诺基亚成本管理误区

第一篇：诺基亚成本管理误区

nokia成本控制的误区

案例

二、战略资源控制降低成本

手机行业属于消费电子行业，当有消费热点出现时容易产生相应的热销，如当年的摄像头手机、Mp3手机等等潮流的出现都带来的相应元器件的短缺，同时价格飞涨，很多手机企业甚至因此而停产或者减少计划，很多国产手机就是受害者。而诺基亚公司在这些短缺事件中没有受到任何影响，它对供应商的价格控制能力究竟来自哪里呢？

起决定性作用的还是采购量的大小，诺基亚公司2005年给其供应商下的订单是2亿部手机的零部件；国内的手机产量总和翻几番恐怕也难以匹敌，并为后来进入的竞争者设置了不小的壁垒。采购价格是成本中最重要的部分，与供应商的讨价还价能力使得不同的企业取得了与竞争对手不同的成本，而诺基亚公司通过战略配合所达到的影响和控制供应商的能力足以将成本控制到竞争对手无法想象的程度。

巨大的采购量除了来自Nokia巨大的产量基数之外，也来源于Nokia从战略的角度对采购的控制，如产品中有很多通用的、标准化的设计和部件，同一零部件定点几家采购，将战略与采购和成本管理结合，自然形成了手机行业的资源大鳄。

案例

三、标准化带来的低成本

诺基亚的任何一款手机的配件全都是通用的，因为通用，让卖场进货的风险非常小，故都可以在商店里面很容易买到。不仅仅是在商店里可以买到的配件，包括手机内部看不见的零件，在诺基亚都是标准化的。这种标准化和高度集成化，使得一台手机里面使用的原材料个数限制在300个以内，所有型号手机的原材料个数也超不过800个。

而大部分国产手机的零部件个数要超过800个，各种型号手机的零件总数量要超过2000种；每增加一个零部件就意味着增加一个供应商管理，增加一个物料编码，数据库中增加了巨大的存储量，增加财务处理的复杂程度，还增加了仓储的难度，导致了盘点的工作量大为增加

等等一系列成本的上升，最主要的是增加了手机的不可靠性，正应了ABC成本法的理论：成本的上升不是来源于产出量，而是来源于复杂度。那么，Nokia如何达到如此高品质的标准化结果呢？诺基亚每年在研发方面的投入占了销售额的10%。研发方面的投入不仅加强了产品竞争能力、创新能力，也改善了零部件集成度、材料成本和整个产品成本结构。研发环节需要做大量的工作来标准化元器件、配件、性能指标等，这些都给后续的工艺可靠、质量稳定和效率提高打下基础。

“标准化”所它带来的成本节省是无法估量的，而实际上决定实施标准化之路的策略只能在战略层面上制定，并且一定要“执著”地执行。

上面两段是作为管理学成功案例的，总结时间是2006年前后，也就是nokia的高峰时期。

但是在2007年iphone时代，之后，nokia就面临危机，2008年安卓发布之后，逐渐恶化。

表面上，nokia的问题是保守、反应慢。硬件坑爹，软件不变，换个操作系统到2011年，很希望的n900，自己杀死。

实际上，仔细研究一下，NOKIA的保守、反应慢、硬件坑爹，软件陈旧，都和NOKIA的这个成本控制有关。

NOKIA通过配件大批量代购、各个型号硬件通用，降低硬件成本，保证超额利润。

所以，NOKIA的科技以换壳为本，因为硬件要通用，不同型号之间的差别就只能换壳了。

当iphone和安卓把手机电脑化之后，nokia的那套实际是不行的pc化以后，硬件换代符合摩尔定律，nokia的大批量策略，会让nokia的硬件跟新换代速度远远落后于对手。

供货合同已经签订了，即使市场上这个硬件早过时了，NOKIA还要坚持做完。

硬件大批量采购了，塞班换linux是不行的，所以N900是个短命产品。

知道nokia的采购方式，不难理解，nokia把qvga从2005年用到2010年，不难理解为什么现在nokia还在用arm11，还在用640*360的屏幕，500万的卡尔蔡司认证镜头。

nokia相当于电脑厂商囤积486，签订3年的采购合同，实际上3年后已经是p2主流了，nokia的486合同还没执行完，还要硬着头皮出486电脑。

这个成本控制思路到了手机电脑化的时代是落后的。等到手机硬件过剩了，可能重新有用

诺基亚手机软件频出错 都是成本惹的祸？

2006-06-07 18:03 作者：吴 为 来源：eNet硅谷动力

随着手机技术的日新月益，手机有逐步向个人手上终端发展的趋势，因此软硬件的配合也渐渐成为手机市场上日益鲜明的问题。而近来有关手机软件问题的投诉也见多，其中，手机市场上的老大诺基亚就首当其冲。

软件总惹祸 诺基亚最近不消停

本报曾在3月底报道了民间打假人士王海两度向相关管理单位提出：诺基亚N70型号手机存在着商务手机无保密功能等设计缺陷，但两次上书均如石沉大海，至今还无结果。而诺基亚方面除了将问题推到软件开发上，便再无别话。

到了5月底，诺基亚手机再度曝出用户投诉。

一位在网站工作的诺基亚手机用户投诉诺基亚手机不能识别号码前3位。她向媒体介绍说，由于工作关系，她将自己一位同事的名字输入了诺基亚手机中，一次她给这位同事打电话时，发现虽然拨错了号，但手机仍然显示的是这位同事的名字，可是接电话的却是另外一个人。经过查询发现，她使用的诺基亚手机不能识别拨出电话号码的前3位。事实上，经过有关媒体的调查发现，诺基亚手机不仅存在拨出电话号码前3位不能识别的问题，而且来电号码也存在不能被识别的问题。也就是说，不管手机号码的前3位数字如何变换，只要后8位号码一致，诺基亚手机都会显示手机里已存储人的名字，也就表明诺基亚手机无法识别手机号码的前3位。

诺基亚方面对这个问题的解释是：手机能识别多少位数是各厂家遵守国际GSM协会制定的软件标准和对市场调研后，采用多少位数来确定显示存储姓名的功能规范，我国信息产业部并未对此作出规定，所以包括诺基亚在内的大多数国外手机品牌都可能存在这个问题，这也算是手机软件的预设置的问题，并非是手机在存储电话号码和电话簿显示的功能上存在设计缺陷。

与王海的质疑相同的是，在诺基亚6610i的使用手册中，记者除了找到一处关于手机识别来、去电电话号码位数的描述：“如果通讯录中未储存来电号码，但来电号码和另一个姓名下储存的号码的最后7位数字相同，则手机可能显示一个错误的姓名”之外，没有再发现诺基亚对此问题进行任何有关的说明。

无独有偶的是，在中国其他地区，同样发现了一些诺基亚其他型号的手机使用者连续几天出现无法开机的故障，除手机号码前3位无法识别外，有些诺基亚手机对时间、日期的记忆力也很差，更换电池时，电池离开机体超过5秒左右，就要重新设定时间、日期。诺基亚方面对于手机更换电池，电池离开机体超过5秒左右，就要重新设定时间日期的问题表示，公司目前已经注意到这个问题，该问题主要是和手机的操作平台有关系，正在研究这方面的解决方案。解决方案一出台，诺基亚肯定会通过多种公共传播方式提醒消费者。

此外，对于手机号码无法识别前3位的问题，多家手机厂商表示，正准备进行软件升级。

（小标题）软件问题频传 根子就在成本？

诺基亚毫无疑问是国际手机市场上的重要厂商之一，其销售量大，自然受众面也广，因此出现这样那样的投诉也不足为奇，但是作为一家力志要引领手机科技新趋势的领导厂商，怎么会带出如此之频繁的手机软件之误呢？

一位手机业内人士对记者分析说：“诺基亚虽然目前在国际上还保持有一定的领先优势，但是毫无疑问，三星等韩系手机厂商目益临近的追赶脚步已经令其感觉到了压力，所以诺基亚一直以来力求以推出新品的频率来带动整个市场竞争的布局，相应而来的，自然就是手机的软件更新升级跟不上了。而且，关键的一点是，手机软件都是需要经过一定时间的验证和磨合，才能够比较完善的。但现在新手机谁出得早就挣钱，手机厂商很多就是一拿来就推向市场，有部分手机甚至会在软件尚未经过成熟测试的情况下就推向市场。至少不是全方位、面面俱到的测试。这也是诺基亚最近有关手机软件问题投诉不少的原因吧。”该人士进一步指出，研发能力较强的洋品牌能根据维修部门的反馈及时对软件进行更新，对漏洞进行填补，并在新生产的同型号产品上使用新的软件。

而且，在手机研发的整体成本中，软件成本往往占不到一成，但即使这样，这一成的成本也面临着随时要被裁减的可能。一位不愿透露姓名的手机维修工程师透露：“一台手机的成本其实基本上

与PC的成本差不多，其中主要的硬件大概占了60%以上，而软件往往占10%都不到，有一些品牌的手机每一台的软件成本最多也就是在100到200元之间，即使是最高端的智能手机软件成本也不会超过500元。即使这样，当手机市场价格战愈演愈烈，由于硬件的价格空间只与采购规模有关，而且在硬件配置上大家也拉不开太多距离，因此软件往往是成本„缩水‟的重要来源。比如现在网上有人指责诺基亚的智能手机在屏幕显示上表现不佳，这并不是他做不好，而是成本使然，我们现在都知道，一个手机显示屏几乎就要占手机成本的四分之一到三分之一，算是元件中的„大户‟。如果他用好点的屏幕，2000块的就要卖3000块，就是屏和外观的区别就要你多掏1000块，但是这样就涉及产品定位与推广的问题了，因此他们就选择更差一点的屏与其他用了更好效果显示屏的产品进行竞争，至于其他差价如何产生，就有可能在软件上进行一些节省了。” 这也是手机软件问题频出的原因之一。与此相呼应的是，前不久，王海投诉的N70就刚刚进行了一次降价促销。

一位在上海从事多年手机市场推广的先生对记者说：“公司做大了，在元器件采购上就有可能出现垄断，射频前端大家都差不多，毫无疑问，诺基亚手机在业内还算有一定的口碑，但是其手机的卖点并不多，就是更新一个主板，附加点其他的软件功能，外型色彩上更新一下就可以作为新机推向市场，当然，诺基亚的技术和工艺水平可以确保这样的手机没大错，只有小漏，反正可以用软件升级来解决，到了一定年限，手机的硬件出了问题，诺基亚就会劝你换新机了。其实在诺基亚推出的那些售价在3500元以上的手机，功能为什么不会做很全，总有点缺陷，就是这个道理，要你一定时期后再买他们的新机，这也算是一种市场推广的策略吧。”

（小标题）软件问题不是病 可发作起来烦得要命

在不久前结束的中国移动通信产业高峰论坛上，信产部科技司质量监督处马民认为，手机软件问题已经上升到非常严重的地步，同时，这也是导致手机投诉连年居中消协产品投诉之首的重要原因。

手机的软件问题到底是一个什么的问题呢？为何诺基亚每每遇到这样的投诉之后，将问题向软件升级一推就可屡屡完全地度过？

据了解，手机软件引起的故障可分成3种。最严重的是软件自身设计的缺陷，轻则导致某些功能无法正常使用，重则引起频繁死机等。这种问题在高价位的智能手机上表现得尤其明显。事实上，在去年诺基亚就曾面对过一次这样的投诉。

第二种情况就是软件稳定性欠佳造成的，第三种是手机软件的兼容性问题；这个问题更多出现在新应用上，不同品牌的手机互相之间不支持。

据了解，在彩屏、摄像头、MP3解码芯片全球供货趋于稳定、产品质量不断提升的情况下，软件成为了手机质量的“隐形杀手”。“常见的死机、自动关机、无信号、花屏，以及诸如下载了文章没法看等问题都极有可能是软件问题，事实上，我们每天要接待的维修用户也有相当比例是因为软件

问题前来维修的。对于这一点消费者因为不太了解，所以往往会以为就是手机的质量有问题。”北京中关村一位手机维修人员告诉记者。

国内专业的手机软件平台开发商博动科技的公关部邢小姐对记者说：“任何优秀的软件都不可避免地存在一些问题，就像再成熟的办公软件都需要打补丁一样，对待手机软件的问题，我们应该有一种平和的心态，但同时，也必须提醒这些手机品牌商，漏洞不可免但可避，只有你重视了手机软件开发的问题，才不会使自己的产品成本陷入投诉的泥沼中去。”

第二篇：餐饮成本管理的误区

1.2.3.餐饮成本管理的误区 广州餐饮策划 随着餐饮业竞争的白热化，又加上相关职能部门对餐饮业的要求和社会关注越来越高，原材料、人工工资、房租、水电气等成本不断的上涨，很多餐饮企业都感觉最近几年的生意越来越难做了，生意不如以前好了，而各项费用却在急剧上升。如何进行有效的成本控制，成了热门的话题，同时也是老板们下达给店管理者的硬性指标要求。

4.老板们给管理者下了达成本控制的目标，对于做得好的进行现金的激励，没有达到要求进行相关的处罚，所谓的有奖有罚，做到了奖罚分明。当月经营结束损益报表一出来老板们一看，控制得不错，营业额虽然比以前下降了，但成本比规定范围内都呈下降的趋势，该奖励，只要一涉及到现金的奖励，谁不喜欢？这种不看过程，只看结果的老板，根本不知道为什么生意不如以前了，营业额越来越低的原因是因为什么？老板们只会听到管理者说，这个片区又新开了几家新店，他们都在做促销优惠活动，我们现在的菜品味道没有同档次的餐厅好吃，客人反应现在菜品的价格贵了，等等一系列的原因。

5.为什么以前生意好，现在的生意不好了，其中的原因之一：过度的控制成本！强调要节约，节约，一切以节约为前提。有些管理者们学习了一些成本管理课程后，只懂表面，没有学习到里面的精髓，随后便制定一系列的成本控制方案，只以成本点下降为准，忽略了经营中要明确成本控制的要点。其实制订科学的成本控制指标以及有效的降低成本的最佳方法。

6.餐饮管理者别走入成本管理的误区

7.对于餐饮管理者们进行成本控制容易走入的误区如下：

8.一、制订目标成本，比较的盲目，没有经过严格的审核，只是大概，差不多就行了，缺少数字上面的严谨性。比如：

9.1）对于每个菜品的成本计算方面，没有严格遵循销售价与成本价的配比原则，没有计算出菜品真正的成本价是多少，只是进行大概的估算，大概是多少而已。

10.2）销售菜品的定价方面不在所控制的范围之内，到底我们定多少价才合理，只是看市场行情价，看别人餐厅定的是多少？只要买得出去，不管成本高低。

11.3）餐厅在制作菜谱搭配的时候，没有考虑到，整个菜谱利润高的占百分之多少，利润中等占百分之多少，利润薄的占百分之多少，对于特殊菜品几乎没有什么利润，但餐厅又不得不推的特色的菜品，又占百分之多少，菜品的利润结构没有进行合理的比例搭配。

12.二、盲目的制订销售计划，盲目向顾客推销，从而影响顾客的满意度。比如：

13.1）只向顾客推销高价菜。对于菜品来说，其实贵的并不代表毛利高，便宜的并不代表毛利低。

14.2）楼面点菜员没有进行专业的培训，作为点菜员，即是餐厅的营销员，又是营养搭配师，如何做到既能提高营业额，又能给客人进行合理营养搭配同时又能控制好成本。

15.3）盲目只顾向顾客推销，而不顾客人的感受，现在人们都讲究健康饮食，谁还会暴饮暴食？女士们谁不想吃点、喝点既能养颜又能美容的东西。

16.三、没有制定原材料采购标准，出现以次充好，成品未按标准味道和份量执行。比如：

17.1）菜品没有统一的进货标准，全凭厨房领导说了算，打一个比方，市场上的鸡精有很多种，每一种价格都不一样，厨房在制作菜品时，到底该有用什么牌子的才能达到要求，才能保证味道的一致性，没有进行明确。

18.2）有时只图菜品购进价格便宜，表面上进货价是便宜，但是在进行加工时淘汰的多，导致出成率低，从而增加采购量且影响菜品质量。3）在原材料方面以次充好，将就可以就行，反正没有什么大碍，比如制作某个菜品需要用鸡肉，市场上面有几种价格的鸡肉，以前是用十多块钱一斤的土鸡肉，现在用几块钱一斤的注水鸡肉，可是两种价格的鸡肉，做出来的口感完全是不一样的。

19.3）某种菜品要吊原汤，吊原汤是很麻烦的事情，首先要配备相关的原材料，然后进行熬制，是一件耗时，费力的工作，而现在却直接加白开水，多放点鸡精就行了。

20.4）在份量上不按照菜谱上规定的标准执行，在配菜操作过程中，没有对主料和辅料进行过秤，全凭手上的感觉。所以不难在餐厅中听到客人说：“怎么这里的味道越来越差了，是不是换厨师了，怎么我上次来的份量要多少些，这次的这么少”？维持餐厅的生命，除了服务质量之外，重要的因素是要让客人吃到可口的菜品，让菜品去拴住客人的舌头，吊住客人的胃口，客人才会再次光临，才会向他们的亲戚朋友作好的推荐。

21.餐饮管理者别走入成本管理的误区

22.四、紧缩人手，严格控制人力成本，导致餐厅的清洁卫生下降，服务质量等下降，这些是客人一进入餐厅就能感受得到的。客人进入餐厅时，地面没有打扫干净，桌面上餐具上还有脏的水迹污垢等，顾客坐上餐桌，没有服务人员及时开台，餐中需要服务，向服务员招手，无人理睬，叫买单时却是服务员最积极的时候，离开时，听不到一句欢送的声音。作为客人凭什么花钱买罪受，享受这样的待遇？中国就几大菜系，客人在哪里都可以吃到想吃的菜系，凭什么非要在你这里来用餐？对于一个餐厅来说，有一套严格的标准服务流程，不能随意的减少和降低，否则就会影响到客人的利益和企业餐厅的形象。这种不切实际的，片面的追求成本的控制，餐厅的经营将陷入恶性的循环之中。

23.五、楼面管理者只管做促销活动，以靠平时给顾客进行打折及赠送来维持关系，缺少监控。比如：

24.1）逢年过节大力做促销，客人不但享受一重优惠，还要享受二重以上至多重优惠。一个节日做下来就影响了成本上升几个百分点，这种只顾头不顾尾的做法，是不可取的。

25.2）对于平时的客户，不但送酒水或菜品，而且还要进行打折及免房费的优惠，的确是让客人得到了实惠。客人能回头，能带新的客源来，除了能得到实惠之外，是否想过没有客人还需要的是什么？

26.六、严格控制水电气以及低值消耗品的用量。比如：

27.1）客人来到餐厅，夏天不凉爽，吃得汗流浃背却没空调；冬天却不暖和，越吃越冷；中途因聊天，冷了的菜服务员不提供加热服务。

28.2）餐厅的灯不管天气有无变化，必须是到规定的时间才能开，正餐时间，没有开的区域就把灯关了，客人还没有走完，就开始以关灯来催促客人赶快离开。

29.3）餐用具出现破损的现象，不进行更换，将就使用，客人一不小心，有可能会划破嘴皮或舌头。这些做法，实际等于是告诉了客人下次别在来这里了。

30.餐饮管理者别走入成本管理的误区

31.七、硬件设备设施没有进行有效的配置和配置后的管理。比如：

32.1）配置硬件设施设备时，能不配的尽量不配，避免增加投资和日常的耗用。

33.2）餐厅的设备设施舍不得花人力和财力进行保养和维护，导致设备设施的提前报损，这种没有达到预期使用寿命，其实造成更大的浪费，而任其消耗进入当期损益。

34.八、经营费用过度控制。餐厅发展到今天，还有人认为，在宣传上花钱不值得，节假日也不用做促销活动，不花这一部分钱生意照样做，从而出现经营费用的过度控制。其实，合理经营费用的投入，可使餐厅获得更多机会，从而提高社会知名度以及使经营更上一层楼。

35.九、领导只顾在厨房、楼面去抠、去砍，而缺少对采购、财务部门的监管，任其发挥。别小看了财务管理，当你知道这个月的确切销售数据和财务报表以及这些报表的财务分析时你才能知道接下来该做什么，不要认为自己收到钱就就可以不去计较那些，当你看到每个月的钱莫名其妙就象水一样往你的帐外流的时候，你就要开始紧张了。比如：

36.1）对采购环节缺乏有效的控制和监督，使采购成本居高不下，造成大量利润无形的流失，这比在经营环节上的浪费更惊人。我们来算一笔帐，假如一个餐厅每天的猪肉牛肉原材料用量是200斤，如果采购价格每斤抬高0.5元，那么每天就要多支付100元，一个月就多增加成本3000元，一年下来就是3.6万元，而这3.6万元就是纯利润，试问要做多少的营业额，才能的赚回3.6万元的纯利呢？也许至少要经营20-30万左右，而这样数额的营业额，足够一个小店经营一个月，也就是说这一个月的经营就这样白白流失掉了。

37.2）库管收货未按标准和原则进行，完全有可能采购员、库管员、供应商串通一气，报假帐，收红包吃回扣等现象的发生。而库房里面的货未做到先进先出，库房里面的原材料保管不善，导致变质变味过期，没有正常的处理。领用物品时，审批不严，出现少用多领，不用冒领，将领出的物品节存下来占为已有。

38.3）吧台人员私自带烟、酒进入吧台进行变卖获利；

39.4）收银员工作马虎，多给客人发票，收款混乱，销毁单据私吞营业款等等。

40.十、对于餐厅突发事件处理滞后，领导们能不出面时，尽量不出面，免得餐厅遭受直接的经济损失。即时没有办法去处理现场，承诺给客人的优惠，又偷工减料，只要不被客人发现就好。对于这种做法，其实让餐厅遭受的不但是经济上的损失，而且声誉上的损失会更大。享受了这种待遇的客人，不会在餐厅闹得更凶，不会向他们的亲戚宣传宣传餐厅的这种做法？

41.成本控制是现代餐饮行业经营的重要一环，然而，成本控制，不是一味地去“抠”，一味的去砍，因成本费用而影响餐厅的服务质量、菜品质量，客人的满意度时，这就是餐厅成本控制的误区。作为餐厅的管理者，平时在工作中不能盲目的来进行成本控制，一定要有重点、科学计划的进行成本控制，才能使餐厅能够在激励的竞争中获得生存下来的条件之一！

第三篇：诺基亚公司的成本控制分析

江苏省无锡交通高等职业技术学校

毕

业

论

文

诺基亚公司的成本控制分析

系 部：汽车与交通工程系

专 业：

物流管理

班 级：

061441

学 号： 54

学生姓名： 梅宇菁

指导教师：

王玉玲

2011 年 2 月 24 日

目录

前言...............................................................01 第一章：诺基亚公司的简介............................................02 第二章：成本控制的内容..............................................02 第三章:产业链集群降低物流成本......................................03 第四章:利用地域优势合理配置人力资源成本............................04 第五章:用自己的成本优势打价格战....................................04 第六章:售后服务成本控制在售前......................................05 第七章:营销体系随需应变............................................06 第八章：标准化创造低成本............................................07 第九章：控制公司运营成本．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．09 结论...............................................................10 致 谢.............................................................11 参考文献...........................................................12

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诺基亚公司的成本控制分析

前言

成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。

关键词：成本控制 人力资源成本 降低成本

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从战略角度考虑，降低成本有两种途径，一种是通过提高运作效率和控制成本的技术与技巧；另一种是通过降低产品和服务的品质到可以接受的程度而达到降低成本的目的。

而战略成本管理的终极目标是提高收益水平，提高成本效率，而非单纯降低成本。“取舍”为战略，对不同环节的成本管理设定不同的目标、进行适当的取舍是战略成本管理的思想，它是一个决策过程，而非一个执行和作业过程。

第三章：产业链集群降低物流成本

2000年，北京经济技术开发区为星网工业园（诺基亚工业园区）划出了150万平方米的土地免费使用。而这150万平方米中诺基亚公司占地只有10万平方米，其他的面积，全部分给了将要与诺基亚一同搬家到星网的上游供应商，这些供应商有远道而来的日本、美国和欧洲的企业，也有身处国内的合资公司和本土企业，有的供应商甚至是初次进入中国。到2001年，工业园基本就绪，初具规模的星网工业园当年销售额就超过了300亿元。至此，历时两年，经过艰苦谈判和沟通，一个现代集群产业链结构完成了。诺基亚公司此举是为提高对消费者的反应速度、降低总体成本而进行的一次战略调整，调整主旨是降低最终产品成本，提高市场竞争能力。

过去，诺基亚安排生产工厂进货间隔是6个小时，但是经常出现断货的情况。比如从机场运货到公司的汽车半路抛锚，或者飞机晚点没有即时清关出港等等不可抗因素导致的问题。为了减少断货情况发生，诺基亚专门在工厂内部开辟出3000平方米的临时周转库，造成了成本上升。

工业园建成后，送货时间缩短为每两小时一次，而极少出现断货情况。所有主要物料基本上都在工业园内用电平车运送，临时周转库也立刻失去了作用，极大的节省了成本。工业园内设置了统一的第三方物流中心，所有供应商使用统一的计划协调信息平台，并且与海关联网监管，效率之高，成本之低是前所未有的。

在没有建立工业园时，尽管仓储成本、沟通协调成本和运输保险成本已经降低到同行最低，但仍然无法与现在的情况相比。虽然在工业园的建立过程中一次

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质量带来了极低的返修成本，这就是战略成本选择。

这一成本结构在正常市场竞争中表现并不明显，一旦竞争对手开始打价格战，诺基亚的优势就会显现出来了。它可以将价格降到非常低的水平，只要超过材料和加工成本就可以，每多卖一台，都可以分担前期的投入，当前期的投入分担完后，剩下的都是毛利；而在竞争对手的产品结构中，前期投入少，导致材料成本和维修成本高，稍微一降价，就进入亏损的漩涡，在这种情况下，每多卖一台，公司都要亏损若干。所以，同样降价卖，底气和结果完全不同。

比如诺基亚一台手机的材料成本500元，固定费用分摊300元，而竞争对手的某一款手机材料成本800元，固定费用分摊50元，当销售价格在900元时，两种成本策略的优劣并不明显，但是当销售价格在700元时，诺基亚的手机依然可以大量销售，对手的手机就必须停止生产。

这个成本结构优势还需要有诺基亚强大的品牌优势保驾，诺基亚长期的品牌建设投入使得在降价的过程中，伴随而来的是诺基亚的市场份额迅速上升，额外增加的销售量带来的边际贡献就成了利润，这也是很多竞争对手做不到的。

上面仅仅是一个假设，事实上，诺基亚并没有在价格战中“跟风”降价，而是凭借其强大的品牌力量在市场中依然“我行我素”，而且更加确立了自己的市场地位和盈利能力。这种变动成本与固定成本的结构带来的每多销售一台手机，成本都可以进一步下降几个百分比的效果，的确令对手望而生畏。

价格战是市场成熟期过后，过渡竞争导致的必然结果，而战略成本策划安排将使企业在未来的价格战中立于不败之地。

第六章：售后服务成本控制在售前

2002年年底，北京诺基亚运营财务总监向总部打报告，通过详细的分析，阐明预提的产品保修费用过高，希望降低保修费用的提取比例，从而提高利润指标。这个问题对国内很多企业来说是匪夷所思的——不要求提高费用已经很好了，难道预提的保修费用还用不完吗？原来，诺基亚公司在全球的手机售后服务都预提保修费，因其全球质量一样，所以预提的比例也相同，可是这个很低的比例在国内却用不完。

诺基亚公司经过分析，认为中国的消费者尚不成熟，很多需要的服务没有提

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渠道解决方案而耗费公司资源的时候，诺基亚公司已经开始加速营销了，在这种市场环境下，此举使得该公司市场份额从此一路攀升。

而竞争者此时正忙于控制区域的营销费用，降低广告与宣传费用，撤销部分二三级城市的办事处，甚至从新房子搬入老房子，意在降低成本，以弥补销售惨淡的不足。虽然所有这些活动都达到了降低成本的目的，却没能达到提高公司的销售额和市场占有率的目的。利润的下降早已超过了成本的节约，并不是成本管理出了问题，而是战略管理出了问题，没有战略配合的成本控制就像是不知道方向就盲目快跑一样。

营销体系越来越成为成本结构中占据最大比例的成本动因。对很多企业而言，庞大的营销开支都是挥之不去的“痛”，而压缩这方面的开支又会导致业绩下滑，究竟该何去何从，大部分企业都束手无策。

传统观念认为应该大副度投入营销费用，因为它能直接带来“看得见，摸的着”的收入。但是在股东价值至上的今天，“利润”而不是“收入”成了最重要的问题。作为价值工程设计师的CFO，应该从战略成本角度考虑并协助设计营销体系这个最具价值的机构。

第八章：标准化创造低成本

一个客户正在手机充电站要为自己的手机充电，手机充电站的充电线有几十条，他很容易地找到了诺基亚公司的充电线头，因为诺基亚的任何一款手机的充电线头都是一样的。不仅是充电器，诺基亚公司的耳机，插孔，电池，软件等都可以在商店里面很容易买到。这不仅因为诺基亚手机的销售量大，最主要是其配件在所有手机中全部通用，这一点让零售店认为进货的风险非常小。

不仅仅是在商店里可以买到的配件，包括手机内部看不见的零件，在诺基亚都是标准化的。这种标准化和高度集成化，使得一台手机里面使用的原材料个数限制在300个以内，所有型号手机的原材料个数也超不过800个，用一个简单的Excel表格就可以对BOM清单进行轻松管理。大部分国产手机的零部件个数要超过800个，每年与各种型号手机打交道的零件数量要超过2000种；每增加一个零部件就意味着增加一个供应商管理，增加一个物料编码，数据库中增加了巨大的存储量，增加财务处理的复杂程度，增加了仓储的难度，盘点的工作量大为增

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企业决定在研发期间对所有主要部件进行标准化。但是，当设计的一两款产品销售出去后发现市场竞争激烈，于是就决定使用差异化战略，使产品设计追求独特性。结果，企业就在这种“战略变化比计划还快”的节奏中迷失了自己。

成本管理责任的分解与落实本身也是战略成本管理的环节之一。任何模仿之所以没有奏效就是因为最后这个看不到的情景起到了决定性的作用。战略成本管理的重要性毋庸赘言，但它终究是战略层面的东西，也就是一种选择，一种取舍。最终还要靠超强的执行力来实现。

第九章：控制公司运营成本

电信设备商诺基亚西门子周二表示，为控制公司运营成本确保盈利，未来将裁员大约1820人，主要集中在芬兰和德国，此次裁员计划是该公司的20亿欧元（约合25.8亿美元）成本降低计划的最后一部分。诺基亚西门子在一份声明中表示，电信市场形势严峻，公司有必要进行进一步裁员。

诺基亚西门子表示，将在芬兰裁去750个职位，并关闭在德国慕尼黑的一个分支机构，该机构现有500名员工。另外，它还决定出售在德国的一家制造工厂，该工厂拥有大约500名员工。并且诺基亚西门子计划分别在埃及和美国裁员50人和20人。裁员预计在明年完成。

诺基亚西门子是由诺基亚和西门子两家公司合资组建而成，成立于2007年4月，双方各占50%股份，成立之后不久就开始了一轮大规模裁员。该裁员计划总体将会裁员约9000人，目的是帮助公司在2009年年底前将运营利润提高至10%。诺基亚西门子在第三季度的基本运营利润率从上一季度的6.7%下降到了5.1%。爱立信、诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯是目前全球电信设备市场上排名前三位的厂商，中国的华为、中兴通讯一直在挑战这些厂商的市场地位。诺基亚西门子通信中国公司相关人士表示，这一裁员对中国影响不是很大，而且在TD-SCDMA方面，诺基亚西门子中国公司将进一步扩大其对中国3G标准TD的投入力度，近期将在华的TD专业服务团队扩展到1200人。

江苏省无锡交通高等职业技术学校毕业论文

致

谢

在校生活一晃而过，回首走过的岁月，心中倍感充实。首先诚挚的感谢我的论文指导老师王玉玲老师，她在忙碌的教学工作中挤出时间来审查修改我的论文，非常幸运能成为您的学生。在此，我也真诚感谢所有院领导与老师四年的培养。同学的关心与鼓励也让我在校四年生活充满快乐

最后，我要向百忙之中抽时间对本文进行审阅，评议和参与本人论文答辩的各位老师表示忠心的感谢。

第四篇：企业成本管理的误区及对策

企业成本管理的误区及对策

当前，企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化，成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平居高不下，严重制约着企业效益的提高影响企业的发展。究其原因，主要是企业在“谁来管”、“管什么”、“怎么管”这三个基本问题上陷入了误区，造成管理上的认识偏差与行为偏差。

“谁来管”的误区，即企业内部成本管理主体的确立失误。长期以来，企业一直把成本管理作为少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。

“管什么”的误区，即对现代成本管理对象与内容认识不清，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的控制。目前，很多企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存大量冗员，人员配置不合理。劳动条件较差的一线生产岗位劳动力相对不足，企业不得不招收大量农村剩余劳动力顶岗，而二线作业的生产辅助人员和三线服务性人员中却存在着大量的闲置人员，从而形成“一线紧、二线松、三线胀”的局面。同时，忽视对人力资源的培养（如对职工进行专业培训），业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者听任人力资源的流失与浪费，如对人员安排用非所学，对人力外流无动于衷等，这些都致使人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费巨大。

“怎么管”的误区，即适应市场经济要求的管理模式没有确立。首先，企业现时的成本管理不是全面的、系统的。成本的控制偏重于事后的反馈，而事前、事中控制不力。没有切实贯穿于从产品设计到产品产出的全过程，没有切实实施企业成本控制工程。表现在缺少科学的、有实际指导意义的成本计划、成本预算。其次，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度只“写在纸上”，“贴在墙上”，只求形式，不讲实效，制度完全失去监督、考查作用。有的企业成为“无收支计划、无正常审批手续、无领报制度”的三无企业。这种花架子管理，自然是管而无效的。第三，考核制度不完善，力度不大。表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；考核只考核到车间一级，没有落实到个人；奖惩措施力度不大，达不到调动职工积极性的目的。

如何改变现状，摆脱成本居高不下的困境呢？

1.强化成本意识。成本意识是推动成本管理的前提。要做到有效地控制成本，必须首先使企业所有人员对成本管理和控制有足够的重视，把成本意识、成本观念贯穿到成本管理的各个领域，让成本意识深入人心。同时，加强对企业人员的培训，让人人都懂得只有用尽量少的消耗生产出更多符合社会需要的产品，用最少的支出取得最大的利润，才能实现资本的增值，实现企业增效、个人增收。促使广大职工进一步树立投入产出观念、成本效益观念，自觉把自己置身于增产节约、增收节支活动中。

2.实施成本控制。成本控制的关键在于制定目标成本。目标成本需要经过多次测算，从目标利润中选出最佳方案。应以市场为依托，依据市场信息、行情，市场上各类产品的比价、需求趋势，本企业的资源状况，产品的使用价值及功能计量，测算出具有竞争力的产品最优惠价，然后通过产品销售市场调查，以销定产测算本期目标销售收入，优先扣除上交国家税金以及预测并分析有关经济信息，制定产品销售目标利润。再依据公式：产品单位目标成本=产品单位销售价－产品单位目标利润，拟定企业的目标成本。但这不是最后敲定的目标成本，有关人员还应根据企业的生产能力、技术水平、设备水平以及材料供应渠道、价格水平等具体情况，参照以“最优投入”原则进行的小规模试产得出的各项消耗定额，进行测算、分析、比较，如所得成本达不到拟定的目标成本，要进行调整或重新设定。

3.推行成本责任制度。成本控制牵涉面很广，必须由财务部门在企业各部门的协同下对整个生产过程中每一成本形成环节进行控制，这样就产生了成本责任问题。成本责任的主旨在于将企业的整体成本目标分解为不同层次的子目标分配给各责任中心，责任中心应对其可控成本负责。这样不仅能协调各责任中心的目标与企业总目标的一致性，而且能发挥各责任中心的成本潜力，实现企业总体目标成本。

首先，确立成本责任中心。在生产过程中消耗材料、支付劳务费、计提折旧是企业各车间、部门发生的，这些单位就是成本发生的区域，即是企业的成本中心，各中心应对成本的发生负责。

其次，把目标成本分解到责任中心。制定目标成本只是提出企业总体的目标，要实现这一目标应与经济责任制相结合，即从成本支出发生的根源出发，结合企业专业点线管理，对目标成本进行分解。

4.实行成本避免。即企业为了实现目标成本与责任成本，应尽可能地避免无效成本的发生。第一，企业应强化监督职能，实施“职能警察线”的监督方法，设技术“警察”（工艺、质检等部门），经济“警察”（财务、审计等部门），纪律“警察”（纪检、监察等部门），各负其责。第二，加强物资管理，定期组织有关人员对各车间物资管理及仓库保管工作进行检查、整改，并定期查库盘点，做到账、卡、物三对口，避免物资流失。同时，监督物资用向，推行限额领料制度，剩余材料及时退库，以防丢、毁、损等现象的发生。特殊物资管理要责任到人，避免挪作他用而造成浪费。第三，资源闲置浪费是成本居高不下的主要因素之一，企业现代化管理制度应为充分利用资源创造条件。1企业闲置物资以价值量的形式流动，实现资产增值。通过对库存情况进行全面系统清查，制定物资调剂、结账和限购措施，对一些不需用物资进行处理，盘活闲置资产。对企业中多余闲置和利用率低的固定资产，包括厂房、土地、设备，想尽一切办法加以利用。这种利用可以是投产适销对路的新产品，也可以出租、出让或实行企业重组的办法。这是避免无效成本的存在，确保资本增值的好途径。2企业有权根据生产需要增减人员和固定资产，实行人员和设备合理配置。先规划出理想的人机比例关系，然后通过分析现有人员的技术层次及现有的技术装备水平，设计实现现有人机的合理配置，并通过不断提高职工的技术层次和技术装备水平达到较合理的人员与设备的平衡，防止人员或机器闲置。

5.加强成本考核与分析。成本管理是否达到预期的目的，要通过成本考核来检验。首先，企业以目标成本为依据，根据企业会计核算所提供的会计信息、成本核算资料对各成本中心目标成本执行的工作成果进行分析、评价。其次，在考核中要注意两个问题：一是把成本指标与销售收入实现情况相结合。即改变过去就成本看成本，以成本比成本的考核方法，把成本与销售收入捆起来考核，提高成本考核的全面性和完整性。二是建立奖惩制度，把各责任中心工作成果与物质利益紧密结合。具体地说，把责任成本指标纳入考核范围，按照“责、权、利相结合”和“多节多奖，少节少奖，不节不奖，超支罚款”的原则进行考核。最后，在考核的基础上进行定期分析，揭示成本差异，分析差异原因。这里的差异分析是指将企业实际发生的成本与企业的目标成本、同行业平均成本以及国外同类企业的成本比较，将差异发生的原因作为决策的依据，提高企业效益。由此可见，合理的成本考核与分析是成本管理顺利实施并取得最佳效果的重要保证。

企业成本产生于一切生产管理活动中，每一环节，每一时点，每一员工都是成本可能产生的地方，都应有相应的成本控制、监督和考核措施，通过“对症下药”，提高企业成本管理水平，从而提高企业的经济效益。

第五篇：诺基亚供应商管理最新版目录

1.1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.3.1 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.5.4 1.5.5 1.6 1.7 1.7.1 1.7.2 1.7.3 1.7.4 1.7.5 1.7.6 1.7.7 1.7.8 1.7.9 1.8 1.9 1.10 1.10.2 2.2.1 2.1.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3.3.1 MANAGEMENT RESPONSIBILITY管理职责 Business vision and strategy 商业远景和战略 Strategy process 战略步骤

Stakeholder analysis 利益相关者分析 Business intelligence 商业情报

Strategy communication, implementation and follow-up 战略沟通，执行及跟进 Strategy based targets and rewards 战略目标及奖励

Business opportunity based risk management 商业机遇中的风险管理 Organization and responsibilities 组织和职责

Organization and responsibilities, Environment and Ethics 组织与职责，环境与道德 Customer relationship management 客户联系管理 Account management 账户管理 Collaboration resources 合作资源

Contract / agreement review system 合同/协议评审体系 Customer satisfaction program 客户满意度计划 Business metrics and controls 商业指标及控制

Measurement, analysis and improvement management 测量，分析和改善管理 Product and service performance related metrics 产品和服务绩效的相关指标 Process performance related metrics 制程绩效相关指标 Continuous Improvements 持续改善 Business scorecard 商业记分卡

Business Management review 商业管理评审 Guiding policies 指导方针 Quality 质量

Risk management 风险管理

Intellectual Property Rights 知识产权

Product safety, security and liability 产品安全，保密和责任 Business Ethics and Human Resources 商业道德和人力资源 Health and Safety 健康与安全 Environment 环境

Conflict mineral policy 冲突矿石政策

Information security and confidentiality 信息安全和保密

Communication, whistleblowing & feedback channels 沟通，举报和反馈渠道 Legal compliance 法律符合性(遵守法律)Financial control and funding 财务控制与融资 Budgets and business plan 预算和商业计划

MANAGEMENT SYSTEM ELEMENTS 管理体系要素 Management systems 管理体系

Management system certification 管理体系认证 Documentation management 文件管理 Management of records 记录管理 Internal audits 内部审核

Corrective and preventive actions 纠正和预防措施

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 人力资源管理 Labour conditions management system 劳动环境管理体系 1.10.1 Accounting standards 会计标准 3.2 3.3 3.4 3.4.1 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13 3.14 3.15 4 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.1.6 4.1.7 4.1.8 4.2 4.2.1 4.2.2 5.5.1 5.1.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 6.6.1 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.1.5 6.2 Communication and training on rights & responsibilities 权利和义务沟通与培训 Resource planning 资源计划

Competence analysis and development 能力分析和发展 Nokia specific training and certification 诺基亚特定培训和证书 Child labour avoidance & young workers 禁止使用童工和青少年工 Freely chosen employment 自由选择职业 Recruitment and Exit 招聘和理智

Working time and time off 工作时间和休息 Compensation and benefits 薪资和津贴 Disciplinary practices 处罚程序 Grievance procedures 投诉程序

Non discrimination & fair treatment 无歧视和公平对待 Performance management 绩效管理 Freedom of Association 结社自由 Employee satisfaction 员工满意度

HEALTH AND SAFETY MANAGEMENT 健康与安全管理 Health & Safety management system 健康与安全管理体系 Health & Safety Risk management 健康和安全风险管理 Industrial Hygiene 工业卫生

Health Safety training & hazard communication 健康安全培训和危险沟通 Injury and illness reporting and investigation 职业伤害和职业病报告与调查 Emergency Preparedness and Response 应急准备与响应 Fire safety 消防安全 First aid 急救

Health services 健康服务

Employee amenities 员工生活福利设施 Food & Water 饮食

Dormitories & other employee facilities 宿舍和其他员工设施

ENVIRONMENTAL MANAGEMENT 环境管理 Environmental management system 环境管理体系 EMS certification EMS认证

Resource reduction and continuous improvement 资源减少和持续改善 Chemical Management 化学品管理 Air emissions 气体排放

Waste & waste water management 废料和废水管理

Raw Material Content Data Management 原材料目录数据管理

RISK MANAGEMENT 风险管理

Risk management system 风险管理体系

Definition of risk management responsibilities and practices 风险管理责任和实践的定义 Review of objectives 风险评估

Risk identification and analysis 风险确认和分析 Managing risks 管理风险 Risk monitoring 风险监测

Business continuity / contingency 商业持续性/意外事故 7.7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9 7.10 8.8.1 8.2 8.3 9.9.1 9.2 9.2.1 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.7.1 10.10.1 10.2 CORPORATE SECURITY 企业安全 Security Management 安全管理 Incident Handling 突发事故管理 Emergency Response 应急响应 Business Continuity 商业持续性 Personnel Security 员工安全

Awareness and competence development 意识与能力发展 Physical Security 物理安全

Asset Management and Protection 资产管理与保护

Handling of Product Information and Prototype

产品信息和样板处理 IT Security IT安全

INTELLECTUAL PROPERTY RIGHTS AND LIABILITY 知识产权和义务 IPR policy communication 知识产权政策传达 IPR policy conformance 知识产权政策的一致性

IPR of free and open-source software 自由软件和开放源代码软件的知识产权政策

PRODUCT SAFETY, SECURITY AND LIABILITY 产品安全，保密和责任 Product safety, security and liability management 产品安全，保密和责任管理 Product safety, security risk management 产品安全，保密的风险管理

Product safety, security risk management in design phase 设计环节的产品安全和保密风险管理 Product safety and security training and awareness 产品安全和保密培训意识 Product security communication 产品保密传达 Liability protection 责任保护 Liability insurance 责任保险 Product traceability 产品可追溯性 End-to-end traceability 端到端的可追溯性

PRODUCT LIFE CYCLE MANAGEMENT 产品生命周期管理 Product management 产品管理 Quality Planning 质量策划

10.2.1 Program quality plan 项目品质计划

10.2.2 Program quality and reliability focus 项目质量和可靠性的关注点 10.2.3 10.2.4 10.3 Program quality and reliability planning 项目质量和可靠性计划 Program quality and reliability validation 项目质量和可靠性验证

Requirements management and development 产品要求的管理和发展

10.3.1 Customer requirements capture 客户要求找准 10.3.2 Derivation of specifications 详细标准衍生

10.3.3 Design for Environment

环保设计 10.3.4 Design for manufacturing 面向生产的设计

10.3.5 Requirements identification and database 要求确认和数据库 10.3.6 Requirements traceability 要求的可追溯性

10.3.7 Change management and design changes 变更管理和设计变更 10.4 10.5 10.6 Architecture planning and implementation 体系架构的计划和执行 Reuse 再利用

Project planning 项目计划

10.6.1 Scheduling 日程安排

10.6.2 Project risk identification 项目风险识别 10.6.3 Review and test planning 评估和测试计划 10.6.4 Release and integration planning 启动和整合计划 10.7 Project monitoring and control 项目监测和控制

10.7.1 Project meeting practices 项目会议 10.7.2 Project resource monitoring 项目资源监测

10.7.3 Project risk analysis, reporting, control and escalation 项目风险分析，报告，控制和升级 10.7.4 Reporting and escalation to customer 向客户的报告和升级 10.8 10.8.2 10.8.3 10.9 Product verification, qualification and validation 产品验证，认证和确认 Reviews and inspections 评审和检验 Testing 测试

Release and integration management 发行和整合管理 10.8.1 Product verification, qualification and validation capability 产品验证，认证和确认的能力

10.9.1 Builds and version control 结构和版本控制 10.9.2 Integration and release 整合和启动 10.10 10.11 10.12 10.13 10.14 Configuration management 结构管理 Defect management 缺陷管理

Development tools and software 开发工具和软件

New product introduction planning and implementation 新产品导计划和执行 Product maintenance , care and end-of-life management 产品维修，保养和报废管理 10.13.1 Nokia product introduction and production line transfer 诺基亚产品导入和生产线转移 10.14.1 Product maintenance and care 产品维护和保养 10.14.2 Helpdesk 帮助平台

10.14.3 End of life management 报废管理

11.11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 12.12.1

SUPPLIER MANAGEMENT AND PURCHASING 供应商管理和采购

Supplier base strategy and supplier selection 供应商基本战略和供应商选择 Supplier management 供应商管理

Supply document management 供应商文件管理

Nokia supplied data and material control 诺基亚供应数据和材料控制

Sub-supplier environmental and social performance management 子供应商环境和社会绩效管理 Conflict minerals due diligence 冲突金属共勉

DEMAND / SUPPLY MANAGEMENT 供需管理 Planning process 计划流程

12.1.1 Supply planning 供应计划

12.1.2 System-to-system integration 系统到系统的整合 12.1.3 Flexibility planning 弹性计划

12.1.4 Collaborative demand / supply planning 合作供需计划 12.2 Execution process 执行流程

12.2.1 Supplier Managed/Owned Inventory capability 供应商管理的/自有的库存能力 12.2.2 Supplier Direct Nokia Delivery capability 供应商直接供货能力 12.2.3 Self-billing capability 自结算能力 12.2.4 Global supply structure 全球供应结构

12.2.5 Demand / Supply chain constraint notification 供需链约束通知

12.2.6 Demand / Supply Network performance and improvement plans 供需网络绩效和改善计划

13.13.1

MANUFACTURING PROCESS DESIGN AND DEVELOPMENT 生产流程设计和开发 Continuous improvement of systems and processes 系统和流程的持续改善 13.2 13.3 13.4 13.5 14.14.1 Use of concurrent engineering 并行工程使用

New Production process qualification 新产品流程认证 Supply line integration and logistics 补给线整合及物流

Resource planning for production process design 产品流程设计的资源计划

PRODUCTION PROCESS MANAGEMENT 产品流程管理 Process map 流程图

14.1.1 Layout 流程布局

14.1.2 Inspection and test flow 检测和测试流程图 14.2 14.3 14.4 14.5 14.6 14.7 14.8 14.9 14.10 14.11 14.12 14.13 14.14 14.15 14.16 14.17 14.18 14.19 14.20 14.21 14.22 Process and material qualification 流程和物料验证 Incoming material verification 来料检验

Material release for production / service 生产/服务的物料发放 Material handling and storage 物料管控和存贮 Inventory control 库存控制 Work instructions 操作指引 Process control 流程控制

Production and test equipment 生产和测试设备 Inspection and test records 检测和测试记录 Tool management and control 工具管控

Energy management and backup 能源管理和贮备 Housekeeping 内务

Production process continuous improvement 生产流程的持续改善 Process capability 过程能力 Rework 返工

Failure analysis capability 不合格分析能力

Reliability / environmental / off-line testing 可靠性/环境/脱线测试

Control of non-conforming materials/products 不符合材料或者产品控制 Product identification 产品鉴定

Product handling, storage, packing, packaging and delivery 产品处理，存贮，打包，包装和发货 Release for delivery 发货放行