金融时报》发布“中国十大国际品牌榜”评选中，联想排在第二位；在当前中国企业的国际领先品牌排名中，联想仍然位列第二。
在对IBM PC进行并购时在品牌战略的推广上，联想首先是使用双品牌战略。联想LENOVO在国外知名度比较低，但THINK在国外是非常知名的产品。所以说，在国外LENOVO的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而THINK品牌建设的中心是提高美誉度。然后联想开始试图淡化IBM商标，在全球打响LENOVO品牌是联想的最终目标，淡化IBM商标是迟早的事情。
（三）营销战略——体育营销
联想为了实现从中国品牌向国际品牌的跨越，首先选择成为奥运会的赞助商。
因为成为奥委会的合作伙伴，特别是顶级赞助商，可以在全球关注的奥运会上通过各种方式、在多种场合，更加便利地实现品牌推广。国际奥委会顶级赞助商的全球合作伙伴共11家，联想成为跻身其中的第一家中国企业。
都灵冬奥会上，联想小试锋芒，迈出品牌国际化的重要一步。冬奥会上，联想策划了一系列品牌推广活动。一方面是产品的推广；另一方面是整体上的品牌营销。赞助冬奥会，联想全方位展示了自己的实力，也通过自己的实力得到更多的认可。
另外，联想通过国际运动明星代言以及同著名赛事的合作开拓世界市场。2006年世界杯，联想签约巴西球星小罗作为新产品代言人。签约小罗后，在一些新兴市场如印度，小罗所代言的LENOVO 3000笔记本的比销量的增长几乎都是100%。从这些数据看，小罗的代言对联想品牌的影响力以及市场销售都带来了实质性的突破。同年，联想与NBA签署了一项为期数年的全球营销合作协议，双方将在中美两国的市场营销方面进行合作，联想将有权在自己的产品上使用NBA的Logo、球星形象，还可借助NBA明星来华、NBA中国赛等活动进行营销。经过这一系列的体育营销，对提升联想的品牌形象、拉动业务增长、提升员工士气的影响都是巨大的。
四、战略总结与启示
（一）国际化战略给联想公司带来的收益
通过联想国际化战略，为联想带来了的收益是不可估量的，最重要的是：①增强市场力量；②越过市场进入障碍；③加快进入市场的速度；④提高了联想的品牌价值。
（二）国际化战略对联想公司的不利影响
联想企业采取国际化战略后所带来的风险主要有以下几点：
一是IBM以前客户的流失。在联想收购IBM个人电脑部门后，保守预计联想可能会有约20亿美元的市场流失，这个数字可能会变得更大。
二是企业文化的磨合。联想与IBM在经营管理和企业文法方面存在巨大的差异，如何让其融合对联想来说是巨大的挑战。
三是品牌风险。联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高，如何让联想脱离IBM是联想的当务之急。
四是体育营销不很成熟。联想斥巨资进行体育营销，而对于现在的联想来说体育营销才是刚入门，如何有效控制其风险也要花费其大量精力。
(三)国际化战略给我们留下的启示
从联想的国际化的案例中，可以发现中国企业国际化需要尊重一些基本的原则。
（1）立足中国市场原则。
联想企业在进军国际市场之前已经连续多年占据中国IT业务龙头的位置，在它的产品质量和技术以及品牌得到多年的认证和考验后，联想公司才选择进入国际的浪潮中一展身手。此时的联想进可攻、退可收，如果联想公司的国际化战略效果不好，联想公司可以选择暂时固守中国本土市场而不至于一败涂地。但是很多中国企业在中国市场都还没有发展起来就雄心勃勃的走向国际市场，结果惨败而归，有的甚至一蹶不振。联想公司没有在占据中国第一位置的第一年就选择
执行国际化战略就是因为它想牢牢的抓住中国市场，为它以后的发展打下坚实的基础。
（2）战略突破为原则。
战略突破就是企业发展到一定的阶段，选择一个正确的转型道路。联想在国内市场成功以后，就以国际市场作为战略突破点，实施国际化战略。战略突破对中国的一些在中国市场上已经有很好优势的企业来说，目前已经到了需要做战略突破的时候了。是否能够真正的做到这样的战略突破是企业评估其国际化的最重要的原则之一。
（3）立足企业能力的原则。
企业国际化问题是个很复杂的战略问题，其最核心的问题是要做到任何的国际化行动都要以形成自己的战略能力为目标。联想的国际化战略是出于要形成其更加庞大的市场能力的考虑，而不是体现在为了提高或获得中国企业所缺乏的技术和产品上。只有自己企业的能力达到了国际化水平，在开展国际化战略时才游刃有余。但并不是所有企业都具有国际化的能力，每个企业必须在客观把握本身生产能力和经营管理水平，以及生产资料供应能力和科研开发能力的的基础上，具体选择扩大市场的方式。
五、参考书籍
《企业战略管理》梁冬主编机械工业出版社 《中国企业国际化战略研究》王莉 林汉川 著中国经济出版社 《中国企业国际化战略案例》吴佩勋 著北京大学出版社
《跨国直接投资与中国企业化战略》宋亚菲 著中国财政经济出版社 《向联想学战略》姜美芝 著浙江人民出版社
第四篇：联想国际化战略[范文模版]
回顾联想这7年的发展之路不难发现，其国际化成功有三大要素：
1、文化融合：企业文化的融合，是联想国际化战略能否成功的关键所在。7年前，联想是一家中国色彩极浓的PC巨头，而IBM是一家美国PC企业。两家企业，不同的管理文化，不同的发展策略，不同的技术风格„„文化的融合，无疑是联想国际化过程中最大的绊脚石。为此，联想并购了IBM后，多次调整管理团队，并吸引国外管理人才加盟。
联想本来就有深厚的企业文化，并购IBM后，新联想以联想根文化为基础，结合联想集团的特点和国际化环境的需求，进一步发展出了被称为“4P”的价值观。经历几年的磨合，联想文化已经与IBM文化融为一体，形成了国际化色彩很浓的企业文化。
2、品牌整合：联想在国内是一个很知名的PC品牌，在国际市场并没有如此大的知名度。联想收购IBM，一定程度也是看中了IBM的品牌。如何将Lenovo和IBM整合，并形成一个知名的国际知名品牌，也是联想国际化战略过程中非常重要的一个环节。
刚刚并购IBM时，联想用Lenovo和IBM两个品牌。随后几年，联想逐渐淡化IBM品牌，突出Lenovo。几年努力，联想品牌在国外市场的知名度大大提高。市场份额的平稳增长，是联想品牌国际化的最好证明。
3、产品国际化：作为一家国际化PC制造商，联想的产品必须能够满足全球各地市场的需求。之前，联想的产品一直面向国内市场，跨出国门，产品国际化势在必行。在过去的几年时间里，联想的产品无论是品质，还是产品路线，都成功完成了国际化。去年，平板电脑火爆之时，联想乐Pad平板电脑已经在市场占据一席之地，这意味着联想产品国际化已经非常成熟。
在成功并购IBM后，联想今年初又并购了日本NEC公司，6月份再次出手收购德国消费电子厂商Medion 36.66%股份。凭借并购IBM的经验积累，联想用并购实现国际化战略的步子走得越来越娴熟。联想国际化步子之所以越走越稳，就是靠的文化整合、品牌整合和产品国际化这三大要素。
第五篇：联想国际化战略
联想国际化的过程与启示
联想作为中国企业国际化的一个样本，其国际化过程有诸多值得我们学习的地方。
国际化是一个长期战略
柳传志在创办联想的那天起，就立志把联想办成一家伟大的国际化公司。柳传志说道：“在我和杨元庆共同的心目中，联想一定要办成一家伟大的国际公司。”早在1998年柳传志就着手“联想三部曲”： “第一步先在海外建立一个贸易型的公司，用以积累资金、了解市场，并寻求开发的突破口；第二步建立一个集研究、生产和销售的技、工、贸一体的跨国公司；第三步是把它规模化。”1988年，由中科院计算所公司（联想集团前身），香港导远公司和中国技术转让公司共同投资成立了香港联想公司。柳传志在1989年12月联想集团成立大会上的讲话《创办走向世界的计算机产业》中说道：“所谓瞎子背瘸子，即取其优势互补之意。香港联想公司是三家合资公司，它之所以成功，就因为是三家优势组合而成。其中香港导远公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易的经验；另一家中国技术转让公司能提供可靠的法律保证和坚实的贷款来源。我们就算所公司的优势就在于技术和人才实力，在香港来说是无与伦比的。”其实，国际化就是一个向国外先进企业学习的过程，如果从这个意义上说，联想在1988年做HP在中国的代理的时候就已经开始国际化了，联想在代理的过程中学习到了怎么去做财务控制，怎么样去管理销售渠道。这种决心一直至今，2009年柳传志临危复出，坚定地指出：“联想走国际化这条路绝对不会动摇。”他承认，“可能不仅仅是联想，凡是现在走国际化道路的走得都非常艰难。”但是他同时也认为“中国幅员辽阔，最基本的是国内市场，这是极其重要的。但是，如果有可能形成自由品牌的企业，我觉得能作为国际企业，对中国的经济会有更大的贡献。因为在中国的国有企业之中，很多仅仅是以贴牌出口的方式，这是一种比较脆弱的方式。但是当中国自己的内需占了更大比例之后，哪怕是贴牌的方式，最后成为品牌出口的方式也将是一种非常重要的道路。”
实际上，国际化也是联想得以生存的重要原因。联想当初要到香港就是因为当时国内的外部条件不成熟。面对计划经济的限制，柳传志坦言“我们无法越过这个障碍（指生产许可证）。我们决定到海外试试，海外没有计划管着你。就这样，我们把外向型和产业化并作一步跨了。”香港作为当年中对外的唯一窗口，是所有中国企业走向世界的跳板。如果没有这一步，联想可能像很多当年的企业在中关村永无出头之日。
国际化的基础：国内为主
联想虽然是中国企业国际化的领头羊，但是不得不说，联想对此表现出了极大的冷静。1996年联想战略提出“国内市场与国际市场相比，国内为主”。2001年4月，杨元庆接班，柳传志说“国际化可以提，但要往后压。”在2002年丹佛国际管理科学会上，柳传志谈到了联想实现国际化战略首先要立足本土市场“联想既然有中国这么一个广阔的本土市场，我们一定要好好利用，积蓄力量，等到条件成熟了以后再进入国际市场。„„联想的战略重点是中国市场，优势在于中国人最熟悉中国市场。”2003年5月柳传志接受央视《对话》节目的采访中说“其实内地市场已经国际化了，就是国际上的大企业纷纷在争内地市场，我们在内地市场的份额当时占百分之十几吧，在那种情况下，我们应该集中兵力把在内地的品牌做好，把中国的土地耕耘得更透彻。于是我们就收缩了力量，集中做这块。”
不但在收购IBM之前联想有这般冷静的头脑，在联想的国际化已经初步成功之后，联想仍然强调国内以及新兴市场的重要性。柳传志认为：“今天的联想在国际经济困难时期把根据地底盘站得更稳，就是中国等新兴市场站得更稳，天气一转暖立刻就能大规模地向发达国家市场进攻，向新的领域进攻。”为此联想专门组建了 “新兴市场集团”。与欧美等成熟市场相比，新兴市场（包括中国内地、中国香港地区、中国澳门地区、中国台湾地区、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲、俄罗斯及中亚）PC 的普及率低，市场空间大；经济发展快，需求旺盛；品牌认可的建立比较容易。更重要的是，联想本身就是从中国这样一个最典型的新兴经济体成长起来的公司，可以有效地将国内成功经验移植到国外新兴市场中去。通过有效运用在国内证明已经非常成功的 “大联想”模式：发展核心渠道，通过有效的利益共享机制，建立覆盖全国的分销网络，最后形成 “风雨同舟、荣辱与共”的 “大联想”渠道体系，联想实现了国内成功经验在国际新兴市场的成功运用。2009/2010 第三财季，联想在新兴市场的综合销售额为 8.57 亿美元，同比增长 53%，总销量较上年同期增长 52%，其中俄罗斯、亚太区、中东及土耳其的增长尤为强劲。2009/2010 第四财季，联想新兴市场个人电脑销售额同时增长高达 95%。事实上，以国内为主正是联想国际化的最大的资本。中国企业在国际化过程中，开始时都是亏损的，国际化能走下去，主要还是因为能得到国内市场的利润的补贴。华为、海尔如此，联想也不例外。联想在1994年香港联想上市后连续两年亏损，亏损额高达2.45亿港元，如果不是北京联想资产的注入，可能香港联想就此夭折。在收购IBM之后，又因为金融危机的影响，联想在2008年亏损2.26亿美元。在这样的亏损面前联想能坚持下去，着实是因为国内市场的高贡献度。
国际化的大提速：收购
2001年 4 月，联想宣布实施多元化战略，从原来的单一 PC业务逐步扩展到消费类信息技术设备、商用类信息技术设备、手持设备、信息运营、IT 服务、部件合同制造等六大领域，但多元化战略的实施并没有达到预期的效果，联想最终在 2004 年 7 月采取收缩战略，联想多元化的六大领域，除了 PC 与手机，全面放弃。多元化的失败，从另一种意义上促使联想更快国际化。2005年5月联想与IBM共同宣布联想完成了对IBM全球PC业务的收购后，标志着全球第三大个人电脑企业的诞生2005年8月份，联想集团对外公布了截至05年6月30日止的第一季度业绩。联想并购首季度获得赢利，在主要新兴市场表现强劲，同时新收购的个人电脑业务亦获得增长。
联想收购IBM实际上并不是心血来潮，也并非外界所评论的“豪赌”。柳传志曾经对收购案做过这么一个评估，他发现并购双方的工作语言是共同的，管理模式基本是一个层次。“第一，他们做的事情我们全懂，我们做的事他们也全懂这就给我们奠定了业务整合的基础。第二，双方的业务是互补的，这减少了碰撞的机会。这点非常重要，大家知道HP和康柏整合，非常大的困难是双方有冲突的业务如何协调。两家原本都在欧洲市场做，合并之后欧洲原有市场人员马上要裁一半，如何进行，是个很大的麻烦。但这个问题在联想和IBM就不存在。IBMPC部门的发展受到总部的战略限制，总部的战略是发展软件和服务业，要PC为这个战略服务，因此它的PC只卖给大客户。这跟联想的发展战略正好是互补的，联想在中国消费类市场绝对占第一位。IBM的主要客户在欧美，联想的主要客户在中国，从这个角度讲是互补的。另外IBM最擅长的高档笔记本，联想最擅长的是台式机。这样总的看来，双方从业务关系上也是互补居多。”
这次收购，IBM甩掉了自己的亏损部门，联想也买到了自己想要的东西。柳传志谈到：“联想并购IBM买到了什么？我们买到了三件东西，第一个就是买到了牌子。第二点就是买的技术，主要的技术是笔记本电脑的开发技术。第三样的东西就是买了一个国家公司的管理框架。”联想集团以12.5亿美金收购IBM个人电脑事业部„„新的联想集团在五年内有权根据有关协议使用IBM品牌，并完全获得了“Think”商标和相关技术。柳传志认为“我们曾经估算，IBM著名的笔记本ThinkPAD品牌，如果要联想集团自己培养，砸进去10亿美元可能都不够。”联想花钱买到了三件东西，但是更重要的是联想没有丢掉自己的本色。2005年柳传志在清华大学的一次演讲中说道“那么，为什么在IBM亏损的PC业务到我们这儿能赚钱？最重要的原因是，IBM的战略中，以高举高打的服务业为主，奉行高投入、高产出的文化，导致PC业务的成本太高；而制造业本身不是一个高举高打的行业。制造业说难听点儿，是一个毛巾拧水的行业，成本要一滴一滴地拧出来，而这些都是我们所擅长的。”柳传志认为，IBM做PC，相当于穿着西装炸油条，本来炸油条的利润就低，还要花高价去干洗西服，成本太高，所以不赚钱。而联想集团是穿着工作服炸油条，成本低。利润一样，谁能控制成本，谁就能赢利。
2006年10月份，联想在ThinkPAD笔记本屏幕右下方增加了Lenovo标志。2008年奥运会前就提前去掉了ThinkPAD前的IBM标志。以此为标志，柳传志认为联想的国际化比预期要好。“在我们并购IBMPC业务以前，联想集团大概是29亿美元的收入，电脑销量是400多万台。并购以后呢？全年销售额应该差不多达到170亿美元，电脑销量大概有2000多万台。所以，中国的制造企业应该看到，虽然中国市场是非常丰厚的，但国际市场的发展空间更大。”
赞助奥运：国际化就是打响品牌
Think被收购以后，品牌由中国人拥有，客户对于品牌的信任度这个问题急需解决。当时联想研究采取了很多措施：首先，建立了两个总部（分别位于中国和美国），同时保证CEO是国际人士，并请IBM的销售人员重新拜访了所有的大客户，说明了联想的情况。这都保证了当时Think的销售量并没有受到更大的冲击。事实上联想在2005年5月到2006年初实施双轨制，联想品牌和IBM各自为政，联想没有急于推广自己的品牌。真正让联想成为国际知名企业的一个重要原因实际上是赞助奥运会这个决策。
2004年3月26日，联想作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议，成为国际奥委会的全球合作伙伴，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。柳传志是这样评价这次合作的：“收购后的18个月，在国外市场使用IBM的品牌，然后是双品牌，并逐步过渡到自己的品牌，而在这个过程中2008年奥运会将举办，这给了联想一次品牌国际化的很好的时机。”2005年6月，联想打印机在多家国际知名品牌的参与下，又凭借过硬的产品品质和优秀的产品性能，一举中标国际奥委会指定电视转播公司NBC采购大单，为NBC转播2006年都灵冬奥会服务，承担现场和后台打印任务。2006年2月都灵冬奥会开幕，联想以零故障的优异表现，成功支持都灵冬奥会，得到国际奥委会的高度评价。2007年4月北京奥组委和国际奥委会联合宣布联想集团成为北京2008奥运会火炬接力全球合作伙伴。同时，由联想设计的北京奥运会火炬“祥云”方案，历经北京奥组委三轮遴选，在全球388个竞标方案中脱颖而出。联想成为奥林匹克运动历史上第一家源自中国的奥运会火炬接力合作伙伴。联想是否能够成为下一个三星，我们难以预测，因为实际上两家企业并不具有很大的可比性。但是有一点我们可以肯定：联想在经历几次承担奥运会的现场和后台打印任务后，不仅使消费者对联想品牌更熟悉、质量更肯定，也使联想更具有国际影响力，这也使联想进一步实施国际化战略更有信心。
企业的国际化最重要的人才的国际化
在对IBM的收购中，柳传志有自己的顾虑：“联想以前的CEO杨元庆，在合并之后，将要当主席，由IBM原有人员选拨一名做CEO。习惯了做CEO的杨元庆是否习惯做主席使我们要考虑的问题之一。杨元庆有很多优点，做事情的感觉非常好，但人比较固执，他能否和新CEO进行很好的配合？”联想在收购了IBM后的确面临着一个问题：如何面对IBM的企业文化和人员。后来在处理这个顾虑时，联想在收购后的第一时间确定由IBM个人系统集团的资深副总裁斯蒂芬沃德出任联想新的CEO，最大程度的稳定了队伍。而在沃德卸任之后，联想聘请原戴尔高级副总裁阿梅里奥为联想总裁兼首席执行官。后来，柳传志谈到了当初的考虑，“2005年阿里梅奥任CEO，是因为联想刚刚收购了IBM的全球个人电脑业务，成为一个世界性企业，中国人一来就担任CEO可能会不适应，所以由阿里梅奥来担任，当那些业务技巧学到手以后，最终还是要由中国人自己来担任这个职务的，阿里梅奥只是一个过渡。”柳传志在接受《中国周刊》采访时说道：“让杨元庆先当董事长，接受国际化的锻炼，几年以后再回到他熟悉的CEO岗位上，是在并购之时就布置好的一个很大的弯。并购之前我们就提出，并购后，一是要把业务做上去，二是中国人最后要担任CEO。这个想法当时没有对外讲，但最高层心里都是明白的。”在其他的职位的任命中，联想也希望更多IBM的更多的人进入。因此柳传志谈到“在并购IBM PC的时候，我们确定要用五年左右的时间实现管理人才的国际化，所以没有直接用杨元庆做CEO。”
金融危机爆发后，联想也受到了巨大的影响，从中我们可以发现人才国际化的重要性：关键时候必须要有自己人。柳传志就认为“假如金融危机不来的话，我觉得联想也会遇到麻烦，因为背后还有比较大的管理问题，其中最大的问题就是企业的短期行为。股份制企业完全市场化后，企业董事会中没有什么大的股东，完全由独立董事担任，他们尽忠尽职地看住企业的管理层是不是真的不损害股民利益，但不会去想企业的发展战略；而职业经理人也不一定会以主人的身份来治理企业，这就很有问题。”事实上，金融危机只是导火索，实质却是管理问题，联想并购 IBM PC 业务后，两任的总裁都是外籍职业经理人，这些职业经理人的优点是专业，而且敬业，但缺点在于他们更在乎企业当前的业绩，而忽视企业长远的发展。这种局限性在联想的发展上体现得非常明显，联想并购 IBM PC 业务后，面临着消费类客户快速增长的局面，急需尽快改善业务结构，由 IBM 的过去完全关注商业客户向更多关注消费类客户转变，这就需要在两个方面进行投资，一是针对消费类客户开发产品，二是建设支持消费类客户的 ERP 系统，投入的资金需要 5 亿到8 亿美元。但由于投入之后，利润会减少，职业经理人的成绩在当时就不容易显现出来，因而拒绝这方面的投资，从而为联想后来的亏损埋下了伏笔。在企业国际化过程中，如何在利用国际职业经理人的经营才能和防范其短视行为间寻求一个平衡，是我国企业需要认真对待的一个问题。
一丝隐忧：后柳传志时代联想怎么办？
天下无不散的宴席，2011年11月2日下午，联想集团宣布，67岁的柳传志卸任公司董事会主席，他的接班人杨元庆将出任公司CEO兼董事长，调整自2011年11月3日起生效。外界对柳传志这次卸任抱有一定的怀疑，因为这个并不是他联想征程当中的第一次交棒。柳传志先是在2000年的时候离任联想CEO，而后又在2004年联想收购IBM个人电脑业务后，离任董事长，把公司交到了杨元庆的手中。然而到了2008年年底，由于金融危机和公司内部问题，联想集团的全球个人电脑市场占有率下滑，11个季度以来首次亏损，亏损金额超过9000万美元。在包括日本、印度等国在内的亚太地区业务增长缓慢。业绩的下降引发了资本市场的担忧。里昂证券的研究报告预计，联想2008-2009财年将亏损2.35亿美元，将联想集团的评级保持为“售出”。2009年2月5日，柳传志回归联想集团，重新出任董事局主席。柳传志是联想集团的精神领袖，纵观联想的发展和国际化历程，可以明显看出作为企业精神领袖的柳传志在其中的绝对重要的作用。尤其在他复出之后，更是力挽狂澜，迅速稳定住了联想的颓势，联想才就此度过又一次难关。不必讳言，这次稳定局势实际上主要仍然是依靠国内市场的恢复，也就是说联想的国际化实际上是暂时停滞了。日后，联想离开了这位长袖善舞、睿智的长者，它的国际化也就更让人增添一丝忧虑了。
参考文献
[1]元轶著：《柳传志谈管理》，海天出版社2009年版。[2]姜美芝著：《向联想学战略》，浙江人民出版社2011年版。[3]林军著：《柳传志管理日记》，中信出版社2008年版。
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